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《聆听智慧》
 
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聆听智慧

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《聆听智慧》

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*第一章选人篇

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  在招聘中,学历与能力、经验与创新存在两个悖论。从理论上,很多人都会说自己招聘时不看学历看能力。但是,实际招聘中学历又变成第一重要的。而且,清华、北大等名校的学生又成了香饽饽,这是第一个悖论;第二个悖论,嘴上说是不看经验看潜力,而真正招聘时,经验丰富的人仍然是大家的抢手货。究竟如何看待学历和能力、经验与创新的关系呢?

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序言

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  由中华英才网创办的《HR经理人》杂志自2005年2月出刊以来,以其专业实用的内容、清新隽永的风格深受读者欢迎,尤其“锵锵三人评”栏目,几乎每期都名列最受欢迎的栏目榜首。目前,该栏目已经积累了多方面的人力资源热点话题和十多家世界名企的实战经验,又恰逢人才竞争日趋激烈、企业对人力资源管理日益重视的历史时期,很多朋友向我提议,应该将这些精华内容汇集成书,以使更多的人力资源管理同行从中受益。

  于是,我们按照选人、用人、留人及组织变革等四大模块进行了本书的编辑策划,又通过每章后面的“链接”专题,为读者补充了该企业人才管理上的其他亮点。从我的亲身感受来看,这本书具有以下显著特点:

  ¨ 解读名企,为我所用。全书汇集了十余家世界知名企业的人力资源管理实践,他们的前沿理念与科学做法堪称各类企业学习的标杆。当然,简单的“拿来主义”未必可取。因此,我们力求深度剖析其成功实践的前提条件与真正原因,以帮读者更好地吸取其精华,从而避免陷入“邯郸学步”的尴尬局面。

  ¨ 凝聚十余位资深人力资源专家的经验和智慧。参与对话的嘉宾既有多年来引领中国人力资源管理研究的著名教授,也有来自企业一线的资深HR精英,还有人力资源管理咨询界的知名专家,可谓“HR高峰论剑”。这种开创性的“三方对话”方式,不仅使优秀企业人力资源管理实践得到了严谨的理论提升,也为HR前沿理论找到了落地的有效路径。与他们的每一次探讨,都是感性与理性的碰撞,观点在经验与知识的互补碰撞中闪耀着思想和智慧的光芒,超越了教科书的说教与束缚,让人耳目一新。

  ¨ 形式新颖独特,评析鲜活生动。在学者、专家与企业精英轻松愉快的对话中,读者便可直接感受到世界名企人力资源管理的独特实践与管理智慧。同时,我们还将其中的精彩观点一目了然地摘录于边栏,这种新颖的编撰方式超越了以往的枯燥与沉闷,在国内人力资源管理图书领域实属首创。

  在此,衷心地感谢参与“锵锵三人评”的著名人力资源专家和世界名企HR经理人,很荣幸能有机会与他们面对面地探讨现实的人力资源管理问题,让更多读者了解著名企业人力资源管理的智慧、策略和方法,从而学习如何通过经营人才来经营企业。

  聊天中闻锵锵碰撞,谈笑间现真知灼见。愿“锵锵三人评”碰撞出的智慧光芒能引领更多企业的发展和壮大,在中华大地上产生出更多的国际级企业!

  中华英才网总裁张建国

  2006年3月

  PART1选人篇

  IBM的招聘经

  IBM——国际商业机器公司,1911年创立于美国,是全球最大的信息技术和业务解决方案公司,目前拥有全球雇员31万多人,业务遍及160多个国家和地区。2004年,IBM的全球营业收入达到965亿美元。

  1979年重返中国以来,IBM的各类信息系统已成为中国金融、电信、冶金、石化、交通、商品流通、政府和教育等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段,在多个重要领域占据着领先的市场份额,包括:服务器、存储、服务、软件和笔记本电脑等,客户遍及中国经济的各条战线。

  对于IBM在中国的出色表现和突出贡献,媒体给予了十分的肯定。IBM先后被评为“中国最受尊敬企业”、“中国最受尊敬的外商投资企业”、“中国最具有价值的品牌”、“中国最佳雇主”等。IBM大中华地区董事长兼首席执行总裁周伟焜先生从2001年到2004年连续被评为年度IT财富人物。2004年,IBM中国公司被《财富》杂志中文版评选为“中国最受赞赏的公司”,并荣居榜首。

  【嘉宾简介】

  张榕

  人力资源管理专家,现任IBM(中国)有限公司大中华区人力资源规划经理。自1996年加入IBM,至今已近九年。在人力资源管理领域,尤其是招聘方面,具有深厚的造诣。

  彭剑锋

  中国人民大学教授,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长,北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。他曾担任国内某大型民营企业的董事长,又先后创办了我国本土两大咨询公司——和君创业及华夏基石管理咨询集团,同时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。彭剑锋教授长期深入企业,为企业提供咨询服务,先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长。

  张建国

  人力资源管理专家,现任中华英才网总裁。在华为公司工作十年,曾任公司副总裁、人力资源总监。之后,在美国麻省大学进修人力资源管理一年,在国内从事人力资源管理咨询工作三年,为三十多家大中型企业做过人力资源管理咨询。出版过《基于战略的薪酬体系设计》、《绩效管理体系设计》、《职业化进程设计》等一系列非常具有实用价值的专著。

  招聘的发展趋势

  招聘越做越深

  张建国:IBM公司已经经营了近百年,有许多东西经得起历史的考验,张榕女士在这里做了近九年的招聘工作,请问您最深的感受是什么?

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选人篇

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  张榕:我感觉招聘工作有一个不断演变的过程,最初加入公司的时候,从事具体的招聘工作,公司有一些现成的招聘流程和方法,我们按照流程和方法做就行了。随着公司业务的不断发展,我们认识到人力资源部只这样做事是不行的。在业务部门做自己的人力资源规划时,需要我们提供详细、专业的人才市场数据,需要听取我们的意见。比如招聘,有多少比例应该来自校园,多少比例应该来自社会,又有多少可以来自内部的职位轮换?根据这些因素,分析他们需要储备哪种人才,这些人才如何进一步发展等等。因此,在前端就需要我们与业务部门多次沟通,然后根据共同制定的人才战略,确定有效的人才发掘方法。

  另外,公司对人力资源部的考核和评估更加严格和专业化。在招聘效率、人才素质、招聘成本等方面都有了很清晰的要求,再不是只要把人招进来就行了。

  总起来说,HR的工作,不仅从广度方面,而且从深度方面都有了很大的变化。虽然我在IBM做了近九年的时间,但是还是觉得时间过得非常快,每年还会有很多新的东西要学习,这就是我最基本、最深刻的一个感受。

  彭剑锋:其实,这里谈到一个很重要的问题,过去招聘就是到劳动力市场上找人,随意性强。刚才讲到IBM的招聘已经上升到了公司战略层面,选对人是支撑公司实现战略目标很重要的一个环节。为什么现在招聘工作比以往任何时候都更广更深呢?过去组织相对稳定,现在企业不断变革,不断战略转型,组织对人才需求的不确定性也越来越大,这就要求企业在吸纳人才、应用人才方面必须更有前瞻性。

  另外,组织和人的信息越来越不对称。从广度上看,招聘人才的渠道以及组织对各种人才的需求发生了变化;从深度上看,招聘的方法、技术,变得越来越专业化,对招聘人员的素质要求也越来越高。从这个角度看,招聘确实日益上升到能够决定企业战略的层面,所以现在很多企业提出“招对人比培养人更重要”,要求在选对人的基础上,再去谈培养人。

  四招让HR成为业务部门伙伴

  张建国:张榕在IBM近九年的工作经历,见证了人力资源管理演变的历程。一般来说,业务部门对于人才的需求以及职位的任职要求较少听取人力资源部的意见,在IBM是怎样让业务部门确实感觉到人力资源部门所起作用的呢?

  张榕:确实如您所言,如果我们单纯跟业务部门说我们很重要,可以做他的战略伙伴,他并不一定领情。这样,“战略伙伴”或许也只能是个口号。要想影响他,让他真正感觉到我们是他的伙伴,就需要我们站在他的角度思考。比如,业务部门制定的人才战略,从我们人力资源专业的角度看,在人才市场上可能是有问题的。但如果直接说他们的方案有问题,他们往往很难接受。我们通常会定期与他们分享第三方数据,分享市场上的客观评价标准,逐渐地用一些客观数据和指导性信息,让他们感受到自己的方案确实需要做一些调整。因为我们不断向他们提供的信息是专业的,他们也就逐渐建立起对我们的信任和尊重,有问题时也会来征求我们的意见。

  日积月累,我们给他们的建议越有价值,他就越会让我们参与到业务讨论中。业务讨论会对HR是非常重要的,通过例会我们能及时了解他们下一步想什么、做什么,这样也就能够前瞻性地预测业务部门的发展方向。继而,人力资源部门制定的人才储备战略、招聘战略等规划也会更加前瞻,而且有的放矢。这样主动跟业务部门坐在一起听他们讲,替他们想,他们就会慢慢感觉到:他们身边的HR确实是一个战略伙伴,而不是一个发号施令的讨厌鬼。

  彭剑锋:所以,人力资源部门要想赢得业务经理的信赖和认同,第一要靠专业的素养和能力,第二要有主动服务的态度,第三要善于沟通,第四要深入了解业务部门的具体业务。

  过去人力资源从业者可以根据组织设计原理埋头推算出业务部门的人员定编,因为那时组织相对稳定,有被总结出来的规律可遵循,HR按这些原理推算,出入也不会很大。但是在目前瞬息万变的市场环境下,HR只有参与到业务中,了解业务发展方向与业务结构的变化以及这种变化需要什么样的人才,然后提出前瞻性的战略,才能符合业务经理的要求。站在业务经理的角度思考问题,实际上也是站在客户的角度思考问题。HR一定要靠自己的专业能力和素养为业务经理创造价值,让他感到有用,这样才能获得他的信赖和尊重。

  招聘观念

  人岗适配要靠科学和艺术

  张建国:不论是HR还是业务部门,选对人都是企业招聘工作的一个根本目标。实现这一目标需要两个步骤,首先要明确岗位对人的具体要求,其次,通过合适的途径与方法找到并选出合适的人。在这两个方面,IBM是如何做的呢?

  张榕:IBM能够做到这两点,基本上是靠科学加艺术。所谓科学,是说要讲究方法论和流程。在设计这些流程或者方法时,都是由具有深厚专业素养的研发团队在后台支持的,绝对不像有些人想象的是由部门经理或者人力资源团队随便编出来的。比如,做某项工作需要多少人,应该设置多少岗位,其具体工作描述是什么,技能要求是什么?都会有强大的专业研发小组进行科学研究,并就此建立素质模型。再比如人力资源部用的笔试题,都是通过美国总部的专业研究团队,经过大量研究和严格论证开发出来的。

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选人篇

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  当然科学是一个方面,要想把科学的东西很好地执行下去,还需要依赖领导者的管理艺术。IBM对于带人的经理和不带人的经理分得很清楚,只有带人的经理才有权利去招聘人、评估人。带人的经理首先需要接受非常严格的培训,这种培训不是只教授相对固定的科学知识与工具,而是和更有经验的领导在一起分享如何招聘人、评价人、管理人。在IBM,曾经有一位很资深的人士说过,管理人要讲究“法、理、情”,而什么是法理情,这三个层面的分寸怎样把握,很难在书上找到答案,这完全需要从经验的角度做一个艺术的分享。

  彭剑锋:现在很多人都在谈,人力资源的有效性取决于员工的适岗率。有时人的业绩不好不是因为能力不够,而是不适应这个岗位。要保证人与岗位的统一协调性,需要做到两点:第一,企业必须对岗位设置科学的任职资格条件,对选人的程序也要有科学的规范、技术与方法,要讲规则、有理性;第二,鉴别求职人还需要科学与艺术有效结合。

  人不是简单的非黑即白,往往是复杂的灰色地带,所以管理起来需要讲艺术。艺术需要感知力,需要经验,需要技巧,需要情和非理性的东西,这也是IBM培养一线经理识人、阅人、管人能力的原因所在。包括索尼、诺基亚、微软等公司在选人的时候,前面的笔试、一面、二面都有非常严格的结构化的流程与测试,但是最后决定用不用某人,还要一线经理亲自面试,靠的还是他们准确的识人感觉。在IBM、微软等大型公司,带团队的一线经理都接受过有关面试的专业培训。所以准确识别人才,确实需要科学和艺术的有效结合。

  “因人设岗”终究还是“因岗设人”

  张建国:刚才说的是人与岗位要协调搭配,但对招聘中遇到的不适合目前招聘岗位要求的优秀人才,是一概不予考虑,还是先将他吸纳进来,等有合适的位置再让他去做呢?

  张榕:对于真正优秀的人才,IBM是不会轻易错过的,即便目前没有非常适合他的岗位。之所以IBM能够做到这一点,一方面在于它希望广泛网罗优秀人才的用人理念;另一方面,IBM广泛的业务面与招聘需求也为调剂安排这种优秀人才提供了可能。公司吸引人才不是为吸引而吸引,不会吸引完全没有需要的优秀人才,吸引来的人才其实都是符合公司长远战略发展需求的。对这样的人才我们会尽力给他们安排真正具有吸引力的工作岗位,否则不仅留不住他们,而且对他们也不负责任。

  彭剑锋:以前企业用人都讲以职位为本,在招聘方面就是在有职位需求时才去招聘相应的人。现在越来越多有远见的企业在转变观念,索尼公司较早地提出“以人的才能为本”的概念,并实践着“因人设岗”的做法。“以人的才能为本”在招聘上的体现就是对于优秀人才,哪怕暂时没有岗位,但是要先吸纳进来,然后,再创造一个新的岗位,甚至给他一笔资金让他内部创业,让他尽情发挥才能。这样就是以人才定岗,而不是以岗位定人,这是人力资源的新变化。

  张建国:对于公司来说,这种新业务或许正是一种非常有意义的探索与尝试。

  彭剑锋:当然,再优秀的人才,公司也不会盲目引进,只有符合公司战略发展目标需要时,才会储备人才,并先创造一个岗位,让他进行先期探索。这是适应战略性人才储备要求的战略性岗位,并不是简单的“因人设岗”。从实际上来看,“因人设岗”最终还是因岗设人,无非这是一个战略岗位,而非现实岗位罢了。

  学历、能力、经验要恰当搭配

  张建国:在招聘中,学历与能力、经验与创新存在两个悖论。从理论上,很多人都会说自己招聘时不看学历看能力。但是,实际招聘中学历又变成第一重要的。而且,清华、北大等名校的学生又成了香饽饽,这是第一个悖论;第二个悖论,嘴上说是不看经验看潜力,而真正招聘时,经验丰富的人仍然是大家的抢手货。究竟如何看待学历和能力、经验与创新的关系呢?

  张榕:这要看招什么人。对于需要管理团队的领导人才,他的能力及经验就非常重要,而对于作为储备的应届毕业生,我们主要看他的学历及表现出来的潜质。学历不是一个绝对的标准,但也是一个很好的参考标准,因为一个人在学习方面达到的水平,在一定程度上还是能够反映他的基本素质。一般情况下,受过大学教育是IBM进人的一个基本要求。学历虽是一个考量人才的门槛,但我们也不会盲目追求高学历,对于本科生就可以做的事情,我们决不会让硕士生去做。所以,我认为学历、能力、经验不是分别独立的三个方面,而是在不同需求层面的适当搭配,这也是一个艺术问题。比如,我虽然想要一个有五年经验的人,但是发现某位应聘人的潜质、教育背景都非常好,即便在经验方面降低要求也会接受。所以,每一个经理人在招聘中会综合考虑三个因素,在一定范围内各自的权重可以适当调整。

  彭剑锋:现在许多跨国公司,非常注重校园招聘,我觉得这可能有几个方面的原因:一方面就是中国劳动力市场真正成熟的职业经理人或者职业化的业务人才本身就很短缺,跨国公司更多地考虑校园招聘,也是出于无奈。另一方面,是否选择校园招聘还要看招聘什么类型的人才,比如招聘销售人才时,更多会看中有工作经验的人,但招聘研发人员时,大部分都是在校园直接招聘。像索尼等跨国公司研发工作很多,所以他们都到名牌大学里去招聘“具有天资的人”。其实,学历在目前来讲仍然是衡量人基本素质的一个重要因素,试想100个本科大学生所出人才的概率与100个硕士生所出人才的概率究竟哪个大?当然这也并不意味着学士就一定比硕士差,毕竟还存在与岗位要求匹配的问题,安排不适合岗位的硕士对企业的贡献度很可能并不比学士高。

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选人篇

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  张建国:IBM校园招聘和社会招聘的比例大概各占多少?张榕:30%是应届毕业生,70%是从社会上招的有经验的人。张建国:一般中层以上的管理人员都是在内部培养的吗?

  张榕:IBM在中国,到目前为止已经有了一个比较有经验、有素质的团队,而且还有大量可资培养的后备人才,所以社会招聘的中层以上管理人才比例已经不大。另外,IBM愿意用自己优秀的管理方法、资金与时间的投入,培养出自己最优秀的领导者。这不仅是它的一个传统,而且也是他的优势所在,IBM在领导力培训方面的资源与实力在全球都是非常领先的。还有,从价值观和企业文化的角度来看,内部培养的机制更容易形成一种更强的文化认同感和团队协作氛围。

  举贤不用避亲

  张建国:在某些公司,比如万科、华为等,担心公司内如果有很多的裙带关系工作起来不方便,所以都不允许亲戚朋友在一个公司工作。但据说IBM却鼓励员工推荐自己的亲朋好友来IBM工作,这是IBM的一个用人理念吗?

  张榕:在IBM,员工推荐的情况很普遍,我们从来不觉得这是一个问题。因为IBM是一个有将近一百年历史的公司,文化上注重以人为本,重视员工个人的生活,也希望员工在公司工作开心。IBM认为,工作跟生活是相辅相成的,而不是对立的。具备同样价值观、理念和能力的亲朋好友在公司里一同共事,从来没有出现什么问题,因为IBM的管理更多的是法治而不是人治。

  彭剑锋:你提到一个很重要的概念,在法治的条件下,举贤就不用避亲。在IBM,招聘程序是科学公正的,层层面试也遵照“法理情”而非“情理法”的规则。在这样的情况下,加一点人情、带一点裙带关系会更人性化一些,或许还会有利于团队运作。相反,在大部分民营企业的法治不健全、游戏规则不明晰的条件下,举贤避亲也是有道理的。否则,一群不合格的亲戚朋友在一起,工作开展起来肯定会有问题。张建国:面试的时候,作为推荐人的亲戚朋友是否一定要回避呢?

  张榕:我们并不强调亲属回避。因为,对经理人的评估标准是看他的业绩。如果他的团队里有志同道合,且很有能力的亲戚朋友,就可帮助他一起做好业绩。同时,大家合作也更愉快、顺畅,为什么不呢?但是,如果只看关系不看能力,亲属进来以后就没有办法帮着经理做好业绩,经理本人的工作就会有问题了。所以,他在挑选人的时候,肯定不会只重关系不看能力。

  彭剑锋:在IBM,有没有经理和太太在一个部门工作的极端例子?张榕:夫妻俩人都在IBM的例子是有的,但是我们要求他们不能有直接的上下级关系。

  选人不搞歧视

  张建国:跨国公司在招聘过程中一般比较注重避免就业歧视问题,比如性别、年龄等等,IBM在招聘中有没有非常明确的年龄、性别限制?

  张榕:没有这种限制。不仅没有这样的条文,而且心里也没有这样的标准。IBM在用人方面一直坚持机会平等的原则,比如我们每年有女性的妇女大会,特别强调女性在公司中和男性一样具有平等的工作和发展机会。

  彭剑锋:看来跨国公司在这一块是非常明确的,真正的就业歧视还是发生在国内企业,而且这种现象还较为普遍。在逐步走向国际化的进程中,中国企业还是要向跨国企业学习,首先在招聘广告里就要注意不违反劳动法,不出现歧视性任职要求。其次,更要从口号到实践,真真正正做到就业无歧视。

  招聘程序与方法

  招聘流程简捷有效

  张建国:在整个招聘过程中,人力资源部都遵循哪些流程呢?

  张榕:首先,我们要向业务部门清楚地了解他们的具体需求;其次,根据需求再去了解市场上哪里有这样的人才,这些人在选择工作时关心哪些因素,并针对他关心的这些因素选择合适的渠道、运用合适的方法,发布合适的招聘信息;最后,我们对应聘人进行前期筛选,将合适的人选送交业务部门考核确定。

  同时,我们会对现有招聘方法、流程的有效性、合理性进行评估,如果有问题就会及时调整。人力资源部虽然是业务部门的合作伙伴,但是我们确实也扮演着一个管理者的角色,如果发现管理团队在挑选人员时,不论从流程上,或是从质量上有问题的话,我们都会去观察、分析并解决这些问题。

  张建国:一般的员工到IBM应聘大概需要经过多少次面试,每次面试会有多少人参加?

  张榕:一般情况下,一个应聘者至少会经过两轮面试,面试官一般会安排两个人。随着职位以及技能复杂度的提高,我们还会根据情况适当增加面试的次数与参加面试的人员。

  面试官要有资格

  张建国:在IBM,最终的面试人是谁?必须是部门经理还是其他人员也可以被指定为面试官?他们需要达到什么标准才能主持面试?

  张榕:我们遵循“谁用人、谁做招聘、谁面试”的原则,最终面试人一般都是业务经理。

  张建国:如果主持面试的业务经理没有面试能力怎么办?

  张榕:在IBM,带人的经理必须要具备识人、用人能力,这是他能够胜任这个职位的前提条件。对于一线带人的经理,一方面是要选人、带人,另外还要参与到自己的业务当中。所以对他们来讲,管理能力和技术水平两样都要强调。但是对于更高层的经理,更需要具备的还是战略规划能力和宏观思维。他们需要能制定清晰的中短期目标和长期愿景,并能够有效激励基层主管,使整个团队有超强的向心力。IBM很多高级管理人员,实际上也都是做专业业务出身的。当他在业务能力方面具有了较高素养时,就能赢得团队对他的尊重。如果同时他又具有人员管理的素质,走上领导岗位也就水到渠成了。

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选人篇

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  彭剑锋:跨国公司对于职业经理人的选拔,主要还是看他有没有带队伍的能力,这一点对于国内的公司是很有启发意义的。我们现在很多经理都是业务高手、专家。但是让他带一个团队,尤其是领导某些技能比自己还强的人时,他们就不行了。所以,我们选择管理人才不能只看谁业绩做得好,关键要看谁有领导力、会管理。

  背景调查——诚信一票否决制

  张建国:招聘过程中经常要面对诚信的问题,比如说现在假学历较多,简历中虚假成分也较多,IBM在初选过程中怎么把他们挑出来,有什么机制、方法或诀窍吗?

  张榕:假学历现象是这几年慢慢突出的一个问题,以前我们都是不验学历证书的,但是现在也开始关注。其实也没有什么诀窍,用国家公布的辨别假学历的方法就可以,但是我们在面试中会特别关注这个问题,会更多探索有关他专业学习方面的情况,辨别其学习过程的真实性,尽最大可能地避免学历虚假问题。

  彭剑锋:对求职人的背景调查你们现在是怎么做的?

  张榕:对于背景调查,我们是有选择地做,但对于高级职位我们会百分之百做。另外,对某些相对重要的职位,我们感觉简历有问题或疑点时,也会去做背景调查。当然,百密一疏,可能也会有一些能力比较强,但在简历上弄虚作假的人侥幸进了IBM。但是IBM对不诚信的现象是绝对不容许的,“诚信负责”是IBM非常重要的一条原则,任何员工若被查出有诚信问题,肯定立刻解除劳动合同,即便他很有能力,即便他曾给公司做出巨大贡献。

  彭剑锋:其实这也就是诚信一票否决制。

  志同道合是招人的不二法则

  张建国:IBM招聘的不仅仅是应届毕业生,更多的还是有经验的人才。这些有经验的人才,往往都已经带有不同企业的文化特色,在招聘中IBM如何判断他的文化适应性?

  张榕:在招聘有经验的人时,我们不仅会考察他的专业技能和经验,更重要的是考察他的价值取向,看他是不是能够和公司文化契合。人的价值观不像技能那样,通过培养就能提高或改变,所以我们在选人时非常看重这个标准,特别是在选择领导人的时候。

  所谓价值观就是当一个人面临抉择的时候,他做出选择的标准是什么。所以在考察价值观时,我们往往会问他在做出某种选择时的出发点是什么,并通过对多个事件的考察来综合判断他行为背后的动机,也就是价值观是否与IBM契合。一般也不需要设计很复杂的问题,比如我们会问他,“为什么离开原来的公司?”又“为什么选择我们公司?”他会有很多的原因,也可能会有假象,但是随着深入的追问,他深层的价值观也就会显现出来。

  彭剑锋:许多跨国公司都是通过关键事件法来透析求职者内心的价值取向的。比如微软公司在选人的时候,会问一个问题:金钱、权利、诚信、尊严、健康,五项只能取一样,你选哪一样?有人说我选金钱,有人说我要权利,有人说我要诚信,这就是价值观的选择。关键看他在解释自己的选择时是怎么想的,他的思维方式就体现了他的价值取向。

  张建国:公司内一个部门或者分公司也有自己小的价值观,而且部门领导者本身也有他自己的价值观,在招聘中如何保证这种小的价值观与公司价值观相吻合呢?

  张榕:首先公司要把自己的价值观讲得很清楚,让所有员工对此都能很好地理解和认同,这样在这些最基本的点上大家就会取得一致。比如,IBM有三个价值理念。第一是“成就客户”。对于业务部门来说,他们面对的是IBM外面的客户,只要客户需要,他们就要千方百计、加班加点给予满足;对于人力资源部来说,用人部门就是我们的客户,我们做任何事情都要站在他们的角度思考,看我们做的事是否能够帮助他创造价值,而不能以人力资源部的所谓“权利”对业务部门发号施令。针对应聘人,我们就会重点考察他是否具有客户服务意识,能否为了客户牺牲自己的利益。第二个价值观是“创新为要”。IT行业变化更新太快,不创新就会落后。所以不管是业务部门,还是人力资源部门,我们的技术、流程、方法,都必须跟随客户需求随时革新。在选人时,应聘者是不是能够很快适应变化,并不断地针对这些变化进行创新,就是我们重点关注的一点。第三就是前面已经说过的“诚信负责”。

  公司大的价值理念,会通过培训以及各级领导的言传身教等方式贯穿到管理的各个角落,潜移默化成为各级经理人的价值观。他们要想在这种体制下生存、发展、提高,就会在组建自己的团队时,自然而然地对下属提出这种要求。所以,我们并不担心那种包容在公司大文化下的所谓小文化。

  张建国:选人的原则一般是“求大同、存小异”。但是如果引导不够,“小异”有时也会导致对文化的不适应,IBM是如何帮助他们尽快融入到自己的文化中去的呢?

  张榕:很重要的一点就是沟通,我们会把企业的价值观是什么、体现在哪些方面、是怎样体现的等问题非常清晰地解释给他们。另外,价值观充分落实到工作的点点滴滴中。比如,我们这三个价值理念在各个部门都会落实到他们当年的行为准则上,高层经理在评估基层经理,基层经理在评价员工时都会用这三个标准来衡量,看各项工作是否真的成就了客户,是否真的有创新,是否诚信负责。当大家都用这种标准衡量的时候,新来的员工就能够从日常的工作中体会到这些,从而对IBM价值观的认识也就得到强化与加深。

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选人篇

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  五项指标衡量招聘质量

  张建国:IBM在衡量人力资源部招聘的质量和有效性方面是从哪几个角度考虑的?有什么标准吗?

  张榕:第一,看HR提供的简历被业务部门选中的比例,也就是看他们从多少份简历里面能选中一个,现在这个比例差不多是3-5个选1个;第二,看新人的业绩表现;第三,看新人的离职率。不管是主动离职还是被动离职,离职率的高低都从某种意义上体现了招聘质量的好坏。另外,我们也会随机做用人部门对HR提供人才满意度的调查。

  彭剑锋:IBM这几个标准还是很值得国内企业去学习的。不论是对人才素质、能力和经验的把握,还是对人才文化适应性的把握,这几项指标都能够很好地综合衡量人力资源部招聘的质量及有效性。

  张建国:在IBM,从部门提出用人申请到人力资源部提供合适的人到岗,这个周期一般会有多长?招聘周期是否也作为一项评价招聘工作的指标?

  张榕:招聘周期确实也是我们衡量招聘工作的一个方面,这个周期我们希望能够达到4-6周(高级职位还要长一些)。因为这还涉及到求职人与上一家公司的离职交接时间。业务部门的招聘需求是根据业务发展需要制定的,年初给人力资源部报送年度需求计划,然后每个季度再根据业务情况进行调整。招聘需求的前瞻性使人力资源部在搜寻相关人才的时候,也具有前瞻性。当收到具体招聘需求的时候,我们简历库里就已经有筛选过的人了,很快就可以提供给业务部门。这样,基本上他们前期的面试和录用决定在一周之内就能够结束。

  彭剑锋:需求由业务经理提出,那人力资源部门怎样审核需求的准确性呢?

  张榕:首先,业务发展需要的岗位和人员数量一般都有相对合理的编制。其次,我们也会将招聘计划和最后实际招聘情况进行对照。如果上一个季度招聘计划的准确度超出合理的范围,我们就会及时了解情况,找出原因,修正计划,以免造成资源的浪费或不足。

  张建国:其实你们是根据公司业务发展对人才的需求规律,并结合离职率的历史参数,事先设立了一个人才储备库,一旦有人才需求,执行起来就可以比较快。

  张榕:是的,我们有一套简历管理系统,可以从系统报告里很清楚地看到共有多少应聘简历、简历的状态(分为未审阅、已审阅、已笔试、已面试等状态)是什么情况、每一个空缺职位的候选人是多少等等。如果简历量不够,我们会加大广告投放以增加简历数量,一直要保持这样一个动态的简历流量。对于已经电话联系过、甚至面试过的人,在一、两个月内都没有合适的位置,一般来说就是近期不能用的人了,但我们还可能要重新查看、核实。

  彭剑锋:可以说这是一个“分层分类的动态蓄水池”,通过人力资源部的活动随时调节,水浅了就加水,水满了就保持平衡,蓄水池跟组织内部的人才需求和外部的人才市场实现了合理正向的循环。

  张建国:这对于及时招到合适的人选非常重要。一般的企业还没有这样做,也做不到。经常是在部门提出招聘需求的时候才开始实施招聘行动,从开始招聘,到确定人选一般需要一个多月,再到上岗可能又要一个多月,周期很长,满足不了业务部门需求。

  张榕:IBM现在努力做到4~周人才到位。

  做个有成就感的HR

  张建国:HR为业务部门服务,做了很多事,感觉也比较累,但最终经常得不到他们的认可。所以,很多做HR的朋友常常感到没有成就感,对于HR的工作成就感应该怎么看呢?

  张榕:关于成就感,每个人的感觉是因人而异的。有的人只要给他更多的职权、更多的职责,增加工作的复杂性,使他的能力在工作中得到不断提高,他就会感觉很有成就感;有的人却不需要更加复杂的工作,他们踏踏实实地做好每一件份内工作,只要能够得到上级的认可与鼓励,就会感觉很有成就感;还有一些人必须给他经济上的承认,才会感觉到成就感。

  如果把获得业务部门的认可作为有成就感的话,那在做任何工作时都应以满足业务部门需要为出发点。相信能够实实在在、有效帮助别人的人一定能够得到别人的认可,自己也一定是快乐的。

  现在,对人力资源工作的考核指标也逐渐量化起来,这样大家在工作中更容易感受到工作努力带来的明显变化。这种变化或者是能力提高或者是职位提升,因此考核指标的量化使对人的激励更容易操作,激励效果也更明显,HR从业者的成就感也会更多一些。当然,并不是每个人看到量化的工作成果有提高,就会感觉有成就感,根本上还是看自己的价值取向。

  张建国:无论如何,我们都希望从事HR的朋友们能够在工作中享受成功的快乐,在快乐中更好地享受工作。

  后记

  “招聘”并非一个独立的体系,它与人力资源的其他领域、公司的业务领域等密切相连:良好的培训体系保证了面试官具有识别人才的慧眼,保证了文化在新员工心中落地生根,从而也保证了招聘的成功率;良好的企业文化,让求职者趋之若骛,人才储备库中总是装得满满……没有这种适用基础,真经也许并非金玉良言。

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选人篇

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  (本文发表于《HR经理人》2005年5月号)

  链接:

  用人才和绩效文化领跑未来

  ——IBM的人力资源管理

  培训:IBM的DNA

  IBM赋予培训以全新的概念——学习是IBMDNA的真正核心,要“把学习融入工作”。

  “蓝色之路”

  “蓝色之路”项目是IBM为实习生量身打造的一套崭新的学习体系,贯彻了IBM的学习概念,意在通过工作中的培训让实习生迅速成长。其内容包括六个方面:由导师和部门经理安排的日常工作、参加实际业务项目(ACT项目)、暑期课堂集中培训、IBM软件产品认证、自修课程、集体活动和经验分享。

  其中,“ACT项目”是最具特色的项目之一。区别于其他企业实习普遍存在的“看看走走”的实习方式,“ACT项目”为实习生提供了“化创想为行动”的机会,是IBM员工技能培养和领导力开发的重要方法之一,其精髓在于“边做边学”,融“解决实际问题”和学习、感悟、提高于一体。培训中,来自不同部门的实习生组成一个团队,在辅导员的指导下,利用挤出的时间完成项目赞助人提出的实际业务问题。同时,ACT项目不仅是IBM实习环节的一部分,也在IBM正式员工培训中发挥着重要作用,作为IBM主要的基于团队的问题解决方法和流程,提供了一个将不同部门的人集中在一起群策群力的平台。

  “蓝色之路”折射出了IBM培训注重实践的特色和一丝不苟的态度。

  “新蓝”初长时

  所有的IBM新员工都是“新蓝”,包括大学刚毕业就加入IBM的“纯蓝”。IBM首先会对他们进行4个月的全面培训,之后,会按照职位需要和个人能力分配到IBM相关的部门。接着,针对新员工的指导计划会展开,以帮助新员工分享老员工的知识和经验。

  IBM的新员工培训一般会按照职属被分为两类在本土进行。一类是针对业务支持的员工,主要指行政管理人员。对新进公司的行政管理人员,要经过两个星期的培训,目的是了解IBM的企业文化、政策等公司概况。之后,回到自己的岗位上跟着一名指定的“师傅”边工作边学习,这也就是常说的“师傅徒弟制”,新员工边干边学、尽快熟悉工作。

  另一类则是对销售、市场和服务人员,占公司员工的大多数。对新进公司的销售、市场和服务人员,则需要先经过3个月的集中强化培训;回到自己的工作岗位之后,还要再接受6~9个月的业务学习。

  而对社会招聘的新员工的培训要比“纯蓝”精简一些。

  IBM新员工未能通过培训的淘汰率一般在4%~7%之间,因此培训还担当了人员选拔的重任。

  “自助餐式”培训

  “自助餐式”培训是指年初员工个人参与制订的工作计划和个人发展计划。无论是选择继续在原来岗位工作,还是打算变换岗位和职业发展,都可以自主选择有关培训课程,可以选择的课程也很多。“自助餐式培训”依托的是开设了几千门课程的IBM网上大学。员工根据自己的时间随时安排学习,课程形式既有教材学习,也有真实或虚拟项目训练,具有较强的实用性。

  对于打算继续从事现在岗位的员工,他们可以提出自己还需要参加哪些内容的培训,想参与哪个项目,也可以要求继续有一个师傅带自己。

  对于希望改变个人职业生涯在管理方面发展的员工,公司会考察他的管理潜力,将入选对象列入经理人才储备库,从经理培训计划开始培养。在适当的时候,这位员工会接受3个月的经理人员课堂培训,随后还被安排参加一个能够切身体会作为团队领导的责任、义务的具体工作项目。如果所有课程合格,在有经理职位空缺时就会得以上岗。

  参加培训的员工,可以通过IBM专门的学费报销计划报销学费。公司还欢迎员工主动和经理讨论自己的学习计划,以保证学习计划与个人业务发展、公司的业务环境相符合,解决了学习、培训与工作冲突的问题,给员工的自选培训提供了更多的便利。

  IBM的“自助餐式”培训背后依托一系列日常管理、用人甚至财务制度的支持,最大程度上尊重和保护了员工发展的权利和自由,以提高员工的工作积极性、相关知识和技能,进而为个人和组织绩效的提高奠定了非常重要的基础。

  长板凳计划:员工与企业共同发展

  “发展个人能力来领导IBM的现在和将来是我们最重要的共同责任。”IBM负责人力资源的高级副总裁RandyMacDonald先生说。已经实施了二十多年的“长板凳计划”是落实这一理念的重要途径之一。

  “长板凳”计划

  IBM的接班人计划——“长板凳计划”在交接班问题和人才梯队培养上积累了很多有价值的经验。接班人计划与IBM完善的员工培训体系密不可分,该计划要求所有主管级以上员工将培养下属作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始,都有一个硬性目标,确定自己的位置在一两年内、三四年内、甚至突然离开了,可以由谁接替。公司有意让这些被确定为接班人的员工知道,公司发现了他们并重视他们的价值,也愿意为他们的成长提供指导和丰富工作经历的机会。虽然这些接班人并非一定会接任某个位置,但若让员工看到职业前途,就会激励他们的成长和发展。

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选人篇

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  长板凳计划实际上是一个完整的管理系统。IBM的接班人计划包括主管级以上的所有重要职位,选的是一个接班群。据悉,每年IBM大中华区人力资源部和CEO大中华区CEO要讨论的接班人数量在40多位。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来,所以主管以上的员工会尽力培养他们的接班人,帮助同事成长,这便将人才培养也和工作绩效的提高融为了一体。

  发掘“明日之星”

  发掘“明日之星”是实施“长板凳计划”的重要一环。所谓“明日之星”就是IBM未来领导的后备队伍。以培养IBM的“明日之星”为目标的“个人发展链”将伴随着每一个新员工在IBM成长、成熟乃至担当大任。

  首先,每一个新员工都要接受技能评估,制定个人发展计划;其次,在得到充分培训和指导的情况下实施个人发展计划,人力资源部会跟踪计划的实施,并考评这一目标的实现情况;最后,在部门经理和人力资源部的帮助下,每一名员工都会在IBM建立新的个人目标计划,以更能充分发挥个人的才能和智慧。

  IBM用二八原理挑选“明日之星”,20%的员工作为被选中的“明日之星”参加特殊的培育计划。培育计划通过“专业学院、寻找良师益友或进行工作轮调”等方式,强化他们作为“明日之星”的核心素质和技能。

  IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM中国公司,每个员工年均培训费用在3000美元左右,这还不包括公司内部良师益友的付出。

  激励:一切源自绩效

  让工作业绩来说话(PerformanceSays)

  在IBM经常听到的一句话是“让工作业绩来说话(PerformanceSays)”,这是缘于1996年初IBM推出的个人业绩承诺计划。具体来说,从三个方面来考察员工工作的情况:第一是力争取胜(Win),要求员工必须完成计划里的任务,无论过程多艰辛,到达目的地最重要;第二是快速执行(Executive),反映员工的素质,执行能力需要无止境的修炼;最后是团队精神(Team),IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式,一件事会牵涉到很多部门,有时会从全球的同事那里获得帮助,所以团队意识非常重要,工作中要随时准备与人合作。

  每个员工在年初与他的直属经理共同商讨制定自己的个人业绩承诺计划,相当于立下一年期的“军令状”。员工年底的奖金、来年的工资、职务晋升直接与这份“军令状”的执行情况(即工作业绩)挂钩,这就是“让工作业绩说话”的含义。在IBM加薪并非必然,不加薪的理由会有很多,但是加薪一定和绩效提高有关。IBM高绩效文化通过与每一位IBM员工个人利益的关联,而成为驱动庞大的IBM高效运作的利器。

  创新无价

  为了激励科技人员的创新欲望,促进创新成功,IBM不仅给创新成功者授予“IBM会员资格”,还给予其提供5年的时间和必要的物质支持进行创新活动。这种激励方式使创新者获取了以下这些实质性的自主权:

  ¨ 有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想,他就不能自由地选择怎样行动,必须等待公司批准。

  ¨ 有犯错误的权利。没有自己的资金,一个人就要为自己的错误向别人负责,有了自己的资金,他就只须向自己负责即可。

  ¨ 有把由成功带来的财富向未来投资的权利。

  ¨ 有通过自己的勤奋获得利益的权利。

  IBM这种物质奖励与精神激励并重的方式一举数得,在用金钱和荣誉认可和来奖励那些取得创新成就员工的同时,又用未来的成就机会留住、吸引他们,使其更加投入,以取得新的更大的创新成就。

  文化平衡在变与不变之间

  新老三条黄金准则

  老托马斯?沃森在IBM创立初期形成了“尊重个人、追求卓越、服务顾客”的准则。在沃森父子领导IBM的很长一段时间里,这三条价值观帮助IBM达到了巅峰。

  到了前任总裁郭士纳临危受命来拯救IBM的1993年,IBM濒临被拆分的边缘,救亡图存是当时最紧迫的。于是郭士纳领导下的IBM在老沃森三条黄金准则之外形成了新的“高绩效文化”,蓝色巨象才重又焕发出了生机。

  到了现任总裁彭明盛,IBM的状况与郭士纳上任时又有了很大变化。虽然面临的环境更加复杂,但是IBM已经摆脱了困境。在这样的背景下,IBM开始考虑修订过去的三条核心价值观以适应当前的环境。

  新的价值观就是:“成就客户、创新为要、诚信负责”。新的价值观要求所有IBM人必须一如既往地为客户提供先进的技术,并真正致力于帮助客户取得成功;实现技术和业务洞察力的真正融合,把IBM对客户的价值最终落实到创新上。最后,作为IBM人,“诚信负责”是基本的条件。同时在全球化、虚拟化的工作环境下,与同事的协作应该建立在完全的信任和责任感基础之上。

  不能不提的双向沟通

  不论是在过去还是现在,IBM特别强调双向沟通,尤其是员工申诉的机会。IBM有四条制度化的沟通渠道:一是借助“与高层管理人员面谈”制度来与高层经理进行正式谈话;其二是通过“员工意见调查”来表达自己的意见;第三条通道是“直言不讳”,在IBM,一个普通员工的意见可以发送至全球总裁的信箱里,直接获得最高层领导对自己所关心问题的答复;四是申诉,也就是IBM“门户开放”的政策,员工可以向各单位主管、人力资源部门、总经理或任何总部代表申诉,所有的申诉都会得到上级的调查和执行。上述四条通道有效保证了IBM员工所有的烦恼都可以得到充分“表白”的机会。双向沟通过去是作为“尊重个人”准则的表现形式,今天又成为“诚信负责”准则的载体。

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选人篇

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  “内部培养”造就优秀职业经理人

  ——宝洁的校园招聘与人才培养

  始创于1837年的宝洁公司,是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度,公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中,排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。

  1988年,宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司。在随后的十多年里,陆续在广州、北京、成都、天津等地设立了十几家合资、独资企业。除此之外,在这些城市还设有销售分公司和地区分销中心。到2005年,宝洁在华投资总额已超过10亿美元,拥有员工4000余名。

  多年来,宝洁公司在华生产出了众多产品,飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。

  《财富》杂志每年一度的企业知名度调查中,全球宝洁公司共十一次入选“全美十家最受尊敬的企业”。在八项评比条件中,宝洁在管理质量,吸引、发展和保留人才的能力及长线投资等方面都有很好的表现。1999年中文《财富》杂志公布的“中国最受赞赏的外资企业”中,宝洁公司名列第三。同时,连续两次获得由中华英才网举办的“中国大学生最佳雇主调查TOP50人气榜”第三名。

  【嘉宾简介】

  张承光

  1998年从南开大学毕业后,直接加入宝洁公司人力资源部,现任宝洁(中国)公司人力资源部大中华区招聘培训高级经理。在人力资源规划、薪酬福利、工厂人力资源管理、招聘、培训与职业发展等方面积累了丰富的工作经验。

  彭剑锋

  中国人民大学教授,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,中国著名管理咨询专家。

  张建国

  著名人力资源管理专家,现任中华英才网总裁。

  ---校园招聘的标杆---

  ? 用人重在“内部培养”

  ? 用行为证明自己

  ? 业务经理挂帅进校园

  ? 赢得两个真情时刻

  ---为人才贴上企业标签---

  ? 从“恋爱”到“结婚”的双方经营

  ? 由学生到企业人、职业人

  ? “培养自己人”的利与弊

  ---既是招聘也是品牌建设---

  链接:

  基业长青人为根

  ——宝洁的人力资源管理

  u 内部选拔:宝洁文化的载体

  u 培训:校园招聘的后台支持

  u 个性化留人之道

  u 一以贯之的企业文化

  办公司就是办人

  ——从联想选人谈起

  联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,1994年在香港上市(香港恒生指数成份股)。目前联想集团在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有分部,内地各省设有数千家代理分销网点,在欧洲、美洲和亚太设有海外平台,整体水平不断提高;除此之外,联想拆分之后拥有联想集团、神州数码、联想投资等一些子公司,成为中国最具影响力的高科技公司之一。

  在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展,其快速的发展的实力的不断增强创造了国内信息产业的一个奇迹。作为一个“以人为本”的公司,联想集团把为员工“创造发展空间、提升员工价值、提高工作生活质量”作为企业的使命,引导员工把个人追求融入到企业的长远发展之中。

  【嘉宾简介】

  王平生

  资深人力资源管理专家,神州数码(中国)有限公司副总裁、人力资源部总经理。曾任中国科学院党组秘书,1990年至1992年担任联想集团人力资源部部长,创建联想人力资源管理系统,1994年至1996年任中国科健股份有限公司总裁,后历任上海、广州等地联想分公司总经理,2000年转入神州数码。

  彭剑锋

  中国人民大学教授,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,中国著名管理咨询专家。

  张建国

  著名人力资源管理专家,现任中华英才网总裁。

  ---从一个突发事件说起---

  ---在“对话”中显山露水---

  ---“三心”与赛马——选拔经理人---

  ? 责任人、上进心与事业心

  ? 在赛马中识别好马

  ? 经理人的胜任能力

  ---创业人与职业人的素质对接---

  ---创业HR,与企业共同成长---

  ---职业HR,平衡在科学与艺术之间---

  链接:

  持续创新速度优先

  ——联想的人力资源管理

  u 求新求变业绩导向

  u 菜单式课表+自由式搭配

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选人篇

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  u “静态职责+动态目标”

  u 薪酬内部保密——联想人的“职业操守”

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*《聆听智慧》精彩选章

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  “以人为本”是一个古老而又时尚的理念。早在2000多年前,我国春秋战国时期的齐国政治家管子就曾提出,“夫霸王之所始也,以人为本。本理则国固。”如今,“以人为本”的理念几乎无所不及,渗透至社会经济生活的各个层面,可以说已经到了无所不包、无所不及的状态。然而,这反倒使人越来越糊涂且困惑——究竟什么是“以人为本”?

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用人篇(1)

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  一切从战略做起

  ——微软研发人员的绩效管理

  微软公司创立于1975年,总部位于西雅图的雷特蒙德市,目前已在60多个国家设有分支办公室,全世界雇员人数接近44,000人,是全球规模最大的电脑软件公司。其核心业务主要包括个人服务组(PSG)、MSN和个人服务业务组、办公和商务服务组、全球销售、市场和服务组、微软研究院(MSR)、运营组七大板块。

  在过去的三十年中,微软公司凭借其超强的创新能力和优质的产品与服务一直领跑世界个人和商用计算机软件行业,被业界称为“致力于PC软件开发的迄今为止世界上最大、最富有的公司”。2005年11月,在著名咨询公司普华永道公布的全球最受尊重企业排行榜中,微软又一次无可非议地摘取了桂冠。

  对于微软的成功,或许更多的人会首先想到一个个聪明绝顶的天才,但是若没有一个有效的机制将这些天才们的资源整合起来,那他们充其量也只是孤军奋战的个体。因此,通过怎样的方式管理好这些天才,使其发挥整体力量,才是微软成功的关键所在。

  【嘉宾简介】

  王华

  人力资源管理专家,微软(中国)有限公司负责研发机构的人力资源经理,曾任DELL(中国)公司人力资源高级经理。对人力资源领域的各方面都有较深的造诣,尤其在绩效管理方面具有丰富的实战经验和深刻的理论认识。

  彭剑锋

  中国人民大学教授,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,中国著名管理咨询专家。

  张建国

  著名人力资源管理专家,现任中华英才网总裁。

  ---绩效考核一视同仁---

  ---兼顾公司业绩与个人发展---

  ---考核与战略密切结合---

  ---评估的周期与标准---

  ---考核结果决定待遇与发展---

  ---国内企业应向微软学什么---

  ? 绩效的过程控制——中期述职报告

  ? 绩效考核是一个渐进的过程

  ? 学习微软不能照搬

  链接:

  激情打造未来自由成就梦想

  ——微软的人力资源管理

  u 汇聚顶尖人才

  u 为优秀人才搭建成长平台

  u 更激情,更自由

  正言“以人为本”

  “以人为本”是一个古老而又时尚的理念。早在2000多年前,我国春秋战国时期的齐国政治家管子就曾提出,“夫霸王之所始也,以人为本。本理则国固。”如今,“以人为本”的理念几乎无所不及,渗透至社会经济生活的各个层面,可以说已经到了无所不包、无所不及的状态。然而,这反倒使人越来越糊涂且困惑——究竟什么是“以人为本”?

  万科认为,“人才是企业之本”;麦当劳认为,“勤奋的员工乃公司之宝”;联想提出,“办公司就是办人”;长虹提出,“尊重每一个人。管理是管理者思维的管理,是管理者境界的管理,是管理者目标的管理”;格兰仕明确表示,“人气,企业最大的财富”;TCL提出,“企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争,要建立一个好企业,首先要练就一支好的队伍”……洪亮的口号和全员皆知的理念就是“以人为本”的表现吗?“以人为本”就是不要规则、不要制度吗?“以人为本”就是顺从人性吗?……

  “以人为本”亟需正本溯源。

  【嘉宾简介】

  张志学

  北京大学光华管理学院组织行为与人力资源副教授、副主任,美国西北大学凯洛格管理学院争议解决中心案例中文版协调人。1998年在香港大学获得社会心理学博士。1998年至2001年间,应邀独立主持华为技术有限公司的四项人力资源课题,与公司同仁合作开发的员工素质模型和基于素质模型的人员招聘和培训体系已经在华为公司广泛地应用。

  彭剑锋

  中国人民大学教授,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,中国著名管理咨询专家。

  张建国

  著名人力资源管理专家,现任中华英才网总裁。

  ---一个既古老又时尚的话题---

  ---“以人为本”的三个误区---

  ---标准化流程反人性?---

  ---独裁是不是“以人为本”?---

  ---“以人为本”不等于保护弱势群体---

  ---股东满意、客户满意、员工满意,到底哪个满意更重要?---

  ---“以人为本”要懂艺术---

  ---自我管理=真正的“以人为本”---

  ---“以人为本”,如何落实?---

  ---“以人为本”的本质——体验价值---

  链接:

  以人为本文化汇才

  ——诺基亚的人力资源管理

  u 顾客+员工=以人为本

  u 尊重个性的“诺基亚化”培训

  u “IIP”计划提升绩效

  u “薪”心相通留人才

  u 文化汇聚人才

  走近华为

  ——华为的人力资源管理

  华为公司创立于1988年,是全球通信业具有领导地位的供应商之一,从事通信设备的研发、生产、营销和服务,在电信领域为世界各地的客户提供创新的、客户化的网络设备、服务和解决方案,实现客户的潜在增长,持续为客户创造长期价值。截至2005年10月,华为在国际市场上覆盖了90多个国家和地区,全球排名前50名的运营商中,已有22家使用华为的产品和服务。

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用人篇(2)

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  华为的历程,已经成为中国企业发展的一个传说,一段史诗。当人们谈到华为时,往往立刻想到《华为基本法》、华为人不可思议的市场开拓能力和对企业执着的热爱。然而,并不是所有人都理解在背后引导着这些的华为文化,以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。

  【嘉宾简介】

  吴春波

  中国人民大学公共关系学院组织与人力资源研究所所长、教授。中国著名人力资源管理专家。1995年至今,一直担任华为公司高级管理顾问,参与起草了“华为公司基本法”等重要管理文件。

  彭剑锋

  中国人民大学教授,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,中国著名管理咨询专家。

  张建国

  著名人力资源管理专家,现任中华英才网总裁。

  ---把人力资源决策贯彻到底---

  ---考核出来的文化---

  ---干部管理“四象限”---

  ---反对改革:只改良,不折腾---

  ---不谈职业生涯,不讲“以人为本”---

  链接:

  “土狼”的智慧

  --华为的人力资源管理

  u 人力资源组织基础

  u 人与岗位的匹配

  u 狼群训练营

  u 效率优先、兼顾公平

  u 帮助员工提升职业化能力

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留人篇(1)

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  让激励走向个性化

  ——惠普的激励之道

  1939年,在美国加州帕洛阿尔托市(PaloAlto)爱迪生大街367号的一间狭窄车库里,两位年轻的发明家比尔.休利特(BillHewlett)和戴维.帕卡德(DavidPackard),怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情创建了HP公司,开始了硅谷的创新之路。

  今天的HP是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。HP提供的产品涵盖了IT基础设施、全球服务、商用和家用计算以及打印和成像等领域。截至2005年10月31日,在过去的四个财季中,HP的营业额达867亿美元。在美国财富500强中名列第12,全球财富500强中名列第28,是全球最有价值品牌第13名。

  从2001年开始,中国惠普连续三年获得北大管理案例研究中心和权威媒体《经济观察报》评选的“中国最受尊敬企业”殊荣。

  【嘉宾简介】

  汪宁红

  人力资源管理专家,现任中国惠普有限公司信息产品集团人力资源部经理、惠普商学院特约讲师。1996年加盟惠普公司,在人力资源规划、招聘、培训与职业发展等方面积累了丰富的工作经验。

  彭剑锋

  中国人民大学教授,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,中国著名管理咨询专家。

  张建国

  著名人力资源管理专家,现任中华英才网总裁。

  ---员工激励的三个误区---

  ---薪酬:不可或缺的激励因素---

  ---多样的激励方法和艺术---

  ---谁是员工激励的第一责任人?---

  链接:

  惠普之道以人为本

  u 招聘:成熟务实

  u 培训:从战略到产业

  u 激励无处不在

  u 全球企业文化的典范

  成长在GE

  ——通用电气的职业规划

  GE的历史可追溯到伟大发明家托马斯·爱迪生,他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年,爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并,成立了通用电气公司(GE)。而今,GE已发展成为一家多元化的科技、媒体和金融服务公司,GE的产品和服务范围广阔,从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术,到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料等,客户遍及全球100多个国家,拥有30多万员工。在中国总投资已超过15亿美元,建立了40个经营实体,拥有11,000多名员工。

  GE是道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。1999年至2002年,连续四年在《财富》“全球最受推崇的公司”评选中名列第一。2004年,再度名列榜首,并在《商务周刊》“全球股票市值最大1000家公司”评选中名列第一。

  【嘉宾简介】

  程静

  人力资源管理专家,现任通用电气(中国)有限公司组织发展与人才战略经理。在人力资源规划、招聘、培训与职业发展等方面积累了丰富的工作经验。

  梁开广

  美国弗吉尼亚州欧多明尼大学工业管理心理学博士,上海希典管理咨询有限公司(C&D)董事总经理,中国企业领导研究论坛(CLC)执行主任。此前,曾担任美国人事决策国际公司(PDI)上海代表处首席代表和上海分公司副总经理。在美国学习和工作过七年,赴美前曾长期任教于中国人民大学劳动人事学院。在国内外发表过十多篇学术文章,并主编出版了《中国企业领导研究论坛论文集》。

  张建国

  著名人力资源管理专家,现任中华英才网总裁。

  ---个人与企业的博弈---

  ? 谁是职业规划的主角

  ? 你唱戏我搭台

  ? 人才投资的困境与对策

  ---职业辅导的三个对象---

  张建国:在员工职业规划方面GE还有哪些具体思路和做法呢?

  程静:我们是创造一个发展的平台,提供相应的体系、工具和引导方式来帮助员工设计自己的职业规划。比如,在我们的培训体系中,新员工在培训的不同阶段都有很重要的一块,就是职业辅导。我们的职业辅导针对三个不同的对象具有三个不同的版本,一个是针对员工的,一个是针对职业经理人的,另一个是针对人力资源经理的。

  ? 员工:职业辅导善用内部网

  ? 经理:用开放的心态培养下属

  ? HR:职业规划从招聘做起

  ---GE的人才梯队建设---

  ? 主力队员与板凳队员

  ? 用专家,不用“万金油”

  ? 切勿拔苗助长

  ? 业绩、品牌与曝光

  ? 平衡事业与家庭

  ---规划跟着文化走---

  链接:

  大道无术

  u 诚信+变革:GE公司的方针

  u “商务理事会”:突破想象

  u “不是第一,就是第二”

  u 六西格玛-DMADV招聘程序

  u “4E+1P”招聘新招

  u FMP:青年训练营

  u 活力曲线

  u “克劳顿村”:企业界的哈佛

  u “静默沉思”法为员工减压

  文化的力量

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留人篇(2)

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  ——万科的企业文化

  万科成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2004年底,公司总资产155.3亿元,净资产62.0亿元。目前万科业务已经扩展到21个大中城市,并确定了以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾区域为中心的三大区域城市裙带发展以及其它区域中心城市的发展策略。从成立至今,万科以其锐意进取和坚韧不拔的意志一直领跑房地产行业。在中国500最具价值品牌评选中,万科以超过第二名房地产商130亿元的巨大优势无可争议地成为了“中国房地产行业的第一品牌”。

  二十年来,万科一直秉持着对城市负责、对后代负责的理念,凭借着一贯的创新精神及专业的开发优势,树立了优秀的住宅品牌,为客户提供理想人居,并为投资者带来稳定增长的回报。她的理想是:从生活细节出发,提供体贴周全的服务,创造优质的居住环境,与客户共同建立一个能展现自我品味的理想生活。而在背后支持她迅速发展的,是其独具特色的人力资源管理体系。

  【嘉宾简介】

  解冻

  万科企业股份有限公司副总经理。曾于中国深圳彩电总公司深圳RGB电子有限公司工作,1992年加入万科企业股份有限公司,历任公司人事部经理、人力资源部总经理、人力资源总监、公司监事等职。

  彭剑锋

  中国人民大学教授,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,中国著名管理咨询专家。

  张建国

  著名人力资源管理专家,现任中华英才网总裁。

  ---店存百年尽在文化---

  ---文化落地巧用制度---

  ---传播文化多讲故事---

  ---企业文化功利难免---

  ---文化不适缘于行为、思维方式差异---

  ---文化推动HR大有可为---

  链接:

  感受万科人力资源管理

  u 从“原始共产主义”到“健康丰盛人生”

  u 海纳百川兼容并蓄

  u 地产业的黄埔军校

  u 追求卓越,享受成长喜悦

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变革篇(1)

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  理性变革感性突破

  ——组织变革与人力资源管理

  随着全球一体化步伐的加快及贸易投资壁垒的消除,并购已经趋向大型化、跨国化、跨行业化。与以往大部分为较大规模企业兼并较小规模企业不同,大量同行业巨头之间的并购整合和不同行业领头羊之间的合并层出不穷,甚至以小吃大的并购现象也时有出现,惠普收购康柏,AOL(美国在线)与时代华纳的合并,TCL与阿尔卡特的联姻,联想收购IBM的个人电脑业务等等。

  在风起云涌的并购浪潮中,越来越多的企业认识到了并购后整合战略的重要性,特别是随着信息技术的发展和知识经济时代的来临,公司的并购环境和竞争趋势也发生了显著的变化,战略并购逐步占据主导地位,通过并购获取技术、人才等知识资源成为并购的主要导向,越来越多的并购企业开始关注人力资源整合,通过对过去人力资源整合实践的分析找出有效的整合对策成为他们工作的重点。

  【嘉宾简介】

  石滋宜

  亚洲著名管理咨询、培训大师,东京大学工学博士。现任北京市管理科学院首席顾问、全球华人企业顾问中心董事长、全球华人竞争力基金会董事长。曾任GE公司高级经理、亚洲生产力组织理事会主席。1990年以来,在大陆、台湾、香港以及其他国家和地区的许多政府和企事业组织中承办组织变革、组织学习、领导力、策略执行力、企业文化等管理教育训练和专题讲座,并担任多家政府及企事业组织的顾问;与北京市管理科学院共同推广“总裁学苑”(www.ceolearning.org.cn)学习网络,综合其四十余年企业经营与顾问辅导及管理教育训练经验,以每日的“石滋宜观点”专栏文章,为组织学习提供了丰富的素材。著有《石滋宜短打》、《爆炸性变动》、《世纪变革》、《学习革命》、《E流企业》、《经营DNA》、《竞争力》、《CEO智慧》等系列专著。

  彭剑锋

  中国人民大学教授,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,中国著名管理咨询专家。

  张建国

  著名人力资源管理专家,现任中华英才网总裁。

  ---变革,一个永恒的主题---

  ---让变革走向成功---

  ---组织变革中的HR经理---

  ? 变革,HR应怎样做?

  ? 让HR笑到最后

  ? HR经理的自我挑战

  链接:

  并购中的人力资源整合

  u 沟通实现1+1>2

  u 关键人才保留策略

  u 文化整合:修正精神层次的共同追求

  u 薪酬调整:因“事”制宜,把握要害

  企业国际化中的人力资源管理

  ——上海贝尔阿尔卡特的国际化之路

  法国阿尔卡特致力于为电信运营商、因特网服务提供商及企业提供通信解决方案,满足它们向其客户或员工实施语音、数据和视频应用的需求。阿尔卡特依托其在固定和移动宽带网络、应用及服务方面的领先地位,帮助合作伙伴和客户打造用户核心宽带世界。阿尔卡特2004年的销售额达到了123亿欧元,业务遍及130多个国家。2005年3月《财富》杂志公布了全球最受赞赏的公司,阿尔卡特名列其中。

  上海贝尔阿尔卡特股份有限公司(ASB)是中国通信行业第一家外商投资的股份制企业,法国阿尔卡特拥有51%的股份,中方拥有49%的股份。它是由原上海贝尔转股改制后,与阿尔卡特在华主要业务于2002年5月合并而成。目前上海贝尔阿尔卡特拥有6000多名员工,销售额和员工人数在阿尔卡特集团均占到占10%,在整个集团也是属于较大的企业。与全球信息技术同步的研发实力是上海贝尔阿尔卡特的核心竞争力之一。作为阿尔卡特集团全球三大研发支柱之一,上海贝尔阿尔卡特拥有上海和成都两个研发中心,2005承担阿尔卡特集团全球20%的研发任务。

  上海贝尔阿尔卡特成立之初,面临着巨大的内外部挑战。内部要尽快重组、整合原来分别代表典型国企文化的上海贝尔和全球性跨国公司文化的阿尔卡特这两家公司的资源和文化;与此同时外部环境对新公司也不太有利,通信行业处于全球性的不景气时期,公司未来发展前途未卜。上海贝尔阿尔卡特的人力资源部门在应对这场挑战中付出了极大的努力,三年多来的事实也证明了他们的努力是卓有成效的,上海贝尔阿尔卡特正在快速成为一家国际化公司。

  【嘉宾简介】

  范星

  资深人力资源管理专家,上海贝尔阿尔卡特股份有限公司(AlcatelShanghaiBell)人力资源部资源管理总监,阿尔卡特(Alcatel)亚太区全球绩效管理项目和全球招聘管理项目负责人。在人力资源规划、招聘、绩效管理与职业发展,尤其是全球人力资源体系构建等方面积累了丰富的经验,并具有较深的造诣。

  彭剑锋

  中国人民大学教授,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,中国著名管理咨询专家。

  张建国

  著名人力资源管理专家,现任中华英才网总裁。

  ----企业国际化面临的瓶颈----

  --上海贝尔阿尔卡特的国际化之路--

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变革篇(2)

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  ? 国际化人力资源管理的三大特色

  ? 国际化人才的选择标准

  ? 国际化人才的培训与开发

  ? 国际化中的人力资源总监

  ---国际化应注意的四个问题---

  ? 国际化不拒绝本土化

  ? 国际化应淡化民族性

  ? 行业不同国际化应区别对待

  ? 人才类型及文化背景不同国际化进程不一

  链接:

  平衡在变革中

  u 培训体系日臻完善与专业

  u 刚柔并济的激励之道

  u 整合中重塑企业文化

  HR如何做好业务伙伴

  ——从飞利浦人力资源共享中心谈起

  皇家飞利浦电子公司是世界上最大的电子公司之一,创立百年来一直锐意创新,为世界贡献了录音卡带、CD、可重写DVD、100赫兹彩电等众多发明。作为一家快速增长的高科技公司,飞利浦在显示、储存、无线互联及数字视频方面拥有先进的技术和强大的优势,是这些领域的全球领导者之一。世界上每年有约250万利用X光设备进行的心脏程序运用飞利浦的技术。世界上每7台电视机中就有一台用飞利浦的彩色显示器件,而全球60%的电话都含有飞利浦的产品。世界上有30%的办公室采用飞利浦照明产品,飞利浦还同时为世界上65%的主要机场,55%的足球场和30%的医院提供照明。

  作为世界上最大的电子公司之一,飞利浦早在1920年就进入了中国市场。从1985年设立第一家合资企业起,飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺,将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国,将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。目前,飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一,累计投资总额超过34亿美元,在中国建立了35家合资及独资企业,在全国设有60多个办事处,共有19,000多名员工。2004年飞利浦中国的整体经营业绩将近90亿美元。

  飞利浦还致力于实施人才本地化策略,为中国人才的培养和发展建立了系统的计划和机制,培养和发展本地人才的领导力和管理水平;赞助支持清华大学、中欧国际工商学院、中国人民大学、复旦大学、上海交通大学、东南大学等高校和商学院,培养优秀的技术人才及管理人才,并为其提供施展才华的广阔空间。

  【嘉宾简介】

  吴懿沁

  人力资源管理专家,现任飞利浦(中国)投资有限公司集团人力资源部招聘服务中心总监。在美国从事人力资源管理工作多年,2005年加盟飞利浦。在人力资源规划、招聘、薪酬福利、培训与职业发展等方面积累了丰富的工作经验。

  彭剑锋

  中国人民大学教授,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,中国著名管理咨询专家。

  张建国

  著名人力资源管理专家,现任中华英才网总裁。

  ---一个飞利浦,一个HR共享中心---

  ---以客户为导向的HR内部外包---

  ---“共享中心”对HR的新要求---

  ---深入一线了解业务---

  链接:

  精于心简于形

  ——飞利浦的人力资源管理

  u 飞利浦风范

  u 创新、协调的A级人才战略

  u 战略阶梯计分卡——飞利浦持续增长计划

  u 具有“多米诺骨牌效应”的轻资产战略

  u “多管齐下”的高效留人计划

  封面封底内容

  (前勒口:图书简介)

  感受名企聆听智慧

  知识经济时代,“企业的竞争就是人才的竞争”,这已成为全球企业的共识。读完此书,您会发现:

  ¨ IBM不拘一格的招聘理念与科学规范的招聘程序、宝洁占尽先机的校园招聘策略与人才培养之道以及联想人才选拔的“三心”和“赛马”论,将帮您解开困扰已久的选才心结。

  ¨ 微软“一切从战略做起”的人才开发实践、华为绩效管理中对人才的历练及专家对“以人为本”用人理念的正本溯源,会给您的用人之旅指引航程。

  ¨ 通用电气与员工一起成长的职业规划之道、惠普物质非物质并重的个性化激励艺术及万科通过改变人才行为与思维方式来统一组织文化、进而留住人才的做法,能为您的留人之惑点亮心灯。

  ¨ 上海贝尔阿尔卡特国际化进程中的问题与应对之道、飞利浦人力资源共享中心(HRSharedservicecentre)的开创性探索与实践及亚洲著名管理大师石滋宜博士“理性变革、感性突破”的深刻论断,在实现组织战略和让变革走向成功的现实难题上,将带给您全新的思维启迪。

  聊天中闻锵锵碰撞,谈笑间现真知灼见。在HR专家轻松随意的聊天中,您将能尽情地感受世界名企,聆听管理智慧。

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程建岗:何处寻求大智慧

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  九年前,著名的经济学家吴敬琏先生写过一本书--《何处寻求大智慧》。在他看来,大智慧就蕴含在活生生的历史和现实之中,通过研究、观察、品味、倾听和探究,我们就能发现它。

  因此,当我拿到由中华英才网《HR经理人》杂志社编著、中国人民大学出版社出版的《聆听智慧》一书时,便被它深深吸引--对于人力资源管理者来说,从哪里寻求大智慧?这本书给了一个很好的答案。

  其实智慧就在历史中,就在实践里。所有看似偶然的成功,其背后都有必然的因素在起作用。这种因素就是对规律的遵守,对环境的适应,以及将规律在不同环境下进行有效运用的创造性实践。当然,智慧不会自动获得。它需要发掘、发现、领悟和领会。

  《聆听智慧》一书,恰恰就是通过"锵锵三人评"这样一种深度对话的方式,引领我们对诸如惠普、宝洁、通用电气、IBM、微软、诺基亚、阿尔卡特、飞利浦、联想、华为、万科等一系列国内外成功企业的卓越实践和非凡智慧进行深度挖掘和探究。每次对话都是在业界精英、企业领袖和资深学者之间展开。正是在这样一次次的深度会谈和思想交锋中,我们清晰地"看到"了知名企业人力资源管理实践的操作方法、指导思想、运作理念,更进一步地了解了这些成功实践有效应用的企业环境和前提条件,领会到了其背后所反映出的基本规律。这种思辨式的交流方式,让大家不仅知其然,更能知其所以然。可以说,《聆听智慧》给我们打开了一扇通向人力资源管理的智慧之门。

  那么,这本书能给予管理者哪些智慧呢?我感觉至少有以下四个方面:

  第一,用鲜活的企业案例告诉我们什么是商业社会中的基本思维逻辑。

  中国社会是从传统的农业社会脱胎而来的,真正的市场化过程还不足二十年,小农经济和权谋文化下的思维模式还困扰着企业的人力资源管理。我们其实还没有真正学会如何在阳光照亮的体制下,通过平等的对话和谈判来解决问题。而这恰恰是现代企业及其员工必须具备的素质。市场经济追求的是平等主体之间的互利双赢。而所谓的双赢,从某种意义上讲,就是双不赢--没有一方会有绝对的胜利。双方都要学会在并不完全符合自己的理想预期,却是大家都能接受的状况下达成一致,这样事情才能运行下去。

  而这种现代商业社会中的企业管理智慧在《聆听智慧》一书中俯拾皆是。翻开其中的《企业国际化中的人力资源管理》,翻开《办公司就是办人》,我们都能听到这样的智慧之音。

  第二,澄清了企业人力资源管理中一些最基本的理念。

  著名经济学家曼昆在他的《经济学原理》中开门见山地说道:"科学的本质就是科学的方法。"而在IBM的招聘观念中,我们将深深地体会到一个优秀企业是怎样以科学的精神、科学的态度以及科学的方法来从事招聘工作的。当然,招聘不仅是"科学",也是"艺术"。而通过对IBM招聘经验的解读,我们也会了解到如何在科学的前提下有效地发挥艺术的创造,且会由此懂得,当我们建立起对规则的尊重和敬畏时,艺术的发挥将更加有效。

  第三,让我们对人力资源管理工具的使用有了更深入的认识。

  在和神州数码副总裁王平生先生的对话中,彭剑锋教授就对"胜任力素质模型"的建立进行了深入的剖析。一针见血地指出传统模型建立方法存在的弊端和不足,并进而结合自己的管理咨询实践提出了非常具有启迪意义的三项改进建议。这些无疑为企业人力资源管理实践活动提供了非常有益的指导和帮助。

  第四,对人力资源管理者的自身成长提供了良好的启迪。

  比如,王平生先生提出的"人力资源管理工作就是要从一身毛病的人中培养出优秀的领导者和管理者来。"就是在告诫新生代的人力资源管理者,做事不能搞完美主义,这确实是难得听到的肺腑之言。而遍布全书的这种忠告和心得无疑对每位成长中的人力资源管理者来讲都是难得的至理名言。

  另外,由于每次对话都选取不同的专题,嘉宾又来自不同的行业,所以,通读全书之后,读者可以更有效地博采众长、为我所用。

  当然,管理是科学,也是艺术。大家处境不同、经验不同,对书中的观点难免仁者见仁,智者见智。但是,争鸣是次要的,更重要的是我们能够有机会和智慧的头脑在一起,给思想一个交流、沟通、对话的平台。我想,《聆听智慧》一书的核心价值就在于此。

  【本文作者为清华大学人力资源管理协会常务理事、北京博目企业管理顾问有限公司执行副总裁、高级管理顾问】

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刘秋廉:感受名企聆听智慧

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  年后的一天,中华英才网《人力资源oHR经理人》杂志编辑部的一位朋友拿给我一套叫做《聆听智慧》的书稿,请我帮着写书评。翻开一看,书中的内容我非常熟悉,原来是他们把自己杂志"锵锵三人评"栏目一年来累积的精华文章结集出书了。真是一件大好事!这样就会有更多人力资源管理工作者、研究者和爱好者能够享受到这份精神大餐了。

  因为平时工作忙,对办公桌上堆着的各种报刊杂志通常只在稍有空闲时才会拿来翻翻,而《HR经理人》却一直是我爱不释手的一本专业杂志。因为其中的"锵锵三人评"栏目每次都会让我眼前一亮,感触很深。这个栏目一反很多人力资源杂志拼凑豆腐块文章、缺乏深度探讨的浮燥,利用较长的篇幅,每次只针对某一个焦点问题进行对话式深入讨论。选择的题目涵盖了企业人力资源管理的各个领域,选择的中外知名企业也涵盖了各行各业。对话主要由学院派结合企业咨询实践的彭剑锋教授和多年从事人力资源管理的中华英才网总裁张建国主持,聘请的嘉宾都是知名企业的HR总监或某个领域的资深人力资源实践者。这是专家和行家之间的对话,也是理论与实践结合的智慧探讨,让人每次读起来都有不同的收获。

  翻开《聆听智慧》,从"IBM的招聘经"中,你会听到张榕女士"学历、能力、经验不是分别独立的三个方面,而是在不同需求层面上适当搭配的艺术"的经验之谈;从宝洁95%的管理人员都来自大学毕业生,你可以感受他们之所以成为校园招聘标杆的原因;谈到联想的"对话会",柳传志先生的一句话颇给人启发,"全世界最廉价、性价比最高的东西,就是别人的思想,而通过交流激发别人的思想是企业家的天分";还有,为什么微软把绩效设定称作"承诺"而不是目标?为什么专家说自我管理是真正的"以人为本"?神秘华为的HR是如何为这个中国品牌增值的?这些在书中都有清晰的解读。也许你还想知道被外界称道的惠普之道到底怎样、GE公司员工的职业生涯是如何规划的、万科"地产业黄埔军校"是怎样炼成的、上海贝尔阿尔卡特国际化中遇到了哪些难题,等等,《聆听智慧》为您娓娓道来。

  以上问题的答案不仅体现在对话中,而且对话后企业资料的"链接",也以更加详实的信息让读者可以深入了解这些知名企业的人力资源管理状况。

  在一定程度上,这本书可以作为HR从业人员的标杆手册,让大家在专家锵锵碰撞出的智慧火花中,更加系统和深入地了解这些名企人力资源管理的体系和经验。

  【作者简介:刘秋廉北京中外企业人力资源管理协会副会长】

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聆听智慧

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《聆听智慧》

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*第一章选人篇

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  在招聘中,学历与能力、经验与创新存在两个悖论。从理论上,很多人都会说自己招聘时不看学历看能力。但是,实际招聘中学历又变成第一重要的。而且,清华、北大等名校的学生又成了香饽饽,这是第一个悖论;第二个悖论,嘴上说是不看经验看潜力,而真正招聘时,经验丰富的人仍然是大家的抢手货。究竟如何看待学历和能力、经验与创新的关系呢?

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序言

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  由中华英才网创办的《HR经理人》杂志自2005年2月出刊以来,以其专业实用的内容、清新隽永的风格深受读者欢迎,尤其“锵锵三人评”栏目,几乎每期都名列最受欢迎的栏目榜首。目前,该栏目已经积累了多方面的人力资源热点话题和十多家世界名企的实战经验,又恰逢人才竞争日趋激烈、企业对人力资源管理日益重视的历史时期,很多朋友向我提议,应该将这些精华内容汇集成书,以使更多的人力资源管理同行从中受益。

  于是,我们按照选人、用人、留人及组织变革等四大模块进行了本书的编辑策划,又通过每章后面的“链接”专题,为读者补充了该企业人才管理上的其他亮点。从我的亲身感受来看,这本书具有以下显著特点:

  ¨ 解读名企,为我所用。全书汇集了十余家世界知名企业的人力资源管理实践,他们的前沿理念与科学做法堪称各类企业学习的标杆。当然,简单的“拿来主义”未必可取。因此,我们力求深度剖析其成功实践的前提条件与真正原因,以帮读者更好地吸取其精华,从而避免陷入“邯郸学步”的尴尬局面。

  ¨ 凝聚十余位资深人力资源专家的经验和智慧。参与对话的嘉宾既有多年来引领中国人力资源管理研究的著名教授,也有来自企业一线的资深HR精英,还有人力资源管理咨询界的知名专家,可谓“HR高峰论剑”。这种开创性的“三方对话”方式,不仅使优秀企业人力资源管理实践得到了严谨的理论提升,也为HR前沿理论找到了落地的有效路径。与他们的每一次探讨,都是感性与理性的碰撞,观点在经验与知识的互补碰撞中闪耀着思想和智慧的光芒,超越了教科书的说教与束缚,让人耳目一新。

  ¨ 形式新颖独特,评析鲜活生动。在学者、专家与企业精英轻松愉快的对话中,读者便可直接感受到世界名企人力资源管理的独特实践与管理智慧。同时,我们还将其中的精彩观点一目了然地摘录于边栏,这种新颖的编撰方式超越了以往的枯燥与沉闷,在国内人力资源管理图书领域实属首创。

  在此,衷心地感谢参与“锵锵三人评”的著名人力资源专家和世界名企HR经理人,很荣幸能有机会与他们面对面地探讨现实的人力资源管理问题,让更多读者了解著名企业人力资源管理的智慧、策略和方法,从而学习如何通过经营人才来经营企业。

  聊天中闻锵锵碰撞,谈笑间现真知灼见。愿“锵锵三人评”碰撞出的智慧光芒能引领更多企业的发展和壮大,在中华大地上产生出更多的国际级企业!

  中华英才网总裁张建国

  2006年3月

  PART1选人篇

  IBM的招聘经

  IBM——国际商业机器公司,1911年创立于美国,是全球最大的信息技术和业务解决方案公司,目前拥有全球雇员31万多人,业务遍及160多个国家和地区。2004年,IBM的全球营业收入达到965亿美元。

  1979年重返中国以来,IBM的各类信息系统已成为中国金融、电信、冶金、石化、交通、商品流通、政府和教育等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段,在多个重要领域占据着领先的市场份额,包括:服务器、存储、服务、软件和笔记本电脑等,客户遍及中国经济的各条战线。

  对于IBM在中国的出色表现和突出贡献,媒体给予了十分的肯定。IBM先后被评为“中国最受尊敬企业”、“中国最受尊敬的外商投资企业”、“中国最具有价值的品牌”、“中国最佳雇主”等。IBM大中华地区董事长兼首席执行总裁周伟焜先生从2001年到2004年连续被评为年度IT财富人物。2004年,IBM中国公司被《财富》杂志中文版评选为“中国最受赞赏的公司”,并荣居榜首。

  【嘉宾简介】

  张榕

  人力资源管理专家,现任IBM(中国)有限公司大中华区人力资源规划经理。自1996年加入IBM,至今已近九年。在人力资源管理领域,尤其是招聘方面,具有深厚的造诣。

  彭剑锋

  中国人民大学教授,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长,北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。他曾担任国内某大型民营企业的董事长,又先后创办了我国本土两大咨询公司——和君创业及华夏基石管理咨询集团,同时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。彭剑锋教授长期深入企业,为企业提供咨询服务,先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长。

  张建国

  人力资源管理专家,现任中华英才网总裁。在华为公司工作十年,曾任公司副总裁、人力资源总监。之后,在美国麻省大学进修人力资源管理一年,在国内从事人力资源管理咨询工作三年,为三十多家大中型企业做过人力资源管理咨询。出版过《基于战略的薪酬体系设计》、《绩效管理体系设计》、《职业化进程设计》等一系列非常具有实用价值的专著。

  招聘的发展趋势

  招聘越做越深

  张建国:IBM公司已经经营了近百年,有许多东西经得起历史的考验,张榕女士在这里做了近九年的招聘工作,请问您最深的感受是什么?

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选人篇

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  张榕:我感觉招聘工作有一个不断演变的过程,最初加入公司的时候,从事具体的招聘工作,公司有一些现成的招聘流程和方法,我们按照流程和方法做就行了。随着公司业务的不断发展,我们认识到人力资源部只这样做事是不行的。在业务部门做自己的人力资源规划时,需要我们提供详细、专业的人才市场数据,需要听取我们的意见。比如招聘,有多少比例应该来自校园,多少比例应该来自社会,又有多少可以来自内部的职位轮换?根据这些因素,分析他们需要储备哪种人才,这些人才如何进一步发展等等。因此,在前端就需要我们与业务部门多次沟通,然后根据共同制定的人才战略,确定有效的人才发掘方法。

  另外,公司对人力资源部的考核和评估更加严格和专业化。在招聘效率、人才素质、招聘成本等方面都有了很清晰的要求,再不是只要把人招进来就行了。

  总起来说,HR的工作,不仅从广度方面,而且从深度方面都有了很大的变化。虽然我在IBM做了近九年的时间,但是还是觉得时间过得非常快,每年还会有很多新的东西要学习,这就是我最基本、最深刻的一个感受。

  彭剑锋:其实,这里谈到一个很重要的问题,过去招聘就是到劳动力市场上找人,随意性强。刚才讲到IBM的招聘已经上升到了公司战略层面,选对人是支撑公司实现战略目标很重要的一个环节。为什么现在招聘工作比以往任何时候都更广更深呢?过去组织相对稳定,现在企业不断变革,不断战略转型,组织对人才需求的不确定性也越来越大,这就要求企业在吸纳人才、应用人才方面必须更有前瞻性。

  另外,组织和人的信息越来越不对称。从广度上看,招聘人才的渠道以及组织对各种人才的需求发生了变化;从深度上看,招聘的方法、技术,变得越来越专业化,对招聘人员的素质要求也越来越高。从这个角度看,招聘确实日益上升到能够决定企业战略的层面,所以现在很多企业提出“招对人比培养人更重要”,要求在选对人的基础上,再去谈培养人。

  四招让HR成为业务部门伙伴

  张建国:张榕在IBM近九年的工作经历,见证了人力资源管理演变的历程。一般来说,业务部门对于人才的需求以及职位的任职要求较少听取人力资源部的意见,在IBM是怎样让业务部门确实感觉到人力资源部门所起作用的呢?

  张榕:确实如您所言,如果我们单纯跟业务部门说我们很重要,可以做他的战略伙伴,他并不一定领情。这样,“战略伙伴”或许也只能是个口号。要想影响他,让他真正感觉到我们是他的伙伴,就需要我们站在他的角度思考。比如,业务部门制定的人才战略,从我们人力资源专业的角度看,在人才市场上可能是有问题的。但如果直接说他们的方案有问题,他们往往很难接受。我们通常会定期与他们分享第三方数据,分享市场上的客观评价标准,逐渐地用一些客观数据和指导性信息,让他们感受到自己的方案确实需要做一些调整。因为我们不断向他们提供的信息是专业的,他们也就逐渐建立起对我们的信任和尊重,有问题时也会来征求我们的意见。

  日积月累,我们给他们的建议越有价值,他就越会让我们参与到业务讨论中。业务讨论会对HR是非常重要的,通过例会我们能及时了解他们下一步想什么、做什么,这样也就能够前瞻性地预测业务部门的发展方向。继而,人力资源部门制定的人才储备战略、招聘战略等规划也会更加前瞻,而且有的放矢。这样主动跟业务部门坐在一起听他们讲,替他们想,他们就会慢慢感觉到:他们身边的HR确实是一个战略伙伴,而不是一个发号施令的讨厌鬼。

  彭剑锋:所以,人力资源部门要想赢得业务经理的信赖和认同,第一要靠专业的素养和能力,第二要有主动服务的态度,第三要善于沟通,第四要深入了解业务部门的具体业务。

  过去人力资源从业者可以根据组织设计原理埋头推算出业务部门的人员定编,因为那时组织相对稳定,有被总结出来的规律可遵循,HR按这些原理推算,出入也不会很大。但是在目前瞬息万变的市场环境下,HR只有参与到业务中,了解业务发展方向与业务结构的变化以及这种变化需要什么样的人才,然后提出前瞻性的战略,才能符合业务经理的要求。站在业务经理的角度思考问题,实际上也是站在客户的角度思考问题。HR一定要靠自己的专业能力和素养为业务经理创造价值,让他感到有用,这样才能获得他的信赖和尊重。

  招聘观念

  人岗适配要靠科学和艺术

  张建国:不论是HR还是业务部门,选对人都是企业招聘工作的一个根本目标。实现这一目标需要两个步骤,首先要明确岗位对人的具体要求,其次,通过合适的途径与方法找到并选出合适的人。在这两个方面,IBM是如何做的呢?

  张榕:IBM能够做到这两点,基本上是靠科学加艺术。所谓科学,是说要讲究方法论和流程。在设计这些流程或者方法时,都是由具有深厚专业素养的研发团队在后台支持的,绝对不像有些人想象的是由部门经理或者人力资源团队随便编出来的。比如,做某项工作需要多少人,应该设置多少岗位,其具体工作描述是什么,技能要求是什么?都会有强大的专业研发小组进行科学研究,并就此建立素质模型。再比如人力资源部用的笔试题,都是通过美国总部的专业研究团队,经过大量研究和严格论证开发出来的。

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选人篇

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  当然科学是一个方面,要想把科学的东西很好地执行下去,还需要依赖领导者的管理艺术。IBM对于带人的经理和不带人的经理分得很清楚,只有带人的经理才有权利去招聘人、评估人。带人的经理首先需要接受非常严格的培训,这种培训不是只教授相对固定的科学知识与工具,而是和更有经验的领导在一起分享如何招聘人、评价人、管理人。在IBM,曾经有一位很资深的人士说过,管理人要讲究“法、理、情”,而什么是法理情,这三个层面的分寸怎样把握,很难在书上找到答案,这完全需要从经验的角度做一个艺术的分享。

  彭剑锋:现在很多人都在谈,人力资源的有效性取决于员工的适岗率。有时人的业绩不好不是因为能力不够,而是不适应这个岗位。要保证人与岗位的统一协调性,需要做到两点:第一,企业必须对岗位设置科学的任职资格条件,对选人的程序也要有科学的规范、技术与方法,要讲规则、有理性;第二,鉴别求职人还需要科学与艺术有效结合。

  人不是简单的非黑即白,往往是复杂的灰色地带,所以管理起来需要讲艺术。艺术需要感知力,需要经验,需要技巧,需要情和非理性的东西,这也是IBM培养一线经理识人、阅人、管人能力的原因所在。包括索尼、诺基亚、微软等公司在选人的时候,前面的笔试、一面、二面都有非常严格的结构化的流程与测试,但是最后决定用不用某人,还要一线经理亲自面试,靠的还是他们准确的识人感觉。在IBM、微软等大型公司,带团队的一线经理都接受过有关面试的专业培训。所以准确识别人才,确实需要科学和艺术的有效结合。

  “因人设岗”终究还是“因岗设人”

  张建国:刚才说的是人与岗位要协调搭配,但对招聘中遇到的不适合目前招聘岗位要求的优秀人才,是一概不予考虑,还是先将他吸纳进来,等有合适的位置再让他去做呢?

  张榕:对于真正优秀的人才,IBM是不会轻易错过的,即便目前没有非常适合他的岗位。之所以IBM能够做到这一点,一方面在于它希望广泛网罗优秀人才的用人理念;另一方面,IBM广泛的业务面与招聘需求也为调剂安排这种优秀人才提供了可能。公司吸引人才不是为吸引而吸引,不会吸引完全没有需要的优秀人才,吸引来的人才其实都是符合公司长远战略发展需求的。对这样的人才我们会尽力给他们安排真正具有吸引力的工作岗位,否则不仅留不住他们,而且对他们也不负责任。

  彭剑锋:以前企业用人都讲以职位为本,在招聘方面就是在有职位需求时才去招聘相应的人。现在越来越多有远见的企业在转变观念,索尼公司较早地提出“以人的才能为本”的概念,并实践着“因人设岗”的做法。“以人的才能为本”在招聘上的体现就是对于优秀人才,哪怕暂时没有岗位,但是要先吸纳进来,然后,再创造一个新的岗位,甚至给他一笔资金让他内部创业,让他尽情发挥才能。这样就是以人才定岗,而不是以岗位定人,这是人力资源的新变化。

  张建国:对于公司来说,这种新业务或许正是一种非常有意义的探索与尝试。

  彭剑锋:当然,再优秀的人才,公司也不会盲目引进,只有符合公司战略发展目标需要时,才会储备人才,并先创造一个岗位,让他进行先期探索。这是适应战略性人才储备要求的战略性岗位,并不是简单的“因人设岗”。从实际上来看,“因人设岗”最终还是因岗设人,无非这是一个战略岗位,而非现实岗位罢了。

  学历、能力、经验要恰当搭配

  张建国:在招聘中,学历与能力、经验与创新存在两个悖论。从理论上,很多人都会说自己招聘时不看学历看能力。但是,实际招聘中学历又变成第一重要的。而且,清华、北大等名校的学生又成了香饽饽,这是第一个悖论;第二个悖论,嘴上说是不看经验看潜力,而真正招聘时,经验丰富的人仍然是大家的抢手货。究竟如何看待学历和能力、经验与创新的关系呢?

  张榕:这要看招什么人。对于需要管理团队的领导人才,他的能力及经验就非常重要,而对于作为储备的应届毕业生,我们主要看他的学历及表现出来的潜质。学历不是一个绝对的标准,但也是一个很好的参考标准,因为一个人在学习方面达到的水平,在一定程度上还是能够反映他的基本素质。一般情况下,受过大学教育是IBM进人的一个基本要求。学历虽是一个考量人才的门槛,但我们也不会盲目追求高学历,对于本科生就可以做的事情,我们决不会让硕士生去做。所以,我认为学历、能力、经验不是分别独立的三个方面,而是在不同需求层面的适当搭配,这也是一个艺术问题。比如,我虽然想要一个有五年经验的人,但是发现某位应聘人的潜质、教育背景都非常好,即便在经验方面降低要求也会接受。所以,每一个经理人在招聘中会综合考虑三个因素,在一定范围内各自的权重可以适当调整。

  彭剑锋:现在许多跨国公司,非常注重校园招聘,我觉得这可能有几个方面的原因:一方面就是中国劳动力市场真正成熟的职业经理人或者职业化的业务人才本身就很短缺,跨国公司更多地考虑校园招聘,也是出于无奈。另一方面,是否选择校园招聘还要看招聘什么类型的人才,比如招聘销售人才时,更多会看中有工作经验的人,但招聘研发人员时,大部分都是在校园直接招聘。像索尼等跨国公司研发工作很多,所以他们都到名牌大学里去招聘“具有天资的人”。其实,学历在目前来讲仍然是衡量人基本素质的一个重要因素,试想100个本科大学生所出人才的概率与100个硕士生所出人才的概率究竟哪个大?当然这也并不意味着学士就一定比硕士差,毕竟还存在与岗位要求匹配的问题,安排不适合岗位的硕士对企业的贡献度很可能并不比学士高。

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选人篇

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  张建国:IBM校园招聘和社会招聘的比例大概各占多少?张榕:30%是应届毕业生,70%是从社会上招的有经验的人。张建国:一般中层以上的管理人员都是在内部培养的吗?

  张榕:IBM在中国,到目前为止已经有了一个比较有经验、有素质的团队,而且还有大量可资培养的后备人才,所以社会招聘的中层以上管理人才比例已经不大。另外,IBM愿意用自己优秀的管理方法、资金与时间的投入,培养出自己最优秀的领导者。这不仅是它的一个传统,而且也是他的优势所在,IBM在领导力培训方面的资源与实力在全球都是非常领先的。还有,从价值观和企业文化的角度来看,内部培养的机制更容易形成一种更强的文化认同感和团队协作氛围。

  举贤不用避亲

  张建国:在某些公司,比如万科、华为等,担心公司内如果有很多的裙带关系工作起来不方便,所以都不允许亲戚朋友在一个公司工作。但据说IBM却鼓励员工推荐自己的亲朋好友来IBM工作,这是IBM的一个用人理念吗?

  张榕:在IBM,员工推荐的情况很普遍,我们从来不觉得这是一个问题。因为IBM是一个有将近一百年历史的公司,文化上注重以人为本,重视员工个人的生活,也希望员工在公司工作开心。IBM认为,工作跟生活是相辅相成的,而不是对立的。具备同样价值观、理念和能力的亲朋好友在公司里一同共事,从来没有出现什么问题,因为IBM的管理更多的是法治而不是人治。

  彭剑锋:你提到一个很重要的概念,在法治的条件下,举贤就不用避亲。在IBM,招聘程序是科学公正的,层层面试也遵照“法理情”而非“情理法”的规则。在这样的情况下,加一点人情、带一点裙带关系会更人性化一些,或许还会有利于团队运作。相反,在大部分民营企业的法治不健全、游戏规则不明晰的条件下,举贤避亲也是有道理的。否则,一群不合格的亲戚朋友在一起,工作开展起来肯定会有问题。张建国:面试的时候,作为推荐人的亲戚朋友是否一定要回避呢?

  张榕:我们并不强调亲属回避。因为,对经理人的评估标准是看他的业绩。如果他的团队里有志同道合,且很有能力的亲戚朋友,就可帮助他一起做好业绩。同时,大家合作也更愉快、顺畅,为什么不呢?但是,如果只看关系不看能力,亲属进来以后就没有办法帮着经理做好业绩,经理本人的工作就会有问题了。所以,他在挑选人的时候,肯定不会只重关系不看能力。

  彭剑锋:在IBM,有没有经理和太太在一个部门工作的极端例子?张榕:夫妻俩人都在IBM的例子是有的,但是我们要求他们不能有直接的上下级关系。

  选人不搞歧视

  张建国:跨国公司在招聘过程中一般比较注重避免就业歧视问题,比如性别、年龄等等,IBM在招聘中有没有非常明确的年龄、性别限制?

  张榕:没有这种限制。不仅没有这样的条文,而且心里也没有这样的标准。IBM在用人方面一直坚持机会平等的原则,比如我们每年有女性的妇女大会,特别强调女性在公司中和男性一样具有平等的工作和发展机会。

  彭剑锋:看来跨国公司在这一块是非常明确的,真正的就业歧视还是发生在国内企业,而且这种现象还较为普遍。在逐步走向国际化的进程中,中国企业还是要向跨国企业学习,首先在招聘广告里就要注意不违反劳动法,不出现歧视性任职要求。其次,更要从口号到实践,真真正正做到就业无歧视。

  招聘程序与方法

  招聘流程简捷有效

  张建国:在整个招聘过程中,人力资源部都遵循哪些流程呢?

  张榕:首先,我们要向业务部门清楚地了解他们的具体需求;其次,根据需求再去了解市场上哪里有这样的人才,这些人在选择工作时关心哪些因素,并针对他关心的这些因素选择合适的渠道、运用合适的方法,发布合适的招聘信息;最后,我们对应聘人进行前期筛选,将合适的人选送交业务部门考核确定。

  同时,我们会对现有招聘方法、流程的有效性、合理性进行评估,如果有问题就会及时调整。人力资源部虽然是业务部门的合作伙伴,但是我们确实也扮演着一个管理者的角色,如果发现管理团队在挑选人员时,不论从流程上,或是从质量上有问题的话,我们都会去观察、分析并解决这些问题。

  张建国:一般的员工到IBM应聘大概需要经过多少次面试,每次面试会有多少人参加?

  张榕:一般情况下,一个应聘者至少会经过两轮面试,面试官一般会安排两个人。随着职位以及技能复杂度的提高,我们还会根据情况适当增加面试的次数与参加面试的人员。

  面试官要有资格

  张建国:在IBM,最终的面试人是谁?必须是部门经理还是其他人员也可以被指定为面试官?他们需要达到什么标准才能主持面试?

  张榕:我们遵循“谁用人、谁做招聘、谁面试”的原则,最终面试人一般都是业务经理。

  张建国:如果主持面试的业务经理没有面试能力怎么办?

  张榕:在IBM,带人的经理必须要具备识人、用人能力,这是他能够胜任这个职位的前提条件。对于一线带人的经理,一方面是要选人、带人,另外还要参与到自己的业务当中。所以对他们来讲,管理能力和技术水平两样都要强调。但是对于更高层的经理,更需要具备的还是战略规划能力和宏观思维。他们需要能制定清晰的中短期目标和长期愿景,并能够有效激励基层主管,使整个团队有超强的向心力。IBM很多高级管理人员,实际上也都是做专业业务出身的。当他在业务能力方面具有了较高素养时,就能赢得团队对他的尊重。如果同时他又具有人员管理的素质,走上领导岗位也就水到渠成了。

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选人篇

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  彭剑锋:跨国公司对于职业经理人的选拔,主要还是看他有没有带队伍的能力,这一点对于国内的公司是很有启发意义的。我们现在很多经理都是业务高手、专家。但是让他带一个团队,尤其是领导某些技能比自己还强的人时,他们就不行了。所以,我们选择管理人才不能只看谁业绩做得好,关键要看谁有领导力、会管理。

  背景调查——诚信一票否决制

  张建国:招聘过程中经常要面对诚信的问题,比如说现在假学历较多,简历中虚假成分也较多,IBM在初选过程中怎么把他们挑出来,有什么机制、方法或诀窍吗?

  张榕:假学历现象是这几年慢慢突出的一个问题,以前我们都是不验学历证书的,但是现在也开始关注。其实也没有什么诀窍,用国家公布的辨别假学历的方法就可以,但是我们在面试中会特别关注这个问题,会更多探索有关他专业学习方面的情况,辨别其学习过程的真实性,尽最大可能地避免学历虚假问题。

  彭剑锋:对求职人的背景调查你们现在是怎么做的?

  张榕:对于背景调查,我们是有选择地做,但对于高级职位我们会百分之百做。另外,对某些相对重要的职位,我们感觉简历有问题或疑点时,也会去做背景调查。当然,百密一疏,可能也会有一些能力比较强,但在简历上弄虚作假的人侥幸进了IBM。但是IBM对不诚信的现象是绝对不容许的,“诚信负责”是IBM非常重要的一条原则,任何员工若被查出有诚信问题,肯定立刻解除劳动合同,即便他很有能力,即便他曾给公司做出巨大贡献。

  彭剑锋:其实这也就是诚信一票否决制。

  志同道合是招人的不二法则

  张建国:IBM招聘的不仅仅是应届毕业生,更多的还是有经验的人才。这些有经验的人才,往往都已经带有不同企业的文化特色,在招聘中IBM如何判断他的文化适应性?

  张榕:在招聘有经验的人时,我们不仅会考察他的专业技能和经验,更重要的是考察他的价值取向,看他是不是能够和公司文化契合。人的价值观不像技能那样,通过培养就能提高或改变,所以我们在选人时非常看重这个标准,特别是在选择领导人的时候。

  所谓价值观就是当一个人面临抉择的时候,他做出选择的标准是什么。所以在考察价值观时,我们往往会问他在做出某种选择时的出发点是什么,并通过对多个事件的考察来综合判断他行为背后的动机,也就是价值观是否与IBM契合。一般也不需要设计很复杂的问题,比如我们会问他,“为什么离开原来的公司?”又“为什么选择我们公司?”他会有很多的原因,也可能会有假象,但是随着深入的追问,他深层的价值观也就会显现出来。

  彭剑锋:许多跨国公司都是通过关键事件法来透析求职者内心的价值取向的。比如微软公司在选人的时候,会问一个问题:金钱、权利、诚信、尊严、健康,五项只能取一样,你选哪一样?有人说我选金钱,有人说我要权利,有人说我要诚信,这就是价值观的选择。关键看他在解释自己的选择时是怎么想的,他的思维方式就体现了他的价值取向。

  张建国:公司内一个部门或者分公司也有自己小的价值观,而且部门领导者本身也有他自己的价值观,在招聘中如何保证这种小的价值观与公司价值观相吻合呢?

  张榕:首先公司要把自己的价值观讲得很清楚,让所有员工对此都能很好地理解和认同,这样在这些最基本的点上大家就会取得一致。比如,IBM有三个价值理念。第一是“成就客户”。对于业务部门来说,他们面对的是IBM外面的客户,只要客户需要,他们就要千方百计、加班加点给予满足;对于人力资源部来说,用人部门就是我们的客户,我们做任何事情都要站在他们的角度思考,看我们做的事是否能够帮助他创造价值,而不能以人力资源部的所谓“权利”对业务部门发号施令。针对应聘人,我们就会重点考察他是否具有客户服务意识,能否为了客户牺牲自己的利益。第二个价值观是“创新为要”。IT行业变化更新太快,不创新就会落后。所以不管是业务部门,还是人力资源部门,我们的技术、流程、方法,都必须跟随客户需求随时革新。在选人时,应聘者是不是能够很快适应变化,并不断地针对这些变化进行创新,就是我们重点关注的一点。第三就是前面已经说过的“诚信负责”。

  公司大的价值理念,会通过培训以及各级领导的言传身教等方式贯穿到管理的各个角落,潜移默化成为各级经理人的价值观。他们要想在这种体制下生存、发展、提高,就会在组建自己的团队时,自然而然地对下属提出这种要求。所以,我们并不担心那种包容在公司大文化下的所谓小文化。

  张建国:选人的原则一般是“求大同、存小异”。但是如果引导不够,“小异”有时也会导致对文化的不适应,IBM是如何帮助他们尽快融入到自己的文化中去的呢?

  张榕:很重要的一点就是沟通,我们会把企业的价值观是什么、体现在哪些方面、是怎样体现的等问题非常清晰地解释给他们。另外,价值观充分落实到工作的点点滴滴中。比如,我们这三个价值理念在各个部门都会落实到他们当年的行为准则上,高层经理在评估基层经理,基层经理在评价员工时都会用这三个标准来衡量,看各项工作是否真的成就了客户,是否真的有创新,是否诚信负责。当大家都用这种标准衡量的时候,新来的员工就能够从日常的工作中体会到这些,从而对IBM价值观的认识也就得到强化与加深。

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选人篇

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  五项指标衡量招聘质量

  张建国:IBM在衡量人力资源部招聘的质量和有效性方面是从哪几个角度考虑的?有什么标准吗?

  张榕:第一,看HR提供的简历被业务部门选中的比例,也就是看他们从多少份简历里面能选中一个,现在这个比例差不多是3-5个选1个;第二,看新人的业绩表现;第三,看新人的离职率。不管是主动离职还是被动离职,离职率的高低都从某种意义上体现了招聘质量的好坏。另外,我们也会随机做用人部门对HR提供人才满意度的调查。

  彭剑锋:IBM这几个标准还是很值得国内企业去学习的。不论是对人才素质、能力和经验的把握,还是对人才文化适应性的把握,这几项指标都能够很好地综合衡量人力资源部招聘的质量及有效性。

  张建国:在IBM,从部门提出用人申请到人力资源部提供合适的人到岗,这个周期一般会有多长?招聘周期是否也作为一项评价招聘工作的指标?

  张榕:招聘周期确实也是我们衡量招聘工作的一个方面,这个周期我们希望能够达到4-6周(高级职位还要长一些)。因为这还涉及到求职人与上一家公司的离职交接时间。业务部门的招聘需求是根据业务发展需要制定的,年初给人力资源部报送年度需求计划,然后每个季度再根据业务情况进行调整。招聘需求的前瞻性使人力资源部在搜寻相关人才的时候,也具有前瞻性。当收到具体招聘需求的时候,我们简历库里就已经有筛选过的人了,很快就可以提供给业务部门。这样,基本上他们前期的面试和录用决定在一周之内就能够结束。

  彭剑锋:需求由业务经理提出,那人力资源部门怎样审核需求的准确性呢?

  张榕:首先,业务发展需要的岗位和人员数量一般都有相对合理的编制。其次,我们也会将招聘计划和最后实际招聘情况进行对照。如果上一个季度招聘计划的准确度超出合理的范围,我们就会及时了解情况,找出原因,修正计划,以免造成资源的浪费或不足。

  张建国:其实你们是根据公司业务发展对人才的需求规律,并结合离职率的历史参数,事先设立了一个人才储备库,一旦有人才需求,执行起来就可以比较快。

  张榕:是的,我们有一套简历管理系统,可以从系统报告里很清楚地看到共有多少应聘简历、简历的状态(分为未审阅、已审阅、已笔试、已面试等状态)是什么情况、每一个空缺职位的候选人是多少等等。如果简历量不够,我们会加大广告投放以增加简历数量,一直要保持这样一个动态的简历流量。对于已经电话联系过、甚至面试过的人,在一、两个月内都没有合适的位置,一般来说就是近期不能用的人了,但我们还可能要重新查看、核实。

  彭剑锋:可以说这是一个“分层分类的动态蓄水池”,通过人力资源部的活动随时调节,水浅了就加水,水满了就保持平衡,蓄水池跟组织内部的人才需求和外部的人才市场实现了合理正向的循环。

  张建国:这对于及时招到合适的人选非常重要。一般的企业还没有这样做,也做不到。经常是在部门提出招聘需求的时候才开始实施招聘行动,从开始招聘,到确定人选一般需要一个多月,再到上岗可能又要一个多月,周期很长,满足不了业务部门需求。

  张榕:IBM现在努力做到4~周人才到位。

  做个有成就感的HR

  张建国:HR为业务部门服务,做了很多事,感觉也比较累,但最终经常得不到他们的认可。所以,很多做HR的朋友常常感到没有成就感,对于HR的工作成就感应该怎么看呢?

  张榕:关于成就感,每个人的感觉是因人而异的。有的人只要给他更多的职权、更多的职责,增加工作的复杂性,使他的能力在工作中得到不断提高,他就会感觉很有成就感;有的人却不需要更加复杂的工作,他们踏踏实实地做好每一件份内工作,只要能够得到上级的认可与鼓励,就会感觉很有成就感;还有一些人必须给他经济上的承认,才会感觉到成就感。

  如果把获得业务部门的认可作为有成就感的话,那在做任何工作时都应以满足业务部门需要为出发点。相信能够实实在在、有效帮助别人的人一定能够得到别人的认可,自己也一定是快乐的。

  现在,对人力资源工作的考核指标也逐渐量化起来,这样大家在工作中更容易感受到工作努力带来的明显变化。这种变化或者是能力提高或者是职位提升,因此考核指标的量化使对人的激励更容易操作,激励效果也更明显,HR从业者的成就感也会更多一些。当然,并不是每个人看到量化的工作成果有提高,就会感觉有成就感,根本上还是看自己的价值取向。

  张建国:无论如何,我们都希望从事HR的朋友们能够在工作中享受成功的快乐,在快乐中更好地享受工作。

  后记

  “招聘”并非一个独立的体系,它与人力资源的其他领域、公司的业务领域等密切相连:良好的培训体系保证了面试官具有识别人才的慧眼,保证了文化在新员工心中落地生根,从而也保证了招聘的成功率;良好的企业文化,让求职者趋之若骛,人才储备库中总是装得满满……没有这种适用基础,真经也许并非金玉良言。

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选人篇

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  (本文发表于《HR经理人》2005年5月号)

  链接:

  用人才和绩效文化领跑未来

  ——IBM的人力资源管理

  培训:IBM的DNA

  IBM赋予培训以全新的概念——学习是IBMDNA的真正核心,要“把学习融入工作”。

  “蓝色之路”

  “蓝色之路”项目是IBM为实习生量身打造的一套崭新的学习体系,贯彻了IBM的学习概念,意在通过工作中的培训让实习生迅速成长。其内容包括六个方面:由导师和部门经理安排的日常工作、参加实际业务项目(ACT项目)、暑期课堂集中培训、IBM软件产品认证、自修课程、集体活动和经验分享。

  其中,“ACT项目”是最具特色的项目之一。区别于其他企业实习普遍存在的“看看走走”的实习方式,“ACT项目”为实习生提供了“化创想为行动”的机会,是IBM员工技能培养和领导力开发的重要方法之一,其精髓在于“边做边学”,融“解决实际问题”和学习、感悟、提高于一体。培训中,来自不同部门的实习生组成一个团队,在辅导员的指导下,利用挤出的时间完成项目赞助人提出的实际业务问题。同时,ACT项目不仅是IBM实习环节的一部分,也在IBM正式员工培训中发挥着重要作用,作为IBM主要的基于团队的问题解决方法和流程,提供了一个将不同部门的人集中在一起群策群力的平台。

  “蓝色之路”折射出了IBM培训注重实践的特色和一丝不苟的态度。

  “新蓝”初长时

  所有的IBM新员工都是“新蓝”,包括大学刚毕业就加入IBM的“纯蓝”。IBM首先会对他们进行4个月的全面培训,之后,会按照职位需要和个人能力分配到IBM相关的部门。接着,针对新员工的指导计划会展开,以帮助新员工分享老员工的知识和经验。

  IBM的新员工培训一般会按照职属被分为两类在本土进行。一类是针对业务支持的员工,主要指行政管理人员。对新进公司的行政管理人员,要经过两个星期的培训,目的是了解IBM的企业文化、政策等公司概况。之后,回到自己的岗位上跟着一名指定的“师傅”边工作边学习,这也就是常说的“师傅徒弟制”,新员工边干边学、尽快熟悉工作。

  另一类则是对销售、市场和服务人员,占公司员工的大多数。对新进公司的销售、市场和服务人员,则需要先经过3个月的集中强化培训;回到自己的工作岗位之后,还要再接受6~9个月的业务学习。

  而对社会招聘的新员工的培训要比“纯蓝”精简一些。

  IBM新员工未能通过培训的淘汰率一般在4%~7%之间,因此培训还担当了人员选拔的重任。

  “自助餐式”培训

  “自助餐式”培训是指年初员工个人参与制订的工作计划和个人发展计划。无论是选择继续在原来岗位工作,还是打算变换岗位和职业发展,都可以自主选择有关培训课程,可以选择的课程也很多。“自助餐式培训”依托的是开设了几千门课程的IBM网上大学。员工根据自己的时间随时安排学习,课程形式既有教材学习,也有真实或虚拟项目训练,具有较强的实用性。

  对于打算继续从事现在岗位的员工,他们可以提出自己还需要参加哪些内容的培训,想参与哪个项目,也可以要求继续有一个师傅带自己。

  对于希望改变个人职业生涯在管理方面发展的员工,公司会考察他的管理潜力,将入选对象列入经理人才储备库,从经理培训计划开始培养。在适当的时候,这位员工会接受3个月的经理人员课堂培训,随后还被安排参加一个能够切身体会作为团队领导的责任、义务的具体工作项目。如果所有课程合格,在有经理职位空缺时就会得以上岗。

  参加培训的员工,可以通过IBM专门的学费报销计划报销学费。公司还欢迎员工主动和经理讨论自己的学习计划,以保证学习计划与个人业务发展、公司的业务环境相符合,解决了学习、培训与工作冲突的问题,给员工的自选培训提供了更多的便利。

  IBM的“自助餐式”培训背后依托一系列日常管理、用人甚至财务制度的支持,最大程度上尊重和保护了员工发展的权利和自由,以提高员工的工作积极性、相关知识和技能,进而为个人和组织绩效的提高奠定了非常重要的基础。

  长板凳计划:员工与企业共同发展

  “发展个人能力来领导IBM的现在和将来是我们最重要的共同责任。”IBM负责人力资源的高级副总裁RandyMacDonald先生说。已经实施了二十多年的“长板凳计划”是落实这一理念的重要途径之一。

  “长板凳”计划

  IBM的接班人计划——“长板凳计划”在交接班问题和人才梯队培养上积累了很多有价值的经验。接班人计划与IBM完善的员工培训体系密不可分,该计划要求所有主管级以上员工将培养下属作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始,都有一个硬性目标,确定自己的位置在一两年内、三四年内、甚至突然离开了,可以由谁接替。公司有意让这些被确定为接班人的员工知道,公司发现了他们并重视他们的价值,也愿意为他们的成长提供指导和丰富工作经历的机会。虽然这些接班人并非一定会接任某个位置,但若让员工看到职业前途,就会激励他们的成长和发展。

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选人篇

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  长板凳计划实际上是一个完整的管理系统。IBM的接班人计划包括主管级以上的所有重要职位,选的是一个接班群。据悉,每年IBM大中华区人力资源部和CEO大中华区CEO要讨论的接班人数量在40多位。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来,所以主管以上的员工会尽力培养他们的接班人,帮助同事成长,这便将人才培养也和工作绩效的提高融为了一体。

  发掘“明日之星”

  发掘“明日之星”是实施“长板凳计划”的重要一环。所谓“明日之星”就是IBM未来领导的后备队伍。以培养IBM的“明日之星”为目标的“个人发展链”将伴随着每一个新员工在IBM成长、成熟乃至担当大任。

  首先,每一个新员工都要接受技能评估,制定个人发展计划;其次,在得到充分培训和指导的情况下实施个人发展计划,人力资源部会跟踪计划的实施,并考评这一目标的实现情况;最后,在部门经理和人力资源部的帮助下,每一名员工都会在IBM建立新的个人目标计划,以更能充分发挥个人的才能和智慧。

  IBM用二八原理挑选“明日之星”,20%的员工作为被选中的“明日之星”参加特殊的培育计划。培育计划通过“专业学院、寻找良师益友或进行工作轮调”等方式,强化他们作为“明日之星”的核心素质和技能。

  IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM中国公司,每个员工年均培训费用在3000美元左右,这还不包括公司内部良师益友的付出。

  激励:一切源自绩效

  让工作业绩来说话(PerformanceSays)

  在IBM经常听到的一句话是“让工作业绩来说话(PerformanceSays)”,这是缘于1996年初IBM推出的个人业绩承诺计划。具体来说,从三个方面来考察员工工作的情况:第一是力争取胜(Win),要求员工必须完成计划里的任务,无论过程多艰辛,到达目的地最重要;第二是快速执行(Executive),反映员工的素质,执行能力需要无止境的修炼;最后是团队精神(Team),IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式,一件事会牵涉到很多部门,有时会从全球的同事那里获得帮助,所以团队意识非常重要,工作中要随时准备与人合作。

  每个员工在年初与他的直属经理共同商讨制定自己的个人业绩承诺计划,相当于立下一年期的“军令状”。员工年底的奖金、来年的工资、职务晋升直接与这份“军令状”的执行情况(即工作业绩)挂钩,这就是“让工作业绩说话”的含义。在IBM加薪并非必然,不加薪的理由会有很多,但是加薪一定和绩效提高有关。IBM高绩效文化通过与每一位IBM员工个人利益的关联,而成为驱动庞大的IBM高效运作的利器。

  创新无价

  为了激励科技人员的创新欲望,促进创新成功,IBM不仅给创新成功者授予“IBM会员资格”,还给予其提供5年的时间和必要的物质支持进行创新活动。这种激励方式使创新者获取了以下这些实质性的自主权:

  ¨ 有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想,他就不能自由地选择怎样行动,必须等待公司批准。

  ¨ 有犯错误的权利。没有自己的资金,一个人就要为自己的错误向别人负责,有了自己的资金,他就只须向自己负责即可。

  ¨ 有把由成功带来的财富向未来投资的权利。

  ¨ 有通过自己的勤奋获得利益的权利。

  IBM这种物质奖励与精神激励并重的方式一举数得,在用金钱和荣誉认可和来奖励那些取得创新成就员工的同时,又用未来的成就机会留住、吸引他们,使其更加投入,以取得新的更大的创新成就。

  文化平衡在变与不变之间

  新老三条黄金准则

  老托马斯?沃森在IBM创立初期形成了“尊重个人、追求卓越、服务顾客”的准则。在沃森父子领导IBM的很长一段时间里,这三条价值观帮助IBM达到了巅峰。

  到了前任总裁郭士纳临危受命来拯救IBM的1993年,IBM濒临被拆分的边缘,救亡图存是当时最紧迫的。于是郭士纳领导下的IBM在老沃森三条黄金准则之外形成了新的“高绩效文化”,蓝色巨象才重又焕发出了生机。

  到了现任总裁彭明盛,IBM的状况与郭士纳上任时又有了很大变化。虽然面临的环境更加复杂,但是IBM已经摆脱了困境。在这样的背景下,IBM开始考虑修订过去的三条核心价值观以适应当前的环境。

  新的价值观就是:“成就客户、创新为要、诚信负责”。新的价值观要求所有IBM人必须一如既往地为客户提供先进的技术,并真正致力于帮助客户取得成功;实现技术和业务洞察力的真正融合,把IBM对客户的价值最终落实到创新上。最后,作为IBM人,“诚信负责”是基本的条件。同时在全球化、虚拟化的工作环境下,与同事的协作应该建立在完全的信任和责任感基础之上。

  不能不提的双向沟通

  不论是在过去还是现在,IBM特别强调双向沟通,尤其是员工申诉的机会。IBM有四条制度化的沟通渠道:一是借助“与高层管理人员面谈”制度来与高层经理进行正式谈话;其二是通过“员工意见调查”来表达自己的意见;第三条通道是“直言不讳”,在IBM,一个普通员工的意见可以发送至全球总裁的信箱里,直接获得最高层领导对自己所关心问题的答复;四是申诉,也就是IBM“门户开放”的政策,员工可以向各单位主管、人力资源部门、总经理或任何总部代表申诉,所有的申诉都会得到上级的调查和执行。上述四条通道有效保证了IBM员工所有的烦恼都可以得到充分“表白”的机会。双向沟通过去是作为“尊重个人”准则的表现形式,今天又成为“诚信负责”准则的载体。

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选人篇

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  “内部培养”造就优秀职业经理人

  ——宝洁的校园招聘与人才培养

  始创于1837年的宝洁公司,是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度,公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中,排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。

  1988年,宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司。在随后的十多年里,陆续在广州、北京、成都、天津等地设立了十几家合资、独资企业。除此之外,在这些城市还设有销售分公司和地区分销中心。到2005年,宝洁在华投资总额已超过10亿美元,拥有员工4000余名。

  多年来,宝洁公司在华生产出了众多产品,飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。

  《财富》杂志每年一度的企业知名度调查中,全球宝洁公司共十一次入选“全美十家最受尊敬的企业”。在八项评比条件中,宝洁在管理质量,吸引、发展和保留人才的能力及长线投资等方面都有很好的表现。1999年中文《财富》杂志公布的“中国最受赞赏的外资企业”中,宝洁公司名列第三。同时,连续两次获得由中华英才网举办的“中国大学生最佳雇主调查TOP50人气榜”第三名。

  【嘉宾简介】

  张承光

  1998年从南开大学毕业后,直接加入宝洁公司人力资源部,现任宝洁(中国)公司人力资源部大中华区招聘培训高级经理。在人力资源规划、薪酬福利、工厂人力资源管理、招聘、培训与职业发展等方面积累了丰富的工作经验。

  彭剑锋

  中国人民大学教授,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,中国著名管理咨询专家。

  张建国

  著名人力资源管理专家,现任中华英才网总裁。

  ---校园招聘的标杆---

  ? 用人重在“内部培养”

  ? 用行为证明自己

  ? 业务经理挂帅进校园

  ? 赢得两个真情时刻

  ---为人才贴上企业标签---

  ? 从“恋爱”到“结婚”的双方经营

  ? 由学生到企业人、职业人

  ? “培养自己人”的利与弊

  ---既是招聘也是品牌建设---

  链接:

  基业长青人为根

  ——宝洁的人力资源管理

  u 内部选拔:宝洁文化的载体

  u 培训:校园招聘的后台支持

  u 个性化留人之道

  u 一以贯之的企业文化

  办公司就是办人

  ——从联想选人谈起

  联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,1994年在香港上市(香港恒生指数成份股)。目前联想集团在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有分部,内地各省设有数千家代理分销网点,在欧洲、美洲和亚太设有海外平台,整体水平不断提高;除此之外,联想拆分之后拥有联想集团、神州数码、联想投资等一些子公司,成为中国最具影响力的高科技公司之一。

  在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展,其快速的发展的实力的不断增强创造了国内信息产业的一个奇迹。作为一个“以人为本”的公司,联想集团把为员工“创造发展空间、提升员工价值、提高工作生活质量”作为企业的使命,引导员工把个人追求融入到企业的长远发展之中。

  【嘉宾简介】

  王平生

  资深人力资源管理专家,神州数码(中国)有限公司副总裁、人力资源部总经理。曾任中国科学院党组秘书,1990年至1992年担任联想集团人力资源部部长,创建联想人力资源管理系统,1994年至1996年任中国科健股份有限公司总裁,后历任上海、广州等地联想分公司总经理,2000年转入神州数码。

  彭剑锋

  中国人民大学教授,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,中国著名管理咨询专家。

  张建国

  著名人力资源管理专家,现任中华英才网总裁。

  ---从一个突发事件说起---

  ---在“对话”中显山露水---

  ---“三心”与赛马——选拔经理人---

  ? 责任人、上进心与事业心

  ? 在赛马中识别好马

  ? 经理人的胜任能力

  ---创业人与职业人的素质对接---

  ---创业HR,与企业共同成长---

  ---职业HR,平衡在科学与艺术之间---

  链接:

  持续创新速度优先

  ——联想的人力资源管理

  u 求新求变业绩导向

  u 菜单式课表+自由式搭配

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选人篇

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  u “静态职责+动态目标”

  u 薪酬内部保密——联想人的“职业操守”

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*《聆听智慧》精彩选章

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  “以人为本”是一个古老而又时尚的理念。早在2000多年前,我国春秋战国时期的齐国政治家管子就曾提出,“夫霸王之所始也,以人为本。本理则国固。”如今,“以人为本”的理念几乎无所不及,渗透至社会经济生活的各个层面,可以说已经到了无所不包、无所不及的状态。然而,这反倒使人越来越糊涂且困惑——究竟什么是“以人为本”?

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用人篇(1)

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  一切从战略做起

  ——微软研发人员的绩效管理

  微软公司创立于1975年,总部位于西雅图的雷特蒙德市,目前已在60多个国家设有分支办公室,全世界雇员人数接近44,000人,是全球规模最大的电脑软件公司。其核心业务主要包括个人服务组(PSG)、MSN和个人服务业务组、办公和商务服务组、全球销售、市场和服务组、微软研究院(MSR)、运营组七大板块。

  在过去的三十年中,微软公司凭借其超强的创新能力和优质的产品与服务一直领跑世界个人和商用计算机软件行业,被业界称为“致力于PC软件开发的迄今为止世界上最大、最富有的公司”。2005年11月,在著名咨询公司普华永道公布的全球最受尊重企业排行榜中,微软又一次无可非议地摘取了桂冠。

  对于微软的成功,或许更多的人会首先想到一个个聪明绝顶的天才,但是若没有一个有效的机制将这些天才们的资源整合起来,那他们充其量也只是孤军奋战的个体。因此,通过怎样的方式管理好这些天才,使其发挥整体力量,才是微软成功的关键所在。

  【嘉宾简介】

  王华

  人力资源管理专家,微软(中国)有限公司负责研发机构的人力资源经理,曾任DELL(中国)公司人力资源高级经理。对人力资源领域的各方面都有较深的造诣,尤其在绩效管理方面具有丰富的实战经验和深刻的理论认识。

  彭剑锋

  中国人民大学教授,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,中国著名管理咨询专家。

  张建国

  著名人力资源管理专家,现任中华英才网总裁。

  ---绩效考核一视同仁---

  ---兼顾公司业绩与个人发展---

  ---考核与战略密切结合---

  ---评估的周期与标准---

  ---考核结果决定待遇与发展---

  ---国内企业应向微软学什么---

  ? 绩效的过程控制——中期述职报告

  ? 绩效考核是一个渐进的过程

  ? 学习微软不能照搬

  链接:

  激情打造未来自由成就梦想

  ——微软的人力资源管理

  u 汇聚顶尖人才

  u 为优秀人才搭建成长平台

  u 更激情,更自由

  正言“以人为本”

  “以人为本”是一个古老而又时尚的理念。早在2000多年前,我国春秋战国时期的齐国政治家管子就曾提出,“夫霸王之所始也,以人为本。本理则国固。”如今,“以人为本”的理念几乎无所不及,渗透至社会经济生活的各个层面,可以说已经到了无所不包、无所不及的状态。然而,这反倒使人越来越糊涂且困惑——究竟什么是“以人为本”?

  万科认为,“人才是企业之本”;麦当劳认为,“勤奋的员工乃公司之宝”;联想提出,“办公司就是办人”;长虹提出,“尊重每一个人。管理是管理者思维的管理,是管理者境界的管理,是管理者目标的管理”;格兰仕明确表示,“人气,企业最大的财富”;TCL提出,“企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争,要建立一个好企业,首先要练就一支好的队伍”……洪亮的口号和全员皆知的理念就是“以人为本”的表现吗?“以人为本”就是不要规则、不要制度吗?“以人为本”就是顺从人性吗?……

  “以人为本”亟需正本溯源。

  【嘉宾简介】

  张志学

  北京大学光华管理学院组织行为与人力资源副教授、副主任,美国西北大学凯洛格管理学院争议解决中心案例中文版协调人。1998年在香港大学获得社会心理学博士。1998年至2001年间,应邀独立主持华为技术有限公司的四项人力资源课题,与公司同仁合作开发的员工素质模型和基于素质模型的人员招聘和培训体系已经在华为公司广泛地应用。

  彭剑锋

  中国人民大学教授,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,中国著名管理咨询专家。

  张建国

  著名人力资源管理专家,现任中华英才网总裁。

  ---一个既古老又时尚的话题---

  ---“以人为本”的三个误区---

  ---标准化流程反人性?---

  ---独裁是不是“以人为本”?---

  ---“以人为本”不等于保护弱势群体---

  ---股东满意、客户满意、员工满意,到底哪个满意更重要?---

  ---“以人为本”要懂艺术---

  ---自我管理=真正的“以人为本”---

  ---“以人为本”,如何落实?---

  ---“以人为本”的本质——体验价值---

  链接:

  以人为本文化汇才

  ——诺基亚的人力资源管理

  u 顾客+员工=以人为本

  u 尊重个性的“诺基亚化”培训

  u “IIP”计划提升绩效

  u “薪”心相通留人才

  u 文化汇聚人才

  走近华为

  ——华为的人力资源管理

  华为公司创立于1988年,是全球通信业具有领导地位的供应商之一,从事通信设备的研发、生产、营销和服务,在电信领域为世界各地的客户提供创新的、客户化的网络设备、服务和解决方案,实现客户的潜在增长,持续为客户创造长期价值。截至2005年10月,华为在国际市场上覆盖了90多个国家和地区,全球排名前50名的运营商中,已有22家使用华为的产品和服务。

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用人篇(2)

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  华为的历程,已经成为中国企业发展的一个传说,一段史诗。当人们谈到华为时,往往立刻想到《华为基本法》、华为人不可思议的市场开拓能力和对企业执着的热爱。然而,并不是所有人都理解在背后引导着这些的华为文化,以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。

  【嘉宾简介】

  吴春波

  中国人民大学公共关系学院组织与人力资源研究所所长、教授。中国著名人力资源管理专家。1995年至今,一直担任华为公司高级管理顾问,参与起草了“华为公司基本法”等重要管理文件。

  彭剑锋

  中国人民大学教授,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,中国著名管理咨询专家。

  张建国

  著名人力资源管理专家,现任中华英才网总裁。

  ---把人力资源决策贯彻到底---

  ---考核出来的文化---

  ---干部管理“四象限”---

  ---反对改革:只改良,不折腾---

  ---不谈职业生涯,不讲“以人为本”---

  链接:

  “土狼”的智慧

  --华为的人力资源管理

  u 人力资源组织基础

  u 人与岗位的匹配

  u 狼群训练营

  u 效率优先、兼顾公平

  u 帮助员工提升职业化能力

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留人篇(1)

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  让激励走向个性化

  ——惠普的激励之道

  1939年,在美国加州帕洛阿尔托市(PaloAlto)爱迪生大街367号的一间狭窄车库里,两位年轻的发明家比尔.休利特(BillHewlett)和戴维.帕卡德(DavidPackard),怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情创建了HP公司,开始了硅谷的创新之路。

  今天的HP是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。HP提供的产品涵盖了IT基础设施、全球服务、商用和家用计算以及打印和成像等领域。截至2005年10月31日,在过去的四个财季中,HP的营业额达867亿美元。在美国财富500强中名列第12,全球财富500强中名列第28,是全球最有价值品牌第13名。

  从2001年开始,中国惠普连续三年获得北大管理案例研究中心和权威媒体《经济观察报》评选的“中国最受尊敬企业”殊荣。

  【嘉宾简介】

  汪宁红

  人力资源管理专家,现任中国惠普有限公司信息产品集团人力资源部经理、惠普商学院特约讲师。1996年加盟惠普公司,在人力资源规划、招聘、培训与职业发展等方面积累了丰富的工作经验。

  彭剑锋

  中国人民大学教授,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,中国著名管理咨询专家。

  张建国

  著名人力资源管理专家,现任中华英才网总裁。

  ---员工激励的三个误区---

  ---薪酬:不可或缺的激励因素---

  ---多样的激励方法和艺术---

  ---谁是员工激励的第一责任人?---

  链接:

  惠普之道以人为本

  u 招聘:成熟务实

  u 培训:从战略到产业

  u 激励无处不在

  u 全球企业文化的典范

  成长在GE

  ——通用电气的职业规划

  GE的历史可追溯到伟大发明家托马斯·爱迪生,他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年,爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并,成立了通用电气公司(GE)。而今,GE已发展成为一家多元化的科技、媒体和金融服务公司,GE的产品和服务范围广阔,从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术,到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料等,客户遍及全球100多个国家,拥有30多万员工。在中国总投资已超过15亿美元,建立了40个经营实体,拥有11,000多名员工。

  GE是道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。1999年至2002年,连续四年在《财富》“全球最受推崇的公司”评选中名列第一。2004年,再度名列榜首,并在《商务周刊》“全球股票市值最大1000家公司”评选中名列第一。

  【嘉宾简介】

  程静

  人力资源管理专家,现任通用电气(中国)有限公司组织发展与人才战略经理。在人力资源规划、招聘、培训与职业发展等方面积累了丰富的工作经验。

  梁开广

  美国弗吉尼亚州欧多明尼大学工业管理心理学博士,上海希典管理咨询有限公司(C&D)董事总经理,中国企业领导研究论坛(CLC)执行主任。此前,曾担任美国人事决策国际公司(PDI)上海代表处首席代表和上海分公司副总经理。在美国学习和工作过七年,赴美前曾长期任教于中国人民大学劳动人事学院。在国内外发表过十多篇学术文章,并主编出版了《中国企业领导研究论坛论文集》。

  张建国

  著名人力资源管理专家,现任中华英才网总裁。

  ---个人与企业的博弈---

  ? 谁是职业规划的主角

  ? 你唱戏我搭台

  ? 人才投资的困境与对策

  ---职业辅导的三个对象---

  张建国:在员工职业规划方面GE还有哪些具体思路和做法呢?

  程静:我们是创造一个发展的平台,提供相应的体系、工具和引导方式来帮助员工设计自己的职业规划。比如,在我们的培训体系中,新员工在培训的不同阶段都有很重要的一块,就是职业辅导。我们的职业辅导针对三个不同的对象具有三个不同的版本,一个是针对员工的,一个是针对职业经理人的,另一个是针对人力资源经理的。

  ? 员工:职业辅导善用内部网

  ? 经理:用开放的心态培养下属

  ? HR:职业规划从招聘做起

  ---GE的人才梯队建设---

  ? 主力队员与板凳队员

  ? 用专家,不用“万金油”

  ? 切勿拔苗助长

  ? 业绩、品牌与曝光

  ? 平衡事业与家庭

  ---规划跟着文化走---

  链接:

  大道无术

  u 诚信+变革:GE公司的方针

  u “商务理事会”:突破想象

  u “不是第一,就是第二”

  u 六西格玛-DMADV招聘程序

  u “4E+1P”招聘新招

  u FMP:青年训练营

  u 活力曲线

  u “克劳顿村”:企业界的哈佛

  u “静默沉思”法为员工减压

  文化的力量

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留人篇(2)

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  ——万科的企业文化

  万科成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2004年底,公司总资产155.3亿元,净资产62.0亿元。目前万科业务已经扩展到21个大中城市,并确定了以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾区域为中心的三大区域城市裙带发展以及其它区域中心城市的发展策略。从成立至今,万科以其锐意进取和坚韧不拔的意志一直领跑房地产行业。在中国500最具价值品牌评选中,万科以超过第二名房地产商130亿元的巨大优势无可争议地成为了“中国房地产行业的第一品牌”。

  二十年来,万科一直秉持着对城市负责、对后代负责的理念,凭借着一贯的创新精神及专业的开发优势,树立了优秀的住宅品牌,为客户提供理想人居,并为投资者带来稳定增长的回报。她的理想是:从生活细节出发,提供体贴周全的服务,创造优质的居住环境,与客户共同建立一个能展现自我品味的理想生活。而在背后支持她迅速发展的,是其独具特色的人力资源管理体系。

  【嘉宾简介】

  解冻

  万科企业股份有限公司副总经理。曾于中国深圳彩电总公司深圳RGB电子有限公司工作,1992年加入万科企业股份有限公司,历任公司人事部经理、人力资源部总经理、人力资源总监、公司监事等职。

  彭剑锋

  中国人民大学教授,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,中国著名管理咨询专家。

  张建国

  著名人力资源管理专家,现任中华英才网总裁。

  ---店存百年尽在文化---

  ---文化落地巧用制度---

  ---传播文化多讲故事---

  ---企业文化功利难免---

  ---文化不适缘于行为、思维方式差异---

  ---文化推动HR大有可为---

  链接:

  感受万科人力资源管理

  u 从“原始共产主义”到“健康丰盛人生”

  u 海纳百川兼容并蓄

  u 地产业的黄埔军校

  u 追求卓越,享受成长喜悦

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变革篇(1)

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  理性变革感性突破

  ——组织变革与人力资源管理

  随着全球一体化步伐的加快及贸易投资壁垒的消除,并购已经趋向大型化、跨国化、跨行业化。与以往大部分为较大规模企业兼并较小规模企业不同,大量同行业巨头之间的并购整合和不同行业领头羊之间的合并层出不穷,甚至以小吃大的并购现象也时有出现,惠普收购康柏,AOL(美国在线)与时代华纳的合并,TCL与阿尔卡特的联姻,联想收购IBM的个人电脑业务等等。

  在风起云涌的并购浪潮中,越来越多的企业认识到了并购后整合战略的重要性,特别是随着信息技术的发展和知识经济时代的来临,公司的并购环境和竞争趋势也发生了显著的变化,战略并购逐步占据主导地位,通过并购获取技术、人才等知识资源成为并购的主要导向,越来越多的并购企业开始关注人力资源整合,通过对过去人力资源整合实践的分析找出有效的整合对策成为他们工作的重点。

  【嘉宾简介】

  石滋宜

  亚洲著名管理咨询、培训大师,东京大学工学博士。现任北京市管理科学院首席顾问、全球华人企业顾问中心董事长、全球华人竞争力基金会董事长。曾任GE公司高级经理、亚洲生产力组织理事会主席。1990年以来,在大陆、台湾、香港以及其他国家和地区的许多政府和企事业组织中承办组织变革、组织学习、领导力、策略执行力、企业文化等管理教育训练和专题讲座,并担任多家政府及企事业组织的顾问;与北京市管理科学院共同推广“总裁学苑”(www.ceolearning.org.cn)学习网络,综合其四十余年企业经营与顾问辅导及管理教育训练经验,以每日的“石滋宜观点”专栏文章,为组织学习提供了丰富的素材。著有《石滋宜短打》、《爆炸性变动》、《世纪变革》、《学习革命》、《E流企业》、《经营DNA》、《竞争力》、《CEO智慧》等系列专著。

  彭剑锋

  中国人民大学教授,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,中国著名管理咨询专家。

  张建国

  著名人力资源管理专家,现任中华英才网总裁。

  ---变革,一个永恒的主题---

  ---让变革走向成功---

  ---组织变革中的HR经理---

  ? 变革,HR应怎样做?

  ? 让HR笑到最后

  ? HR经理的自我挑战

  链接:

  并购中的人力资源整合

  u 沟通实现1+1>2

  u 关键人才保留策略

  u 文化整合:修正精神层次的共同追求

  u 薪酬调整:因“事”制宜,把握要害

  企业国际化中的人力资源管理

  ——上海贝尔阿尔卡特的国际化之路

  法国阿尔卡特致力于为电信运营商、因特网服务提供商及企业提供通信解决方案,满足它们向其客户或员工实施语音、数据和视频应用的需求。阿尔卡特依托其在固定和移动宽带网络、应用及服务方面的领先地位,帮助合作伙伴和客户打造用户核心宽带世界。阿尔卡特2004年的销售额达到了123亿欧元,业务遍及130多个国家。2005年3月《财富》杂志公布了全球最受赞赏的公司,阿尔卡特名列其中。

  上海贝尔阿尔卡特股份有限公司(ASB)是中国通信行业第一家外商投资的股份制企业,法国阿尔卡特拥有51%的股份,中方拥有49%的股份。它是由原上海贝尔转股改制后,与阿尔卡特在华主要业务于2002年5月合并而成。目前上海贝尔阿尔卡特拥有6000多名员工,销售额和员工人数在阿尔卡特集团均占到占10%,在整个集团也是属于较大的企业。与全球信息技术同步的研发实力是上海贝尔阿尔卡特的核心竞争力之一。作为阿尔卡特集团全球三大研发支柱之一,上海贝尔阿尔卡特拥有上海和成都两个研发中心,2005承担阿尔卡特集团全球20%的研发任务。

  上海贝尔阿尔卡特成立之初,面临着巨大的内外部挑战。内部要尽快重组、整合原来分别代表典型国企文化的上海贝尔和全球性跨国公司文化的阿尔卡特这两家公司的资源和文化;与此同时外部环境对新公司也不太有利,通信行业处于全球性的不景气时期,公司未来发展前途未卜。上海贝尔阿尔卡特的人力资源部门在应对这场挑战中付出了极大的努力,三年多来的事实也证明了他们的努力是卓有成效的,上海贝尔阿尔卡特正在快速成为一家国际化公司。

  【嘉宾简介】

  范星

  资深人力资源管理专家,上海贝尔阿尔卡特股份有限公司(AlcatelShanghaiBell)人力资源部资源管理总监,阿尔卡特(Alcatel)亚太区全球绩效管理项目和全球招聘管理项目负责人。在人力资源规划、招聘、绩效管理与职业发展,尤其是全球人力资源体系构建等方面积累了丰富的经验,并具有较深的造诣。

  彭剑锋

  中国人民大学教授,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,中国著名管理咨询专家。

  张建国

  著名人力资源管理专家,现任中华英才网总裁。

  ----企业国际化面临的瓶颈----

  --上海贝尔阿尔卡特的国际化之路--

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变革篇(2)

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  ? 国际化人力资源管理的三大特色

  ? 国际化人才的选择标准

  ? 国际化人才的培训与开发

  ? 国际化中的人力资源总监

  ---国际化应注意的四个问题---

  ? 国际化不拒绝本土化

  ? 国际化应淡化民族性

  ? 行业不同国际化应区别对待

  ? 人才类型及文化背景不同国际化进程不一

  链接:

  平衡在变革中

  u 培训体系日臻完善与专业

  u 刚柔并济的激励之道

  u 整合中重塑企业文化

  HR如何做好业务伙伴

  ——从飞利浦人力资源共享中心谈起

  皇家飞利浦电子公司是世界上最大的电子公司之一,创立百年来一直锐意创新,为世界贡献了录音卡带、CD、可重写DVD、100赫兹彩电等众多发明。作为一家快速增长的高科技公司,飞利浦在显示、储存、无线互联及数字视频方面拥有先进的技术和强大的优势,是这些领域的全球领导者之一。世界上每年有约250万利用X光设备进行的心脏程序运用飞利浦的技术。世界上每7台电视机中就有一台用飞利浦的彩色显示器件,而全球60%的电话都含有飞利浦的产品。世界上有30%的办公室采用飞利浦照明产品,飞利浦还同时为世界上65%的主要机场,55%的足球场和30%的医院提供照明。

  作为世界上最大的电子公司之一,飞利浦早在1920年就进入了中国市场。从1985年设立第一家合资企业起,飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺,将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国,将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。目前,飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一,累计投资总额超过34亿美元,在中国建立了35家合资及独资企业,在全国设有60多个办事处,共有19,000多名员工。2004年飞利浦中国的整体经营业绩将近90亿美元。

  飞利浦还致力于实施人才本地化策略,为中国人才的培养和发展建立了系统的计划和机制,培养和发展本地人才的领导力和管理水平;赞助支持清华大学、中欧国际工商学院、中国人民大学、复旦大学、上海交通大学、东南大学等高校和商学院,培养优秀的技术人才及管理人才,并为其提供施展才华的广阔空间。

  【嘉宾简介】

  吴懿沁

  人力资源管理专家,现任飞利浦(中国)投资有限公司集团人力资源部招聘服务中心总监。在美国从事人力资源管理工作多年,2005年加盟飞利浦。在人力资源规划、招聘、薪酬福利、培训与职业发展等方面积累了丰富的工作经验。

  彭剑锋

  中国人民大学教授,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,中国著名管理咨询专家。

  张建国

  著名人力资源管理专家,现任中华英才网总裁。

  ---一个飞利浦,一个HR共享中心---

  ---以客户为导向的HR内部外包---

  ---“共享中心”对HR的新要求---

  ---深入一线了解业务---

  链接:

  精于心简于形

  ——飞利浦的人力资源管理

  u 飞利浦风范

  u 创新、协调的A级人才战略

  u 战略阶梯计分卡——飞利浦持续增长计划

  u 具有“多米诺骨牌效应”的轻资产战略

  u “多管齐下”的高效留人计划

  封面封底内容

  (前勒口:图书简介)

  感受名企聆听智慧

  知识经济时代,“企业的竞争就是人才的竞争”,这已成为全球企业的共识。读完此书,您会发现:

  ¨ IBM不拘一格的招聘理念与科学规范的招聘程序、宝洁占尽先机的校园招聘策略与人才培养之道以及联想人才选拔的“三心”和“赛马”论,将帮您解开困扰已久的选才心结。

  ¨ 微软“一切从战略做起”的人才开发实践、华为绩效管理中对人才的历练及专家对“以人为本”用人理念的正本溯源,会给您的用人之旅指引航程。

  ¨ 通用电气与员工一起成长的职业规划之道、惠普物质非物质并重的个性化激励艺术及万科通过改变人才行为与思维方式来统一组织文化、进而留住人才的做法,能为您的留人之惑点亮心灯。

  ¨ 上海贝尔阿尔卡特国际化进程中的问题与应对之道、飞利浦人力资源共享中心(HRSharedservicecentre)的开创性探索与实践及亚洲著名管理大师石滋宜博士“理性变革、感性突破”的深刻论断,在实现组织战略和让变革走向成功的现实难题上,将带给您全新的思维启迪。

  聊天中闻锵锵碰撞,谈笑间现真知灼见。在HR专家轻松随意的聊天中,您将能尽情地感受世界名企,聆听管理智慧。

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程建岗:何处寻求大智慧

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  九年前,著名的经济学家吴敬琏先生写过一本书--《何处寻求大智慧》。在他看来,大智慧就蕴含在活生生的历史和现实之中,通过研究、观察、品味、倾听和探究,我们就能发现它。

  因此,当我拿到由中华英才网《HR经理人》杂志社编著、中国人民大学出版社出版的《聆听智慧》一书时,便被它深深吸引--对于人力资源管理者来说,从哪里寻求大智慧?这本书给了一个很好的答案。

  其实智慧就在历史中,就在实践里。所有看似偶然的成功,其背后都有必然的因素在起作用。这种因素就是对规律的遵守,对环境的适应,以及将规律在不同环境下进行有效运用的创造性实践。当然,智慧不会自动获得。它需要发掘、发现、领悟和领会。

  《聆听智慧》一书,恰恰就是通过"锵锵三人评"这样一种深度对话的方式,引领我们对诸如惠普、宝洁、通用电气、IBM、微软、诺基亚、阿尔卡特、飞利浦、联想、华为、万科等一系列国内外成功企业的卓越实践和非凡智慧进行深度挖掘和探究。每次对话都是在业界精英、企业领袖和资深学者之间展开。正是在这样一次次的深度会谈和思想交锋中,我们清晰地"看到"了知名企业人力资源管理实践的操作方法、指导思想、运作理念,更进一步地了解了这些成功实践有效应用的企业环境和前提条件,领会到了其背后所反映出的基本规律。这种思辨式的交流方式,让大家不仅知其然,更能知其所以然。可以说,《聆听智慧》给我们打开了一扇通向人力资源管理的智慧之门。

  那么,这本书能给予管理者哪些智慧呢?我感觉至少有以下四个方面:

  第一,用鲜活的企业案例告诉我们什么是商业社会中的基本思维逻辑。

  中国社会是从传统的农业社会脱胎而来的,真正的市场化过程还不足二十年,小农经济和权谋文化下的思维模式还困扰着企业的人力资源管理。我们其实还没有真正学会如何在阳光照亮的体制下,通过平等的对话和谈判来解决问题。而这恰恰是现代企业及其员工必须具备的素质。市场经济追求的是平等主体之间的互利双赢。而所谓的双赢,从某种意义上讲,就是双不赢--没有一方会有绝对的胜利。双方都要学会在并不完全符合自己的理想预期,却是大家都能接受的状况下达成一致,这样事情才能运行下去。

  而这种现代商业社会中的企业管理智慧在《聆听智慧》一书中俯拾皆是。翻开其中的《企业国际化中的人力资源管理》,翻开《办公司就是办人》,我们都能听到这样的智慧之音。

  第二,澄清了企业人力资源管理中一些最基本的理念。

  著名经济学家曼昆在他的《经济学原理》中开门见山地说道:"科学的本质就是科学的方法。"而在IBM的招聘观念中,我们将深深地体会到一个优秀企业是怎样以科学的精神、科学的态度以及科学的方法来从事招聘工作的。当然,招聘不仅是"科学",也是"艺术"。而通过对IBM招聘经验的解读,我们也会了解到如何在科学的前提下有效地发挥艺术的创造,且会由此懂得,当我们建立起对规则的尊重和敬畏时,艺术的发挥将更加有效。

  第三,让我们对人力资源管理工具的使用有了更深入的认识。

  在和神州数码副总裁王平生先生的对话中,彭剑锋教授就对"胜任力素质模型"的建立进行了深入的剖析。一针见血地指出传统模型建立方法存在的弊端和不足,并进而结合自己的管理咨询实践提出了非常具有启迪意义的三项改进建议。这些无疑为企业人力资源管理实践活动提供了非常有益的指导和帮助。

  第四,对人力资源管理者的自身成长提供了良好的启迪。

  比如,王平生先生提出的"人力资源管理工作就是要从一身毛病的人中培养出优秀的领导者和管理者来。"就是在告诫新生代的人力资源管理者,做事不能搞完美主义,这确实是难得听到的肺腑之言。而遍布全书的这种忠告和心得无疑对每位成长中的人力资源管理者来讲都是难得的至理名言。

  另外,由于每次对话都选取不同的专题,嘉宾又来自不同的行业,所以,通读全书之后,读者可以更有效地博采众长、为我所用。

  当然,管理是科学,也是艺术。大家处境不同、经验不同,对书中的观点难免仁者见仁,智者见智。但是,争鸣是次要的,更重要的是我们能够有机会和智慧的头脑在一起,给思想一个交流、沟通、对话的平台。我想,《聆听智慧》一书的核心价值就在于此。

  【本文作者为清华大学人力资源管理协会常务理事、北京博目企业管理顾问有限公司执行副总裁、高级管理顾问】

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刘秋廉:感受名企聆听智慧

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  年后的一天,中华英才网《人力资源oHR经理人》杂志编辑部的一位朋友拿给我一套叫做《聆听智慧》的书稿,请我帮着写书评。翻开一看,书中的内容我非常熟悉,原来是他们把自己杂志"锵锵三人评"栏目一年来累积的精华文章结集出书了。真是一件大好事!这样就会有更多人力资源管理工作者、研究者和爱好者能够享受到这份精神大餐了。

  因为平时工作忙,对办公桌上堆着的各种报刊杂志通常只在稍有空闲时才会拿来翻翻,而《HR经理人》却一直是我爱不释手的一本专业杂志。因为其中的"锵锵三人评"栏目每次都会让我眼前一亮,感触很深。这个栏目一反很多人力资源杂志拼凑豆腐块文章、缺乏深度探讨的浮燥,利用较长的篇幅,每次只针对某一个焦点问题进行对话式深入讨论。选择的题目涵盖了企业人力资源管理的各个领域,选择的中外知名企业也涵盖了各行各业。对话主要由学院派结合企业咨询实践的彭剑锋教授和多年从事人力资源管理的中华英才网总裁张建国主持,聘请的嘉宾都是知名企业的HR总监或某个领域的资深人力资源实践者。这是专家和行家之间的对话,也是理论与实践结合的智慧探讨,让人每次读起来都有不同的收获。

  翻开《聆听智慧》,从"IBM的招聘经"中,你会听到张榕女士"学历、能力、经验不是分别独立的三个方面,而是在不同需求层面上适当搭配的艺术"的经验之谈;从宝洁95%的管理人员都来自大学毕业生,你可以感受他们之所以成为校园招聘标杆的原因;谈到联想的"对话会",柳传志先生的一句话颇给人启发,"全世界最廉价、性价比最高的东西,就是别人的思想,而通过交流激发别人的思想是企业家的天分";还有,为什么微软把绩效设定称作"承诺"而不是目标?为什么专家说自我管理是真正的"以人为本"?神秘华为的HR是如何为这个中国品牌增值的?这些在书中都有清晰的解读。也许你还想知道被外界称道的惠普之道到底怎样、GE公司员工的职业生涯是如何规划的、万科"地产业黄埔军校"是怎样炼成的、上海贝尔阿尔卡特国际化中遇到了哪些难题,等等,《聆听智慧》为您娓娓道来。

  以上问题的答案不仅体现在对话中,而且对话后企业资料的"链接",也以更加详实的信息让读者可以深入了解这些知名企业的人力资源管理状况。

  在一定程度上,这本书可以作为HR从业人员的标杆手册,让大家在专家锵锵碰撞出的智慧火花中,更加系统和深入地了解这些名企人力资源管理的体系和经验。

  【作者简介:刘秋廉北京中外企业人力资源管理协会副会长】

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