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【黄铁鹰】海底捞你学不会_2
 
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本册书是免费书籍 2020-06-30

“我连忙说:‘爸爸,海底捞又给我长工资了,我一定好好干活儿,你安心养病,这是我攒下的

3000

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元。我不能在您身边照顾你,对不住了。’

“爸爸说:‘没事,你好好干。干好了,我们就放心了。

“我深深在心里给爸爸鞠了一躬,暗下决心:我一定在海底捞好好干,挣钱给您治病!”

壮哉!中国女人!

海底捞女人们的故事让我眼睛湿了好多次,干了之后就瞎想,如果世界有女子奥林匹克运动会,中国

的金牌总数绝对是世界第一。

海底捞的宿舍长

做餐馆标准化固然重要,但是好的服务是没法标准化的。比如,笑容就没法标准化,露几颗牙的笑算

标准呢?

因此,张勇认为海底捞服务的标准化应该是,客人在海底捞碰到的每一个服务员都在尽心尽力地服务,

都在高高兴兴地工作。比如,有的服务员不善言语,但他可以一溜小跑为客人服务;有的人喜欢讲话,可

以陪客人海阔天空地聊天;客人不知道怎么涮火锅,任何一个服务员都会帮他涮,这就是海底捞的标准化。

如何能让员工尽心尽力地服务,高高兴兴地工作?既然员工也是顾客,这群特殊的顾客就需要特殊的

对待。海底捞员工都是刚离开家乡的年轻人,他们在陌生的城市中,不太会照顾自己的生活。

为了满足这群特殊顾客的需求,海底捞有一个特殊的职位——宿舍长。她们大都由

40岁以上的女工

来担任。她们的唯一职责就是照顾好这些刚离家的年轻员工。海底捞的员工一般都叫她们阿姨。

西安三店的董小毅是这样描述她们的阿姨的:

《好妈妈——仇阿姨》

仇阿姨你在几楼?仇阿姨我们回来了。每当下班,宿舍里就会听到很多人在喊仇阿姨。这让我想起小时我放学后进家

的第一句话,妈你在哪儿?我回来了。海底捞是个大家庭,仇阿姨像妈妈一样,关心我们的衣食住行、喜怒哀乐。

仇阿姨不仅是我们的寝室长,还是我们店的工会组长,她把我们的寝室打扫得干干净净,把我们的床铺叠得整整齐齐,

天冷了,她把热水袋灌好,一个个塞进我们的被窝。她每天都起早贪黑地工作。有一次我和几个同事去一店吃饭,回来都

凌晨一点多了。当我们回到宿舍时,看到仇阿姨正在门口眼巴巴地等我们,看着她那疲惫的身影,我们心里很不是滋味。

吃饭时,她总是提前把我们的饭菜准备好,一个个给我们盛饭,而她自己却最后一个吃。晚上忙时,她有时也去帮忙

当服务员,对客人比对自己家人都亲切。当客人叫服务员时,她总是第一个冲到前面。

我们有苦恼时,总会找她倾诉;我们有困难时,也是第一个找她。好长时间了,我总想对她说:仇妈妈,您辛苦了,

您是我们最好的妈妈。

2009年

1月,上海传出一个消息让很多海底捞员工心情凝重。上海一店的宿舍长,在海底捞工作快

10年的倪水仙阿姨被查出晚期肺癌。上海一店的员工是这样描述倪阿姨的:

倪阿姨和另一位阿姨负责我们店的

3套宿舍。倪阿姨的工作非常繁重,她从没怨言。不论我们回来多晚,她每天总是

当夜把我们换下的工作服洗干净,第二天再给我们叠得整整齐齐。每当深夜员工下班时,她总是给大家煮好热腾腾的面条;

员工生病的时候,她总是亲自送饭。宿舍里喝的纯净水,她总是骑三轮车,几大桶几大桶地从店里亲自拉回。

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她用一个淳朴农村母亲的心,关怀着我们上海一店的员工。不管新员工还是老员工,大家都管她叫“倪娘”。因为她

把员工当做自己的孩子来疼爱。

员工小陈永远忘不了一幕,那是个炎热的大夏天,倪娘骑着单车,车后挂着两个水桶,胸前还抱着一个。看到小陈一

个人在路上走,怕她找不到宿舍,停下来非要带她一起走。

像小陈一样,很多在上海一店做过的员工转到其他店后,一回来总会去看倪娘。大家敬她爱她,不仅因为她照顾员工

的生活,还因为她会开导员工,教他们做人的道理。

倪娘很苦,家里穷,唯一的女儿不在身边,丈夫跟她离异

20年。之前,倪娘身体并没有什么异常,只是近两个月开始

咳嗽,大家几经劝说,她才同意去大医院检查。拍完片,医院下了重症通知书。

倪娘看周围人的眼睛都红红的,知道自己得的是重病。她以前舍不得海底捞这个家,不愿意回自己四川的老家,这次

终于同意回简阳了。她唯一的遗憾是:“到明年

4月,我就能拿到在海底捞服务

10年的金元宝奖了。”

确诊的第二天,在工会主席和女儿的陪同下,倪娘告别了上海海底捞的员工们,坐上了回四川的火车(医生不允许做

飞机)。火车到成都时,公司联系好的救护车早已在站台等候。与此同时,公司代表把一枚奖励工作

15年以上的金元宝送

到倪娘手上。

11月

3日,倪娘告别了人世。海底捞负担了倪娘的安葬费用。很多海底捞的员工听到这个消息都哭了,但同时也为倪

娘感到欣慰,因为倪娘有了另一个家。她把爱给了别人,让海底捞的员工们在他乡找到了这个家。

海底捞像倪娘这样的宿舍长们,用行动让这群背井离乡的人们懂得了,有爱才是家,有家就能坚持!

尽管背井离乡、工作繁重、地位低下,海底捞的员工与他们的同类人比仍是幸运的!

在讲授海底捞案例时,每当我提及寝室长这个职位时,很多同学都会谈富士康的“十连跳”。他们说,

如果富士康有这个职位,可能就不会发生“连跳”了。

其实,一个寝室长的月工资也就

1000多元。

第三章

不要丢了西瓜

什么是职业精神?

海底捞服务员们送给后厨传菜组的小伙子们一个美称——飞虎队队员。传菜,顾名思义就是把厨房里

的菜送到客人桌上,说白了就是端盘子的。一般讲究的餐馆,传菜和照顾客人吃饭的服务员是两伙人,照

顾客人的服务员叫前厅服务员,他们需要更多的与客人沟通的技巧;传菜的服务员则需要更多体力,在海

底捞,传菜员几乎都是小伙子。

火锅店的传菜量比一般餐馆要大很多,因为即使两人吃火锅,也要点五六样菜。海底捞的生意比一般

火锅店好,所以传菜的工作量更大。

在海底捞吃饭,有两个景可以作为娱乐项目观看,一个是抻面师傅边跳舞边抻面的表演,另一个就是

传菜员们双手端菜的竞走比赛,客人多时他们甚至不惜“犯规”,一路小跑。

不明白的人可能问,跑什么呀?不就是送个菜吗,晚一两分钟有什么了不起?

你如果在海底捞干过,就会明白他们为什么跑?

客人在外面排队等着给海底捞送钱,他们是跑着捡钱呢!让上桌的客人快点吃完,外面等座的人才能

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吃呀!

西安五店的服务员蔡云侠是这样形容他们的飞虎队的:

“我们这

10多个年轻英俊的小伙子,最显著的特点就是快如飞,猛如虎。他们个个脚步轻盈,健步如

飞。每到就餐高峰期,大厅里每张桌子都坐满了客人,走廊上等座的更是熙熙攘攘。我每次去大厅拿东西,

总是怕撞到别人。可是这些飞虎队队员,两手各托一个大托盘,上面装满了菜,举过双肩,与耳相齐,身

轻如燕,稳稳当当。

“话说回来,冰冻三尺非一日之寒,这是他们平时苦练的结果。他们有这样一身功夫,同他们老大蔡

新锋的言传身教分不开,是他的认真负责和激情带动了这支飞虎队。蔡新锋不仅身轻如燕、快步如飞,还

有一个绝招——‘钻’。每当客人多得转不开身时,只见他一躬身,不到两秒就‘钻’到前面。

“而他们的‘猛如虎’不是说他们凶得像虎,而是形容他们擦桌子的动作,我常常被他们收台(海底捞传

菜员也负责清理客人吃完的桌子,他们称为收台)的表演所吸引。

“一张桌子三道擦:头道用桌刷,刷刷两下,抹布再绕桌子,残渣剩饭一扫光;二道,噌噌,要不了

10秒,水渍油渍全完蛋;三道,刷刷刷,一条洁白的毛巾,从锅圈向桌边环绕过来;刚才还是脏了吧唧的

桌子焕然一新。一眨眼工夫,毛巾在服务员手中翻了个跟斗,用另一面去履行它最终的使命——让桌子光

亮照人,这次是从桌边向锅圈环绕,还是那样迅雷不及掩耳,一瞬间像变魔术一样,一张马上能接待客人

的桌子就准备好了。

“很多客人看他们擦的桌子都笑着说,比他们家的饭桌干净好多!”

我们在研究海底捞案例时,发现这些飞虎队队员的工作量是巨大的,每天他们行走的距离不少于

10

公里,而且忙时要端着菜小跑,因此,脚气是他们的职业病。

俗话说久病成医,我把海底捞员工自己传播的一个治脚气的方法摘录如下。事先声明:此法未经医学

验证,有人用此法出了问题,概不负责。

西安二店的王妙华详细介绍了他的土法:

“在海底捞做传菜员没有几个不得脚气的。我们每天晚上上床前的首要工序是泡脚,然后是挠脚,最

后是擦药睡觉。第二天又周而复始……

“为什么会这样,原因很简单,我们每天跑动的时间长,脚容易磨损;还有我们每天回来泡脚,乱用

脚盆互相感染。刚开始是肿痛变成痒痛,接着起泡泡,再下来就化脓、干痒、掉皮、腐烂。我们会恐慌,

严重时也会看医生。贪财的医生会这样说:要打吊针消炎。其实完全没必要,打吊针既浪费时间也浪费钱。

“我为什么会知道这些?因为我也有一双烂脚丫,它们老是让我哭笑不得,于是我动了真格到处寻医

求药。有一天被一个无名小辈点化了。他说:傻瓜,你用牙膏试试!

“开始,我还不以为然,我那双脚丫可是试了太多偏方。不过,后来还是死马当活马医。一试,效果

真神奇!

“具体方法如下:先用热水泡脚,擦干水,然后抹上牙膏(一定要用白色膏体的普通牙膏,不要用那

种透明的);过

3分钟后,再用清水洗净。这样你会感到双脚清爽,肿消了,痒也止了,连续使用效果更

好!如果坚持下来,你会有那种久病初愈、大快人心的喜悦。

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“最后,我想告诉大家的是:我在生日那天许的其中一个愿,就是祝愿海底捞的传菜员们每人都有一

双好脚丫!因为改变命运靠的不仅是双手,还有双脚!”

我的一个大学同学,20世纪

80年代去澳大利亚留学。下了飞机兜里只有

100澳元,为了活下来和完

成学业,他在澳大利亚的第一份工就是当餐馆服务员。这份工,他一干就是

5年。

2000年,大学同学在北京聚会。他说,他在澳大利亚最初几年的生活费和学费就是那个餐馆的客人给

的。说着说着,他站起来为全班同学表演,一手端一个盘子疾走传菜。那一刻,所有同学都停止了说话。

说实话,很少有人愿意端盘子。

可是命运无常,如果你摊上了,我的同学和海底捞的传菜员们就是笑对人生的榜样!

我的同学是广东人,他顽强地继承了广东人那种不怨天,不尤人,马死落地行的文化。同大多数同学

比,他的钱不算多,地位也不显贵。但,他赢得了同学们的尊重。

什么是职业精神?就是把自己不喜欢做的事情,做得比任何人都好!一个有这样精神的人,即使你看

不起他的职业,你也不能看不起他!

那一刻我哭了

海底捞北京七店的万凯丽,现在在描述他们店开业的情况时依然还很激动,她说:

“记得我们店就要开业前,我们想让附近的北京市民知道这个新店,于是我们组成了一个宣传队。这

个宣传队又分了几个小组,每个小组划定了各自的宣传地区。我们每天不到

7点就出发赶往指定地区,一

路上我们给好多人发放我们店的名片。

“但事情并不像我们想象的那样顺利,有的人看也不看就把名片丢了,即使你解释得再好也没用。此

时,我真有点灰心。但是店经理谢姐鼓励我们,只要发,就有发出的效果。不过也有客人看到我们身上的

海底捞飘带主动过来跟我们要名片,这说明还是有人关注我们的,这又让我拾起了信心。

“在开业的前两天,我们开始组织集体游行式的宣传,我们走到街上,几十个人一起喊,海底捞火锅

即将开业,海式员工期待您光临!

“随着我们的高声呐喊,路人都转过头来注视我们,有的人还给我们鼓掌。后来,我们的声音越来越

大,整个街道都有我们的回音,于是,也惹来了麻烦。城管来了,他们从几辆执法车上下来,气势汹汹地

把我们围住。我们真害怕,不知道他们要怎么处理我们。

“这时后堂经理指示我们女孩先走,把宣传资料藏起来。他们男孩留下等待城管处理。过一会儿,他

们也过来了,说城管只没收一些名片,让我们不要再喊口号了。于是,我们只能换地方。当我们列队离开

的时候,很多路人用掌声鼓励我们,还有人说:凭什么不让宣传?那一刻我不知为什么竟流出了眼泪,我

的几个同事也哭了。”

人对习以为常的事情不会感动,农村来的服务员受城里顾客不礼貌的对待,受城里人歧视和欺负是常

态,比如城里人不愿意跟他们做邻居,非法阻挡他们入住高档小区。因此当城里人偶尔帮助他们的时候,

他们感动了。

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西安二店李小绵也遇到过城里顾客让她感动的事,她说:

“那几天一直有一种感激之情在我心中回荡。说实话我做的是连同事和亲戚都看不起的工作,可是一

个客人竟对我表示了尊重,这让我感到无比骄傲。我是一个清洁工,一次我正在拖地,客人多忙不过来了,

吧台让我给

3号台拿

4瓶啤酒。

“我拿过去后对客人说,您好,需要打开吗?

“客人看了一下说,好。

“可是当我给客人倒酒时,客人说,我要的是雪花干啤,你怎么给我拿的

9度?我对着单子一看,酒

是拿错了。我马上跟客人说,对不起,我马上给你们换。

“客人看我态度好,就说,这酒拿下去,是不是要你自己买单?

“我说,这是我的错,我应该买。

“客人说,那我们就喝这个啦。

“客人越客气,我心里越不舒服。我是后堂保洁员,对前堂不太懂。我跑到水果房,给客人拿了个大

果盘,还包了一包酥黄豆。我跟他们说,啤酒搞错了,对不起。送给你们吃这个吧。

“他们走的时候很高兴,说海底捞的服务就是好。

“第二天中午,我拿着拖把正经过大厅

10号桌,一个年轻的客人跟我挥了挥手说,姐,我又来了。他

看我愣了一下又说,你不认识我了,你昨天给我拿错啤酒那个?

“我一下子记起来了,忙说,昨天的事对不起。

“他说,大姐你别放在心上。

“他旁边的人说,他昨天晚上吃你送的豆豆,吃得一夜都想来海底捞。这不,今天朋友过生日,又被

他拉来了。

“我连声说谢谢。

“他的朋友说,他是搞房地产的,以后买房子就找他。

“我说:你看姐这样子,能买得起房子吗?他说,怎么不能?海底捞生意这么好,你好好干,一定能

买得起?

“那天晚上,我在宿舍睡不着了。”

显然,李小绵的运气好,第一次服务就碰上这么好的客人。海底捞的服务员每天对客人哥呀、姐呀、

阿姨、大叔的可能要叫上几百遍。然而,只遇到客人一次这样称呼他们,他们就睡不着觉了。

她为什么睡不着?

是因为受到了客人的平等对待。

海底捞很多员工都有拒收客人小费的经历,海底捞的内刊也刊登过这样的事迹。显然海底捞把为客人

做好事、不收额外报酬看成是一种好的行为。

我带一个曾在澳大利亚做过餐馆的朋友来海底捞吃饭,他对海底捞的服务赞不绝口。餐后他要给小费,

海底捞服务员不收,他很不解。他跟我讲,尽管澳大利亚没有给小费的习惯,但服务员也是期望小费的,

特别是高档餐厅。如果客人给得过少,他们会很生气。有的服务员在客人转身离去时,把几毛钱的小费连

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同剩饭剩菜一起倒掉。

于是我瞎想,服务员的确没有尊严,但海底捞的服务这么好,如果允许服务员收小费,是不是对他们

心里多少有些补偿?他们是不是就不至于感动得睡不着觉?人都是有尊严的,被逼无奈付出尊严,多一点

回报才合理。

可是转念一想也有问题,中国没有付小费的习惯,如果一旦鼓励收小费,海底捞的服务是不是就变味

了?

最讨厌的客人是同行!

在海底捞做服务员同别的餐馆还有一点不同,那就是必须学会如何服务同行,因为来海底捞吃饭的同

行太多了。

俗话说“同行是冤家”。要问海底捞的服务员,什么样的客人最讨厌,他们一定会说“同行”。

“1月

8日,凌晨两点来了一桌客人,他们一坐下就让人感到来者不善。他们对什么都发问,吃雪花牛

肉时问我,一份是多少两?我说是

4两。一个女客人说,你确定是

4两吗?我说是。然后,她亲自去后厨

称,一称还

4两多一点,于是什么也没说就回来了。

“到了包间后,她感觉很没面子,就说,你们什么都收费,豆浆和柠檬水也要钱,还这么贵!然后,

又问,羊肉一份几两?我说是

4两。她说,4两就卖

28元?你们这简直是敲诈!我要去物价局告你们。她

还说她就是工商局的,边说边用勺子敲盘子,越说越可怕。

“接着他们把每一份菜都过了秤。有一盘稍稍差了一点,我刚说对不起,还没等我说马上给你们加一

些。他们中的一个人就把一杯水泼到我脸上。”

这不是培训服务员的案例,而是真实发生在海底捞上海二店的事情,那个被人泼水的服务员叫陶霞。

如果你是陶霞,该怎么办?

此时,值班经理过来了,要把陶霞换下。可是她把脸擦干后,含着眼泪又微笑着进了包间。

此时,那一桌客人都安静下来了。

人呀,太坏的总归是极少数。上帝造人的时候,毕竟给人安了颗心,心知道廉耻。过了一个会儿,这

些同行说了实话,他们也是火锅店的,听说海底捞服务好,这次就是想来试一试。

北京四店的张瑜说起为同行服务也很有感受,她说:

“有一段时间,我们对面要开一个火锅店,他们的人天天来我们这边吃饭,搞得我们很紧张。担心他

们开业后,会抢我们的客人。同时每天也有其他同行来吃饭,很多同事都很害怕这些同行,因为他们非常

挑剔。

“这些同行一般都是晚上

10点钟左右才来,而且十几个人一起来。有一天晚上要下班了,又来了十几

个很凶的。我留下来加班,不管他们怎么挑剔和无礼,我都一直对他们好好的。后来,他们的头儿悄悄跟

我说,他们是来学习的,因此分外挑剔,还要故意刁难我,叫我别介意。我听了之后很感动,也就不太害

怕了。

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“后来这些同行来得多了,我慢慢有了一些为同行服务的心得,希望在此同各位同事分享:

“为同行服务时,我们首先要调整自己的心态,千万不要有——他们也是服务员,凭什么我要伺候他

们的心理。我们要明白,只要是顾客,不管贫贱,哪怕是乞丐,都是我们的老板。我们不能嫌贫爱富。

“我们要更热情和耐心地为他们服务,他们无非是要求多一些,我们多跑跑腿儿就是了。只要我们始

终如一地做好细节,笑容多一些,更主动一些,一定能赢得他们的满意。

“还有,我们不要担心他们把我们的东西学会,然后挤垮我们。海底捞的本质不是那么容易学的。他

们可以学我们的服务细节,但他们不可能真正学到‘想顾客所想,急顾客所急’。他们的笑容不可能比我们

真诚,因为他们公司对他们不会像我们公司对我们这样好。

“当然我们也不能太乐观,同行都在学习进步,我们落后了,也会挨打。

“最后,我们应该骄傲。为什么那么多同行来学习我们,因为我们有值得他们学习的地方。现在很多

餐饮企业也让他们的员工住我们这样的公寓了,也给客人提供了很多免费的服务。下次,如果我们遇到同

行,我们应该高兴地跟自己说,我今天要让你们体会一下什么是真正好的服务!

“同事们,加油!”

可惜,像上面这两个为同行服务的案例这样的结局毕竟是少数,更多时候,这些挑剔的同行往往在海

底捞闹得不欢而散,有的甚至同海底捞的服务员打起来。

一天,我跟海底捞北京大区的总经理袁华强约好见面,可是见面时间到了,袁华强突然来电说:“黄

老师对不起,我今天过不去了。我们望京店来了几个同行,吃饭时跟我们服务员打起来了。结果,我们人

多把人家打伤了,现在都被公安局抓去了,我要马上赶过去。”

第二天我见到袁华强,问:“餐馆生意经常要面对和同行打架的事情吗?”

他说:“不是经常,但有些同行客人的确很难伺候。”

按理说,都是做服务员的,都不容易,应该互相体贴才对,为什么反而关系不如普通客人?

我问一个跟同行打过仗的服务员:“这些同行客人为什么讨厌?”

他说:

“他们竟装孙子。其实他们一坐下,我就知道他们是服务员,因为干我们这行的人,除非是老

板,否则,不论你怎么打扮,怎么装,也能让同行看出来。你看,干服务员时间长了,坐的时候都不像一

般客人身体往后靠,而是往前倾。如果他们老老实实说是来学习的,我们哪能跟人家打仗,肯定还要给他

们优惠。可是他们偏不,反而装成公务员,对我们呼来喊去,一口一个服务员地叫。你不也是服务员吗?

“他们一这样,我就烦;再加上他们知道我们海底捞有授权可以打折,就故意挑毛病,逼着我们打折。

如果我们不打,就闹矛盾。特别是有些同行看我们生意好,故意来捣乱,那就只有战斗了。”

小伙子的话让我明白了,原来服务员自己也看不起自己。如果这些挑剔的同行真是公务员,海底捞的

服务员也就忍了;如果海底捞的服务员真按对待公务员的态度对待这些同行,冲突是不是可能就不至于升

级了?

看来全世界都一样,暴力事件更多地产生于自卑的群体。

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占小便宜的顾客

上海四店的服务员郭春莉说,有一天,她遇到一件很不开心的事。

当时她照看一个雅间,里面有八九个上海本地客人。这些客人吃了很久,消费也不高,中间却让调料

师傅加了

3次调料。后来他们偷偷把调料打包了。小莉发现后,他们说,你们的调料很好吃,我们要拿一

些回家。

到火锅店吃火锅竟然打包调料,小莉当时就不太高兴,但也不好说什么。可是买单的时候,他们竟然

还要小莉打折。

小莉有些不情愿,他们就说我们上次来都打了折,这次为什么不打?如果不打我们就到网上投诉你们。

最后,因为他们的确是老顾客,小莉只得给他们打了折。

上海四店的吴君快对一些上海顾客印象也不好,她说:“他们太爱占便宜了。一次我在雅间服务时,

看到一位顾客把几条毛巾塞进包里。我提醒他,毛巾是要回收的,他也很理解,当场拿出来。”

买完单时,他们一起来的客人都走了,只剩下买单的。小吴又发现雅间里的围裙少了

5条。于是就跟

买单的顾客说:“您的朋友拿走了

5条围裙,这是不能拿走的;少的话,我是要赔钱的。”那个客人虽然一

个劲儿道歉,但表示不知道是不是自己朋友拿走的。没有办法,小吴只有让他走了。

另一件事也是发生在上海四店,是小王碰到的。买单时,一拨顾客要把调料台上的水果全部打包带走。

小王说:“这群顾客已不是第一次这样做,很多服务员都认识他们,每次他们来,认识他们的服务员都很

烦恼。一方面我们不能得罪顾客,另一方面也很看不惯他们的做法。”

所以小王只好尽量劝说他们。可是他们反而把小王赶出雅间,并理直气壮地说:“海底捞这么大,连

这点东西都舍不得让人带走吗?”最后,我只能眼睁睁地看着他们把水果带走。

面对这样的顾客怎么办?小郭、小吴和小王想了好多方法,但总觉得不很妥当,比如:

1.当发现顾客把非赠品带走时,不要当面指出,这样会伤客人的面子。可是如果他们真以为是可以带

走的,再告诉别人,我们店会损失很大。

2.我们应该事先把这些非赠品不能带走的信息告诉客人。可是如果客人根本没有想拿,受到这样的提

醒,肯定会不好受。

3.对打包水果的客人,是不是看到他们来了,就事先让水果房准备一些水果赠送给他们,这样就免得

他们把水果一下子打包了,别的客人要吃,还要等。可是这样做也不妥,水果虽然没有几个钱,但对不拿

水果的客人不公平。

4.要不搞个内部黑名单,把这种客人记录在案,他们一来就让经过专门训练的员工对付他们?

……

对这样的顾客怎么办?

看来“顾客是上帝”这句话有问题,因为有些顾客不是上帝。上帝绝不会把如此用心地“一桌一桌抓顾客”

的海底捞服务员难为成这样?

海底捞就不应该伺候这样的顾客!

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可是餐厅的门打开了,能把顾客赶出去吗?

海底捞难道没有制度规定,哪些东西能送,哪些东西不能送?

当然有。可是海底捞管理的精髓恰恰是,为了让客人满意,员工可以超越流程和制度,对不同的客人

实行差异化服务。

如果一定要杜绝这些极少数不顾廉耻的行为,让员工失去对绝大多数顾客提供差别服务的灵活权力,

海底捞就不是海底捞了。

天下没有白吃的午餐,任何制度都有成本,被这样过分的顾客占便宜,给海底捞为所有顾客提供更好

的服务增加了成本。大多数上海顾客一定不是这样的市侩小人。

一位住在上海普陀区曹阳六村的张女士写道:

我是上海普陀区的一位市民,也是你们普陀区海底捞的常客。我们每次去铜川路的海底捞,来去出租车费要

30多元。

但是我

80多岁高龄的母亲特别喜欢吃海底捞,她说,海底捞火锅店的服务,从门口的热情招待,到里面厕所的服务,都是

上海一流的。更不要说服务小姐了,她们每次都让我们感受到一级服务的享受和家庭般的温暖。

昨天

11月

27日,我和母亲又叫了一辆车去你们铜川路店。我母亲又一次被你们店的薛永珍经理、高丽红小姐以及雷

纯恩先生的热忱服务深深打动。他们不仅扶我母亲找座位,还扶我母亲上厕所。嘘寒问暖,问我母亲吃什么,要什么。只

要我母亲一张口,他们就动作很快地满足我母亲的要求。吃完饭,他们还送给我母亲一点礼物——南瓜和豆腐。我母亲高

兴地回来后,就给我妹妹和哥哥打电话。而我哥哥和妹妹一定要我给你们写一封感谢信。

老板你真不容易,你知道你们员工对你的评价吗?

他们都说,老板对他们非常好,如果他们好心做错了事,你从来不会批评,而是跟他们好好说。哪个员工有困难,你

也都会帮助。

老板你真了不起!员工能在你背后说你好话,那一定是你的善良把员工打动了。你能培养出那么多尊敬你、爱护你的

员工,一定是跟你平时的教育分不开。今天我提笔特意向你表扬薛永珍、高丽红小姐和雷纯恩三名员工,以表达我母亲的

心愿,鼓励他们继续这样工作下去。

正常人都有一颗感恩的心,低素质的上海人毕竟是少数。

你是这样的顾客吗?

海底捞的很多做法都被竞争者们纷纷模仿,可是海底捞的普通员工可以给顾客打折、送菜和免单的权

力,却一直让竞争者们不可思议,不敢模仿。竞争者的担心是有道理的,给基层员工这样大的授权,不仅

会有滥用的可能,还会怂恿一些顾客的过分要求。

任何权力都是一把双刃剑,海底捞员工的打折免单权,有时也会让员工无所适从。

北京七店的曾令敏说:

“我来海底捞两个月了,服务了

N桌客人,有的满意,有的不满意。不满意的我知道原因,但我不知

道是不是我错了。虽然我们的宗旨是,不要求每一桌赚钱,但要求每一桌满意;尽管我有让顾客满意的授

权,但我不喜欢这样做。

“昨天来了三个客人,刚一坐下,一位姐就说:唉,服务员,把你们那个花生米送我们一份。

“我说:姐,不好意思,那个花生米不是送的。

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“她说:谁说的呀,我们每次来,×××就送我们一份,你怎么就不送?那你们有什么免费的?都给我拿

上来。

“我说:姐,我们这里等座的小吃是免费的,您要是要,我可以给您拿一些。

“吃到中途,她又说:服务员,拿餐巾纸来。

“我说:好的,姐,马上来。

“她又说:这个是免费的吧,要钱就拿走!

“我说:姐,这个是免费的。

“买单了,她们两个抢着买。我对另一位说:姐,下次你再买吧。

“没想到她说:还下次,叫你送东西都不送,谁还来呀?

“我真的无言已对,难道我真做错了吗?

“还有一次,来了一桌客人,刚坐下就有人说:你们这是不是经常换服务员呀?

“没有呀,姐。我说。

“那你把××给我叫来,我要他服务。”客人说。

“我说:为什么呀?姐。

“她说:我每次来他都送我潮州牛肉丸。

“我说:不好意思,姐,我们这里没有送菜活动。

“谁说的?我每次来他都送我。她说。

“我回答:这样吧,姐,我是刚来的,我不太清楚,我给你问一问。

“她说:唉!你不用问了,你叫他来服务就行了,你不是当官的,你不敢;他是领班,他敢送。

“我没说什么,笑了一下。领班过来了,送给他们两份面条。

“她说:就是嘛,这小女孩真不懂事。

“我又哪儿错了?

“我现在真搞不懂什么是授权?什么是满意?是客人叫我们拿什么,我们就拿什么;有什么要求,就

满足什么要求,才是客人满意?她当时叫我送花生米,我马上送她一份,她当然满意了;她要我送牛肉丸,

我也送,他们不就也满意了吗?

“也许有的同事会让这两桌顾客满意。送呗,反正有授权。但我想一定也有人像我这样,不送。像我

这样,就得不到客人的满意。如果客人的满意率就是这样得来的,我做不到。我不喜欢这样做,也许我真

错了。”

北京三店的王斌说:

“他们说的还算小事,我碰到过一次投诉。那是早上凌晨1点多,我们在结账时多收了人家一杯扎啤

钱,可是竟搞到无法处理了。我跟他们说:大哥对不起,的确多算了一个扎啤,我马上把钱退给你。

“客人听都不听,说:这不是退不退的问题,我现在很不满意,我知道你们有打折免单的权力,我不

想让你们免单,但你要给我打

5折。必须!

“然后,我说什么都没用。等了一会儿,客人不耐烦了,说:不要再犹豫了,能不能处理,不能就把

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你们经理叫来,马上免单,你信不!

“我没说什么,领班最后给他们打了

5折。可是那天晚上,我陷入了无限的惆怅。”

上海二店的杨磊遇到的事情也让她难受,她说:

“一天晚上

9点多,大厅

50号来了

4个

20多岁的年轻人。菜刚上桌还没怎么吃,他们就叫服务员过

来,说他们点的海鲜组合中,有一只生蚝少了一块肉。我估计很有可能是敲生蚝时,不小心敲掉了。我跟

他们解释,并提出:要么给他们加一个生蚝,要么把这个菜退了。可是他们说什么也不同意,不退,不换,

不要赠送,非要片区经理的电话。最后我们把沈哥的电话给他们了,沈哥给他们免了单。

“看着这桌客人,在这么短的时间内从一个个锱铢必较的小人变成谈笑风生的君子,我觉得很郁闷。

难道就因为这么一个小小的失误,我们就必须免单?这桌客人让我完全丧失了当晚服务的心情,我待在后

堂好长时间才恢复。我希望各位资深、有经验的老员工能给我一些好的建议!”

送菜的钱又不是从员工口袋出,这

3个员工为什么这样不舒服?

是因为他们的权力被人剥夺了。权力不是义务,义务是没有选择的,你必须做,比如公民守法;权力

是有选择的,可做,可不做。海底捞员工的送菜和免单权,是员工根据自己的判断,可以行使,可以不行

使的。

然而,这些客人逼着他们行使了权力——你只能给我打折。人的权力被夺走了,自然就没尊严。人被

逼着做不喜欢的事和讨好不喜欢的人,心里当然不好受。

我问张勇:“面对这样的顾客,你会怎样处理?”

张勇说:“一是满足他们,和气生财嘛。这样过分的顾客毕竟是少数,哪个餐馆也不会被这些过分的

顾客给吃垮。二是拒绝他们,连这些新员工都知道他们的要求不合理,那显然是过分了。这需要服务员根

据当时的情况,自己作出判断。”

噢,看来做一个好服务员真是不容易。如果你遇到这样的顾客,你能心平气和地为这样的顾客服务吗?

“我最讨厌别人叫我服务员!”

我相信上文那

3个被客人逼着行使授权的服务员,一定是“80后”的,因为他们在描述故事的时候,很

恰当地使用“N次、郁闷”这些现代词汇和频繁地使用挑战性的反问句,比如,“我又哪儿错了?”这表明“80

后”的人,即使是从农村来的,也比他们的父兄辈更在乎自己的尊严。

为了研究海底捞,我派了一个

“80后”的助教,潜入海底捞当服务员。两个星期后,瘦了一圈的她见到

我第一句话就是:“黄老师,我现在最讨厌别人叫我服务员!”

我不解地问:“不叫服务员,叫什么?

她说:“小妹呀,老弟、小伙子……叫什么都行,就是别叫服务员!”

在这

3个员工被逼打折的故事中,我估计这些客人一开始就引起了他们的反感。比如,这

3个服务员

在讲述故事的时候,不约而同地把客人称他们为服务员这个情节,很突出、很详细地描写出来。尽管他们

一口一个“姐”和“哥”地称呼着客人,这些客人还是一口一个“服务员”地呼来唤去。于是,我相信他们一定

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不喜欢这些客人了。尽管职业的要求让他们必须笑脸迎客,但人这种东西,情绪是掩盖不住的。客人也一

定会接受到他们微妙的负面反应,于是,冲突就越来越升级了。

其实不仅是中国,全世界的服务员都不喜欢被人称为服务员!为什么?心理学揭示,人越在意什么,

对什么就越敏感;越是自卑的人,自尊心就越强。服务员无疑是比较底层的职业,自然不希望被人不断提

醒。

一个海底捞的小伙子跟我说,一次放假,他在海底捞店里吃火锅。吃得高兴,得意忘形起来,也像其

他顾客一样对服务员直呼服务员,结果遭到一群服务员们的狠狠白眼。

怎么称呼服务员?称同志,似乎老土且不合时宜;称小姐,容易误解;称兄道弟,不仅不准确,也不

方便,因为要估计服务员的年龄。

在英国,顾客往往说:“打扰一下,我要一杯咖啡。”

香港人一般说:“多谢,请给我一壶茶。”

英国对香港

100年的殖民统治,给中国民族留下的不仅是屈辱,也有一些文明,尽管这些文明可能是

虚伪的(香港人也不会对服务员高看一眼)。可是文明总归是文明,即使是虚伪的,毕竟让心里自卑的服

务员不那么反感。

张勇的太太,现在是出门有司机,孩子有保姆,做饭有厨师的十足富太太。一点也看不出来,她在海

底捞创业时期,也曾在火锅店里打拼过。

她说:“黄老师,如果有下辈子,我再也不做餐饮了。苦累不说,还要受气。我们这个小地方,很多

单位吃饭都挂账。有一次,一个干部模样的人喝了点儿酒,结账时要挂账。我问他是哪个单位的。

“他说:你看我像是干什么的?

“我说:大哥,我看不出来您是干什么的。

“他说:老子是卖白菜的!然后一拍桌子就要走人。

“我不让他走。结果,他站在那里骂我。张勇过来了,我跟他说,这个人挂账不说单位,还骂人。结

果,张勇不但不帮我,还让他走了!我当时难受死了。”

说到此,张勇的太太哽咽了。看得出,她是个典型的敢爱敢恨的川妹子。

张勇的太太又说:“还有一次,一个人挂了

200多元的账,半年多都没还,我去他单位几次都没找到

他。一个星期天,我在公园里遇到那个人,我过去跟他说,大哥,能不能给我们结一下账?结果,他恼羞

成怒,指着我的鼻子说,就

200元钱,还值得你大礼拜天向我要账,你也太不识趣了?!我忍不住要跟他

争辩,张勇又是把我说了一顿,还向他道了歉!这些事我一想起,到现在都委屈!”她的眼泪又流出来了。

我跟张勇说:“创业初期,你太太跟你吃了很多苦。”

张勇不屑一顾地说:“那叫什么苦呀?!像我们这样没上过大学、没有专业、没有背景的人,再不想

伺候人,还能干什么?她就是太太的命。在店里做了一段时间,我就让她回家了。她用那种态度对待别人,

哪个客人还能回头?不仅不会再来,人家的朋友也不会来。其实,我们在简阳做了这么多年,一共才有不

到两万元的坏账,你为了这两万元钱,把客人都当成跑单的,这不是丢了西瓜捡芝麻吗?”

海底捞员工在客人们面前表现出超过常人的谦卑、忍让和殷勤,我从张勇太太的故事中得出了答案。

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原来这不仅是张勇的要求,也是他自己身体力行所信奉的价值主张。

中国不是法国,做餐饮的可以和客人平起平坐。在中国,做服务员就要忍受别人叫你服务员!

我问张勇的太太:“如果你知道,下辈子还能有今天的幸福生活,但还要通过当服务员来实现,你还

当不当?”

她想了一下,笑着说:“我还当。”

第四章

海底捞的危机

张勇的担忧

海底捞出名后,很多投资银行的人找张勇要参股,要帮海底捞搞上市。

按常理说,一项生意不缺钱,没有必要让别人参股和上市。因为参股和上市就要把股份分给别人,好

处是拿到别人的钱,坏处是把公司的股权让一部分给别人。

可是张勇也开始筹划上市了。

有一次我同张勇讨论上市问题,我问他:

“海底捞既然不缺钱,为什么还要上市?”

张勇说:“上市可以促进公司正规化。”

我说:“这一定是想帮你上市的财务顾问说的吧?其实,一个公司真要正规化,不一定非要上市。我

知道餐饮生意现金收入多,因此餐饮行业瞒税很普遍。可是如果你不想瞒税,不需要用上市来逼自己呀。

这等于一个人为了不犯罪,非要住进监狱里一样。

我估计一定还有财务顾问跟你说,上市可以提高公司知名度。可是你的海底捞还用上市提高知名度

吗?你在谷歌和百度上的搜索都超过

100多万,这比

90%的中国上市公司都有名!”

张勇说:“我总有一种无形的恐惧,我们海底捞是一个平民的公司,没有任何根基,没有任何背景,

做到了现在这么大,而且会越做越大。生意越大,麻烦越多;如果我们是上市公司,碰到惹不起的人和麻

烦,可能就多一层保护,至少上市公司的地位和社会股东也能帮助我们。”

真是不当家,不知柴米贵!企业家的恐惧一般人体会不到。

张勇的担忧还不只这些。

从偏僻的四川简阳一路杀到北京和上海,张勇发现海底捞很有竞争力。于是,他的战略目标就变成了:

“我要把海底捞开到全国的每一个角落,做中国火锅第一品牌”。

按照一般连锁经营的商业逻辑,目前势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌似乎不难,因为商

业模式、管理团队、中央厨房、原料基地、物流系统和服务流程都已日趋成熟,只要有充足的资金或者通

过加盟店的方式,就可以快速地扩张起来。

然后张勇却认为这事急不得,因为他有一块心病没解决。他认为海底捞的所有做法别人都可复制,只

有海底捞的人是没法复制的,而这恰恰是海底捞的核心竞争力。

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可是上哪儿找这么多海底捞的人呀?!千万不要以为都是农村来的打工者,都住在海底捞有空调、能

上网和有人给打扫卫生的宿舍,就能干一样的活儿。一个人在海底捞可以干

12个小时,还笑着说不累;

另一个人干

12个小时,就要愁眉苦脸逃跑了。一个人真相信在海底捞靠诚实肯干,用双手就能改变命运;

另一个人则总是希望钻空子,走捷径。

师徒制的弊端

海底捞人的培养建立在师徒制的传帮带基础上,比如,张勇是杨小丽的师傅,杨小丽是袁华强的师傅,

袁华强是林忆的师傅。这

4个人中除了张勇无师自通之外,其他

3个人的脱颖而出,都得益于师傅的发现

和培养。

4个人都没有受过正规的大学教育,而且都出身卑微,不怕吃苦,极其顽强、进取和自信;不仅如

此,都有很强的学习能力和领悟能力,他们是典型的能力不等于学历的例子。他们是同类,同类自然容易

理解和欣赏;因此,他们一个带一个,相继成为海底捞的管理骨干。

然而,当海底捞变得越来越大,发展越来越快,目标越来越高时,一定需要越来越多的管理人才,海

底捞还能继续靠这种师徒制的传帮带吗?

毫无疑问,师徒制传帮带的优点是能够传神,并且简单。但也有天然的弊端,那就是师徒传递容易走

形。张勇的徒弟肯定不止杨小丽一个,但像杨小丽这样出神入化的徒弟可能只有杨小丽一个;同样,杨小

丽带的徒弟也不止袁华强一个,但像袁华强这样青出于蓝胜于蓝的徒弟也是唯一的。世界上没有两个一样

的人,每个徒弟学到师傅的

90%,到了第五代

90%×90%×90%×90%×90%,就变成

59%。

2009年,一位叫西祠胡同的北京网友写了一篇《海底捞归来》的文章,她是这样描述她的海底捞之行

的:

外地回来有点饿,想起最近网上大热的海底捞火锅,就跟朋友去了。首先肯定,服务的确非常热情周到。从车上下来

就有人过来迎,然后环环相扣把我“传递”到饭桌上。招呼你的“小弟”眉清目秀而且热情,来回碰到的服务员也都非常

热情——这都成为我最后无法发作的理由了,因为我是那种“巴掌”不打笑脸的人。

菜的品种不是太多,斟酌了半天,我们点了份茵菇锅底

49元,又点了白菜

8元,半份肥牛

35元,面筋半份

6元,丸

子拼盘一份

36元,冻豆腐半份

……

菜上来一看,分量太少。丸子

6颗,白菜一小碗。要吃就得吃好呀,加了份牛滑

30元。

调料确实是大家说的自选,但要

6元一个人;有豆浆和柠檬茶给我们选,可以无限制地加,但要

4元一个人。也就是

说两个人光是调料和水就要

20元。

并且最后打

8折时,调料和饮料还不打折。

吃饭过程中,一个小妹给我们换毛巾,一下子没夹住,脏毛巾掉在白菜上。我刚准备说话,她夹起来走了。我刚想发

作,朋友摆手说,让小弟用水冲冲算了。

冻豆腐下到一半,另一半盘子里漂着一个死虫子,腿还掉了一只。小弟和小妹说对不起,要帮我换了。我说要退,说

了两遍,在我的坚持下才退了。不巧的是,刚好下豆腐前,我对朋友说我有点饱了。当时站在我旁边的小弟,难免觉得我

是不是故意捉了个虫子,退了个吃不下的菜。不然,怎么没有感觉他真的有歉意呢。

接着,我们点的肥牛好像成了肥羊。朋友说,这肥牛有膻味,好像上错了,你别吃了。我尝了一口,马上又吐出来,

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真是很浓的膻味。问小弟,他说可能是切肉的刀串的味。那也串得太厉害了。倒是朋友好了,一份肉他包了。

吃到最后,汤里漂着一只翅膀合十的小飞虫,就是夏天水果放一夜就会有的那种小虫虫。我把小虫捞出来,放在一旁

继续吃;小弟过来时指给他看,换来他连声的“不好意思啊”。

两个人折后

146元,不能刷卡,没有发票。

另一个小妹说,我们是刚开业,有好多免费项目,比如美甲、擦皮鞋。我去美甲,一看,有一些“美眉”在等。我问

一个小妹:我们买单了,刚知道可以美甲,请问现在等要等多长时间?小妹说:我不

知道,你要问她(指美甲的小妹)。

过去一问,美甲小妹意味深长地说:要等好久呀。

我说:好久是多久?她说:前面还有

10多个人排队,每人半小时。

我说:哦,那就是明天早上了。

我自然不会等,这是你家的免费服务,表情搞成我想来吃免费大餐!

总结一下,纯粹炒作!

以服务为卖点,但食品安全是基础,不能只有服务,服务又不能吃。

还有,尽量少错,错多了让人不舒服;“对不起”说多了不值钱。像我这样不打笑脸的人,尽管下不去手,但感觉不

舒服。

我估计这个网友的故事是真实的。海底捞的历史一共

16年,前

10年开了

8家店,后

6年开了

50多

家。尽管海底捞每家店的生意都比同行好,但是店与店之间的差别还是很大。这显然是海底捞更多依赖师

徒制为主的管理所带来的偏差。

而在全球有

3万多家连锁店的麦当劳,虽然没有海底捞的服务热情,但它们店与店之间的服务质量差

别没有海底捞这样大。麦当劳主要靠流程与制度管理,所有工作都有详细的程序和标准;打暑期工的初中

生,经过几个小时的培训,当天就可上岗。

海底捞的危机

其实,像上文的网友所反映的问题,并不是一个分店的偶然现象。我的一个学生叫王亮,2010年末给

我发了一封邮件,他说:

“我发这封邮件给您,主要是最近我去海底捞的翠微店吃饭,发现那个店没有给

顾客提供围裙、发带和手机套。我是一个海底捞的常客了,经常去各个店吃。眼看着今年下半年海底捞换

LOGO后,开店的速度比原来提升了很多,但是翠微店的这个情况,引起了我对连锁企业在开店速度和

品质保障方面的思考。鉴于海底捞的情况,我估计管理层肯定也想了各种各样的办法来保持原来的品质,

但是现在绝对是一个不好的苗头。您是张勇的好友,不知您是否可以引起张勇的关注,毕竟海底捞这样的

民营企业能做到现在的规模非常不容易。”

其实,当海底捞开始走向全国时就不断碰到这类师徒传递效率递减、店与店差别大的问题。杨小丽

2004

年阴历二十八,突然接到张勇的通知,让她接管郑州大区的工作。当时海底捞一共不到

8个分店,郑州片

区有

2个分店。

杨小丽说:“幸好我对郑州片区的情况多少还有一点了解,我腊月二十九赶到郑州。到郑州

I后,我先

去店里看,第一感觉是员工有些懒散,没有一点主动意识和团队精神。第二天一早,我就到二分店了解当

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天的工作安排。刚进店,就看到一个领班,嘴里叼根烟,衣服斜搭在肩上,慢悠悠地往里走。我心里想,

今天可是大年三十呀,这个领班怎么不去安排工作,表现得这么轻闲?

“中午郑州两个分店举行了几个小小的联欢活动,在最能体现团队精神的拔河比赛中,两个分店的员

工,包括经理在内,不管谁赢了,对方都不服气,互相争执。一次小小的拔河比赛,评比了四五次都评不

出结果,我心里很难过。我们的员工都是以自我为中心,没有海式大家庭那种互相帮助、共同努力、和平

相处的精神。

“正月初一中午,客人已经上座了,但包间和大堂的卫生还没有打扫好。我想这是不是生意太好了,

员工打扫不过来?是否应该将休息时间调整一下?可是经过两天的观察,我发现不是打扫不过来,而是大

家都抱着混日子的心态来上班。

“早上

9点半上班,没有一个人提前来店里打扫卫生。非要等到

9点半,大家都到齐了,才开始慢慢

一起打扫。打扫的时候,也没有一点儿紧迫感。中午上座了,还没有打扫完;大家都不着急,领班也不协

调。第二天还是照样。

“看到这个状态,我害怕了,照这样下去,这个店就要毁了。

“初四早上,我给郑州二分店的全体员工开了一个大会,在会上我通报了员工的工作状态,并指出这

样下去的后果。同时希望大家端正态度,振作精神,如果谁想继续抱着混日子的态度,今天就可以走人!

“会后,我对一部分员工进行考核,淘汰了一些不合格的员工。初四当天,二分店辞退和辞职的员工

一共

17人(二分店不到

200人)。看走了这么多员工,很多员工感到了压力,有些骨干员工也担心了,害怕

人手不够。

“我跟他们说不要怕。一个人的坏习惯,会影响一大片人。如果继续下去,我们就是在走下坡路。这

些人走了,虽然我们人少紧张些,但我们是走上坡路!

“第二天,为了配合人手少的问题,我关了

3个包间。虽然大家很忙,但留下的人精神面貌焕然一新,

工作都很起劲。

“月底我对郑州片区的工作进行了盘点,从去年

11月份到今年

2月份,按理应该是生意高峰期,可

是二分店的营业额只与前

4个月持平。在

4个月的高峰期,生意只上升了三分之一个点,这等于在走向死

亡。

“为什么会出现这个情况?我想这主要是管理的原因。第一,由于监督检查的力度不够,公司被一些

表面现象所蒙蔽,没有及时发现问题所在。第二,因为我们的管理人员缺少危机意识,感觉不到问题的严

重性,对一些不良现象没有及时制止,让这种不良风气慢慢扩散了。值得庆幸的是,我们发现得还算及时,

现在已经把这种不良风气刹住了。”

郑州二分店的这件事让杨小丽深有感触,她说:“当海底捞要变大的时候,就会出现严重的危机,难

怪张大哥经常说他感到危机四伏。”

从表面上看,张勇是个甩手的掌柜,海底捞的日常运作全部由各大区经理负责。海底捞的总部在北京,

他大部分时间待在海底捞没有一家店的成都,因为他的家在那里。然而经常“游手好闲”的张勇毫不轻松,

他总像一副心事很重的样子。

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张勇是个忧患意识很强的人,有时近于神经质。他说:

“黄老师,别人都以为现在海底捞很好,可是

我却常常感到危机四伏,有时会在梦中惊醒!以前店少,我自己能亲自管理,每个店的问题都能及时解决,

干部情况我也都了如指掌。现在不行了,这么多店要靠层层的干部去管,而有些很严重的问题却不能及时

发现;加之海底捞现在出名了,很多同行在学我们,所以我总担心,搞不好,我们十几年的心血就会毁于

一旦!”

流程和制度的弊端

没有商场实战经历的管理学家一定会说,海底捞应该先完善流程和制度,然后才可以开分店,这样才

不至于走样。

可是企业家对此建议一定不屑一顾,哲学家的话更符合企业家的思路,“不在过程中生存,就在过程

中死亡”。真正有效的流程和制度绝不可能事先设计好,必须是边干,边摸索出来的。

张勇是一个完美主义者。他做事情,要么不做,要做,就要做到最好。比如,海底捞第一家火锅店的

工服,他竟然按空姐的样衣给员工度身定做。

我请他到北大给

MBA学生讲课时,他说:

“有一次去一个店视察,发现送给客人吃的西瓜不甜,他问

店长怎么回事,店长说:西瓜现在涨价,好西瓜要

3毛一斤。张勇说:既然是送人吃的,就要送最好的;

2毛一斤都送了,为什么不再多添

1毛送甜的?”

海底捞在流程与制度的开发上也是不惜血本,张勇要请世界一流的咨询公司帮助海底捞开发和研究火

锅餐厅管理的流程和制度。可惜,火锅是中国的,海底捞已是中国最好的火锅店,而海底捞的难题就是世

界的难题。迄今为止,尚没有任何一个咨询公司能解决海底捞需要的流程和制度。

什么是流程和制度?说白了,流程和制度就是做事的程序和纪律。比如,医生上手术台前必须洗手,

这就是纪律。洗手必须包括手臂,必须用消毒刷刷手指和手掌;必须洗

3次,每次

1分钟以上——这就是

流程。

其实不是流程和制度本身难,而是人与流程和制度的匹配难。人都是自然的人,没有有效的监管,流

程和制度就会流于形式。可是过度的监管,不仅使人感到不自在,而且让人变成机器。

张勇的难题正在这里,强化正规化流程和制度,人就容易变成机器人;再加上海底捞员工普遍来自农

村,文化素质低,不熟悉城市人的生活和交往习惯,经常做过头。

大众网上的一个网友说:“都说海底捞服务好,但不是所有人都这样认为。我们上次去,那个服务员

就有点太热情了,问这,问那。我们几个朋友本想好好聊聊,可是他不停地说话,搞得我们很不舒服。我

们用发短信和不搭腔这样很明显的方式表示不想听他说了,可是他依然高谈阔论。这样的服务有点过了,

让人感到别扭。”

服务员为什么这样做?因为海底捞要求服务员跟客人主动聊天。有的店为了检查这项工作做得好坏,

以是否能把客人的名字和电话留下作为考核指标。有的服务员说:“我不太会说话,经常要不到客人的电

话和名字。领班一看我站着,就说,别像个木头桩子似的,怎么不去跟客人聊聊天,掌握一下客人资料?”

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流程和制度还对服务进行量化,用服务的次数、频率来确定服务的标准,因此,有的店常常要求服务

员要多长时间给客人换一次热毛巾,多长时间就换烟灰缸;还有的店以客人是否自己捞菜为考核项目,如

果客人自己捞菜,就说明服务不到位。于是,搞得服务员每隔两分钟就去打扰客人用餐。这样做当然容易

标准化,也容易培训服务员,可是结果却打扰了客人正常用餐。

有服务员投诉说:“其实我们也不想硬插上去打扰客人。可是不去做,领班就说我们不做细节服务,

不按标准流程做,就要挨罚……”

也有的服务员为了体现微笑服务,不停地向客人微笑和行海底捞礼(把右手放在左肩上,身体向前鞠

躬)。有的服务员,甚至当客人走出包间,手还在肩上放着,脸还保持着微笑。

难怪有客人说:“怎么海底捞服务员的笑越来越假了?”

也有服务员说:“最近我们店抓得最严的就是

3件事,服务态度、细节和流程。比如先做什么,后做

什么,还有说话的语气、动作和表情。可是在实际服务中,这

3件事很难掌握。

“比如最近天气很冷,我们包房里的制暖设备不好,房间里很冷。按照服务程序,客人进来后,第一

程序是上毛巾,第二程序是给客人上水果。但我觉得如果对客人真诚的话,最好第一件事是给客人倒杯热

茶!”

西安三店的杨志敏对这个问题的苦恼很有代表性。她说:

“我是看大包房的,这个房间一般坐

12个人,可是有时客人来

14、1 5甚至

16个,于是,就只得加

座,坐得很挤。在这种情况下,按规定程序必须做的一些桌面服务就很难到位,比如,及时换杯子、加饮

料、清理桌面、盛汤和捞菜。

“海底捞的客人一般同时用两个以上的杯子,两个碗,一个碟,想想看,15个人要用多少?如果按程

序我就要不停地挤在客人中间干这个干那个,有时甚至需要客人暂时站起来。因此,我觉得此时服务少点,

让客人吃个安生饭,比硬要体现服务更重要。

“可是如果我站着没事做,领班就会说:‘没事,为什么不做细节服务,可以搞一下桌面卫生嘛!你

看桌面这么脏,还有空杯子也不撤!至少你可以给客人捞菜嘛。’

“领导按流程和制度来检查时,毕竟只看到客人用餐的一个瞬间,而我们服务员是从头到尾跟着客人

的,因此我们更知道客人需要什么样的服务。可是如果不按领导的要求去做,我的评估打分就要低。

“还有,按照服务程序,我们要给客人捞菜,可是有时情侣来吃饭,男方想献殷勤,我们恰恰应该让

他自己做这些事。还有带老年人和小孩来吃饭的,家庭成员更知道他们喜欢什么和怎么吃,要知道火锅毕

竟是半自助的吃法。这时我们也不应该把固定的服务程序强加给客人。”

这就是流程和制度的弊端,(1)把每个客人的需求都假设成一样的;(2)把每个员工都假设为偷懒和没

有头脑的。

只按流程和制度做事的员工会让客人感到不舒服:只按流程和制度做事的干部同样也让员工感到不自

然。张勇帮助杨小丽家还债、看望生病中的冯伯英和对员工进行家访这些做法,不仅广为海底捞人所知,

而且逐渐变成海底捞对员工亲情化管理的制度。比如,店长和工会干部要定期对员工进行家访,员工生病

时一定要看望等等。

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可是人这种动物就是怪,什么东西一变成制度就变味了。比如对员工出于真心的关怀和为了执行亲情

化制度的关怀,做的虽然是同样的事,可给人的感觉就是不同。而且一旦变成制度,就有人钻空子。员工

虽然是顾客,但顾客也有不是上帝的。海底捞还真就有员工偷懒泡病号,同事们都知道,但店长和干部们

被蒙在鼓里;不仅批假,还拎着东西傻颠颠地去看。也有的员工赌钱,输光了,撒谎说家里困难,领导为

了亲情化管理,也就借钱给他。结果,干部的能力和权威在员工心目中大打折扣。

如何修正流程和制度本身的弊端?

靠人。

靠什么人?

靠训练有素、素质高和责任心强的人。

法国人讲究吃什么菜要配什么酒,因此法国餐馆有一种中国餐馆没有的职位,叫配酒师。这是法国人

发明的,只有在高档餐厅才有这样的职位。配酒师的主要任务就是帮助客人们选酒,他们通常会在客人点

完菜后出现。如果客人是一个懂酒或自认为懂的人,他们就会站在一旁记下他要的酒,绝不多说一个词,

有问才答,让客人们舒舒服服地享受着点酒的过程;如果客人是一个对酒不甚了解的人,愿意向他们求助,

他们会根据你的价格搭配出最适合你所选食物的酒。当然,如果你选择比较贵的酒,他们的服务会更加殷

勤。但不管贵贱,他们帮你配出的酒绝对不会出错。

可是这样的配酒师,就像一瓶好的法国葡萄酒,首先要原料好,其次需要时间。

而海底捞缺的恰恰是这两样东西。

世界是灰色的

毫无疑问,海底捞在发展初期更多是依赖师徒制的人治,而当企业越来越大时,必然要更多依赖制度

与流程的法治。按照流程和制度的管理,对人的评价就要有客观标准了。于是,海底捞在

2007年推出“升

迁考”的晋升制度。

什么是升迁考?说白了,就是员工要想晋升,不仅要符合以前的标准——能干,还要有一定的文化和

专业素质。像前面提到的连阿拉伯

2和

5这两个数字还不认识的吴阿姨,即使再能干,如果不能通过文化

素质考试,她也不能再晋升了。

近些年大学毕业生就业困难,也有大学毕业生开始加入海底捞。这些人同海底捞现在主流员工的最大

区别,不仅是他们有较高的教育背景,而且学而优则仕的中国文化,往往也会让读书人自视过高,放不下

身段。

下面这段话是出自于一个不愿意透露姓名的,在海底捞工作的大学毕业生,他说:

“前段时间,郑州

片区的大学生员工接二连三地离职,表面上看去,这是一种个人行为的叠加,但实际上,这是企业行为的

一种折射:企业环境的不适导致了员工的离职。个中原因,我认为最重要的是缺乏对大学生员工的信任与

关注,从而导致他们对未来的发展感到迷茫,进而内心产生一种无所适从感;除此之外,海底捞的工作时

间对于那些已经适应的老员工来说并不算长,然而对于刚刚走出校园的大学生而言就另当别论了。他们擅

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长的是在大学中所培养出来的各种文化素养,而不是体力上的一味坚持。然而,海底捞的管理层却用同样

的绩效考核标准去要求他们。这无异于拿他们的短处去和别人的长处相比,因而必然会造成他们心理上的

落差与不满,最终只能选择离开。”

如何让这些文化素质比较高的员工能通过海底捞从服务员做起这个难关?如何从文化素质比较低的

员工中,用升迁考的方法选拔出有潜质的管理人才?这样做的同时,如何能保持海底捞现已形成的不拘一

格选人才的文化?这些问题目前正在挑战着张勇和海底捞人的智慧。

毫无疑问,升迁考与师徒制是有冲突的。按照升迁考,文化素质高的人容易晋升;反之,肯干吃苦的

人容易晋升。与师徒制的传帮带相比,升迁考的制度有两个优点,一是比较客观,二是可以大规模选拔和

培养干部;然而,弊端是不容易传神。

我们在海底捞调查时发现,有些店竞把海底捞最宝贵的员工授权,变成了员工应对升迁考的工具。北

京四店的王艳说:

“有一天晚上我负责的区域客人不是很多,我就到另一个区域去帮忙。我刚去,有一桌客人说,服务

员,给我们来一份泡菜。

“我说,好,马上就来,便快步跑到电脑上把这份泡菜加到单子上去,同时告诉负责这个区域的服务

员把这份泡菜给客人送去。谁知,我跟她说了后,她一副满不在乎的神态说,不就一份泡菜吗,送给他们

吃算了!

“说实话,我当时真是很心疼。我心疼的是她作为一名优秀的老员工,竟然这样滥用我们手中的授权。

虽然一份泡菜不值几个钱,但也不能这样随随便便送给人。回宿舍后,我把这个情况同另一个同事讲,她

叹了一口气说,咳,没办法,都是为了客人满意,别说一份泡菜呀,就是送一份牛滑也没人敢拦。

“的确,这样的事情在我们店很多。我还见过一个小吃师傅,把一份小吃送给客人时,客人说,我们

没点呀?这时服务员跑进来说,这是我送给你们的,我叫×××,请你下次来吃饭,再找我。

“试问,这也算让客人满意的授权?有时甚至是客人在买单检查小票时发现多上了菜,我们的服务员

才告诉客人说,这个菜是我送给你们的。客人问为什么要送给他们时,服务员竟然哑口无言。

“我问这些员工,大家为什么把不应该送给客人的菜,送给客人吃?

“他们说,他们店把员工的点台率作为一个重要指标,客人用餐时,点谁的名多,就代表谁的顾客满

意度高,奖金也就高,同时这也是升职的依据之一。现在有的服务员标准用语就是:‘姐,我叫×××,

这是我送给您的

4盒黄豆和打包的豆浆,您下回来还找我吧。’于是,很多客人来都直接找她,因为她最

大方。还有的服务员更直接,就跟客人说:‘请你下次来找我,我可以给你打折。你找别的人可能没这么

优惠。’

“还有的店长为了降低顾客投诉率,对客人的投诉不进行仔细分析,只是按规定处罚员工,无视员工

的自尊,导致员工流失。比如,一位年轻的父亲高兴时把孩子往空中抛着玩,结果孩子吓哭了。去洗手间

时,清洁阿姨看这个孩子的脸太脏,主动帮他洗洗,可是不小心碰响了烘手机,小孩又被吓哭了。于是,

那位父亲投诉了这个优秀员工。结果,店长也按程序处理,把她调到后堂还降了工资。”

显然这不是张勇想要的海底捞,他要的是,变大了的海底捞还是他所熟悉的海底捞。然而,天下没有

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白吃的午餐。这是海底捞从师徒制的传帮带,向以制度和流程为主的升迁考转变过程中所必须付出的成本。

毫无疑问,流程与制度更多是需要用指标说话,而师徒制的传帮带更多依赖于师傅的感觉。这两者在

本质上是冲突的!然而,真实的世界是灰色的,任何有效的管理方法,一定是既需要流程和制度,又需要

管理者的感觉。

两者谁重谁轻?

不同的行业、企业、文化和对象,一定会有不同的平衡;只要能达到目的,每个答案都对!

让我们关注张勇,关注海底捞。看看不断变大了的海底捞,会寻找到什么平衡?

海底捞不考核利润!

张勇考核海底捞每个分店的方法不是有点怪,而是很怪。海底捞总部对分店的考核中都不考核利润指

标。不仅如此,张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。

我问他:

“你为什么不考核利润?”

他说:“考核利润没用,利润只是做事的结果,事做不好,利润不可能高;事做好了,利润不可能低。

另外,利润是很多部门工作的综合结果;每个部门的作用不一样,很难合理地分清楚。不仅如此,利润还

有偶然因素,比如,一个店如果选址不好,不论店长和员工怎么努力,也做不过一个管理一般、位置好的

店。可是店长和员工对选址根本没有发言权,你硬要考核分店的利润,不仅不科学,也不合理。”

我说:“利润多少同成本也有关,各店起码对降低成本还是能起一定作用的吧?”

张勇说:“对,但店长以下的管理层能起到的更大作用是什么?是提高服务水平,抓更多的顾客!相

对于创造更多营业额来说,降低成本在分店这个层次就是次要的了。

“随着海底捞的管理向流程和制度转变,我们也开始推行绩效考核。结果,有的小区试行对分店进行

利润考核,于是就发生扫厕所的扫把都没毛了还用;免费给客人吃的西瓜也不甜了;给客人擦手的手巾也

有漏洞了。

“为什么?因为选址、装修、菜式、定价和人员工资这些成本大头,都由总部定完了,分店对成本的

控制空间不大。如果你非要考核利润,基层员工的注意力只能放在这些芝麻上。我们及时发现了这个现象,

马上就停止对利润指标的考核。其实稍有商业常识的干部和员工,不会不关心成本和利润。你不考核,仅

仅是核算,大家都已经很关注了;你再考核,关注必然会过度。”

绩效考核有句名言:“考核什么,员工就关注什么。”

我一个同学的独生女,2007年大学毕业,学的是财政专业。这种专业好听不实用,为了给这位千金找

工作,他费了九牛二虎之力。最终,在一家银行找了一份坐柜台的工作。

2009年我见到他,问:“女儿工作得怎么样?”

他哭笑不得地说:“可别提了,人家的工作都挣钱,我女儿的工作是亏钱。”

我问:“为什么?

他说:

“都是绩效考核惹的祸!你知道现在银行都上市了,上市就有业绩压力了。从去年开始,我女

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儿银行推行绩效考核。银行把指标层层分解到各分行,各分行再分解到各支行,各支行最后分解到每个员

工头上。我女儿是做前台的,他们每个人都有推销信用卡的任务,我女儿的任务是

4张。她第一个月没有

完成任务,就让我和我老婆一人办了一张;第二个月仍没完成任务,结果,她自己一个人办了

4张。我们

家现在一下子有

6张信用卡。”

我说:“你们家成美国人了,每人好几张信用卡!”

他接着说:“也不是她一人这样做,她说完不成任务的同事都这样。银行很快就发现怎么一下多了这

么多睡大觉的信用卡,于是,又考核信用卡的活跃程度。结果怎么着?我女儿就逼着我们轮流用信用卡,

这个星期用这张,下个星期用另外一张。现在我们买东西,要先问人家能不能用信用卡;不能用,就去别

的地方。我们家现在连油盐酱醋这些东西,都要特地跑到大超市买;算上交通费和时间,这些东西比原来

就近买的都贵!我老婆说,我们现在是全家贴钱给银行打工呢!”

我同学看我张着嘴,好像星外来客似的听着,又说:“这还不算,他们银行今年又给员工定了推销基

金的指标,员工的奖金要同推销的基金额挂钩。可是我女儿像我一样,嘴笨不说,说假话还脸红。结果连

续两个月考核,她都排在末尾,下班回家就吃不下饭。最后没办法,我们家把

30万储蓄拿出来买了女儿

的基金,女儿的饭碗保住了,可是半年后我们家基金整整亏了

10万!你说,我女儿这工作是赚钱还是亏

钱?”

他接着又说:“这还不算完,银行又考核微笑服务。如果员工对客人不微笑或者受到客人投诉也要扣

奖金。结果这下好了,女儿上班时笑了,回家脸就耷拉下来,搞得我们两口子在她面前说话也要小心翼翼。”

他越说越气愤,把我也捎带上了:“都是你们这帮教授专家为了赚钱,到处推行什么目标管理、

KPI(关

键业绩指标)、360度、平衡卡给搞的。像你我这么大岁数的人都知道,人心里不舒服,对人不可能友善。

如果真对你友善了,不是有求于你,就是给逼出来的;可是逼出来的笑,能是好笑吗?!不信,你现在去

银行看看那些员工的脸!”

心理学有一条定律叫转向攻击,说的是,人不幸福,对别人不可能友善的道理。同学女儿对工作不满

意,心里自然不幸福;心里不幸福,对上级不敢发火,只能发泄到其他对象身上,比如工作本身、同事或

顾客。可是

360度评估让她对同事不敢不友善,绩效评估让她对工作不敢马虎,微笑服务让她对顾客也不

敢发火,但她也是人呀,心里不满总要有个渠道发泄才行,于是她只能让自己那张年轻女孩的脸变得不好

看,以此来攻击整个环境——让环境充满着假笑苦笑职业笑,谄笑奸笑皮笑肉不笑,唯独少了真笑。

看来,海底捞员工的真笑同海底捞的考核也有关。

绩效考核是锄头

我问张勇:“你们连每个火锅店的营业额也不考核?”

张勇说:“对。我们不仅不考核各店的利润,我们也不考核营业额和餐饮业经常用的一些

KPI,比如单

客消费额等。因为这些指标也是结果性指标。如果一个管理者非要等这些结果出来才知道生意好坏,那黄

瓜菜不早就凉了。这就等于治理江河污染,你不治污染源,总在下游搞什么检测、过滤、除污泥,有什么

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用?”

刚刚成为长江商学院

EMBA学员的张勇,上完绩效考核的课后,跟我说:“黄老师,我觉得公司把结

果指标作为目标分解到每个部门和员工身上,然后按此进行考核、激励和惩罚的做法,听起来科学,很有

道理,但做起来太难了。因为企业绩效是所有员工协作劳动的结果,每个部门和员工的作用不同,指标就

应该不一样。怎么确定这些指标,必须要懂行的人做才行,否则一定会捡了芝麻丢了西瓜,甚至考歪了。

我说的懂行,可不是懂人力资源,而是要懂得做生意和管理的人。

“我们现在对每个火锅店的考核只有三类指标,一是顾客满意度,二是员工积极性,三是干部培养。”

我说:“这些指标可都是定性的,你怎么考核?”

张勇说:“对,是定性的指标。定性的东西,你只能按定性考核。黄老师,我真不懂这些科学管理工

具为什么非要给定性的指标打分。比如客户满意度。难道非要给每个客人发张满意度调查表?你想想看,

有多少顾客酒足饭饱后,愿意给你填那个表?让顾客填表,不反而增加顾客的不满意吗?再说,人家碍着

面子勉强给你填的那张表,又有多少可信度?”

我说:“那你怎么考核顾客满意度?”

他说:

“我们就是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。不是定期去,而是随时去。小区

经理和他们的助理,不断同店长沟通,顾客哪些方面的满意度比过去好,哪些比过去差;这个月熟客多了,

还是少了。我们的小区经理都是服务员出身,他们对客人的满意情况当然都是行内人的判断。

“对员工积极性的考核也是如此,你黄老师去考核肯定不成,因为你看到每个服务员都是跑来跑去,

笑呵呵的没什么不一样。可是我就会跟你说:你看那个男生的头发长得超出了规定;这个女生的妆化得马

马虎虎;有几个员工的鞋脏了;那个员工站在那里,眼睛睁着,脑袋走神了。这不就是员工积极性的表现

吗?!店长对组长,组长对员工的考核也如此,都是这种定性的考核。”

我又问:“他们的奖金就根据这些定性的考核决定?”

张勇说:“不仅是奖金,他们的提升和降职也都是根据这三个指标。你想想看,一个不公平的店长,

手下的服务员怎么可能普遍有积极性?服务员积极性不高,客户的满意度怎么可能高?在这种情况下,你

会等到这家店的营业额和利润数字出来后再提醒他或撤换他,因为结果一定不会好,即使好也不是他的原

因。我们就有很赚钱的店,但是店长就是提不起来,因为他培养人的能力不行。他一休假,店里就出乱子。

那么即便他的店很赚钱,他也可能被降职。”

我又说:“按照你的考核方式,下级的命运全由直接主管来决定,这样是否足够公平和客观?”

张勇说:“不是全部,而是主要由上级来决定。你想想看,上级同自己的直接下级在一起时间最长,

工作交往最多,也最了解下级的工作状态和为人。如果他不对下级的升迁起主要决定作用,谁更有资格来

决定呢?把大多数人拍脑袋的判断,用数据表现出来就客观了吗?我看不一定。其他人的意见只能起参考

作用,如果其他同事对这个人有意见,平常就会自觉不自觉地表现出来,作为经常同他在一起的上级,很

容易就会发现,这也是上级考察下级的一个方面嘛。

“当然我们的定性考核不是上级说你行,你就行。我们也逐渐摸索出一些验证流程和标准,比如用抽

查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。对这些考核结果,要经过上一级以上管理者的验证通过。同

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时,我们还有越级投诉机制,当下级发现上级不公平,特别是人品方面的问题时,下级随时可以向上级的

上级,直至大区经理和总部投诉。

“什么叫客观?我看这种用懂行管理者的‘人’的判断,比那些用科学定量化的考核工具得出来的结

果更客观,至少在我们火锅行业是如此。你说对不对?黄老师。”张勇挑战地问我。

我问:“你们的绩效评估系统是请哪个咨询公司帮你们搞的?”

张勇说:“没有请咨询公司做,我们就是这么一边开店一边摸索出来的。当然问题也不少,我们也想

请咨询公司验证一下我们的做法对不对,可是咨询公司的专家们很少有做过火锅这么低档行业的。

“有一次,一个你们北大毕业的,在一个外国咨询公司做高级咨询师的人问我,你用哪些指标判断一

个店的生意好坏?我说,我不用指标,我到那个店看一看,就知道它的生意好坏,问题出在哪里。他说,

那你的海底捞要是开

1 000家店呢?我说,那我就训练

100个跟我差不多的小区经理。”

听完张勇的绩效评估,我想起

30多年前,我从城里中学毕业下乡当知青的经历。第一年,城里来的

知青只拿了干同样活儿的农村青年一半的工资,我们申诉为什么不同工同酬?队长说:“别人拿锄头铲的

是草,留的是苗;可是你们铲的是苗,留的是草,给一半工资都是照顾你们!”

我们哑口无言,因为在城市长大,刚下乡,分不清草和苗。

原来绩效评估工具就是锄头,懂行的管理者拿到手里就能铲草,不懂行的拿到手铲的就是苗。难怪张

勇的心病是培养人。他要的人,不仅是能用锄头,而且还要能分清苗和草。

能下蛋的鸡才值钱!

表面看,海底捞的管理体制与一般连锁餐厅差不多。海底捞分三级管理,第一级,总部管大区,中国

一共有三个大区,郑州、北京和上海;第二级,大区管小区,每个大区根据分店数量的多少设小区,比如,

北京大区有三个小区;第三级,小区管分店。

这种管理体系的设置往往是从地域相近、方便管理的角度考虑,可是海底捞的第二、三级则不是按地

域相近的原则管理。如果按地域的原则,北京距离天津近,北京大区应该负责天津分店的管理,可是海底

捞天津分店却由郑州大区管理;另外,一个北京小区经理负责的分店可能横跨整个城市的东西南北,而另

一个北京小区经理负责的分店也可能是分布在北京的东南西北。

为什么会这样?

这是海底捞师徒制培养人的方法,和企业内部按层级管理的体制相对接,产生出的一种特殊模式。

人都是独特的,人的成熟需要不同的实践和经历。比如,一个小区经理下面的一个徒弟出徒了。当他

或她有能力当店经理时,北京大区恰巧在最西边找了一个合适的地方开店,这个徒弟就会被提升为这个新

店的经理。可是师傅不能撒手不管,扶上马还要送一程。不仅如此,徒弟的“质量”要在使用中接受检验,

徒弟就是师傅的“产品”,师傅必须保证徒弟的“质量”,而且有些“质量”问题,比如徒弟的品德,师傅

要终身保修!因此,这个新店的运营就要由这个师傅——小区经理负责。

于是,海底捞这种貌似按区域管理,但实际是按谁培养的人由谁管理的独特方式就形成了。有的小区

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经理培养人的速度快,可以管

6个店;有的小区经理培养人的速度慢,可能只管

3个店。能管

6个店以上

的小区经理,就是一级的小区经理,如果这个小区经理还能源源不断培养合格的管理人才,同时自己负责

的分店业务情况都很好,就证明他或她的管理能力强,于是,这个小区经理就有机会被提升为大区经理。

这同共产党打江山时对军队的管理一样,谁的能力强,谁的兵就多;谁的兵多,谁在军中的军阶就高。于

是,最年轻的林彪居然在十大元帅中排第三。据说,林彪

1945年进入东北时,带的队伍只有

10万人;1948

年,他指挥的第四野军从东北杀出来时,超过了

100万。

真可谓“海阔凭鱼跃,天高任鸟飞”。战争的残酷最需要一个组织内部的公平,这样大家才能同仇敌

忾。

海底捞在考评小区经理时,也不是仅看能管多少店。这同打仗的道理一样,兵多,还要能打胜仗,才

是好将军。如果你培养人的能力很强,可是熊瞎子掰苞米,掰一个,丢一个,负责的店管得不好,就说明

你培养的人有水分。

如何考评一个管理者对人的培养能力?

这可是一个大难题。这个问题要真能解决,企业就一定能经营好,因为所有企业都缺能干的管理者。

海底捞考核管理者培养人的能力做法很有意思,既简单直观,又相当细致复杂。一个总的指标,是看

你能否使

80%直接下属的能力在一定时间内得到提升?比如,一个小区经理管

5个分店,这

5个分店今年

都是二级店。如果在一定时间里,你能让其中

4个分店达到一级店,就说明你

80%直接手下的能力有了提

升,因为这

4个二级店的店长在你手下成了一级店店长。

只有成为一级店的店长,才有资格培养新店长;只有成为一个能培养店长的店长,你才有可能成为小

区经理;只有成为小区经理,你才有可能成为大区经理……

能下蛋的母鸡才值钱。在海底捞能培养干部的干部晋升得最快。有些店长兢兢业业,每天都早来晚走,

可是做了店长好几年,他的店就是评不上一级店;有潜力的人不愿意在他手下干,不是辞职,就是调到别

的店。

这说明什么?说明你是公鸡,你只能自己干,不会用人和培养人;人家跟着你,没有大出息。2010

年,张勇一口气免了

3个这样兢兢业业的

“公鸡”店长,其中一个店长听到消息后当场昏倒。在海底捞当

干部真累,仅仅忠诚正直、积极肯干、任劳任怨不够,还必须能培养人!

我问张勇:“你这种一个帅才带出一堆将军的培养人方式,会不会尾大不掉,存在将来背叛你的可能?”

张勇说:“第一,我还没大。如果没大,就防着别人,你能做大吗?第二,别人背叛我一定是有原因

的,或者是海底捞走歪了,或者我不公平。这都是逼着我要把海底捞做好的动力和压力。”

由谁和如何评定一个分店的级别?

当然是上级,不过海底捞评店的流程和方法相当复杂。这不仅涉及到公平问题,而且直接关系到海底

捞扩张的质量。海底捞的做法有点类似卖高档汽车的

4S店。要开这样的店,不是只有钱就能开。你必须

还要有一定数量的、经过这些汽车公司专门培训和认可的合格工程师和技师,管理层要通过他们专门的流

程考试,并且不断接受他们的培训和检查。

海底捞评店时,首先由店长自己上报申请,比如,你认为你的店能达到一级店的水平了,你的直接上

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级和他的上级,还有总部的专业部门就会派人公开和秘密地对你的店进行考察。

比如,其中一个标准是一级店的优秀员工至少要占

10%的比例。你的上级会对你所上报的优秀员工进

行抽查,看他们够不够优秀员工的标准。千万不要忘记:你的上级,和你上级的上级可都是从服务员干起

来的,他们对服务员的考核,不是一般人力资源部门的那种素质考核,而是师傅考徒弟式的考核。如果你

上报的

30名一级员工,经过考核有一定比例不够一级的水平,对不起,哪怕你的经营状况再好,你的店

仍然不是一级店,因此,你还没有资格培养店长。

有人可能不理解,为什么一个店的经营状况好,却没有资格成为一级店?因为一个餐馆的经营状况,

很可能同它的地理位置有更大的关系!

这些评店的考核者都是承担责任的直线领导,对店的考核质量也直接关系到他们的工作。如果为了人

情,把本来不够当店长的人提拔起来,他们自己要受累,因为他们也要对新店长的工作负责。

海底捞的干部把这种考评,称为

21座大山。比如,既然海底捞的顾客满意率不是通过让顾客填表获

得,那么第一,店长就要知道如何评价和考核顾客满意率;第二,小区经理要对店长的顾客满意率检查并

认可;第三,小区经理的上级也会有代表到现场看;第四,别的小区也会有人交叉来检查;最后,总部的

技术部门也会有人来认定和指导。

海底捞把这种上级不断到现场检查、审核和指导称为巡店。

我问张勇:“你们对干部巡店有没有流程的规定?比如,多长时间,哪一级必须要巡几个店?”

张勇说:“有,但是不管用。不是他们达不到流程的规定,而是总超出流程的要求。海底捞的干部如

果不开会,整天都在店里。因为我们的干部都是服务员出身,像我一样不习惯用数字和报告管理企业,更

习惯于现场办公。”

丰田汽车管理方法的发明者大野耐一说,丰田管理方法的精髓是现场发现问题,现场解决问题。

海底捞的劣势歪打正着,又变成了优势。

第五章

张勇其人

张勇其人

张勇是四川简阳人。简阳距离成都

80多公里,是四川省人口最多的一个县。简阳农业发达,是成都

的菜园子。世界进入工业化后,农业发达几乎就是经济落后的代名词,简阳也不例外。

1971年出生在这座农业大县县城的张勇,是在

5家人共住的一个大杂院里长大的。张勇的家境在那个

大院里属于一般,父亲是农机厂的厨师,母亲是小学教员,张勇下面有两个弟弟,家里还有一个奶奶。

张勇的童年正好赶上中国物资最匮乏的时期。5家平民中生活最好的一家,男人是县城一家国营旅店

的经理。这位经理当时喝酒的下酒菜经常是几粒花生米,每一粒还要掰开

4瓣吃。因此,贫穷成了张勇与

生俱来的恐惧和敌人,有关物质贫乏的回忆几乎构成张勇儿时记忆的主体。正因为如此,“双手改变命运”

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才变成张勇和海底捞的人生目标。

贫穷不仅是张勇的敌人,也成为他解释这个世界的哲学。直到今天,谈到社会不公平现象时,他往往

只归结为一句话:“都是贫穷造成的。,

可幸的是,张勇儿时的贫穷并没有给他造成自卑,因为当时大家都穷。相反,在贫穷中长大的张勇有

着与他生长环境极不相符的自信。这可能得益于

3个因素,第一,由于妈妈是小学教师的原因,他们家是

5户人家中唯一订阅《少年报》和儿童读物的家庭,于是,张勇有了爱看书的习惯;第二,爱听收音机,

张勇儿时的玩伴说,他们在外面玩时,张勇喜欢一个人在屋里听收音机;第三,由于上面两个原因,他从

小就得到四合院里最有地位的人——那个旅店经理的欣赏,那个经理在院子里喝酒时喜欢找人聊天,张勇

经常是他唯一的聊伴。

经理也是个喜欢看报看书关心时事的人,总是一边咂着酒,一边掰着花生米,一边同坐在板凳上,比

他小

20多岁、看他喝酒的张勇,天南海北地神聊。自然,这位忠诚的“酒友”得到经理的另眼相看。他

说:“这孩子将来一定有出息。”当张勇再大一点时,这个经理竞提出来:“以后我出差,带你出去开开眼

界。”

我问张勇:“这个经理没有孩子吗?”

张勇说:“我也感到奇怪,他也有两个男孩,其中一个同我的年龄还差不多,可是他没有说要带他们

去。”

显然在经理喝酒的时候,他的孩子同大杂院里其他孩子一样,都在忙着孩子的游戏。而张勇则是他的

忘年交。2010年,快

40岁的张勇回忆这位忘年交时说:“我刚刚办火锅店时,他得了食道癌。当他快不行

时,托人把我叫去。已经说不出话的他,用手沾着水,在桌子上写下

3个大字,好好干!我一下子把脸扭

过去,我不想让他看见我的眼泪。”

张勇从书报里、广播中,以及和比他年长

20多岁、见多识广的旅店经理的交谈中,自然获得了其他

孩子所获得不到的信息。在那个物质极度匮乏的年代,孩子中间没有多少物质可炫耀,能让一个男孩鹤立

鸡群的资本,除了拳头,就是知识。

张勇不是个孔武的人。据他的记忆,从小到大只动手打了一次架(张家兄弟之间三人的内战除外),还

是在他们这伙人多势众的情况下。张勇的知识使他成为孩子头。他长大之后也毫不掩饰地说:“不知道为

什么,别人总是听我的。

”显然,张勇是有领袖欲的人。

可是爱读书看报的张勇并不是一个学习好的学生。因为初中的成绩并不十分突出,也因为家里生活困

难希望他早点就业,父母没让他继续读高中,而是进了简阳一所保证分配工作的技工学校学电焊。这件事

让张勇感到很不爽,至今谈起来,他还有点愤愤不平。

天生就想做大事的张勇,哪里看得起电焊工。他把学校发的电焊材料都给了同学,上学期间除了看杂

书就是玩。好在张勇周围总有一帮人,所有考试都是几个同学帮他应付的,最后,甚至连毕业证书都是别

人帮他拿回来的。

1988年,1 8岁的张勇技校毕业,成为了四川国营拖拉机厂的一名工人。

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第一次融资

混了个技校毕业的张勇,被分配到他爸爸当厨师的四川国营拖拉机厂。可是这个学电焊的技校毕业生,

连最基本的电焊工作都不会干,成了车间游手好闲的“刺头”。好在这个刺头并不惹是生非,只不过晚来

早走和经常旷工罢了。

然而游手好闲兼爱读书看报的张勇没有闲着,他时刻关注着周围和新闻里的国家大事和商业信息。

1990年他家住的大杂院里,已经出现了当时中国的第一批富人——个体户。詹婆婆家就在张勇家隔壁,

她丈夫有一手祖传做熏鹅的手艺,詹婆婆一家做起了熏鹅生意。大杂院里充斥着熏鹅的香味和洗鹅的恶臭。

张勇不仅经常可以品尝那些卖剩下的熏鹅美味,更被熏鹅生意为这家邻居带来的生活变化感到惊奇。詹婆

婆家很快成为当时简阳少有的万元户,而此时张勇每月的工资仅

90元。

榜样的力量是无穷的!张勇看到了希望。

做什么生意?卖熏鹅显然不是张勇所向往的,因为太没有技术含量。满腹经纶的张勇岂能看得上饮食

业!于是,张勇开始四处寻找生意机会。终于,他捕捉到第一个商机,他去成都的时候,看到很多人玩一

种“压大小”的扑克机游戏。看到一大堆人围着一台机器,争先恐后往上压钱,张勇眼睛亮了,就做这个

生意!买一台,放到简阳,钱就会花花进来!可是去哪里买扑克机呢?那可是赌博用具,不会公开销售的。

张勇发挥了他的强项——看报纸,从报纸上找信息。工夫不负有心人,他终于在《参考消息》报的接

缝处,发现了扑克机的广告。于是顺藤摸瓜,他在成都走街串巷,明察暗访找到了一个非法卖扑克机的人。

那是一个一头长发、野鹤仙游的福建人。他对这个

21岁来自简阳的小伙子充满好奇,因为买这种扑

克机的人几乎都是相当成熟的人,而且都要经过熟人介绍。

张勇问:“多少钱?”

福建人说:“要

6 000。”

张勇倒吸一口冷气,说:“没想到这么贵!”

其实跟同龄人比,张勇在当时是有钱人。因为张勇知道任何生意都需要本钱,所以他从上班第一个月

起,就将每月工资全数交给母亲攒着。一般年轻人上班赚钱了,总要买点新衣服,可是一心想做大事的张

勇,上班后居然还穿带补丁的裤子,这在当时的确有些寒酸和与众不同。张勇工作两年攒了整整

2 000元。

这在当时不是一笔小钱。

显然,福建人是个老练的生意人。他对张勇说:“小伙子,我觉得你将来一定能成大事,因此,卖你

5

000元。”

20多年后,张勇跟我谈起此事时仍不无奇怪地说:“那个人居然说我能成大事!”

由此可见,要做大事已成为张勇的信仰。尽管他今天已成为一万多名员工的老板,他还要从宿命论里

寻找依据。他对那位忘年交——旅店经理——对他的印象记得如此深刻,说明的也是同一个问题。

心理学认为正常人都自恋,人对自己的成功,会更多地从努力和基因方面寻找答案;而对别人的成功,

则会更多地用机遇和背景给予解释。

没人不喜欢夸奖,更何况一个

21岁的青年。

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再加上,人家给便宜了

l 000元!这可是张勇一年的工资。

对那位如此看重自己并给了优惠的福建人,他满怀感激地说:“你等着,我回去借钱。”

回到简阳,张勇从妈妈那里取出自己的

2 000元积蓄,再加上家里仅有的

1 600元,还差

1 400元。此

时,一个帮助爸爸打理杂货店的中学同班同学,听说张勇的商业计划和困难时,毫不犹豫地从爸爸杂货店

的钱箱里偷出一沓钱。俩人跑到房后一查,是

600元。事后证明,这是一笔最具风险精神的“风险投资”。

可是距离福建人的

5 000元,还差

800元?

张勇身边的有钱人只有卖熏鹅的詹婆婆了。他找到詹婆婆说:“我要做生意,差一点钱,能不能借我?”

詹婆婆问:“差多少‘7”

“800元。”张勇说。

卖烤鹅的詹婆婆居然没有问张勇“你爸妈知道这件事吗”,便爽快地借给他

800元。

在那个年代,800元不是一个小数。詹婆婆这么轻松地将钱借给嘴上没毛的张勇,完全超出了我的想

象。我问张勇这位詹婆婆还在吗?他说:

“还在,而且就在成都。”于是,我见到了这位詹婆婆。

20多年了,詹婆婆一家居然还在卖烤鹅,而且仍然是在四川街边那种路边店里卖。

我问已经是

60多岁的詹婆婆,张勇当时向你借钱,你问没问他做什么生意?詹婆婆说:“好像问了,

记不太清了。对了,张勇说要做什么游戏机生意,我也不懂,就把钱借给他了。”

我又问:“那你问没问张勇,他爸妈知道吗?”

詹婆婆说:“没有问,问他们干吗?我知道张勇不会乱来。再说我们两家关系很好,他们家有时月末

钱不够,也经常向我借。这件事很多年后,他爸妈才知道。”

“那你没想过张勇做生意失败,还不上你的钱?”我又问。

爽快的詹婆婆哈哈大笑地说:“没想过。”接着又说:“还不上,就还不上吧!”

后面这句话,我估计是现在的詹婆婆思考之后才说出来的。前面那句

“没想过”倒可能是詹婆婆

20

多年前的直觉。詹婆婆是退休后才做烤鹅生意的,她退休前也是小学老师。可能这个阅孩无数的詹婆婆,

真是很早就看出张勇的出类拔萃。否则,一个

21岁的人在她那儿怎么就有那么大的信用?

我跟詹婆婆说:“你这

800元,差点儿让张勇成为简阳的赌场老板。”

两次“流产”的生意

张勇没能进入博采行业,要感谢一伙四川骗子。

那时还没有

100元面额的人民币,5 000元好厚一摞。张勇用一个铝饭盒把钱密密实实地装好。那个

借给他

600元的同学,为了保护张勇的

5 000元钱,也为了参与创办简阳第一家赌场的伟业,跟着张勇一

起坐上了去成都的长途汽车。

车开开停停,一路客上客下。其间,上来一个人。这个人不经意地露出腕上的一块金表,引起周围旅

客的惊奇和欣赏。那个年代金表是很少见的东西。旅客中有人说,他知道这个人来自的那个地区。那里家

家都养了很多牛和羊,很有钱。于是有人问:这块表值多少钱?有人说

2 000,有的说

3 000。这时这个人

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开口了:“这块表

2 400元买的,我太太在成都住院,我走得急,钱没带够。如果谁能给我

1 200,我就把

表卖了。”

于是,很多人开始同这个人讨价还价,貌似憨厚的他死活不让价。

世界上什么人容易上当?

想占便宜的人。

世界上什么人容易亏钱?

想发财又有钱的人。

此时,那辆车上的张勇,这两样全占了!经常读书看报的张勇知道黄金值钱,他同“风险投资”伙伴

讨论了一下,那么大块金表如果是真的,价值肯定超过

l 200!

“风险投资家”急于想在“领袖”面前证明自己的能力,把金表要过来看了看,竟然还用牙咬了咬,

惹得那个人大怒,一把抢过来,差点儿要打张勇的同学。

“风险投资家”跟张勇说:“这真是真的。”

于是,张勇做了他人生的第一个商业决策,用

1 200元把金表买了。由于拿钱需要打开饭盒,他们在

那么多乘客面前露了富。把表拿到手后的张勇,突然感到全车人好像都是强盗,他和同伴不约而同地决定

立即下车。可是当汽车绝尘而去的一瞬间,两人几乎同时明白了,他们中招儿了!

金表当然是假的。张勇二人从成都的表店里出来,拿着只装着

3 800元钱的饭盒和一块假金表,坐在

路边发呆。怎么还有脸去见那个认为自己能成大事的福建人?

进军博彩业的商业计划就眼巴巴地放弃了。

20多年后,张勇回忆此事时跟我说:“黄老师,如果我当时真拿

3 800元钱去见福建人,估计他也能

把扑克机卖给我。

”可是,当时初出茅庐的张勇根本就没有想过,一台报价

6 000的机器还能卖

3 800!

偷钱给张勇的那位“风险投资家”,表现得非常职业。他对自己硬充黄金专家悔恨不已,并爽快地承

担了自己的责任。他说:

“那

600元我不要了。

但张勇丝毫没有领情,20年后,谈起那位“风险投资家”的同学,张勇依然耿耿于怀,他说“那个家

伙就好不懂装懂”。

张勇做大事的梦还没来得及做,觉就醒了

21岁的张勇沮丧到了极点。这是张勇从商的第一课,从此

他知道了,别想占便宜!

回到简阳,张勇受骗的消息很快在同学中传开了。同学们聚在一起时,发现这位“领袖”话少了。一

次在公园闲逛,他们看到

3个中年人用扑克牌在骗人,张勇爆发了,不由分说打了那个为首的人。这就是

张勇唯一一次动手打架的经历。

年轻人最大的本钱就是复原力强。张勇很快忘掉出师不利的沮丧,又开始琢磨其他生意。20世纪

80

年代,汽油在中国还是计划控制的物资,加油必须凭油票,而油票只发给政府和国营企事业单位的司机,

私人加油只有通过关系找到公家要油票才可以。

张勇从中看到了商机,他想,如果能从公家司机手中收到油票,再卖给私人司机不就可以赚钱了吗?

经常旷班的张勇找了一块纸板,正面写上“收油”,反面写上“卖油”,来到了成都至简阳的公路旁,

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开始了他的汽油生意。

每当有汽车过来时,他便站起来迎上去举起“收油”的牌子。可惜在大太阳底下连等了两天,居然一

辆车都没停下。第二天傍晚,正当他准备收工时,一辆崭新的解放车出现了。他又一次站起来,把牌子高

高举起。车居然停了下来。张勇满怀欣喜迎上去,车窗摇下来,是一个同他差不多年龄的司机。呸!他冲

张勇脸上吐了一口唾沫,一加油,汽车绝尘而去。张勇擦了擦脸,第三天没有再来,汽油生意也流产了。

20年后,张勇谈起这段往事时说:“我后来才知道收油是要有关系的。可是当时我完全不懂,站了两

天,吃了一肚子灰,还被人吐了一脸吐沫,感到这个生意难做,就放弃了。之后,我就开始做火锅,然后

就再也没做其他生意了。”

张勇收油的故事本身并没让我感到很惊奇。一个

21岁、满脑袋想发财的人,在

90年代初期的中国,

当然什么都敢试,什么事也都可能遇到!

可是张勇讲述被那个司机吐一脸吐沫时的表情和语气让我感到奇怪。他完全像是在叙述别人的故事!

他的语调和神态里没有屈辱,没有愤懑,没有刺激,也没有我所期望的,这一经历如何在日后对他起了作

用。这件事仅仅是为回答我“除了火锅,你还做过什么生意”的问题而被提起。

张勇有点与众不同,他的屈辱神经好像比较麻木。

爱上当的张勇

经过金表受骗和倒卖汽油两次流产的生意,22岁的张勇眼光开始低下来。做像詹婆婆家这样辛苦,但

能赚到钱,满足人们口腹的生意也是值得考虑的。毕竟大杂院里有两个厨师,除了詹婆婆的丈夫,张勇爸

爸也是拖拉机厂食堂的厨师。耳濡目染,张勇对做饭这个行当并不陌生。

上帝说:每个人的磨难都不会白受。为了找扑克机,张勇没少在成都转悠。他发现成都有一种小火锅

很受人欢迎。所谓小火锅,就是当时成都流行的介乎于麻辣烫和火锅之间的一种吃法。餐馆把麻辣烫一串

串串好,顾客自己动手在蜂窝煤上的小火锅里,边煮边吃。

于是,张勇在简阳找了一个十几平方米的街边店,开始了他第三次创业的尝试。张勇找到房主一谈,

人家告诉他租金

180元一个月。不贵,张勇一口答应下来。金表的教训并没有让张勇聪明起来,他依然非

常相信别人。从家里搬来桌子、柜子和锅碗瓢盆,小火锅店开业了。张勇给这个店起了个非常响亮的名字

——小辣椒。小辣椒开张第二天,张勇才知道旁边同样店的租金是

90元一个月。倒霉!怎么不事先问一

问别人?

张勇的懊悔很短暂,因为小火锅一开张生意就红火,旁边的店纷纷改弦易辙也做起小火锅,租金半年

后都变成

180元。

半年后一算账,靠

2毛钱一串的麻辣烫,张勇的小火锅净赚了

1万多元钱。照理,赚到钱的张勇应该

意气风发才对。可是刚开了简阳小火锅先河,带旺了整条街的张勇开始心猿意马。

整条街都是小火锅,每家店的桌子挨桌子,每天起早贪黑就赚这一万元?这哪里是张勇的理想。正当

张勇三心二意的时候,一个女孩出现了,她就是张勇现在的太太。

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年轻人的初恋都是疯狂的。小火锅事业刚刚起步的张勇,成了典型爱美人不爱江山的“败家子”,他

把红红火火的小辣椒关了!

半年的恋爱期过去了,张勇也想清楚一件事——像他这样没上过大学,没有背景,还不认命的人,只

有一条路可走——别怕辛苦,别怕侍候人,用双手改变命运!于是,张勇决定重抄旧业再开火锅店。

可是半年多只出不进的恋爱日子,让张勇兜里没剩几个钱。然而,张勇是领袖。判断领袖的唯一标准

是看有没有追随者。此时,张勇身边有三个死党,一个是未来的太太,另外两个是他技校的同班同学施永

宏(海底捞人称他为施哥)和施永宏的女朋友李海燕。

张勇在技校的所有作业和考试几乎都是施永宏帮他完成的,不仅如此,在张勇开小辣椒的半年里,施

永宏是除了张勇爸妈之外的第三个义工。施永宏每天晚上下班后,直接到小辣椒上班;什么时候打烊了,

他才什么时候回家。有一次因为睡眠不足,在回家路上他竟然被汽车撞断了腿。然而,腿好后,他又义无

反顾地到小辣椒当“义工”。

我问施永宏:“为什么?

长相极为慈祥,不用化妆就像佛的施永宏,憨厚地笑着说:“不为什么。90年代初,县城没什么好玩

的地方。他开的小辣椒就像个据点,很多同学晚上都去那里耍。同学去得太多,影响生意了,张勇就把他

们撵跑了。我为了留下就只有帮着干点活儿!”

决定重操旧业的张勇跟三个死党说:“把钱都拿出来吧,我们这次开一家正规的火锅店。”张勇一分钱

没拿,其他

3个人凑了

8 000元,4个人各占这家火锅店四分之一的股份,这个店就是海底捞。

海底捞第一家店选在哪儿?简阳县城可供选择、租金又合适的地点不多。开饭店一般都选临街的店,

4个只有

8 000元现金的人,为了让店面大一些,又开了简阳的先河,把火锅店选在二层楼上。

所谓大,也就是

4张桌子。尽管是

4张桌子,也是正规的火锅店。张勇是个追求完美的人,他要定制

4张正规的火锅桌子。那个年代所谓的正规,无非是把桌子中间挖个窟窿,把火锅陷下去,底下用天然气

炉让火锅沸腾。然而,就是这样的火锅桌子在当时的简阳也找不到。张勇找到一个木匠店,把自己的想法

告诉了老板。

由于是特制,价钱自然贵“一点”,老板最后收了张勇每张

440元。于是,这

4张桌子成了海底捞第

一笔最大数额的固定资产支出。事后,张勇发现他又被人“宰”了。每张桌子人家多收了他

300元。

从金表被骗

1 200元,小辣椒租金比别人贵一倍,到现在每张桌子又多付

300元,可见张勇不是个精

明的商人,甚至不是一个精明的人。张勇的性格中有对人不设防的软肋,所以才屡教不改!

世界就是如此奇怪,任何事情都好坏参半,没有绝对的坏事!《菜根谭》中说:“信人者,人未必尽诚,

己则独诚矣;疑人者,人未必皆诈,己则先诈矣。”说的是,相信别人的人,尽管不见得人人都值得信任,

但自己先诚实了;怀疑别人的人,尽管不见得人人都值得怀疑,但自己先狡诈了。谁不喜欢跟诚实的人打

交道?

天下没有两个完全一样的人,也没有两个完全一样的企业。张勇过于相信人的性格,不可能不延续到

他对海底捞的管理上,他对海底捞员工和干部的信任也是天下无双!这就是海底捞服务员有给客人送菜、

打折和免单权的源头。

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其实,每个人都是一半天使、一半恶魔。如果天使敲我们的门,我们会把门关上吗?!张勇这种相信

人的性格一定使他遇到的天使远多过恶魔!

士为知己者死。人被信任了,责任心就像吃了激素的鸡——疯长!这是至今让同行们始终不解的“海

底捞员工怎么个个像被洗了脑”似的最简单的原因。

然而,恰恰是这点,同行最难学。因为他们老板的身上恰恰缺少像张勇这样“轻信”人的

DNA。

海底捞尽管是

4个股东的,但在相当长的时间里,海底捞的管理比家族企业还家族。海底捞头两年没

有账,大总管施永宏既管收钱又管采购。每个月结一次账,是亏还是赚全凭施永宏的良心。

我问张勇:“为什么不记账?”

张勇说:“就那么点钱,没想到要记账,我和施永宏是从来不设防的。做小辣椒时,不给钱施永宏都

来干活儿,他怎么可能偷钱?我们

4个人几乎整天在店里,吃的、喝的,包括我和施永宏的烟钱都从一个

口袋出。”

信任可以节省很多管理成本,家族企业的管理效率无疑是最高的。施永宏有时早上

2点钟就起床,跟

踪供应鸭血的小贩,看看他们进的货是否新鲜;为检验供应商说的是否真实,他会把手伸到鸭肚子,去试

试鸭的体温。

“菩萨”施永宏

人自恋的背后是自大和自信。其实,自大与自信之间没有一条泾渭分明的线。成功的人,尤其是少年

得志的人,身上总会透着一股让人不太舒服的自大。可能正是这种自大才使得他们敢于与众不同;也正是

由于与众不同,他们才有可能成功。

海底捞的成功过程,不断强化了张勇骨子里的自大。因此,他逐渐感到同他一起创办海底捞的

3个股

东,越来越不符合他做企业的要求。张勇是个极不讲情面的人,他让他们一一下岗了。

张勇除了很早就让自己的太太回家了,

2004年让施永宏的太太李海燕也回家了。

2007年,在海底捞

的生意正快速起飞的时候,张勇竞让跟自己平起平坐的股东、最忠诚的死党、20多年的朋友施永宏也下岗

了。要知道施永宏夫妇也是海底捞

50%的股东!

更让人匪夷所思的是,张勇不仅让施永宏下了岗,而且还以原始出资额的价钱从施永宏夫妇手中买回

18%的股份,2007年,张勇夫妇成了海底捞

68%绝对控股的股东。

为什么?表面的原因是海底捞准备上市时,财务顾问给他们的建议是,公司有绝对控股股东有利于上

市。其实,公司内外,包括张勇和施永宏自己都明白,张勇认为施永宏的管理能力已不适应海底捞的发展。

施永宏怎么就同意了?他为什么同意张勇这种“强盗似的豪夺”?其实,不论从股权投入上,还是从

时间和精力的付出上,海底捞都是张勇夫妇和施永宏夫妇共同的孩子。

我问张勇:“你付钱给施永宏了吗?”

“只是象征性地付了。”张勇说。

“那他为什么就同意了?”我又问。

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“没有为什么。我说了,他就同意了。”

我始终不信。我见到施永宏第一句话就问:“海底捞现在这么赚钱,18%的股份可不是一个小数,你

就这么卖给了张勇?”

施永宏说:“对。”

“股份要去了还不说,他还让你这么年轻就下了岗,你舒服吗?"我又问。施永宏说:“不舒服。”

“那为什么同意呢?”我接着问。

“不同意能怎么办,一直是他说了算。”施永宏沉思了一会儿,有些无奈,但很平和地笑着说。这更

惹得我仔细端详他,他真像一尊佛。

“后来我想通了,股份虽然少了,赚钱却多了,同时也清闲了。还有他是大股东,对公司就会更操心,

公司会发展得更好。”他又补充了一句。

我问他:

“32%的股份每年会分很多钱。你这么年轻,不会不做事吧,以后做生意还找不找张勇合伙?”

施永宏坚定地说:“不找。”

显然,施永宏还没有完全成佛。

现在施永宏只是作为海底捞的股东参加股东会。但是海底捞一旦有什么事,只要海底捞需要,施永宏

还会一如既往地像当年一样把手伸进鸭膛里。

海底捞这场匪夷所思的股权转让只能发生在张勇和施永宏之间。心理学解释,人与人的关系是互动的。

在长期相处中,人都无意识地按照对自己比较重要的人的期望而变化;于是,每个人都逐渐成为别人所想

象的人。

纵观张勇同施永宏的关系,一开始就是张勇为主,施永宏为辅;于是,大事难事总是张勇拿主意;再

于是,张勇就真的变成领袖了。张勇认为施永宏是执行者,施永宏就越来越成为执行者,最后,以至于连

个人的股份也都由张勇说了算。

海底捞创办时,4个股东每人

25%,或者说张勇夫妇和施永宏夫妇各占

50%;但实际上,绝对控股权

一直在张勇手里。

什么是绝对控股权?就是对公司的经营管理说一不二的发言权。从海底捞创办到现在,几乎所有大事

都是张勇拿的主意。十几年之后,越来越自信,也越来越自大的张勇说:“事后证明我都是对的!"

由此可见,海底捞实际上从一开始就是一个有大股东的公司。除了分红,施永宏在公司发言权上一直

就是小股东的地位。只不过这次通过股权重新分配,在法律上确定了张勇的大股东和施永宏小股东的地位。

张勇的自大还没发展到盲目。我同施永宏单独聊完天后,他急不可待地问我:“施永宏是不是很恨我?”

我说:“爱恨交加。”

施永宏对张勇的恨是合理的,因为张勇,这个他最看重的人,他一生中最重要的朋友,把他看轻了!

我不清楚张勇能不能认识到这位死党的真正作用?其实就像没有张勇就没有海底捞一样,没有施永宏

也就没有张勇!时势造英雄,施永宏就是张勇的时势之一。然而,领袖毕竟也是人;人一旦成为领袖,都

会无意识地夸大自己的伟大。

张勇对待施永宏的做法,让人不能不想到卸磨杀驴,而且杀得毫不留情!作为朋友,张勇显然不厚道;

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然而,作为公司的创始人,张勇无疑是优秀的。因为海底捞要想成为一个现代化的企业,就必须解决家族

企业创业者天花板的问题。否则,职业经理人不可能在海底捞大有作为!张勇的两个弟弟也都曾在海底捞

干过,但最终也因不符合张勇的标准,从海底捞走了。

我同海底捞其他高管交流时,问过他们一个同样的问题:

“施哥走了,可不可惜?”他们给我的答复

好像都被洗了脑似的一致:“我们喜欢同施哥在一起玩,喜欢同张勇在一起干事。出去玩时,张勇的车里

总是空的,而施哥的车里满满的。”

我问:“为什么?

他们说:“施哥人很好,总也不发脾气,但有时没主意。跟张勇在一起很紧张,他对人很严,什么事

情一旦不对,说翻脸就翻脸,不分场合地大发富霆,一点不给人留情面!”

真是:“慈不带兵,善不理财。”面相有时还真能说明问题!由此可见,张勇对这位“菩萨”伙伴的处

理不合情,但合理。忠孝忠义不能两全,要成大事必须心狠手辣。

我让张勇带我到海底捞第一家店的旧址看看。现在这个地方已经破落了,沿着二层的露天走廊开着十

几家各种各样生意冷清的小店,有的干脆关了门。

张勇指着这十几家小店说:“当时这些店面大部分都是我们海底捞的。海底捞火锅店一开业,同小辣

椒的麻辣烫一样,很快就引来一群效仿者,最多时这个二层楼有七八家火锅店。但不久那些效仿者就做不

下去了,于是,我们就把它们兼并了。不到两年,整个二楼的火锅店都是我们海底捞的了。你看,这些墙

边上的瓷砖都是一段一段贴上的,这是因为我们收了那家店,才贴那段墙的原因。刚开始的瓷砖都是我和

施永宏贴上的。

真是!整个二楼墙面上的瓷砖贴得像斑马似的。

这座旧楼坐落在简阳县的四知街。为什么叫四知街?据说简阳曾有过一位县太爷,他是一位清官。一

天一位求他办事的人,在这条街上的茶馆跟他谈事。其间,那个人把一包钱偷偷塞给他,县太爷拒绝了。

那个人说:“你为什么不要?这个事情谁也不知道!”

县太爷说:“怎么没人知道?天知,地知,你知,我知。”于是,这条街从此就叫四知街。

看来,张勇和施永宏之间的事也只有天知地知,他俩知了!

海底捞的

DNA

四知街,这个名字真好!第一家海底捞选址在此也真巧。张勇说:“海底捞做这么多年,其实就是秉

承这个四知原则,做事凭良心!不论是对员工,还是对顾客。”

在四知街这座破旧的二楼上,我几乎找到了海底捞一切成功的

DNA。

海底捞一开始起步就处在白热化的竞争中,而竞争是最好的老师。火锅在饮食业最没有技术含量,因

为不依赖大厨,也不需要什么名贵材料。所以在喜欢吃火锅的四川简阳,张勇每一次形式上的创新,比如

让客人用小火锅自己煮麻辣烫和把火锅店开在二楼,马上就会引来一大批效仿者。竞争是赤裸裸的短兵相

接——集中在一条街、一个楼面,毫无掩饰地百分之百地模仿!

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张勇在火锅口味上可没少下过工夫,他妈妈说:“他看过各种各样火锅的书,研究过各种各样的火锅

底料,炒料炒得右胳膊明显比左胳膊粗。为了让火锅汤的味道独到,他每天都要从詹婆婆煮鹅的锅里,舀

鹅汤兑火锅汤。”

然而,只有口味好,不能使海底捞从众多竞争者中胜出!尤其是四川火锅的麻辣,吃到最后食客的味

蕾都麻了。

为了采购最新鲜的原材料,施永宏不惜把手伸进鸭肚子;为了改善用餐环境,他们在简陋的墙壁上贴

瓷砖,在火锅桌面上贴橱柜面板;为了让服务员形象好,他们照着空姐的服装式样给服务员定制工服……

这些做法,在当时简阳的火锅业都是创举。

然而,只有口味、硬件和卫生方面的改进,不能让海底捞战胜对手!

降价呢?一个没有任何技术含量的火锅,在

1 000多平方米的楼面挤了七八家竞争者,价钱早就低得

没有任何空间了。

于是,华山只有一条路——用超出对手的服务,用超出一般人想象的服务感动客人,吸引客人。

这招儿灵了。海底捞终于拉开了与对手的距离。

简阳人好面子,朋友开餐馆不去捧场不好意思。海底捞同对手竞争得最激烈的时候,有的顾客本来跟

隔壁的火锅店老板是朋友,可是他们却成了张勇

“变态”服务的俘虏,来吃火锅时往往趁隔壁朋友不注意,

偷偷溜进张勇的店里;还得故意找个背对门口的座位,因为怕朋友从门口过看到。

当这些竞争对手的朋友都成为张勇的顾客时,他们就只得投降了。当同一个楼里的竞争对手都把店卖

给海底捞时,全县闻名的四知街火锅城,变成了海底捞独家火锅城。

于是,对客人的“变态”服务成了海底捞的名片,服务成了海底捞的定海神针。海底捞服务差异化的

战略,在四知街火锅城的厮杀中形成了雏形。

任何有效的战略都不是想出来的,而是摸索着做出来的。24岁开始办海底捞的张勇,事先一定不知道

这个服务差异化的战略。但张勇知道对客人好,人家就愿意来。简阳县吃火锅的客人无数,但海底捞这

4

张桌子的客人必须一个一个争取。

客人千人千面,怎么争取?下雨天,一个老顾客从乡下回来鞋脏了,张勇让伙计把他的鞋给擦了;一

个客人昨天喝酒胃不好,张勇就给人熬一锅小米粥;一个顾客夸海底捞的辣椒酱好吃,他就给人家送几罐。

这是殷勤吗?当然是。

但,人就是这样一种奇怪的动物,同一个行为会有高低之分。无意识的殷勤和有意识的殷勤,正常人

是能够体会出差别的。无意识的殷勤,人们会感受到好意;有意识的殷勤,人们会感到功利。任何东西一

涉及到功利,就失去了感动。

自大的张勇对待客人,表现出超过常人的殷勤和谦卑。这是出于他的职业思考——餐饮是服务业,服

务业就是侍候人的,侍候人就要把人侍候好?还是由于他的屈辱神经比一般人麻木,以至于在路边收油时,

被人吐一脸吐沫都没有太难受的感觉,因此,对客人过分殷勤也就不会感到卑微?

这两种原因可能都有,但我猜测张勇性格中的屈辱感比较麻木的成分可能更大!因为前一种原因是出

于理性的思考,从事这个行业的人都知道,所以服务业都教育员工:顾客是上帝。可惜,后天教育出来的

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东西总不是那么自然。而性格里的东西则是自然流露——顾客本来就是上帝,上帝错了也是对的,这是不

用教育的!

于是,张勇的殷勤被客人解读为真诚;再于是,竞争对手的朋友就变成了他的顾客;最后,客人是一

桌一桌抓的打法也就形成了。

“暴君”张勇

如果对张勇进行

360度评估,我相信不论是他本人,还是员工或朋友,对他的评价中都应该有一条,

即本性善良;但同时也会有另外两条,那就是不讲情面和脾气暴躁。

张勇的不讲情面,在他对施永宏的处理上表现得淋漓尽致。人需要被提醒,胜于被教育。如果张勇对

一起打江山的死党尚且如此“斩尽杀绝”,那么所有人就会明白,情面在海底捞不值钱,值钱的只是能力,

这就是张勇的原则。张勇是为海底捞而生,海底捞是张勇最重要的儿子;为了这个儿子,他绝对六亲不认!

这个原则同张勇身上的善良似乎是矛盾的,我为此曾琢磨半天。是哲学家的一句话给了我解释:“人

本来就是矛盾体。”是啊,想想看,谁不是矛盾的?

给这样的老板打工,人自然会如履薄冰。然而,让海底捞干部更紧张的是,张勇这位“神”的脾气就

3岁小孩的脸,说变就变。他看到不顺眼的地方,说翻脸就翻脸,毫不顾忌场合和对象。

一次他同员工一起吃饭,看到一个普通员工吃饭时,把饭掉在桌子上没有捡起来,就坐过去把掉在桌

子上的饭捡起来吃了,然后把员工还没吃完的盘子一把端走了。

一次,他同高管一起去四川的一个高原旅游。大家边走边唱轻松的时候,杨小丽随手摘了路边的一束

野花。结果,张勇一下子变脸了,高声责备杨小丽:这么寒冷,海拔这样高的地方,长一束花容易吗?你

怎么可以随手就毁掉一个生命?你的素质这么低!

要知道杨小丽毕竟是农村长大的,她的环保意识和习惯不可能一下子拔到这样的高度。张勇太熟悉他

这位下属了,怎么可能不知道这点。然而,张勇在整个旅途中竟然喋喋不休,当着所有干部的面,把这位

海底捞的唯一副总经理“骂”哭了。

大家哪还有心情玩?整个旅游的气氛毁了。休息时,看着杨小丽一个人坐在石头上默默不语,张勇才

感到过分,走过去说了一句:“怎么,还想不开?想不开,就从这里跳下去吧?”小丽又扑哧一声被他气

笑了。

张勇这位“暴君”,显然还没到狂妄的地步。

什么是狂妄?就是把人伤了,也认为无所谓。目前的张勇还是知道给人道歉的,只不过他的道歉方法

不直接。

作为海底捞的唯一副总经理,杨小丽被他“骂”的机会显然最多,当张勇发现他“骂”错了,或者过

了的时候,有时会让下属给杨小丽送一箱她爱吃的冰激凌;或者安排同杨小丽要好的女同事当晚同她一起

睡,做做疏导工作。

然而,男下属就没有这样幸运。

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最近几年海底捞的店越开越多,每个管理人员的能力都在不断经受考验,加之制度和流程也在不断制

定和完善,所以张勇在巡视时,经常会发现一些不如意的地方。于是,他的脾气就会经常肆无忌惮地爆发。

此时,责任人就会受到巨大的压力和委屈。

在访谈过程中,很多管理层清楚地对我表示,他们对张勇这个脾气尽管无可奈何,但也很不满意。很

多中层干部,对张勇不分青红皂白地当他们的面批评自己的顶头上司,感到非常不解和冤枉。他们说:“连

我们都知道不要当着员工的面批评干部!”

一个干部同我说:“我们的工作是一条连续性的线,他偶尔过来看一下,只是看到一个点;而这个点

可能不尽如人意,但一定是有前因的;当事人也不是不知道,而且,未来也是能解决的。结果,他劈头盖

脸就开骂,我们自然很难受。更关键的是他的这种作风,也会引起下属效仿,现在海底捞很多干部都习惯

用这种方法同下级沟通,而且还感到很威风,很有效,结果,下属却感到很委屈!”

“你们这么害怕张勇,那能不能跟他反映真实情况?”我问。

一个干部说:“有时会,有时不会;反正觉得他对一线的情况不太了解,说得越多,挨批得越多。”

“那你们会不会把张勇说的东西变成最高指示?”我又问。

“一般都是最高指示。”一个小区经理说。

“哪怕是错的?”我问。

“对,执行一段时间后,发现真不行,再跟他反映。好在他懂行,还能听进别人的话,知道不行,就

改回来。”小区经理说。

海底捞

2010年在北京推出火锅外卖的生意,负责这个新业务的经理就是曾做过海底捞最年轻的店经

理的林忆,林忆的顶头上司是北京大区经理袁华强。

林忆说:“有一天我下午休息,带一个后备店长去逛街。那个女孩前一段生病,我想带她溜达溜达。

我们正在商场里要买一双鞋,袁华强就来电话问外卖部的送餐准确率是多少?因为外卖部刚开始营业,业

务很不稳定,客人的满意情况每天的变化也比较大,我们还没来得及统计平均的准确率。但我知道今天卖

了多少桌,昨天卖了多少桌,每天有几桌客人不满意。我就跟他说,我没有算过百分比,但有多少客人不

满意,我是清楚的。袁华强说,你为什么不算?你干什么了?张总刚刚说了,必须用百分比来表示。你怎

么不执行?

“那天下午,袁华强连给我打了

5个电话,要求我去算这个百分比,算完后,已经晚上

9点,我们在

商场什么都没买就出来了。这种做法让我特别压抑。到后来,他的电话我都不想接了。

“我知道袁总特别敬畏张勇,不仅对他言听计从,更受他的管理方式所影响,其实袁总同张总不是一

样的人。可是他为什么这么做?因为张总也这样训他。”

海底捞的干部有一句话:“我们的优点是愿意挨骂,缺点是不会辩解。”

“用双手改变命运”是海底捞对外公开宣传的企业文化。其实,海底捞还有一个没有被宣传,但已形

成的企业文化,那就是“骂你,说明重视你;骂你,你才能进步”。

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善有善报

我的一个学生用记者的思维方式,在课堂上向张勇提了一个问题。他说:

“张总,你认为你成功的最

主要原因是什么?

张勇挠了挠头,有些为难了。因为任何企业的成功都不可能只有一个原因,而是一堆原因。不过,张

勇想了想,还是勉强回答了这个问题。他说:

“可能我这个人比较善吧。”

我看了那学生一眼,他的脸上有些茫然。显然,张勇这个回答没能让他满意。

然而,心理学揭示:人在情急之下,对未曾仔细思考过的问题的反应,往往直接反映了人们的潜意识。

张勇骨子里的确有与一般人不太一样的“与人为善”。

张勇在技校读书时,有两个同班死党,一个是前面提到的,海底捞二股东施永宏,另一个是杨滨。死

党到什么程度?张勇开麻辣烫时,三人有时晚上睡一张单人的钢丝床。杨滨目前还在海底捞打工,不过杨

滨这份工对海底捞来说则非同小可,他干的是海底捞的采购大主管。每年经他手采购的有上千吨的牛羊肉,

上万吨的副食品和蔬菜。

我问这位脸上曾被烧伤过的海底捞采购大主管:“我知道餐馆的采购是很难控制的,你对你手下这

20

多名采购人员的诚信有多大把握?”

杨滨说:“我有百分之百的把握。

我问:“你为什么这样自信?一般餐馆老板都不放心让外人去采购,你是怎么做到有如此把握的?”

杨滨说:“我以前是做调料生意的,是专门向餐馆,包括海底捞卖调料的供应商。后来加入海底捞,

又做了

l0年采购。因此我知道:海底捞目前的采购流程和监察制度已相当科学和完善;另外,我们的采购

人员都是从服务员和洗碗工中选拔出来的,经过长期培养,忠诚度经得起考察;不仅如此,这些从农村出

来的员工本来期望也不高,他们现在的收入都同店长差不多。”

我又问:“是张勇看中了你这个死党的忠诚和做过供应商的经历,才把你请来管采购的吧?”

杨滨说:“不是,是我自己要求加入海底捞,帮他管采购的。海底捞是

l 994年开办的,我那年正好脸

烧伤了。两年后,伤好了,就在简阳的一个镇上和我太太做起调料生意,主要就是向餐厅供应辣椒酱和胡

椒粉等调味品。做了一段时间,张勇看我的生意不好,就在县城里比较好的地段帮我租了一个商铺,并给

我交了一年的租金,让我到县城里做这个生意。于是,我也开始向海底捞供货,可是做着做着,我感觉不

对了,我给海底捞送的货,他们都不跟我讨价还价,我说多少钱就是多少钱!

“做了快两年,我越做越不舒服,就跟张勇说:算了,海底捞规模也大了,我到海底捞帮你管进货吧!

张勇同意了。他说:你来了,我肯定会省很多钱!

“于是,我就让我太太一个人打理调料生意,自己到海底捞来打工了。”

我问:“那你太太还向海底捞供货吗?”

“当然不做了。就是因为不想跟海底捞做生意了,我才来海底捞打工的。”

我又问:“那张勇给你多少钱?”

杨滨说:“当时的采购都拿

600元工资,我当然也拿

600元了。我去的第一个月,就给海底捞省了

12 000

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元。张勇非常高兴,给我打

BP机,说我们一年就可以省十几万元,看来以前的采购没怎么管!”

我说:“你是怎么省的?”

杨滨说:“我刚来海底捞,最主要是跟踪采购。采购上市场我也跟着上市场,在供应商选择上作调整。

比如,当时我们采购一个品牌的牛油,采购人员没有想到找总代理或总经销去买。我刚开始去也不知道,

跟着他们买。后来发现不对呀,所有经销商都卖这个品牌,肯定应该有一个代理商,或者有一个总批发的。

于是,我就费劲找了一下。终于,找到总批发那家。他说,你们买的那家都在我这儿买。牛油是按件数买,

如果我们直接从总批发买,一件就省

8块钱。当时我很生气,把那个采购狠狠地批了一顿:你买了一两年,

总批发就在不到

100米的地方,你都没有找到。一件高几块钱,一年下来多少钱!

“还有我们当时用的一种鸡精,一个月用量在

150件左右。正品的价格

190元左右一件,假货

70元

左右一件。采购员对业务不熟悉,这个产品又没法鉴别,因此,分不清真假货。在一家供应商那儿,我们

按正货价买了两年的假货。我曾经做过鸡精生意,一看就觉得他们卖给我们的是假的。于是,我找了那家

经销商说,你这个货是假货。他们做错事心虚,就把钱给我们退回来了。从此之后,为了保证鸡精的质量,

海底捞用的鸡精都是自己生产的。”

我问:“现在海底捞的采购流程和检查制度,是不是都是你来了之后,逐渐积累起来的?”

杨滨说:“不光是我,但我起了很大作用。因为,我曾经是供应商,自然对卖方的情况比较了解;加

之张勇对我有恩,我把海底捞的事,看得比自己的事还重。2002年,海底捞当时并没有很多钱,张勇看我

在县城没房子住,没有跟我说,就给我在县城买了房子。”

“黄老师,你理不理解,当别人有恩于你时,会是一个很沉重的负担?”杨滨突然转了话题。

“对不起,我不理解。”我老实回答。

杨滨说:“有一件事张勇现在也不知道,海底捞也没有人知道。我刚来海底捞出去采购时,一次中午

吃饭,我们的车门被小偷撬了,丢了一袋胡椒.价值是

1 500元钱。怎么办?我是负责采购的,我就把这

个钱给贴上了,那是我当时两个半月的工资。回家也没跟家人说。始终觉得张勇对我好,我就要对他更好。

那时候我要算一笔账:我每天的工资是

20元钱,我今天创造的价值超过

20元,我就高兴,超过越多,就

越高兴。”

“怎么叫超过?”我有些不解地问。

杨滨说:“比如鳗鱼市场价是

9元一斤,如果我能用

8.5元买回同等质量的鳗鱼,每斤就创造

5角钱

的价值。2002年,采购部人手不够,我整整一年,包括周六周日,没有休一天假。每天早上

4点钟起床开

始干活儿,因为做采购的一定要起早,一直干到晚上七八点钟,才开始做账;每天只休息四五个小时。当

然这种干法,人是要得病的。这是我出了问题之后才知道的。我

2004年和

2007年两次得了抑郁症,总想

跳楼。我也曾跟张勇提出辞职,可是他一个电话又把我留下来了。”

“他是怎么说的?”我问。

“他说了两个意思:第一,你说走就走,太不负责任了;你走了,采购谁来管?你为什么不帮我?第

二,如果你觉得是因为同学这层关系才让你做采购,因此你感到不舒服,那么你在公司给我找出一个人来,

你认为他能够担当起你的职务,你就可以走了。”杨滨说。

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我问:“你为什么要辞职?”

杨滨说:“不仅是因为累,而是同张勇这种关系,让我越来越感到不舒服。”

“为什么不舒服?当初你不是主动要帮张勇的吗?”我问。

“是呀,但是随着公司越来越大,他的名声越来越响,我同张勇的关系也越来越疏远。倒不是他有意

这样做,而是我有意这样做,现在能回避同他见面,我一定会尽量回避。因为我不想让别人形成我是张勇

的同学在这里混饭吃的看法。另外,张勇这个人做事要求很严,很难得到他认可;他脾气又急,批评起人

来根本不顾及场合。别的下属受他那种批评都很难接受,我就更难了。”

“你同张勇现在还能不能像以前那样,私下喝一杯,聊聊闲天?”我问。

“不能,完全不能了。连过年也都不拜年了,我只能收到他给全体干部群发的拜年短信。”杨滨一边

说,一边若有所思。

“你从什么时候开始从心里感到同张勇远了?”我又问。

杨滨说:“其实是个逐渐的过程,我记得我曾跟张勇说,我感谢他给我的机会。结果张勇说,你不应

该感谢我,要感谢就感谢海底捞。好像是从那时起,我确信他已经变成另一个人了。可是我尽管知道同张

勇的关系已变成老板和雇员的关系,却仍觉得还欠着他,这就是经常让我纠结的地方。”

我明白了,“滴水之恩,当涌泉相报”是一种好的品德,但在经济交换上其实是不公平的,因为用一

滴水就能换来源源不断的泉水。

然而,我感到让杨滨纠结的原因可能远比经济交换要复杂。在海底捞其他员工眼里,张勇就是一个神;

在杨滨眼里,张勇还是一个人。只不过张勇是一个变了的人,变得让杨滨陌生和不太喜欢;10年前他加入

海底捞,是为了向那个他喜欢,而且对他有恩的张勇报恩;那时,他同张勇的地位是平等的;你帮我,我

更帮你!可是,现在他又为了什么?他同张勇的地位不平等了,他继续拼死拼活地干,难道仅仅是因为海

底捞的高薪吗?

我们经常听有人说:“那小子当了官,就真觉得自己了不起了!那家伙发达了,就开始在我面前端架

子!”

是张勇故意在旧日的死党面前端架子吗?

我相信不是。古人有句话叫“时位移人”,说的是,人会随着时间和地变化而变化。因此,张勇不变,

才不是人了。

第六章

海底捞你学不会!

韩国人眼中的海底捞

中国还没有一家餐馆像海底捞这样,还没在国外开店,名声就传出去了。

下面是

3个听我课的韩国留学生,写给我的学习海底捞的心得。李垠周写道:

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“我父母和哥哥也是经营餐厅的。我家经营餐厅已经

60多年了,是从我爷爷和奶奶那辈儿开始的。

因为我未来也要在我家的餐馆里工作,所以对餐馆的服务非常关心。我在韩国的时候就听朋友讲过‘海底

捞’火锅店的服务名气。因为韩国的餐厅服务态度已经比较好了,所以我就想‘海底捞

’的服务到底怎个

好法,为什么大家都说非常好?我来中国后,跟同学们一起去‘海底捞

’吃火锅。一进门,我就非常惊讶。

我有点不相信,在中国有这种餐厅吗?是不是我看错了?因为我是

1998年第一次来中国,之后在中国待

5年,从来没见到这样的服务。以前,我对中国最不满意的就是服务态度和服务水平。然而,在海底捞

我真正体会到了它名不虚传的服务。我觉得海底捞除了服务态度有特色以外,菜也比较新鲜,味道也可以。

虽然价格比其他的火锅餐厅贵点,但作为一个消费者受到那么周到的待遇,我还是能接受它的价钱的。

“老实说,这家餐厅如果是在韩国,就不会这样突出。但这是在中国,所以海底捞的服务就非常有独

特性。我认为中国在

2008年举办奥运会后,很多方面都变化很大。尤其是服务方面越来越好。希望中国

所有方面的服务水平,都能尽快地变得更完善、更完美。”

李蕙曼写道:“好像很多外国人来中国后的第一个印象就是服务质量太差。上菜时满脸都是不高兴的

样子,结账后找零钱时,往往会把钱往桌子上一扔。中国人的服务态度总让我感觉不舒服。不过,现在比

以前好多了,但服务水平还是比较低。让我改变对中国服务的印象的就是海底捞。它的服务员连非常细微

的部分也照顾到了,这真让人舒服。我认为这是我在中国受到最好服务的餐馆,尽管与韩国的服务质量比

起来也没有什么差别。我一直在想海底捞服务这么好的理由是什么?终于,我在黄铁鹰老师的课上找到了

答案。黄老师让我明白了,服务员幸福才能让客人幸福!公平公正地对待员工、提供好的住宿条件、给员

工公平的晋升机会等,都会让员工的幸福指数提高。张勇董事长能真心对待自己的职员,这应该是他从以

前卖麻辣烫的经历中得出来的经验吧。我认为这种人力资源管理,韩国也是要学的。”

金修珍写道:“海底捞是让我特别感兴趣的案例。我也特意访问过海底捞,去感受它真正热情和诚实

的服务。我还观察和领会到,权力下放后的服务的快速性和顾客的满足感。比如,服务生以自己的名义送

给我价格

8元的点心,理由非常简单,因为我教了他几句韩语。我在海底捞总的感受是,吃得舒服,心情

很愉快。

“但我也有一些疑惑。现在全世界基本都不赞同家族式经营模式,提倡现代管理模式。但听说海底捞

的很多职员都是乡亲父老,在这种圈子文化里要把人的公平感保持住,我认为很难。还有,现在海底捞的

服务在中国可以说是很好的,但听说他们准备把事业扩展到海外,进军韩国等。可是,在国外服务质量很

高的地方,海底捞还能有优势吗?”

我把这

3个韩国学生对海底捞的看法录入此书,目的也是给张勇和海底捞提个醒,因为听说海底捞也

有进军海外的计划。

会计师行向海底捞学习

我在讲授海底捞案例时,碰到最多的问题是:海底捞的员工都很简单,所以它的管理方法只适合低文

化素质员工的行业。况琳是我的学生,她目前在国际四大会计师事务所某公司任中层主管。她学了海底捞

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案例后,给我写下了如下心得:

在讲授海底捞时,黄老师扔出了一个对于我来说无异于是炸弹的理论:管理是学不到的,不可复制的!于是我疑惑了:

如果是这样,上

MBA案例研讨课还有什么用呢?听完了海底捞的案例后,我明白了,黄老师说的管理学不到,是指不能照

搬,因为每个企业所处的行业、员工和文化等等,各方面情况都不一样,每一个细微的差别,都可能导致一个成功的管理

模式失效。但不能照搬,不等于不能借鉴。海底捞的案例就让我感到恍然大悟,它对我解决当前在日常管理工作中的一些

百思不得其解的难题和疑虑,非常有帮助。

我现在国际四大会计师事务所之一任职,事务所在全国有超过

7 000多员工,北京办公室有

2 000多人,我担任一个

100来人的部门主管。在

2009年的金融危机中,我们的业务遭到了重创。为了削减开

支,公司出台了包括年底不加薪、强制休低薪假期等一系列措施,这些措施大大削减了员工的工作积极性。再加上一系列

的高层人事变动以及不同领导的风格转变,导致员工的士气大大受损。公司也注意到了这点,开始有一些挽回措施,例如

开设一些员工意见反馈通道,组织集体活动等。但这些活动收效甚微,大批的优秀员工近期不断离职。作为中层的管理者,

我既对高管的管理措施不满,又着急找不到解决方案。在读过了海底捞的案例之后,我对公司当前的现状和一系列管理措

施失效的原因有了一些新的理解。其中让我感慨最深的几点包括:

1.对管理者的最基本也是最重要的要求——理解员工。

张勇之所以在激励员工方面取得了别人所达不到的成绩,是因为他们对自己企业员工的心理和诉求都格外理解。只有

理解了员工在想什么,才能有的放矢地采取最佳的激励员工的方式。我们公司现在的主要高级管理人员都来自香港,全国

的人事政策制定权也被牢牢掌握在香港总部。中国地域广阔,仅北京、上海和深圳三地的文化就有巨大差异,与香港更有

着天壤之别。管理层用香港文化来揣测内地员工的想法,把他们在香港分所用了几十年的成功管理模式作为先进经验借鉴

到大陆,自然会水土不服。其结果是,公司用于员工激励的资金被白白浪费在对员工不起作用的“鸡肋”项目上,员工仍

然感到不受重视,得不到激励。

2.监督不是管理。员工最值钱的是大脑,雇用员工的双手是最笨的。

海底捞员工的士气高涨,同公司对他们的信任是分不开的,比如海底捞一线服务员有给客人送菜、打折的授权。可是

在我们事务所,管理层为了保证业务质量、降低成本,加大了对员工的监督力度,例如严格了考勤、请假制度等。员工开

始有不被信任和被监视的感觉。事务所的员工大多是来自于名牌大学的尖子生,当这些聪明人对公司和管理层有了抵触情

绪的时候,有两个直接结果:(1)他们自然能找到令监督措施失效的方法;(2)他们对公司产生不信任感,为了拿到这份工

资,他们会按要求去工作,但绝不会为了干得更好而付出额外的思考和努力。这大概是公司在制定需要花费大量金钱和精

力的精英员工招聘政策时所没有想到的。

3.创意不是推行的,是员工满意的自然结果。员工满意才能带来顾客满意。

会计师事务所与海底捞的一个共同点是,两者的一线员工都是直接面对客户。我们公司反复强调客户满意度的重要性,

并且采取很多措施去评估和改善客户关系。管理层为员工设置了很多规定,以期通过管理员工来获得客户的满意,其中大

到诚信的品格要求,小到着装要求,管理层总认为“管”好了员工就能获得客户认可,但他们从来没有意识到,一线员工

的满意才能带来好的服务,才能获得客户的满意。

4.超值服务的真实意义。

国内的会计师事务所至少有上百家,都可以为客户提供审计服务,最后都出具审计意见,没有太大差异。公司总强调

我们与别的事务所不同的地方是我们要向客户提供超值服务,而对于超值服务的概念,却从来没有向员工真正说清楚,仅

停留在要表现得职业化、专业能力要强等要求。我觉得张勇的一句简单朴实的话就把这个问题说清楚了:“他们都说我的火

锅不好吃,但他们还都愿意来吃。”跟火锅店一样,既然与竞争对手提供的产品的差异化不大,我们就不应该在产品上做文

章,而应该在服务过程上做文章。如何能快速回答客户的问题,如何让客户感到我们尊重他们、重视他们的问题和难点等

等,可能才是我们真正应该花时间去研究的。

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lT工程师学海底捞

欧阳易时是我的学生,他是一名管理

IT工程师的经理。听过海底捞的案例课后,他写了一篇学习心

得。

海底捞案例给我最大启发的是,如何调查客户满意度,以及如何提高员工积极性。

首先,客户满意度的调查应根据行业和客户特点,在定量或者定性方式中选择适合的一种。在餐饮行

业,定量指标的客户满意度调查需要采用一系列的调查问卷,然而在饭桌上填写调查问卷,可能使顾客感

到不适甚至反感,并且服务员可能在收集调查问卷的过程中篡改或销毁对自己不利的答卷。因此,定量化

的调查问卷不适用于餐饮行业。海底捞采用了定性的客户满意度调查——经理定期或不定期地到门店,亲

自观察客户是否满意。这种调查方式的问题在于,评价结果包含主观因素。但是,由于海底捞的经理也是

从服务员做起,所以其评价基本都会比较真实地反映实际情况,消除了主观因素。

发生在我所从事的行业中的事例使我相信,经理也应该定期到客户现场,与客户沟通,观察员工现场

工作的情况,从而判断客户当前是否满意,以及是否存在客户不满意的隐患。

我们公司是提供技术咨询服务的,员工经常出差,需要在客户现场完成许多工作。公司每年会由市场

部向客户以电子邮件方式发送《客户满意度调查问卷》,这种方式无法保证及时性和准确性。部门每周召

开周例会,但是例会上项目经理的报告并不能客观反映客户状态。这种管理方式最终导致某项目的客户不

满意,而我却迟迟未发现。此事之后,我开始一个月拜访一次该客户,询问客户对我们的工作有何建议和

意见。这种方式取得了成效,公司找到了改进的方向,客户满意度逐步回升。对于其他客户,我会根据项

目经理的经验和客户口碑,选择不同的周期拜访客户,周期通常不超过

3个月。除了与客户交流,拜访客

户的同时我还会观察员工的工作情况,例如工作效率、回答客户问题的态度,并且及时提醒他们。我所在

行业的特点是,客户不满意通常是一个积累的过程,并且不满意多源于员工的态度和效率问题。因此,我

认为客户满意度调查应采用定期、定性的调查方式,并通过观察员工行为避免客户不满意情况的发生。

客户满意要靠员工的积极性。海底捞案例给我的第二个启示是,公司应鼓励员工创新,给予员工成就

感,从而提升员工的积极性。海底捞以员工的名字命名一项创新,这种精神上的鼓励比物质鼓励发挥了更

大的作用。海底捞员工在每天的总结会上都会讲述自己一天的成就,他们实际是在暗自比拼——比拼创新,

比拼态度,比拼记忆力……这种氛围产生了积极的效果:有人拥有成就感,有人则想要超越他人或自己。

创新和成就感可以提升员工积极性,但是必须采用适当的方式。我曾督促员工创新,但是没有任何效

果。有时,我甚至对某些员工失望,认为懒惰是不愿意创新的根源。然而,后来我发现问题源于我,我总

喜欢把事情考虑得面面俱到,并把具体安排告诉员工,我认为这是部门经理的职责。然而,这种方式使得

一些员工逐渐放弃了主动思考。鼓励创新需要给员工足够的空间。此后,我将部门发展、技术发展等问题

交给员工,请他们做报告,并在部门内部讨论。员工在这个过程中开始为组织的发展思考,提出很多新的

发展思路。一旦想法被认可和采纳,员工的成就感就会上升。反之,对于思考不足的员工,在讨论过程中,

大家会一方面鼓励,一方面提出质疑,启发他们继续思考,完善方案。

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在实践中我发现,员工的积极性不仅取决于创新和成就感,还取决于“部门发展的参与度”。对于知

识力密集型的企业,一个公平的环境,不仅应保证工作分配、绩效评估、收入、个人发展的公平,还应允

许每一位员工参与部门发展的规划。在这样一种环境中,经理的职责应该是激发每个人的创新思维,而不

是包揽企业或者部门的大小事宜。经理应该信任员工的创新能力,敢于尝试,敢于授权。

通过海底捞案例的分析,我深刻地认识到两点:对于服务行业,客户满意度应通过定性指标评价,经

理人应面对面地向客户了解满意程度;在知识力密集型企业,员工的积极性不仅取决于创新和成就感,还

取决于他对部门发展的参与程度。

我从海底捞案例中找到了一些适于自己企业的、共性的管理方法。然而,战略和管理永远是具体的,

是很难或者不可能被复制的。因此,对于管理者更重要的是找到产品和服务的差异化,摸索出适于自己企

业的管理方法,就如同海底捞在火锅行业内采用服务的差异化,并摸索出自己特有的管理方法一样。

MBA学海底捞

海底捞的案例在《哈佛商业评论》发表后,走进了中国各大商学院的课堂,下面这篇学习心得是我的

学生王廷伟写的。

来北京这么多年,吃过餐馆无数。关于海底捞,听人说过名字,听说吃饭可以送个塑料袋装手机,别的却一概不知。

直到看了黄老师的案例,才忍不住想去一探究竟。于是案例分析课前一天的周六晚上,跟老婆一起到了海底捞亚运村店。

车开到北奥大厦门口,就有人过来代泊车,而且马上有迎宾员来问是否有预订。放眼望去并没有几个人,我心里暗暗

高兴,看来选择

8点多来是明智的,不需要排队了。没想到,迎宾员说周六人比较多,请我们到大厅稍候,我们要排到

48

号!既来之,则安之,反正是要来体验的,就走进了大厅。这时候才发现,原来是别有洞天:两个不小的等候厅里,已然

坐满了等着叫号的顾客!

免费小吃、免费水果、免费饮料和各种桌面棋牌游戏

……想必大家都已经知道了。就这样等了一个小时左右,我利用

这一个小时把黄老师的案例又完整读了一遍。其间有服务员来问过旁边等位的一家子,说楼上有包间,可以少等一会儿直

接去包间,需要加

58元的服务费,问愿不愿意先去?对方想了想,说还是不用了,58元能多吃两盘肉呢……又过了一会儿,

终于叫我们的号可以上楼了。去过的朋友知道,上楼是说离有位子更近了一步,但还要在楼上继续等,只不过可以看菜单

点菜了。当然,免费水果还是少不了的。

看菜单的工夫儿,服务员过来说:实在抱歉今天人多让二位久等了,为表示歉意,我们请二位到包间用餐并免收服务

费,二位看是否可以?那还有什么说的,当然可以啊!心里小高兴了一把,终于不用再等,还省了包间费!

包间的环境确实很好,一边听着柔和的音乐,一边点菜,同时一直在留意服务员的举动。从门口跑进来一个小孩儿,

又唱又跳特别高兴,服务员也不停地逗他,说是隔壁包间的孩子,一直不肯闲下来。我们也觉得好玩,时不时跟着逗几句,

服务员陆续把茶和锅底都端了上来。一切看起来都没什么异常。就在这时,戏剧性的一幕出现了:小孩儿突然喊“妈妈”,

然后蹲在地板上,拉了!!虽说包间挺大的,可还是明显能感觉到,有味道!服务员没有着急叫隔壁的家长,而是赶紧准备

怎么清理,一边连连说着对不起。我们倒是理解:小孩子嘛,就说没关系,老婆也帮着找纸巾。

可是,坐到座位上,始终觉得怪怪的,小孩儿也还没拉完呢,这饭吃还是不吃?……这时服务员还是主动过来,说:

实在对不起,影响了二位,旁边还有一个大点的包间,帮二位换到那边是否可以?茶水和锅底我们都会给二位重新准备。

于是换了过去,重新开始。(服务过程一直很好,略去)。

……

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服务员进出服务的间隙,我忍不住问了很多感兴趣的问题,主要的几个摘录如下:

1.海底捞服务员都来自简阳,是怎么选拔来的?

答:我是来自陕西,现在各个地方的服务员都有了。选拔的原则主要是符合条件,能够为顾客用心服务。

2.怎么考核员工?主管的考核会不会有偏颇,怎么保证公平性?不合格的员工怎么淘汰?

答:主要还是看是不是用心服务了,你的微笑是不是真诚的。主管会看到,你周围的所有同事也都会看到,所以很少

有不公平的情况出现。对出现问题的员工,也不是一下子就开除。主管会指出你的问题,以及如何改进。只有问题被指出

了不改正,并且还屡次出现的极少数人才会被淘汰。

3.跟同行相比,待遇是什么水平?

答:有从我们这儿出去的,才知道我们确实比别人待遇好很多。

具体是:

(1)一般餐厅每天管服务员

3顿饭,但海底捞考虑到晚上下班晚,是管

4顿饭,而且饭菜的质量都不错。

(2)一般餐厅的服务员都住地下室,但海底捞的员工都统一住在公司的公寓房,比较有安全感,房管的阿姨人也不错。

(3)一般同类餐馆服务员的收入在

1 500元左右,我们的收入至少有

1 700元、1 800元的样子,而且会有奖金,直接

寄给老家的父母。

(4)最重要的是大家每天都很开心,这种开心是发自内心的。

……

还有两个需要补充的细节是:

1.为表示歉意,服务员额外送了一份素丸子(一种素馅,放在涮锅里就会成为丸子)。

2.离开之前,服务员说看二位都像是读书人,送一份礼物二位应该可以用上。打开一看是一个泥陶的笔筒,很精致。

走出大门的时候,颇有感慨。祖国上下,吃过的餐馆太多,服务好的也不是没见过,但感受这样的服务,而且所有这

些服务理念从一个普通服务员嘴里说出来,还真是第一次。从服务员身上,确实折射出了海底捞的管理智慧,这些智慧是

什么呢?从张勇那里我们知道,在开第一家店时,他并没有想到这么多,全都是凭直觉做,这些管理方法是海底捞的团队

十几年来一点一滴摸索和积累下来的。黄老师的分析也告诉我们,海底捞的管理者在决定每一项管理政策时,更多靠的是

对人性的直觉理解,靠的是对农民工这个特殊群体的直觉理解,靠的是对餐馆服务员这种特殊工作的直觉理解,靠的是对

成千上万不同顾客的直觉理解。这些简单直觉的背后,包含了他们对人生和世界的思考……那么,对于我们这些

MBA们,

所有这些智慧,或者直觉理解能带给我们什么样的思考?

我想到在我们公司里,面对客户的时候我们也许经常会说:“这件事我做不了主,需要请示我的老板”;或者接到客户

投诉时说:“这件事不是我负责,您可以联系某某某”。

我们怎么就不能做到像海底捞的服务员那样呢?

首都机场学海底捞

海底捞的案例在《哈佛商业评论》上发表后,其影响远远超出了编辑和我们的想象。我猜想可能是海

底捞的行业是个谁都能做的行业,海底捞的管理方法是谁都明白的方法,海底捞的员工是再普通不过的服

务员,然而,能做到让北京人三伏天还要排队去吃火锅的餐馆却仅此一家!

首都机场管理部门看到这篇文章后,特意请我就海底捞案例给他们讲课,目的是要提高首都机场的服

务水平。接到他们的邀请,我心里就一直犯嘀咕:火锅行业是个完全充分竞争的行业,机场可是个绝对垄

断行业。首都机场向海底捞火锅店学习,这等于皇帝儿子要向农民儿子学种地!尽管我非常理解首都机场

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要提高服务质量的苦心和决心。然而,怎么讲这堂课我一直没想好。

7月份我从韩国首尔回北京时,首都机场的人约我在机场见面再详谈讲课的事。因为脑袋想着给机场

讲课,下了飞机对首都机场的服务就格外留意:结果,一件小事,一件让我和我身边所有刚从首尔飞来的

旅客都不能不注意的小事,成了我给首都机场讲课的开场白。

抵达第三候机室的国际旅客,下飞机后首先要先坐

3分钟的有轨电车(机场人员称它为捷运车),才能

到达办理入境手续的地方;同样在第三候机室起飞的国际旅客,办完出境手续后,也要坐

3分钟捷运车,

才能到等侯飞机起飞的区域。所以这个捷运车,3分钟一趟,来的时候送上飞机的旅客.回去的时候接我

们这些下飞机的旅客。

捷运车两边的门像地铁一样都能打开,但同地铁不一样的是,上下车旅客要走不同方向的门。车停在

接旅客的站台时,下飞机的旅客要先等车另外一边的门打开,里面上飞机的旅客下去后,那边门关上,这

边的门才打开,轮到下飞机的旅客上车。

就在我们看着那些上飞机的旅客鱼贯而出时,一个跟那些旅客同车厢来的工作人员,看到车厢地上有

两张纸片,开始用脚踢它们,我一下子没明白他要干什么?他像踢足球那样,一脚把一张纸踢出车门。哦,

他原来是在清洁车厢!再踢另外一张,没有踢出。在所有首尔飞来的旅客的众目睽睽下,他又来一脚,纸

飘了一下,还是没有被踢出。当他还想再踢时,车门已关上了,我们这边的车门打开了。我们开始上车,

他只能放弃了他没完成的清洁工作,同我们站在一起。3分钟后,捷运车停下来,当我们下车后,我回过

头看他,他又开始用脚踢那张剩下的纸片。这次他成功了,一脚把那纸片踢到站台上,门又关上了,又一

拨旅客上来了,他随着他们又去清洁了。

据说首都机场第三候机室,是目前世界单体最大和设备最先进的候机室。看到那太空梦幻般的设计,

真让人为中国骄傲!可是刚才这一幕却让人像吃完海鲜大餐的最后一口吞了一只绿头苍蝇!我用眼角余光

扫了一圈,看看那些同样观看到这场清洁工作的韩国旅客有什么反应。两个商人装束的韩国人边看那个清

洁工,边用韩语低声笑着交谈着。然而,令我奇怪的是他们眼神里不是我所想象的惊讶,而是司空见惯的

平静,似乎是在说:“这就是中国。

每次在国外逛商店看到同样尺寸的中国彩电,一般都要比韩国和日本的便宜几百美元。价钱差那么大,

让我也不太敢买中国电视,总觉得便宜没好货。我同一位

TCL的朋友曾认真讨论过这个问题,他不经意的

一句话让我顿悟。他说:电视机制造是成熟技术,我们的质量同他们的绝对没有那么大差别。但任何品牌

都不仅仅是质量和价钱的问题,还有民族背景。

记得一个在东北开饭馆的韩国朋友曾跟我直言不讳地说,韩国清洁工人擦地时眼睛总是盯着地面,而

中国清洁工人往往抬着头。尽管他特意为中国员工规定了擦地流程,可是他发现让中国员工每天把地擦干

净不是一件容易的事。他认为这才是韩国产品质量比中国强的根本原因!看我有些尴尬,他又往回找了一

句:“当然,按日本人的标准,我们韩国人也不太合格。不信,看看日本人的花园,一般韩国人也都自愧

不如。”

我的自尊心仍然受到伤害,我说:“你不能以偏概全,香港、台湾甚至很多深圳、上海的饭馆卫生丝

毫不比你们韩国的差!”

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可是那位喝多了点的韩国人仍不依不饶地说:“我讲的是平均水平,你到韩国农村的餐馆洗手间看看,

再到中国农村餐馆的洗手间看看,就知道我讲的是什么意思了!’

我一下子火了,我说:“韩国那么小,当然能平均。可是中国这么大,怎么能平均?!”

首都机场显然不能请韩国人和日本人来做清洁。我们只能矬子里拔大个,在不平均的中国,请更胜任

清洁工作的人来做这项工作。

于是,我给首都机场提了如下改进服务水平的建议。

我说,从那个脚踢纸片的青年人脸上可以看出,他应该是个城里人,很可能还是个北京城里人,因为

他有北京城里人那种特有的矜持。从他的年龄可以看出,不出意外,他一定是独生子女政策的产物。

一个“80后”北京城里的独子,一出生嘴里就应该含着把金钥匙。为什么?因为他命中注定至少要有

两套北京住房,他父母会给他留一套,父母的父母至少还会给他留一套,这还没算他太太那边的。在北京

城里有两套住房意味着什么?意味着一个人可以不用工作,租一套,住一套。

有这样背景的二十几岁的北京人,让他在大庭广众面前做那种枯燥、单调和不体面的工作,同时还指

望他能像日本人和韩国人那样敬业,那无疑是让铁树开花!

所以对这样的岗位,我建议为了国门的面子,为了中国产品的民族形象,还是别用北京人啦!

有人会说,你这不是歧视吗?

可世上哪有那么多公平的事?

想想看,北京歧视外地人的政策还少吗?

首都机场是全中国的机场,中国这么大,经济发展这么不平衡,各地文化这么不同,为什么不能人尽

其才,让相对愿意做清洁的人来给国门扫地?

我接着说,怎么向海底捞火锅店学习?就要从这里入手,北京海底捞的员工中,就有很多是四川农村

来的!四川人的服务意识是北京人学不来的!不仅如此,我还建议首都机场不仅要请四川的年轻农民,更

要请年龄较大的,比如,四五十岁的四川农民!因为这样枯燥单调的工作,即使是农村的年轻人也很难不

厌其烦!

看着听课者们聚精会神地听,我越讲越兴奋!我说即使是来自农村的中老年清洁工,也要尽可能地让

他们的工作内容丰富些,否则

3分钟过去,3分钟回去,包括上下车时间,每个小时至少要

1 5次,8 小

120次,是人都会晕的。所以应该让他们经常在清洁厕所、大厅和收集行李车等其他简单劳动中调换一

下,以增加工作趣味性。

讲完课,首都机场的管理者们照例给了我礼貌的掌声。

可是送我走时,一个经理跟我说:“黄老师,我们首都机场是个小‘联合国,有

20多个独立单位。那

个捷运车就是国外公司提供的,这两年是由他们负责运营和维修。而很多国内员工都是有关单位介绍进去

的,没办法换成四川农村人!

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海底捞你学不会!

讲授海底捞案例时,我被人问得最多的两个问题,一是:同麦当劳这些连锁店比,海底捞更多是靠人

治,而海底捞这种管理方法能让它走多远?我的回答是,我不知道。但海底捞已经活了

16年,我只想把

海底捞为什么如此鹤立鸡群的原因挖掘一下。

第二个问题是:海底捞的做法我们能学会吗?我的回答是,你学不会。因为企业管理不是科学,是艺

术。就像学钢琴的不可能都成为钢琴大师的道理一样!

下文是我

2008年发表的一篇引起很多争论的文章。写完海底捞一书,我更坚信管理不是科学的观点,

把它重新修改一遍再登出来。

管理是科学还是艺术?这本来是学术界的争论,但现在引起越来越多企业界人士的关注。

做企业的人关注这个争论不是没有理由。如果管理是科学的话,企业就应该多招

MBA并让他们担当

重任,因为他们是专门学管理的;当企业面临重大决策和难题时,也应听取咨询公司的意见,因为咨询公

司的雇员大都是

MBA毕业生。

相反,如果管理是艺术,企业就应遵循“不管黑猫白猫,抓到老鼠就是好猫”的原则;当企业有病了,

也别相信所谓的外脑——咨询公司能治你的病,因为任何艺术家的成功,主要靠其本人的天分和努力,同

别人的关系不大。

其实,这个争论是从大学开设管理课程才出现的。以前尽管早有企业管理,但没有这种争论,因为管

理者都是从其他专业转行做管理的。那时人们的常识是:一个任何人都可能从事的专业怎么可能是科学?

可是当企业越来越大,管理越来越复杂,学校开始教授管理时,有人就提出管理是科学,争论就开始了。

尽管我有一个

MBA的学位,但我同意管理是艺术的观点。原因有二:

第一,直到今天,全世界的企业管理者大部分还都不是学管理出身的,尤其是那些如雷贯耳的优秀管

理者:韦尔奇、比尔·盖茨、稻盛和夫、王石、任正非、马云……竞没有一个有管理学位。反观那些从事

科学职业的人,比如医生、工程师、药剂师、数学老师……不受专业教育则不能上岗。因此,如果医生、

工程师、药剂师、数学老师们所从事的是科学专业,管理就应该是不同于科学的东西。

第二,合格的医生可以给不同人种的病人看病,合格的工程师可以在不同项目中工作,数学老师在中

国和美国都能教数学。但管理者不行!韦尔奇管不了中国企业,王石也管不了马云的公司。因此,管理是

一个知识、经验和技术不能被重复验证,甚至不能在同一个人身上重复验证的专业。这样的专业当然不是

科学,因为科学必须是能够重复验证的东西。

管理不仅不属于自然科学,就是同会计和律师这样的社会科学专业也有本质不同。会计和律师的专业

教育对他们所从事的职业是必需的;管理则不是,至今为止的人类管理实践证明,没有任何一种专业教育

能使一个人一定成为管理者。管理是一个条条大路通罗马的专业。从农民到科学家都可能成为优秀的管理

者,相反管理专业的毕业生——MBA却未必能成为管理者。

什么是科学?科学必须是能重复验证的东西。科学是能够用数学、逻辑和实验重复证实因果关系的东

西,比如

l+1一定等于

2,酸碱综合一定生成盐。如果能找到任何一个反例,证明

1+l不等于

2,这个原理

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就错了。

什么是艺术?艺术就是不能用数学、逻辑和实验,重复证明因果关系的东西,但也不能证明没有!这

就是所谓不能证实,也不能证伪的东西。对艺术来说:

l+1有时等于

2,有时就不等于

2。比如平衡能产生

美,但非平衡也能带来美;靠统一指挥的交响乐能给人带来感动,由乐手自由发挥的爵士乐也能让人疯狂。

因此从科学和艺术的区别来看,管理应该更像艺术。比如有的企业用六西格玛、平衡计分法、ERP和

SAP这些管理方法和工具就灵,有的企业根本不管用。尽管丰田汽车厂向竞争对手打开大门,可是美国汽

车行业,用了

30年硬是学不会如此简单的丰田生产管理方法。为什么?因为汽车制造是科学,但汽车制

造的管理却是艺术。是艺术就有天分的成分,就有不能重复和不能模仿的东西!比如你有张勇那种对人“轻

信”的性格吗?你的下属被骗

300万,你有真不发火的气度吗?这就是为什么你学不会海底捞的原因,也

是美国汽车工业学不会日本汽车生产管理方法的原因。这与不同画家,用同样的画笔、画布和涂料,画着

同样的东西,但画的效果则完全不一样是同一个道理。

管理应该是艺术类的专业,管理者是同画家、歌手、作家和导演一样的艺术家。对艺术家来说,天分

和实践永远比知识和理论重要。正是因为如此,耳聋的贝多芬能创造出绝世的乐曲,没读过

MBA的张勇

能创造出一个让商学院学习的海底捞。这同作家往往不是学文学的,演员、画家和音乐家也不一定要接受

正规艺术教育的道理一样。所以,管理者应该是艺术家!

把管理者说成是艺术家,一定会让人感到怪怪的,因为很难把整天西装革履、行为规范的管理者同那

些留着长发、天马行空的艺术家联系到一起。然而他们的不同只是表面上的,是所谓的神似,形不似,其

实,管理者和艺术家骨子里都要特立独行。没有创新,你怎么能在竞争中胜出?!不信,请仔细给我们所

熟悉的优秀管理者画一张像,他们身上一定有一些共性的东西,比如他们一定比一般人更愿意创新,行为

也更果断;不仅更自律,也更能承担风险;对人对事敏感,甚至有些偏执等等。

像所有艺术家一样,管理者的天分也很重要。如果没有天分,一个管理者即使再努力,也不能管好一

个企业。我们经常听人讲:某某某是一个天才的组织者,其实说的就是管理者天分。这个东西很难学,因

为它既有

DNA的成分,也有从娘肚子出来之后的生活阅历。比如,张勇

14岁时读的那些西方哲学书籍,

你读过吗?

管理究竟是艺术,还是科学?大多数人一定同意管理既是科学也是艺术的说法。我原来也同意这个说

法。可是在学校教了

9年管理后,我对这个问题的看法发生了变化。我现在觉得这个说法尽管能让大多数

人接受,但却是个最滑头和最没用的说法。因为世界上所有专业都是艺术和科学的结合,也就是说,科学

专业也有艺术的成分,艺术专业也有科学的成分。比如科学大师爱因斯坦,如果没有超人的想象力,仅靠

数学和逻辑能力是不会发现相对论的。正是因为如此,同行称他为:“科学领域的大艺术家!”再比如,外

科医生不仅需要专业训练,也需要天分!同理,所有艺术专业也都有科学的成分,哪怕纯骗人的艺术——

魔术,也要使用科学手段才能变得登峰造极!

因此,区分一个专业是科学还是艺术,实际是根据科学和艺术所占的比重;如果科学的比重大,就是

科学,反之就是艺术。

其实,大千世界,万物都是平衡的。但平衡绝不是简单的一边一半,不是中庸之道;任何平衡都有侧

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重,侧重点决定了事物的本质。因此,那种管理既是科学又是艺术的说法,等于什么也没说。因为,它没

有让管理者集中注意力!

企业管理的艺术成分大,决定了管理是艺术的性质,但不代表管理没有科学的成分,也不代表科学管

理的东西没用,只不过在管理中,科学成分没有艺术成分起的作用大而已。比如,人都需要公平感和成就

感,因此人事薪酬制度必须体现多劳多得才行,否则,员工就不会努力工作,这是管理的科学。但知道人

的这种共性以及那些科学的薪酬制度和管理方法对管理者的帮助并不大,因为每个管理者面对的是:怎样

才能让自己公司里那群具体的雇员感到公平和有成就感。这就是艺术要解决的问题。张勇就是因为比同行

更好地解决了,海底捞那个以农民工为主体的员工队伍的公平感和成就感问题,才让海底捞变成让同行纷

纷掏钱去吃饭的火锅店。

管理是艺术的根本原因在于:管理最终是管人,没有人就没有管理。但人不是标准的零件,张三和李

四不一样,国有企业员工和民营企业员工是不同的人,“80后”的独生子女同他们父母也不同,城市员工

和农民工对公平的感觉不可能一样,美国雇员和中国雇员的成就感也肯定不同。

人尽管有同样的共性,但恰恰是人的特殊性,才使人成为不同的人,这就是“性相近,习相远”的道

理。正是这些一个个不同的人,构成了不同的企业,因此,世界上没有两个同样的人,世界上也没有两个

同样的企业;也因此,管理永远是具体的!

管理大师德鲁克说:“管理是实践的艺术。”什么是实践的艺术?就是行永远在知的前面——不管理企

业,永远不知道企业管理是什么(不论你有什么样的管理学位);不亲自管理这个企业,就永远不知道这个

企业管理是怎么回事(不论你以前管理别的企业多么成功)。行永远比知重要——只有通过不断纠偏的尝试

——“摸着石头过河”地做,管理一个具体企业的知识和技巧才能趋于成熟和完美。这就是海底捞那些学

历不高、年龄不大,但从服务员干起的干部,在海底捞如鱼得水,可是被人挖走之后就不灵的道理。其实

世界

500强的集体用人实践也证明了这个道理:企业内部提拔的

CEO成功比率远远高过空降的

CEO。

宜家的顾客一体化,沃尔玛的大卖场和西南航空的低价战略在全世界商学院教了很多年,可是谁学会

了?!为什么?因为那是别人的艺术,是艺术就有独创性,仅靠模仿是不能成功的。孙子兵法说:“人皆

知我所以胜之形,而莫知吾所以制胜之形”(别人只看到我制胜的方法,却不知道我是如何获得这些方法的)。

获得这些方法的过程同样重要,因为一个企业掌握了一种有效的方法之后,它的特殊执行能力也就形成了。

而别人学的只是方法,却没有学到它的执行能力——执行能力是学不会的!这就是为什么那么多火锅同行

学不会海底捞的根本原因!他们的团队没有杨小丽、袁华强、谢英和林忆这些干部的执行能力。

因此,管理者如果不清楚管理的本质是艺术,注意力就必然分散。这是学院派和相信管理是科学的管

理者们必然要走的弯路。因为他们认为,管理既然是科学,就要找专门学管理的人和咨询公司来帮助他们

制定“最先进和最好”的经营战略和管理方法,这样公司就可以管好了。于是,这些管理者高薪挖来外脑,

请来咨询公司,结果无一例外地花了大钱,走了弯路,最终才明白,管理是买不来、教不会、学不到的,

管理必须要管理者在实践中自己悟。一句话,自己企业的病,只能自己治。

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捞起“海底捞”

孙雅男

几天前,2011年初的一个寒风萧萧的冬夜,我做了一个梦。

我梦见在四川简阳街心公园的露天茶座,黄铁鹰老师戴着他那项标志性的灰色鸭舌帽坐在我身旁,我

们一边吃着花生一边跟桌子对面张勇儿时的伙伴——如今的茶馆老板两口子热火朝天地聊着张勇当年在

这个公园里跟人玩牌打架的段子,面前的花生壳堆了一桌子。张勇坐在一边,有一搭没一搭的,偶尔插句

话。他一只脚蹬着眼前的小树干,借势后仰着身子,身下的椅子倾斜着,翘起两条椅子腿儿悬在空中,漫

不经心地前后摇晃着。午后的阳光穿过树叶的间隙落在张勇的脸上,留下斑驳陆离的影子。

梦里的这个片段毫不陌生,因为这个场景曾经在

8个月前真实地发生过。

我同黄老师一起赶赴四川——张勇的家乡。我们围坐在张勇成都别墅的院子里,听张勇的老母亲细数

儿子成长的点滴;我们听张太太——舒萍讲她跟张勇的恋爱细节——当然,跟张勇所叙述的是完全不同的

版本,讲到她跟张勇和两个朋友一起创建海底捞的辛酸,情难自已,泪流满面;我们还找到海底捞最初的

原始股东施永宏,把酒促膝,听他坦陈他跟张勇的聚散离合,前后原委;我们跟张勇驱车回到简阳——他

最初发迹的地方,一起在路边脏兮兮的羊汤小馆子里喝着羊汤,听他儿时的邻居大妈,也算是当年的万元

户了,讲起当年兑进火锅底汤里的烧鹅汤;我们穿着防护服在海底捞底料工厂里参观火锅底料的生产流程,

空气中弥漫着浓郁的辣椒味道,而那时张勇正在他宽敞的办公室里若无其事地拍打着篮球;张勇带我们回

到他儿时居住的四方街——如今那里已经横七竖八地布满了破破烂烂的违章小楼,只见他背着手穿梭在楼

与楼之间狭窄的过道里,偶尔跟路过的熟人用四川话打个招呼——眼前这名男子看起来稀松平常,跟四川

街头任何一个不拘小节的男人没什么区别;我们还来到简阳第一家海底捞的原址,如今那店面已经成了一

家小美容院,张勇当年贴在墙上的瓷砖,如今已是斑斑驳驳,美容院的几个小姑娘莫名其妙地盯着这几个

不速之客……我感觉得到张勇松弛的状态,仿佛鱼儿回到了它生长的池塘,带着我们一起回到、深入到他

的过去、现在……

从成都到简阳,从四川到北京,在过去的这段日子里,我们遍访张勇的至亲好友、合作伙伴,上到海

底捞的原始股东、全体高管,下到海底捞的各级经理、普通店员、保安、司机……

这是完全不一样的一群人,他们多数家境贫寒,靠自己的双手改变了命运,远走他乡在竞争激烈的城

市里过上完全不同的生活。海底捞的高管多数与我年龄相差不多,虽然年轻却个个成熟老练。

敢爱敢恨的杨小丽——初见小丽时,她正当新婚燕尔,如今已晋级准妈妈。

少年老成的袁华强

——当年冒冒失失的毛头小伙儿如今已经成为海底捞管理体系的总教练。

乖巧伶俐的林姑娘——当年拿着表姐的身份证来海底捞应聘的稚嫩小女孩,如今已披上嫁衣,初为人

妇,海底捞作为娘家一手操办了她的婚礼。

莽撞而坚定的谢张华——曾经为店里的意外事件不计后果,如今已成长为干练稳重的店长。

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还有海底捞管理层里极少数的高学历人士苟轶群、质朴真诚的谢英、内敛多思的杨滨……

在采访中,张勇曾经对我们说,别把海底捞写得太好了,要呈现出最真实的东西。

海底捞并不完美,它不是一个神话,但它却有着一种说不清道不明的魅力,让人忍不住一次次探究下

去,而最终谜底揭晓时,却发现一切不过就是这么简单。

当一些人和事进入你的梦境时,它就成了记忆。这也许意味着,这段采写海底捞的生活即将告一段落。

没想到自己跟这家火锅店居然纠缠了这么久,成为我记者生涯里一段难以磨灭的经历。与黄老师的合作是

一件幸运而愉快的事情,由商而文的黄老师兼具企业家的精明与学者的书卷气,他总是大步流星又彬彬有

礼,是一位真正的绅士、智慧的长者。他会为采访中每一个精彩的细节心潮澎湃,兴奋不已,亳不掩饰。

在一次结束采访回来的路上,黄老师兴致勃勃地对我说,他觉得当记者是一件有意思的事。

我也这么觉得。

参考资料

本书中引用和选编了如下在《海底捞文化月刊》上的文章:

2004年

6月刊第

4页西安二店翁绍琼的《期盼》

2005年

4月刊第

3页杨小丽的《可怕的危机》

2005年

7月刊第

1页西安二分店张绍群的《爱护与节约》

2005年

11月刊第

2页河南焦作店徐敏的《相信付出终有汇报》

2006年

4月刊第

2页北京一店王艳的《最感谢的人》

2006年

6月刊第

3页西安片区助理方双华的《怎样做好一名领班》

2006年

7月刊第

1页西安片区助理方双华的《如何应对淡季生意》

2007年

2月刊第

3页苟轶群的《反思》

2007年

5月刊第

7页西安三店无名氏的《探父》

2007年

9月刊第

6页北京七店万凯丽的《那一刻我哭了》

2007年编辑部的优秀案例部分

2008年

1月刊西安五店史利的《谁是最可爱的人》

2008年

3月刊编辑部的《遇到了存心刁难的客人》

2008年

3月刊第

7页北京三店杨玉梅的《树高千尺,忘不了根》

2008年

8月刊第

14页西安二店李小绵的《那一声温暖人心的姐》

2008年

8月刊第

17页北京四店许陈晨的《拨开乌云见彩虹》

2008年

8月刊第

29页北京四店张瑜的《如何服务同行》

2008年

10月刊第

14页北京七店曾令敏的《有授权但我不喜欢。》

2008年

11月刊第

14页北京四店王艳的《关于授权》

2008年

11月刊北京七店王斌的《由一次投诉想到的——授权》

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2008年

11月刊上海二店杨磊的《困惑》

2008年

11月刊编辑部的《海底捞归来》

2008年

11月刊第

22页西安五店菜云侠的《海底捞的飞虎队》

2008年

12月刊第

1 5页北京八店张海霞的《因为有你,所以我在改变自己》

2008年

l2月刊第

16页上海三店张耀兰的《从清洁阿姨到服务员的感受》

2009年

1月刊第

12页上海四店郭春莉的《这个折,打还是不打?》

2009年

3月刊第

13页海底捞西安物流站魏义波的《在苦乐中成长》

2009年

4月刊第

14页上海五店赵蒙的《打架有感》

2009年

5月刊第

15页北京三店王欢的《我与客人交朋友》

2009年

5月刊第

23页上海五店夏鹏飞的《像乞丐、打麻将学做事》

2009年

6月刊第

27页北京四店何琼艳的《期盼下一个年假》

2009年

7月刊第

11页上海三店姚晓曼的《特意为您》

2009年

8月刊

24页北京四店陈志碧的《除了努力,我们别无选择》

2009年

8月刊第

29页西安三店董小毅的《好妈妈——仇阿姨》

2009年

9月刊

32页上海五店黄金仙的《一次感冒的思想延伸》

2009年

10月刊第

26页上海三店张耀兰的《一碗普通的萝卜丝》

2009年

10月刊第

27页北京四店王彩虹的《我的第二个家海底捞》

2009年

11月刊第

23页编辑部上海客人的《感谢信》

2009年《Hi life》第

36页北京九店师洪桥的《双手》

2009年

10月刊第

3 6页西安二店王妙华的《巧用牙膏治脚气》

2009年

12月刊第

6页编辑部的《有爱就有家》

2010年

1月刊第

3 3页南京店李婉的《真诚》

2010年

1月刊第

5 5页上海四店吴君快的《分享两个案例》

2010年

4月刊第

25页编辑部封面文章的《吴阿姨学认字》

郑州片区经理冯伯英回忆加入海底捞的文章登载日期不详

西安片区经理杨华的一篇关于家访的文章登载日期不详

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