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《老板这边 员工那边》
 
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第一部分第1节:一个人发展

妙语集粹

在我去哈佛读书之前,留学生来我这里工作会有心理障碍。有一个留学生来面试,他问我:"你是哪里毕业的啊?"我说:"我本科是南京大学读的,后来在北大读的博士。"他说:"北大不算什么。我是从英国回来的。"我说:"你的那个英国学校我也不知道啊!"对方不屑地说:"你没出去过,当然不知道了。"

捡垃圾捡得好的就变成收垃圾的,或者管一个垃圾场。个人资产也有几千万。他可能没受过专业教育,但也有精细的产业分工,管几千人。你说捡垃圾这个产业冷不冷?冷!热不热?也热!你想挤进去还不容易呢!他们连地盘都划分好了。所以,炒黄金也有跳楼的。捡垃圾也有挣大钱的。

创业和就业的最大区别是就业可以逃跑,创业是给自己设了一个套,跑不了。自己不能脱套。遇到难处,逃不了。有事也要假装没事。如果你没信心,员工就比你还没信心。你要耐得住寂寞、坚持得住、善于郁闷。没有坚强的神经,郁闷一段后精神都会失常。

二公司管理

亲信有不讲原则的忠诚。老板拍板拍错了。忠臣说:"你看,你错了吧!你搞成这样,我们没法做了。"亲信说:"你是大哥,大哥有钱挣,我跟你挣。没钱了,兄弟一样跟你在一起。不行我们从头来。"

中层相当于承重墙。它非常重要。一个公司能否有发展取决于老板,能否健康发展取决于中层。基层员工是泥土,不是决定发展的因素。但从老板和员工来说,都没有把中层放到一个重要的地位上。一些老板具有中层化的特点。比如,老板本身是从基层干起来的,习惯于直接管具体的人和事。一些基层有中层化的特点。基层员工拍老板的肩膀,不拍中层的。

亲友多对于严格执行管理规则有很大影响。比如,侄女是老板,二叔是员工。二叔对侄女说:"你别跟我较真,你小时候怎么过来的?还不是我帮你!"平时,这两个人已经建立了一种关系模式,这很容易混淆在公司和工作中。亲友模式和职业模式是两种不同情景下使用的模式。亲友多的公司专业化程度可能不高。在创业时、公司小时,可以理解。但从长期来说,亲友公司不是好公司。从管理规范化来说,公司应尽量不用亲友。或者一开始就不用亲友,不用亲友推荐的人。

第一部分第2节:人际关系

交往要多样性。比如,几个朋友一段时间内总在一起喝酒,但总是相同的人在一起喝酒,情感都会降低。与不同的人喝酒,下次你跟别人吹牛的内容都不一样。再回去跟以前的一帮人喝酒,你们的情感反而会提升了。总和相同的人在一起,不扩展朋友圈子,信息量小,交往效率低。

变革中的规则是1加2加5加2。这个意思是,任何变革中都可能有一个人是领导者,两个人铁杆支持的,五个人看热闹,两个人反对。一个人要做成事,做成三人小团体,就可以了。大部分人民群众是看热闹的。公司中的小团体可能是兴趣小组,比如,读书俱乐部或探险俱乐部。可以设置一点儿个性化的奖励,比如,设置"炒菜最佳奖","擦地最佳奖","孩子最聪明奖"等。成立小团体的目的是要正面推动公司价值,而不与公司主流价值竞争。

四薪资待遇

原来的既得利益者,在中间有人出缺时,是改革的好时机。高管层的适度流动对推行新制度很有利。高管太稳定,中管层觉得没希望。如果高管一个都不流动,就很难推行新制度。

一旦离开大企业,很多员工就不适应。福利是很高的心理成本。从企业管理者来说,如果一个员工追逐福利的心理过浓,则老板很难驱动这个人去干活。为什么欧洲的劳动力成本高,而中国的劳动力成本低?因为欧洲的福利太高,人的福利心理太重。这个成本是隐形的,甚至更大的。一个人在外企干久了,福利心态就逐渐形成了,那么这个人可能就不易用了。

即使夫妻俩吵架,也是把工作融合在里面。妻子说:"总得养家吧!买房子了,但还得买两个房子吧!"男人说:"那要看我下个工作的薪水喽!"这是传统上以工作为重心的理念。对于男性来说,"家"这个概念的意义是提高家庭地位。用工作成就提高家庭地位,而不是过小两口那种和和美美的生活。

孙虹钢:

我们中学班上一个最顶尖的学生,十几年后,社会地位还可以,但财富水平只排中等。当年,他六门功课有五门是第一名,总成绩比别人高一百多分。那些没考上重点学校、重点院系的,或做公司总经理,或做政府高官,财富和地位都很突出。学校中特别顶尖的学生,最受老师喜欢的,十几年下来一比较,发现如果用财富和地位来评价,只能算中等。

第一部分第3节:领导人的心态

袁岳:

名校、非名校、中等学校。尖才、中才、低才。这中间,低才成为财富型的人可能性很大。因为改革需要打破常规,低才通常敢于打破规则,所以"坏学生"常常是改革型人才。名校生会优先获得体制内的机会,如果你成绩不错、听话,则可以在体制内优先安排。对于体制的机会,在你刚进入的时候算是好机会。但体制是刻板的、滞后于时代变化的。进入体制的好学生前进得可能没有"坏学生"快。当官的好学生发展得就不如"坏学生"快。

尖才是体制型人才,低才是改革型人才,中才是协作型人才。没什么名气的组织的老板说:我没巢,需要你来做巢。"坏学生"听了就去了,而名校学生都觉得去了受屈辱。名校生心想:咱是北大的,是名校,得朝着摩托罗拉(Motorola)那样的名企去。站在组织发展需要的角度来看,中才有一定能力,想法没那么过分,期望值没那么高,比较适合组织使用。中才到一个组织中,不会太个性化、太不合作。从他的心态来说,他也愿意合作。

我曾在招聘面试时遇到过这样的名校生。他问:"准备给我安排什么工作?"我问:"你能干什么工作?"他说:"我觉得我适合做总经理,最少副总经理吧!"名校生首先不是讲能做什么事情。他认为,有了他的学校,你就需要给他以相应的位置。皇帝的女儿不愁嫁!因为她是皇帝的女儿。而老板关心的是你能做什么事情,只要能把事情搞定,你是哈佛毕业的还是锦州工业学院毕业的都可以。老板认为事情需要合适的人,人的资历要与事相匹配,富余了不好,因为老板不想多花钱。最有名的人,不适合事,就白有名了。最重要的是适合!名气大了、多了,不要。你能干这事,没名,还好呢!因为少花钱就能办成事。老板的核心是事,名校生的核心是名。越在名上做文章,老板越生气。因为老板大部分不是名校毕业,即使是,可能也是"坏学生"。名校生和就业岗位差别是最大的了。

博弈点2

如果名校生有卑微心态,就会出类拔萃,

这就是领导人心态

孙虹钢:

名校学生找工作容易,但名校的精英教育让学生养成了一些不太好的心态,这让企业望而生畏。比如,有些企业已经明确说,清华的学生不要。创维集团在招聘时说:MBA学生来到我们这里,从2000元月薪做起。但北大光华管理学院的一位老师说:我们的学生不能低于一万月薪。还有,科龙的人力资源总监,一提起名校MBA就恨得咬牙切齿。名校生自己的感觉和用人单位的感觉这种反差是存在的。

第一部分第4节:干活是需要靠基本功的

袁岳:

把名校和非名校学生的好用程度排个序:最有名学校的学生不好用;最没名学校的学生也不好用;中等学校的中等人才最好用。

最没名学校的学生基础较低,比如专科生就相对差一些。教育改革的重点在名校、大校。国家对没名的学校投放的资源很少,但大量的学生是由没名的学校提供的。由于没有得到足够资源,教育师资更新不够,没名的学校学生问题也大。

名校学生的问题有几个方面。像北大、清华的学生产生的认识和行为偏差有以下几个。

第一,把名校的名当成自己的名。中学考到那么好的学校,学生对考试那么有把握,这些现象本身就说明这个学生有问题。在哈佛,对于考满分的学生,我们说他是"animal"(牲口)。名校还容易因为在历史上有名而被当成现在有名。很多学校在历史上很好,100年前很有名,但现在不好。这就导致了期望转移,因为我们是那么好的学生,我们应该怎样怎样……

第二,名校学生注意力分散。国际名人爱到名校讲座,名流爱到名校当兼职教授。名校学生想要踏踏实实、想要做基本功很难。因为干扰的因素太多,人就变得不扎实。我在西南政法大学读研究生时,发表的论文是25篇,才排第二名。当时,同级学生平均公开发表论文七篇。而北京的知名大学法律院校研究生平均发表论文超过一篇的都很少。名校学生没时间做基本功,但工作之后,干活是需要靠基本功的。

第三,名校精英学生多,个体化现象严重。名校里有许多各个地方的状元,他们都是不错的个体人才。这种精英化的特点导致名校学生在与人协调和听人招呼方面很难顺从。

出于以上这三个原因,名校学生在单位中,从心态、协调模式上讲,都不好用。假设老板是平民出身,名校生会觉得他是土包子。最好用的是中等生,因为他处在有名的尾巴、没名的头部的位置。他的基本素质不是最差的,但是由于他没那么有名,注意力就会相对集中一些。自己又不是北大的,就得踏踏实实的。中等学校的中等人才,能够建设高质量的团队。老板要找业有所长的专业人才,有才华、有进取心,又不自卑的。既不选拨尖的,又不选垫底的。在中学时,如果考试总是考得太好,后来很可能能力会被废掉。太差的学生,容易越轨。企业需要拥有"中才观",从用人的角度、组织的角度来说,中才最容易建设团队。

第一部分第5节:名校本身是有价值的

假设名校生把注意力焦点从"名"转移到"事",老板就会觉得有附加值。假设你搞定事情的心情比老板还迫切,老板就会说:"你看,这钱该花,毕竟人家是名校的"。

在我去哈佛读书之前,留学生来我这里工作会有心理障碍。有一个留学生来面试,他问我:"你是哪里毕业的啊?"我说:"我本科是南京大学读的,后来在北大读的博士。"他说:"北大不算什么。我是从英国回来的。"我说:"你的那个英国学校我也不知道啊!"对方不屑地说:"你没出去过,当然不知道了"。

我从哈佛读MPA(公共管理硕士)回来以后,就不一样了。出国了,上过名校了,而且是哈佛,你就是"someone"了。虽然我只读了一年的MPA,但是别人再来给你打工,心态就正常了。很多老板跑到名校读MBA,还真管用。至少人家可以说:"我也是清华毕业的。清华生给他打工,心态就会平衡很多"。

孙虹钢:

为什么很多名校的总经理班或EMBA那么火?学知识可能是假的,提高对员工的心理优势倒是真的。

袁岳:

多接受一下名校的熏陶还是很有用的。

孙虹钢:

顶尖的名校确实出人才。要成为精英中的精英,选择名校还是有用的。名校还有一个作用,那就是供人评论,确切说是批评。名人都爱去北大、清华演讲。比如,沃尔玛总裁去清华演讲,设立奖学金。大家都评论猜测,觉得他肯定是在搞政府公关。Oracle(甲骨文软件公司)总裁去耶鲁大学演讲。他说:"比尔·盖茨退学了,戴尔大学没念完也退学了,但是他们都创立了自己的辉煌事业。所以,你们要做的事情就是退学创业,这才能发挥学校的作用。"结果,还没讲完他就被赶下台了。

袁岳:

名校还有很多资源。因为有名,所以人们的目光会集中在她身上。她易被关注,易被批判。名牌被批判时,目标明确。最重要的是名校生的心态问题,名校生的心态也受名校教授心态的影响。北大教授季羡林老先生,大概是最后一位国学大师。季老经常说:"我的水平,也就是给北大本科生上好课,这样我就很荣幸了。"而有些年轻教授做了博导,就感觉自己特了不起,不把别人放在眼里。名校生如果有平和心态,那就会胜人一筹。如果名校生有卑微心态,就出类拔萃,就是头把交椅心态了。名校是靶子,你要在靶子中当靶心,等于找死,不如藏到背面,别人看不到你。高处是最耀眼的,高处也不胜寒。如果名校生端正了心态,那么名校招牌就是资源。不端正心态,名校招牌就是负担。

第一部分第6节:炒黄金也有跳楼的

热门冷门:炒黄金也有跳楼的,捡垃圾也有挣大钱的

孙虹钢:

我们做了本书,名叫《未来10年的热门职业》。宏观方面,由于国家重视西部开发,小城镇建设,由此哪些行业、职业可能会热;微观方面,由于市场发展,组合性的行业可能会热,比如调查加咨询变成研究咨询行业,美容美发加服装设计变成形象设计等等。但那本书也可能会误人子弟,因为通常预测未来的热门都不是很准。关注的人较多就会成为热门,薪酬会高一些。但太多的人知道它热门就趋之若鹜,造成人才过于集中,时间一长反而会变冷。热和冷也会有转化,热也可能是表面的热。比如,销售是很热门的职业,每个企业都需要销售人员,但销售人员要找一个部门经理或更高一点的职位也比较难。

袁岳:

找工作时,大家都会想到热的地方。但从产品周期来说,特热了,一般也就到顶了,接下来就是衰退期。冷门行业产生的一个原因是衰退到底了,一个原因是处在前发展期。衰退到底了,该跑的人都跑了,泡沫没了,复兴就会来。处在前发展期时,属于潜力行业,缺乏人才,没人跟你竞争。这两种情况都让个人有发展机会。

进入热的行业,会很有压力。热的行业的老板脑子也很热,谁都看不上眼。热脸贴冷屁股,这会对你就业的心理感受形成很大的考验。

再有,热的行业适合普通人的职位不是很多。热的行业一般是一种潮流、一种投机。除了弄潮儿能明白,普通人不知道是怎么回事。从上一波IT热潮中出来的人吸取了多少技能?管理水平有多大的提高?看不出来!对个人来说,冷的行业对人的造就较多而且扎实。热的行业需要你确实有挑战能力,能够迎热而上。需要你喜欢找热钱,喜欢翻云覆雨的行业,包括需要你宁愿去贴热行业的冷屁股,不愿贴冷行业的热屁股。

而冷的地方有相当大的机会。从地区说,首先不能简单地说开发西部就跑到西部。从整个经济和行业发展来说,越发达就越有机会。但政府要平衡发展各个区域,政府所做的一些事情都是与市场规律相反的公平规则。政策机会不代表一般的市场机会,只是特殊机会。沿海、发达地区和经济走势好的地区机会更多,比如,在保定比较难找工作,在北京容易找到工作。政治热潮和市场热门的机会不是一回事。但冷的地区有一些特殊机会。比如,有一种资金,叫"SocialInvestment"(社会投资),专门资助社会公益事业和NGO(非政府组织)。比如,对于艾滋病防治,每年都有好几亿美元的资金投入。如果你有志于在这个方面发展,就会看到,这种机会不存在于发达地区,更多的是存在于落后地区。这就在于怎么看待特定机会和大势。在中国社会,哪个职业的人才都很需要。因为我们的产业、企业都在升级换代。一个民营企业以前做5000万营业额,现在做五亿,将来做50亿。以前的人才技能不够,即使是行政管理、后勤人才,也需要提高技能。

第二部分第7节:要有营销理念的设计人才

有些行业会有特殊发展。有几个行业需要特殊人才,比如公关。现在,普遍采用非常混乱的方式搞公关,没有公关计划。在未来,公关是一种提升企业形象和风险管理的方式,需要系统、专业的公关人才来进行政府管理、客户和非商业资源方面的管理。还有创意设计人员,尤其是很需要有营销理念的设计人才。现在的研发队伍大部分都是简单地copy(仿制)别人的产品,不懂消费者心理,不懂社会需求。将来,营销型的创意专家是真正支持中国能够生产、销售高附加值产品的人才。营销是消费者取向,不是你所想象的。高级营销人才也特别需要。从长期来讲,短期营销对企业有损害。没有好的营销策略,就不能使营销人员顺势而上。因而投入成本高,产出不高。另外,具有国际沟通能力的管理人才非常需要。现在一般参加国际会议,你需要去讲话、听演讲、与人谈判。如果发言,每个人发言时间一般不超过18分钟。这些都需要具有较高的外语能力,理解国际文化的国际沟通能力。如果你到一个地方谈判,竞争对手的语言能力好,又能与专业结合。而你要带三个翻译,中间转来转去,这会极大地削弱你的竞争力。

孙虹钢:

不相干的职业有时能够组合成为一种新的职业。

袁岳:

组合很重要。因为产品同质化了,要将产品打包,升级成服务包的形态。比如,银行的职能都差不多,有的银行把服务打包,不仅打自己产品的包,还把非金融服务打包在一起,形成解决方案,以此来应对产品同质化的竞争。专业人才是需要的,而组合型人才更需要。组合型人才意味着能够提供协调信息,跨专业地解决问题。从用户角度来说,方便!从老板角度,省心!从员工来说,有创新特点!这种通过组合方式带来的创新,会带来新的服务感受。大量企业应用型的产品服务就是一例。组合人才能够为附加值提升带来空间。

孙虹钢:

现在,新职业层出不穷,比如,出现了形象设计师、宠物美容师、个人健康顾问等。火锅卖火了以后,出现了牛肉分解师。他们把肉按不同部位切出来,不同部位卖不同价格,有的部位卖很高的价。广州有一家作管理培训的公司,2003年下半年开始做一个新的培训项目,叫"新职业培训",比如,培训二手汽车经纪人,生意异常火爆。新的职业是市场需要催生出来的,所以,现在只学一个专业可能不够用了。学习两个完全不相干的职业,可能对个人发展更有帮助。比如,学了医学,再学时尚,然后为女性提供由内而外的整体健康美容服务。

第二部分第8节:细分也会产生新职业

袁岳:

细分也会产生新职业。在组合方面,有知识组合、经验组合。越不相干的东西,组合后越能产生不同的效用。在产品充裕时代,跨界的沟通和组合,使人们找到了新思路。色彩就有这个变化,把蓝和红放在一起,会产生什么呢?有些细碎亮装,都是些星星点点的东西组合在一起,看来什么都不是,但是形成了一种新感觉的产品。原有产品的创新很难,要组合和细分才有出路。

孙虹钢:

其实没有什么工作是冷的--哪怕你的专业再不好,比如,学历史,学社会主义运动。如果你能把它与新的知识组合在一起,就有可能将它变热。在你的工作中,如果能够把你的知识和新事物结合起来,就没有什么工作是冷的。

袁岳:

举一个捡垃圾的例子。以前,居住小区的垃圾问题很严重,政府财政拨了很多款,但还是解决不好。现在,小区实行招标,将垃圾分给垃圾帮。垃圾帮慢慢细分化了,分为捡骨头的、捡钢铁的、捡报纸的。大家统一捡,晚上回去细分,内部交易,第二天在专业市场卖出去。捡垃圾捡得好的就变成收垃圾的,或者管一个垃圾场,个人资产也有几千万。他可能没受过专业教育,但也有精细的产业分工,管几千人。你说捡垃圾这个产业冷不冷?冷!热不热?也热!你想挤进去还不容易呢!他们连地盘都划分好了。所以,炒黄金也有跳楼的,捡垃圾也有挣大钱的。博弈点4

一开始就做跨国公司的螺丝钉,

以后就不太可能成为别的

袁岳:

在面临就业的普通大学生中,有60%的人会选择三资企业。在跨国公司中,优先选择美国企业和欧洲企业。在美国企业中,第一选IT企业,如微软、IBM等。第二选快餐公司,如麦当劳、肯德基等。这反映了各公司不同的影响力。国际公司把自己表现得特别有竞争力,技术先进、文化先进、管理规范、有成长前景、代表国际先进水平。它们的包装较好,树立了商业的榜样和典范。跨国公司在校园里,在社会上传播用人理念,不断地在人才市场上进进出出,在校园、招聘会上出现频率很高。他们用人力资源作为营销企业的手段,通过各种活动,培养人们对其文化潜在的认可和好感,这使得他们的人缘特别好。

中国知名品牌与国际知名品牌的区别,从员工角度来说,员工对国际品牌认可度较高。从人缘角度说,跨国公司更有人缘。但跨国公司不适合所有人,甚至不适合相当一部分优秀人才。

第二部分第9节:一部运行良好的机器

第一,跨国公司的生意已然成形,它是一部运行良好的机器,你去了就像螺丝钉一样被固定在一个位置。你符合什么标号,或者公司把你培养成那个标号,都是一定的。你要想兴风作浪,弄出动静--不容易。甚至什么人可以兴风作浪,在跨国公司都是规定好了的。它更适合规范的、愿意安分守己的人。一个人在跨国公司呆五六年就被改造得差不多是螺丝钉了。

第二,跨国公司的市场模式与本地模式有区别,这会让你的适应性降低。比如,微软在中国做生意,是按微软的世界规则,还是按中国的规则呢?海面表面是平的,海底是不平的。你要一刀切的规范市场,还是要底下的市场?中国市场的沟稍微深了一些。如果过于按照一般的跨国公司规则做事,时间长了,你对中国的敏感度就会降低。如果长期在国际公司工作,万一有一天你脱离了那台机器,可能就会不太适应。跨国公司的高层管理人员在离开后,试图在本地机构工作或创业时,表现都很一般。比如,一个外企经理出来后想搞活国有企业,结果呢?企业没搞活,他自己先被搞得半死不活了。如果一开始就把自己塑造成螺丝钉,以后就不太可能成为别的。在一家本地企业找找感觉,再找一家规范的企业,这也许比一开始就把自己定性要好。

孙虹钢:

我们曾做过一个专题,叫"外企经理人的几种死法",将外企经理人分为等死、找死、安乐死几种。

第一种,从外企出来创业--找死,因为很少有做大的。前康柏总裁李金水出来后,做了一家小的咨询公司。运营不行,后来又回外企去了。中国惠普的前CKO高建华出来搞个小咨询公司,生意也一般。

第二种,出来后给民营企业打工,很少有做两年以上的。李汉生从惠普出来到方正不超过两年就离职了。现在方正数码被集团拿回去了,算是彻底被否定了。何经华也离开用友了。业界在猜测:下一个是谁?是张醒生,还是唐骏?另一方面,要是在外企做到中层经理出来就比较好。最好是有外企背景,还有一些民企经验。外企有系统培训,培养了规范化和职业化。当然,人们还是愿意去外企。外企名气大、工资较高、信用也好,发工资有保证。

第二部分第10节:民企出走到外企

袁岳:

从一个公司出来的人,大部分贩卖他原来的东西。一位外企人力资源经理说:"中关村出来的人,到我们这里工作一段时间后,我们发现他们江湖味太重,很不好用。"民企出走到外企的,外企受不了。

博弈点6

有名企业带来的失落感

比没名的企业更大

孙虹钢:

毕业、跳槽去一个著名单位,社会身份好,获得认同度高。如果下次再跳槽,拥有著名公司的工作经历,对个人职业成长来说,可以提高身价。上海的著名单位还包括地域概念,在不同地区、不同写字楼办公的公司给人的感觉是不同的。著名企业在吸引人才方面确实有优势。唐骏说过:"优秀的人才非常在乎和谁一起工作。"著名的企业吸引优秀的人才。有的企业本来没太大名气,但是能够有意识地提升在人力资源市场中的知名度。比如,每年评选最佳雇主品牌时,在"亚洲最佳雇主"的上榜企业中,除了微软之外,经常可能会出现一些没什么公众名气的公司。这种公司会大力渲染,告诉求职者,本企业在人力资源建设方面很有名气。这种名气是用来吸引优秀人才注意力的有效工具。

袁岳:

中国留学生找工作时有一种现象:中国的学生爱去两个单位工作,那就是世界银行和联合国。世界银行,世界上最好的银行啊!联合国,世界上最高级别的"国家"啊!这两个单位多有名啊!

人具有两种人格特性,一种是外在的,一种是内在的。

重视外在的人在乎用外在的东西证明自己的价值,比如,用世界银行证实自己。以前,我在司法部工作,我妈妈觉得我在司法部,就算当一个小干部,也是中央干部。在我下海成为个体户之后,她就很失落。

重视内在的人是讲究自我实现的,他要实现自己要做的工作,比如,当自由画家、自由撰稿人。在小公司工作没关系,没名也没关系。他以能做事情为核心。

有名的公司有很好的方面。一般,有名公司容易成为社会焦点,受人关注。有名的公司在进步上承受的社会压力大,这样往往会更进步。有名的公司的问题是店大欺客。到底收不收你,是第一个问题。在你被录用后会感到荣幸,但你不觉得自己在公司里有那么重要。没名的公司,在人力资源市场上就相对弱一些,它更适合注重自我实现的人,用你多一点儿,给你创造的空间可能也会大一点。

对于不同的人,选择有名公司还是没名公司都有不同的标准,不见得有名就一定适合你。还存在一批盛名在外、其实难副的企业。一个公司名气大了之后,你会觉得既然是有名的,就是好的,这是心理上的价值关联。如果有了这种期望,那么到了名企产生的失落感就比没名的企业更大。站在自我实现的角度来说,名企不一定是最好的。

第二部分第11节:从有名的企业跳槽

孙虹钢:

谈谈从有名的企业跳槽,有人说,从那么好的公司出来干嘛?这就成了再求职时的杀手问题。企业的名气与个人的名气相互关联、相互影响。一个IBM中国区的CEO和一个个人名气很大、企业名气小的CEO,他们的价值怎么评价?一个人在初级职位和中级职位时,身价主要由企业的名气和自己在企业中的地位决定。在北京和上海这种地方,如果想做到两万以上的月薪,主要是依靠个人的资源和名气,企业给你的帮助已经越来越小了。在一个特别有名的企业做中层主管还可以,再向上发展时,名声容易成为负累,要考虑你是否能做出很符合企业价值的事情。从著名的公司跳槽出来时,要评估原来积累的资源还能否使用。

袁岳:

这是我们零点公司不宣传个人的原因。客户不认识我,但都认识零点。这就是品牌个人和品牌公司的区别。过去看品牌影响力,主要看产品卖得好不好,而今天是看品牌的长期的、多方面的影响力。除了考虑产品销售水平,还要看品牌在市场上的推崇度和社会形象,以及人们对公司管理模式的认可度和员工认可度。员工认可度有两个指标,一个是社会上求职的人是不是把它看作最佳雇主。还有一点,那就是员工到这家公司以后,自己是不是把它看作最佳雇主。社会认识和本企业内部的认识是有反差的。如果社会认为公司是最佳雇主,公司自己的员工认为不是,那么就业后产生的落差就很大。如果社会认为不是最佳雇主,公司员工自己认为是,那么员工对企业的忠诚度就高。在很多跨国公司里,这两个认识度都是接近的。两个指标越接近,公司的透明度就越高。从员工感受来说,国际公司最好。不太有名、但有实惠的公司,也好。真正有名的本国公司很多,但不见得好。这一点,在我们最近进行的"在中国最有影响力的跨国企业研究"成果中就可以看得很清楚。

博弈点10

创业:坚强的神经、良好的

身体、行走黑白两道

孙虹钢:

创业有多种,比如,大学生创业,或者跟老板相处不下去了出来创业。有一些"拒无霸"(面试被拒绝过N多次)型的大学生,成立了一个帮助大学生就业的公司。他们说,因为我们找工作很难,我们想帮别的同学找到工作。这个公司运营了三个月就倒闭了。你们自己都找不到工作,怎么帮别的同学找工作?新东方的胡敏、江博离开的理由都相似,都说在新东方没发展,不受重用了。他们觉得他们的一套体系和思想特别好,想继续沿着自己的方向做。打工时遇到天花板,你需要更多的待遇,更大的权力。你出来后重复做原来的事情,等于重新开始。这种创业意义很大吗?能够做到比原来公司大的,很少见。

第二部分第12节:创业容易 成业很难

袁岳:

有一种人离开原公司出来创业,是原来由于某些原因一个体系没做起来,后来出来做了就成了。《水浒传》中的宋江和王伦就是这样,宋江在王伦的地盘基础上创业成功了。维维豆奶以前被转让了11次,后来才被发现是个大产品。万燕做VCD时,没有做起来,后来等其他公司做VCD时,才做大了。但如果前面已经很大了,后面就很难超过。从微软出来的人,有谁做的超过微软的?

创业有两种模式,有机会的和没有机会的。没有机会的创业模式是更容易成功的。创业的基本条件是坚持,有机会时,人就想来想去,难以定下心来做。创业要有个性,模仿别人的,很难创业成功。在所有人才中,真正适合创业的不超过5%。创业对人才有特殊要求,人们往往只看到了创业者风光的一面。中国有"宁为鸡头,不为凤尾"的古训。

要想成为创业者,需要具备三个基本条件:一是坚强的神经。创业和就业的最大区别是就业可以逃跑,创业是给自己设了一个套,跑不了。遇到难处,有事也要假装没事。如果你没信心,员工就比你还没信心。你要耐得住寂寞、坚持得住、善于郁闷。没有坚强的神经,郁闷一段后精神就会失常。二是良好的身体。老板需要什么都干一干,否则招呼不住人,易被架空。你要比人家多干活,你要求人家做,你自己首先要做得到。昨天,有学生对我说:"我知道创业很艰苦,但我不想艰苦。"你想这行吗?你创业时,你能花钱,员工就比你还会花钱。要求员工加班,自己更加要多干。创业后英年早逝,就业者长命百岁,这种情况很普遍。第三,明白黑白两道。如果创业真的成了气候,抢劫的、绑架的,甚至小偷都知道找你。想勒索的、收贿赂的,也知道找你。黑白两道,不管你选哪一道,你不找它,它都会来找你。光做白道,你承受的压力不见得比黑道小。光做黑道,也担惊受怕。当老板,很多社会因素都跟你有关,因为你不是在一个岗位上。比如,当一个人力资源经理,只要考虑一个问题就可以了。当老板,你要考虑的东西就要比一般人多。老板的位置其实不是一般人都能坐的,试一试创业没有问题,但大部分人不具备这三条。而且,这只是必要条件,还不是充分条件。创业容易,成业很难。

第三部分第13节:要选择创业道路

一个人,要选择创业道路,必须坚持锁定的目标不动摇。即使你水平不高,只要坚持,创个小业也还是可以的。很多事情不成功,原因在于三心二意。在进行职业目标的讨论时,我会讲到一个英国大臣的故事。小时候,班上同学写作文谈长大后的愿望,每个人都写了各自的愿望。后来,小学老师想看看有谁实现了自己的愿望,他发现只有一个人实现了。这个人写他要成为教育部长,后来,他真的成了英国的教育大臣。为什么只有他成功了呢?这个人是个瞎子,他看不到其他东西,他只有这一个目标,他锁定了这个目标,坚持就做成了。很多人说喜欢这个,后来又喜欢那个。转来转去,结果什么都没有做成。很多人看我,觉得我应该什么都可以去做,但我很清楚,研究咨询是我的终生职业,我不会动摇这个目标。

孙虹钢:

创业要有退出机制,创业不成就回去打工。李金水从康柏中国区总裁的位置离职了,出去开家小公司,干干不行,就又回跨国公司做CEO了。新浪高层的股票基本卖干净了,公司上市后,他们的身分已经从创业者转变成为了企业的经营管理者。

博弈点12

短期留学的人要把两年学费

用透、用好、赚回来

袁岳:

留学生分很多种,根据时间长短,是否在本地工作,差别很大。有些留学是短期的,比如,两年的MBA学位,一年访问学者,还有四五年的。长期的有六七年的,甚至十几年的。

从国内企业用人的角度来说,长期呆在国外的人,与一个国际职员相比,他有点像国际职员,但他的负面因素更多。我有机会雇佣一些外国职员,也雇佣过ABC(AmericanbornChinese,在美国出生的华人),或者在国外工作很长时间的人,最大的区别是抱怨。国际职员不怎么抱怨,他觉得跟中国同事一起工作有意思。随便吃点东西,讲点小故事,搞点小活动,他都觉得有意思,充满了好奇感,他以欣赏的态度来看。

在国外呆了十几年的人抱怨较多。他经常说:"我们美国、英国怎么样,在我们那规范怎么样,服务怎么样。"他容易比较,比较的结果就是这儿(中国)不好。在他们留学时,他接受了更多国外的东西。再回来时,就会从负面看中国,较少从正面看。现在招聘一个职员时,我对长期在国外的人会比较谨慎。另外,他们回国创业成功率低,他们与社会的异己感较强。

第三部分第14节:先定 先知和先奖

相对而言,短期留学的人,功利性强。从成效和用处来说,这些人用得上。但短期留学的人,品性没有大的改变。他的虚荣心甚至比长期呆在国外的人还要强。短期留学的人特爱参加活动,长期留学的不把这个当回事,不怎么参加。在开校友会时,发现全都是短期留学的人。短期留学的人有学知识的目的,但更把留学作为社交活动,这与EMBA差不多。校友会在他们看来就具有这个功能,他们要把两年学费用透、用好、赚回来。这些人实际上只在国外呆了很短一段时期,但会强调留学的价值,跟企业的要价也不会低。

如果在外呆了三四年,学得扎实,愿意回来工作,善于把这几个方面相结合的人是最好用的。这种情况下,他的自我否定较低。他保留有中国文化的成分,在国外学习得比短期留学生扎实。在外学习四年,也接受了系统训练。从老板角度说,用一些留学生,如果用得适当,对公司文化的改变和提升都会有很大帮助,而不仅仅是语言、风格和沟通方式的改变。或者,雇一些国外职员,对公司发展也很有帮助。还要给员工一些机会参与海外教育培训。企业国际化,员工觉得是一种特殊待遇。有些员工在国内觉得自己能牛气起来,但到国外就明白自己是谁了,至少可能英语都说不流利。我在哈佛学习的前两个月,觉得最不平衡的是,自己突然觉得自己成了最差的学生。在我把第一份作业交上去后,老师说:"请注意一下你英文的问题,我不是来给你改英文语法的!"再比如,你是公司业务骨干,老板说你一点问题,你不服气。但如果你被老师打击了,会觉得服气。

博弈点17

制度"三先汤":先定、先知和先奖

袁岳:

制度代表一家公司的品质。一家公司是一个法人,它是有原则和规矩的。它要使用有形的规则来管理,一旦员工破坏了这个规则,那是与制度的冲突,不是与主管或老板的冲突。制度需要有人起草,多数人认可,针对的是违反制度的少数人。如果制度没有民意基础,那就不合理。违反制度的人太多,无法罚惩。大家都不把制度当作一回事,制度的威信就很低。有些老板的话就是制度,主管是活的制度,员工更多看主管和老板的行为模式。员工认为活的制度是真的,书面的制度是假的,老板应该最好地执行制度。衡量管理者好坏,要看制度的遵守水平高低。

第三部分第15节:先有法律后有坏人

孙虹钢:

雨果说过,"世界上先有了法律,然后有坏人。"制度是给人执行的,也是给人破坏的。有时,制度成为不能办事的借口。刚开始,制度是宽松的,后来设的篱笆越来越多。有很多规则是潜规则,不需要说明。比如,买菜刀时,不需要说明不能让刀刃对着人。有些规则不规定不行,比如开会,不规定准时就肯定永远有人迟到。

制度还有一个给人破坏的特征。破坏制度的时候让人觉得亲密。比如,按制度你只能住400元的房间,老板说,我破例给你住600元的,员工觉得老板违反制度对我特别好。

袁岳:

过去的民营企业开始时没有制度,随着企业发展,慢慢地认识到,作为一个组织要有制度。制度有"三先"规则。

第一是"先定"。先定规则,以后出现了情况也能按规则办理和接受。先王定下的东西是祖制,必须遵守。没发财时想好怎样分钱,没离婚的时候就说好怎样分钱。临时出现情况,再定制度,大家就不太能执行。第二是"先知"。光定制度了,没有进行宣传,员工不知道是没有用的。到时违反制度的人太多,制度就难以发挥作用。一些公司设有companyguide(公司导游),帮助学习员工手册。第三是"先奖"。无所给予是无所剥夺的。奖励的激励越公平,剥夺越有效。制度本身不只是为了惩罚,比如,我本身是流浪儿,你要流放我,那就无意义。

制度的弊端有以下几个方面。第一是程式化。比如,老实说,跨国公司的决策流程比国有企业批准一个项目快不了多少。再比如,中国人想问题与美国人不一样,家教、训练和教育都不一样,用美国人的标准衡量我们就不爽。程式化让有些员工觉得制度不够人性化,就像看法官判案时,我们会觉得法律缺乏人性。第二是官僚化。制度培养了一批靠制度吃饭的人,如果官僚多了,到处都像警察一样,排得整整齐齐的,员工就会觉得文化感少了。制度刻板的地方,官僚化严重,这种地方让员工觉得不能长期工作。第三是滞后性。时间和情况都发生变化了,制度是先定的,显得滞后了。因为制度是总结历史得出的。这时,改革还是守法呢?改革就不守法了,守法就不改革了。但制度也不能总是修改,制度总是改,员工就会觉得政策老变。但制度又不能不变,不变是不合理的。变与不变,改与不改,都是需要留心的。

第三部分第16节:老板要不要当得像老板

博弈点18

员工不要以为喊"元庆"了,

你就与杨元庆没有等级了

孙虹钢:

这提出一个问题,老板要不要当得像老板。传统企业等级明显,一般在这些企业能看到详细的组织结构图。现代企业实行扁平化管理,减少等级,其实老板在心底还是觉得应该有等级,而有些员工真的会听信这些话。比如在联想,杨元庆说,请叫我"元庆",不要叫我"杨总"。有的员工以为喊"元庆"了,就真的没有等级了,其实不然。

一次,微软上海技术中心开会时,唐骏向总裁鲍尔默汇报,每人有五分钟时间汇报,唐骏觉得,那么多人,鲍尔默未必记得我是谁。后来,他去美国参加微软的一个经理人年会,会是在一个大的运动场开的,鲍尔默被人簇拥着经过唐骏身边时,跟唐骏打招呼说,hi,Jun。唐骏说他当时非常感动,骨头都酥了。这之后,他就把这种用语言来制造没有等级的感觉的方式运用起来。有一次,他在电梯里遇到公司的一个程序员,跟女朋友在一起。他叫出这个程序员的名字,随便问道:"你们项目进行得怎样?辛苦了!"第二天,他收到那个员工写的很长的Email,说他女朋友极崇拜他自己,说微软总裁能叫出他的名字,说明他在公司很重要。这样,在很短的时间,唐骏就极大地提高了这个员工的忠诚度。但聪明的员工应明白等级的存在,心里有等级,做老板希望的正确的事情。

袁岳:

以前,我跟弟兄们一起干活,完全没有等级观念。后来聘请了一些人,他们认为应该有等级。这引起一些冲突,员工觉得袁岳都跟我们没等级,你怎么跟我们有等级?后来我就觉得组织扩大时,如果没有等级,很多事情很难办。等级是必要的,但运用方式有讲究。

我总结了关于等级的五个规则:第一,从老板来说,等级应该形成一种形象:老板只是革命分工,老板不能无所不管,要清楚老板管什么。如果老板什么都说了算,就没法分清老板和企业的关系。第二,老板也是一个人。只有把老板当成一个人,员工才可以提出不同意见。员工对老板过于推崇时,就不把老板看成普通人了。老板做一些普通的事情,比如叫出一个普通员工的名字,员工都会觉得意外。老板做错了事,员工的反应也会有意外。第三,老板不是绝对权威。老板不是代表所有正确的观点,老板只是大家接受的制度的执行者。现实中,很多时候老板高于所有的事,享有绝对权威,也承担责任。责任不分散,授权不分散,公司就无法很好地进行管理。第四,老板应积极地把体制化的权威转化为影响力权威。比如,我投钱,我办的公司,你要听我的。我是总经理,你是副总经理,你要听我的,这都是体制化的权威。如果因为你的贡献、你说的做的,我们心甘情愿听你的,那么这就是影响力权威。影响力权威是说你的等级的形成是人们自然心理接受认同的结果,而不是体制安排的结果。不要滥用等级带来的光环,任何权威都有光环,会有很多人尊敬你。但如果滥用光环,最后肯定会损害权威。第五,员工尽量尊重等级,老板应尽量淡化等级。这样员工看老板觉得可爱,老板看员工也觉得可爱。等级有形化是武化,等级无形化是文化。

第三部分第17节:糟糕的中层

孙虹钢:

穿的衣服不要比老板穿的更贵,开的车不要比老板开的更贵,这在有些组织机构是一种潜规则。老板发言你聊天,老板开门你下车,老板夹菜你转桌,老板上听你自摸……这种情况就是老板淡化等级,你跟着淡化,给你竿子上脸了,这样对双方都不好。

博弈点19

公司能否有发展取决于老板,

能否健康发展取决于中层

孙虹钢:

我们杂志发过一篇文章《糟糕的中层》。大部分人都觉得中层糟糕,从老板看,如果事情没执行好,是中层不行。执行好了,是老板英明;从员工看,进入公司是看老板和企业的品牌,离开公司是看直接主管的老板,也就是中层有问题;从中层自己看,觉得别的中层不怎么样,两个部门经理之间互相看不上。中层把两边的压力都担着,老板可以指责中层,员工可以向中层发泄。对于员工的发泄,中层不能告诉老板。对于老板的压力,中层也不能全泄给员工。中层的角色就应该是兢兢业业、无怨无悔、吃苦耐劳、把一切搞定。业绩下滑,老板要给员工打气:不能散伙,心气不能散。但可以批评中层:你看这是怎么回事啊?中层的角色定位是:搞定一切,但永远很糟糕。

袁岳:

中层相当于承重墙,它非常重要。一个公司能否有发展取决于老板,能否健康发展取决于中层。基层员工是泥土,不是决定发展的因素。但从老板和员工来说,都没有把中层放到一个重要的地位上。一些老板具有中层化的特点,比如,老板本身是从基层干起来的,习惯于直接管具体的人和事。一些基层有中层化的特点,基层员工拍老板的肩膀,不拍中层的。

建立有威信的中层需要强调两点,一是设立报告线,二是容许中层犯错误。

关于报告线,对于一个小型组织来说,是否有中层,问题不大。建造一个小房子,不需要承重墙。但是要建人民大会堂,就必须有承重墙。企业能否规范化地健康发展,在于建立强有力的、有威信的中层,高层要树立中层的威信。下面的人也有权力向高层报告,但那些是小报告,只能作为参考,大部分情况只作为例外和特殊情况。问责、问权、问利都要落实在中层身上,高层应直接面对中层。如果基层觉得:事情是我干的,跟中层无关。老板此时站在中层角度说话:对啊!中层是没干什么,就吆喝。但吆喝就是他的工作。

第三部分第18节:给中层犯错误的机会

要给中层犯错误的机会,如果老板全部监控,就不能建立健全的中层。要定出中层的目标,在这种情况下,他做的好一点差一点,都要让他有独立的空间。有些中层发现,还真不能完全按照老板说的来做。如果中层有了错误,只要不严重,老板就应该尽量为中层说话,培养、维护中层的权威,站在中层的角度思考问题。如果中层没有损害大的利益,是在合理范畴内的错误,老板就应该维护中层。强有力的中层,如果能独当一面,就能让企业健康发展。

孙虹钢:

创业团队可能会跟不上企业发展。华谊兄弟董事长王中军就曾觉得,打天下的弟兄跟不上发展。因为每一个中层做的是他的那一部分事情,而且是被要求急功近利,当时出结果的。而老板呢?信息量大,能够从容地多看几步,他的高度就一直在提高,中层可能跟上不上老板的心态发展。老板是不是应该让中层走出去,以便跟上企业的发展。给中层的忠告:在下层面前要维护老板的形象,在老板面前要维护下属的形象,不要把下属暴露在老板的枪口下。中层碰到老板越级,可以用一定方式表达意见,不能助长老板这种习惯,否则中层容易被架空。作中层需要培养责任心、策略心,但不要总是超出老板的要求。只要一次超能干,以后老板就要求你永远都能干,觉得你永远都行。我们可以画一个详细的分析表,呈现出中层大概需要处理五十多种内外关系。比如工作内、工作外,生活内、生活外、上级、同事、下级,家人、同学、朋友,竞争对手、合作伙伴等等。做中层真的很不容易。

袁岳:

中层中立化很重要。在公共管理领域中,公务员的地位是中立的。总统、部长换来换去,但不影响公务员的工作。在经营管理中也应该实行中层的中立化。在公司中,中层分管不同的范围,有些中层喜欢用自己的人,因为自己人明白自己的心意,理解自己的语言系统,符合自己的要求,好用顺手。站在大老板的角度来看,用中层自己的人在长远上让公司不稳定。一个公司被划分成几个山头,这里面会存在复杂的公司政治。有些中层在跳槽时,带着自己的一帮人投奔到另一个门下。这就像解放前的"拉杆子"似的。一帮人("杆子")一会儿投奔国民党军队,一会儿投奔日军。这个"杆子"是有问题的。

第四部分第19节:员工变成关键管理者

如果中层山头化,那么老板对中层的不信任感就会加剧。公司的中层应来源于专业、来自内部培养。也有例外,比如很多公司新建信息管理部门,其人员要从外面招聘。管理线上要尽可能将中层中立化,如果中层立山头,基层就可以利用他。如果中层是凭着本事、业绩、威信,从业务中打拼出来的,管理上是专业权威,那么员工利用小报告离间中层与老板的关系、利用中层的可能性就会减小。承重墙的中立化,有助于企业稳定。

少数高管可以空降,中层最好是内部培养起来的。业绩好的上市公司,他们都拥有很好的学习模式。员工不断进修、学习,发展空间较大。最好公司的高管不是空降的,最好的公司是有稳定、上进、内部成长的不断学习的中层。在基层中培养中层,在中层中培养高层,高层中某些稀缺资源从外面找来补充。UPS的几乎所有中层、高层都是开卡车出身的,从基层到中层到高层都是。

孙虹钢:

宝洁(P&G)只招本科生,并实行导师制。新人进入公司后,公司会安排一个资深员工带着他,像师父带徒弟一样。师父不是你所在部门的,公司还出钱让师父请你吃饭。

袁岳:

这个制度是从大学里学的。在哈佛,老师请学生吃饭是学校出钱的,不吃白不吃!

博弈点21

关键员工变成关键管理者

孙虹钢:

空降兵是关键员工,关键员工的留、走、用、管都有一套方法。我们做了一个调查,谁是你企业的关键员工。评分最高的是能够不断地为企业发展创造价值的员工,评分最低的是曾经为企业作出贡献的前关键员工。卸磨杀驴啊,其实道理大家都懂的,可摊谁头上时,还是有点难以接受。

袁岳:

在看组织和国家的革命时,我们会发现,很多创业元老最终成为了革命对象。衡量关键员工是有很现实的标准的,关键员工是指,决定现时的高产出的员工。老的关键员工总是说历史怎样,这就违反了现实原则。仅仅是高产出,或只是功利的关系,也无法成为关键员工。比如,你虽然很关键,但是老板照样可能把你替换成对老板忠心的人。关键员工与老板之间要有拍档的感觉,有情谊和共享理想的特点。关键员工能干,能让老板赏识,跟老板一条心。一个员工很关键,要想成为更关键的员工,要敢于自我否定。这决定了老板是否能够重用你,并不断重用你。但是在获取老板赏识的过程中,不要拍错老板的部位。

第四部分第20节:关键员工有不可替代性

孙虹钢:

关键员工有不可替代性。怎样在企业中保住自己的地位呢?有一种说法是:一定要成为不可替代的人。1997年,我在《中国经营报》时,当时的社长王彦经常说:"在这里,你要证明自己是不可替代的。"但咱私下里说,对企业老板来说,绝对不能有不可替代的员工,如果有谁是不可替代的,那一定是管理出了问题,我一定要把他替代了。我可以分散他,我宁可加一两个人的成本,分散他的责任,不能让他变成不可替代的。很多中层认为自己可以拿他掌握的客户、渠道、资源跟老板博弈。老板觉得:"这个人我一定得干掉,只不过是时间和方式的问题"。

袁岳:

有些研发人员表面上具有某种不可替代性,但如果能够把他所掌握的专有知识转化为共享知识,那么对企业和个人的作用更大。拿清代最后一个状元张謇和苏绣状元沈寿作为例子。当时,苏绣中出了一个女状元,叫沈寿。张謇跟沈寿说:"你当状元对你并不重要,你要把绣花技术分拆成一些步骤,让更多人理解。"后来,他出资成立了苏绣传习所。沈寿就拆解了苏绣的工艺流程,教其他女孩子绣花。苏绣的工业化就是从那时开始的。如果当苏绣状元,沈寿是不可替代的,但她却把她的绣花技术变成了可替代的。从老板看,员工变成苏绣状元那样的人才,恐怕对老板很危险。从员工看,就算你有专有知识,将来你总得传一个人吧!那个人也可能威胁你的地位。从个人事业发展和合作发展来说,把拥有的专有化资产转为共享化,是最佳的途径。这也是传统企业与现代企业的重要区别,也是传统人才与现代人才的重要区别。

拿资源要挟老板的人到处都有,这种人一般会被界定为小人。但要把专有化知识转为共享化知识,就改变了合作模式,你就成为了独特的管理人才。你把自己的知识外化,让一群人掌握知识,你做协调者、管理者。你的知识变成了企业可以流程化管理的知识,你就由关键员工变成了关键管理者。

孙虹钢:

也许,从老板的角度,不能让员工知道自己是关键员工,避免让他觉得自己有筹码。还有一种方式,那就是让每个人都觉得自己很关键。对于每个人,老板都很真诚地表扬他的进步。从战术上说,这会很有效果。拍拍员工肩膀的确让员工感觉舒服,但是天天拍和总不拍都不行。

第四部分第21节:做一个很舒服的人

博弈点22

亲信让老板不但能做一个人,

还能做一个很舒服的人

孙虹钢:

新加盟一家公司,首先要知道老板是谁。其次,要搞清楚老板的亲信是谁。如果把老板的亲信得罪了,以后就可能很难过了。要搞清楚为什么他是老板的亲信,比如他是小秘、亲戚,还是和老板一起同过乡,一起同过窗,一起扛过枪,一起插过秧,这样就可以选择自己怎么对待。如果想要成为老板的亲信,怎么办?可以叙叙家谱,或者与老板的亲信建立亲密关系。还有一种选择,那就是跟谁保持什么样的距离,保证自己不站错队、不跟错人。在美国政界有一个原则,跟带你进来的人共舞。谁招聘你进来,对他起码要忠诚,以感谢知遇之恩。不管你想要持什么态度,一定要搞清楚老板的亲信是怎么回事。

袁岳:

我先要谈谈亲和忠的区别。忠亲可能会融合,但亲信一般是奸臣。忠臣强调是非的原则、重规矩。亲信,比较注重人的关系。中国文化有一个差序格局原理,同样的事情,我和你离得远是一个处理原则,近是另一个原则。比如,当官是什么原则?我妈妈肯定跟我说是精忠报国。但如果我哥犯了事,我妈就会让我把他捞出来。她说,"因为那是你哥啊!"对于她来说,这两种态度是不冲突的。

现代企业要以忠为主,尽量避免亲信。但亲信有特殊的功效,亲信有忠臣不可代替的功效。亲信至少有五大功效。第一,亲信有不讲原则的忠诚。老板拍板拍错了,忠臣说:"你看,你错了吧!你搞成这样,我们没法做了。"亲信说:"你是大哥,大哥有钱挣,我跟你挣。没钱了,兄弟一样跟你在一起,不行我们从头来"。

第二,亲信和忠臣知情的内容不一样。老板通常更愿意把小信息、小情况让亲信了解。对于有些不宜公开的信息,亲信也知道。忠臣说:"美国公司是怎么管的,我们公司得按国际规则做。"亲信说:"老板是怎样的,配套就该怎样"。

第三,忠的人重点是表现自己的能力,像在拆台。亲的人重点是补台。忠臣说:"你授权给我,我来干。"像是要把台变成自己的台。亲信说:"老板是没考虑好,但这些事,我们本应该在后面帮老板干好的"。

第四部分第22节:亲信可以缓合冲突

第四,亲信可以缓合冲突。比如,老板说:"制度规定的,我一定先做到。"但老板碰巧没执行制度,忠臣说:"你都不执行,制度还怎么执行。"亲信说:"我看制度很好,老板的意思没得到好的贯彻。执行的方式应该有区别,领导怎么执行,与员工怎么执行的方式不一样。领导这么做,不违反制度"。

第五,最核心的功效是配合。忠臣死板,而且死忠,忠于事。亲信灵活,他的典型配合包括甘受处罚。处罚忠臣时,忠臣说:"我是总经理,这是分工的其他环节的问题,我有具体情况,不能先处罚我。"亲信受处罚时说:"大哥,你放心好了,先斩我的头,你才能活下去。"老板说:"态度很好,剪你的头发代替斩你的头。"亲信甘避奖励,还有甘做领导号召事情的模范,亲信可能配合领导首先干一件事情,让领导有台阶向下号召。

老板也是人,不是亲信就看不到这一点。如果不把老板作为一个有七情六欲的人,就了解不到。亲信让老板不但能做一个人,还能做一个很舒服的人。和坤就很明白这个道理。

孙虹钢:

亲信不但要做得好,得到的还要少,这需要老板在背后给予某种好处。忠义堂上坐,手下弟兄多,不讲义气怎么做大哥?或者有重大缺点的,被老板掌握的,可以成为亲信。比如,过去被派出去镇守边关重镇的,都是生活上有问题、有缺点的。没有缺点的人就不太可靠,不容易成为亲信。

袁岳:

亲信的最大弊端在于破坏了管理的等距规则。亲信有亲近的特点,他总是什么事都先知道,甚至能左右领导者的方向。他变成了变异、变形制度的因素。在滥用亲信、广罗亲信的情况下,组织可能会有很大问题。出现亲信可以理解,但不应倡导。

什么是好的亲信呢?那就是理念共同。老板最喜欢能很好地做事情,又能体谅老板心意,同时不斤斤计较的员工。老板说:"我会给你总体补偿的。"比如,分红,这是大的交易方式,是利益平衡的模式。还有精神上的亲信,他讲的一些话更能让老板接受,这是相对无害的亲信。另外一种是有节制的亲信,他对老板有很大影响力,但他不过多使用这种影响力,不用影响力改变正常的报告顺序。还有表现得像亲信一样的人,比如,经常跟老板在一起,实际并不是跟老板有共同理念的人,这是不好的亲信。

第四部分第23节:老板特爱听小报告

亲信是可以理解的、自然存在的现象。你是亲信,但不希望被看成奸臣、小人、坏人。一旦老板由于某种原因下台,亲信就当不成了。比如,空降兵老板来了,他有组阁的自主权。前老板的亲信就做不下去了,对于作为亲信的员工和拥有亲信的老板,要有处理关系的艺术。过多使用亲信的老板可能是层次较低的老板。

孙虹钢:

知道谁是老板的亲信有一个好处,通过影响老板的亲信来影响老板,这有可能是一种很好的方法。

袁岳:

亲信代表亲近感、信赖感。亲信的信息会优先被上报,优先被决定,优先执行,优先配置资源,优先得到表扬。一路优先!老板是员工竞争的对象,老板的时间、注意力都是资源,愿意听你汇报就是资源,亲信具有优先权。林彪、四人帮都是亲信模式。夫人是第一亲信,但韩非子也说了,最可怕的是就靠你最近的人。

博弈点23

老板特爱听小报告,康熙还微服

私访,专门找小报告去

孙虹钢:

所有老板都公开说,我们不鼓励小报告,但都会或多或少地听小报告。小报告发生的一种情况是有人发现一个员工存在某些问题,觉得当着他的面提出来,显得不好,就选择背后报告给老板,这中间很多是劣迹报告。还有一种情况是一个人对工作不满意,不让直接上级主管知道,偷偷向老板汇报,或者写封电子邮件,密件抄送给老板。有些老板鼓励越级报告,有些老板要求一级一级地汇报,这反映出老板个性的不同。

袁岳:

小报告和背后传话的现象在所有公司都存在,有很多是正面的,不全是负面的。比如,主管不好,你提意见他也不听。站在员工的角度,这种情况下就有合理的越级报告理由。没有顺着正常路途,不在公开场合,尤其是当事人不在场的情况下进行汇报,形成小报告。小报告中相当一部分内容是合理的,有一部分是不合理的,有一些是负面的,比如,因为某个员工跟老板关系好,老板说:"有什么情况给我打声招呼。"这种情况下的小报告很可能是负面的。

第四部分第24节:有没有小报告

在公司里,重要的不在于有没有小报告,肯定是有的,重要的是老板对小报告的处理方式,处理方式决定了公司内会不会传播更多的小报告。从规范管理的角度来说,不应鼓励小报告。如果鼓励小报告,则相当于把中层架空了。第二种方式,老板说:"对不起,我不听小报告。"这会伤害员工。第三种方式是老板把小报告发回给当事人,这相当于把举报村长的信件发给村长,这种作法会产生负面结果。第四种方式是老板把所有人召集在一起,说:"我最近收到了意见,×××,你是不是有什么问题?"大家都知道有人告密了,会客观上害怕打小报告的员工。第五种方式是老板研究了小报告中的问题,再收集一下其他情况,在其他场合通过正常的公司行为来解决问题。最好的方式就是把小报告中查证属实的问题和其他非小报告提出的问题混合在一起说。这种对小报告的间接处理方式可能是较好的方式,而且最好由专门的部门来处理。

站在员工的角度,要不要打小报告呢?我个人以前爱打小报告。在学校上学、在机关工作时,我都爱打。但也有一点要强调:我的小报告是可以给当事人看,也可以给举报人看的,我的小报告不是太小的报告。通过小报告反映情况是可以的,但带有情绪化的方式就不好。反映一件事情,如果有很多个人的情绪放在里面,还有很多听来的事情放在里面,那就不合适。一个人的个人看法,由于观察角度狭隘,可能是一孔之见,不实之词。如果非要跟领导说,那么这种打小报告的人通常会被看成小人。

孙虹钢:

如果员工只是为了反映情况而打小报告,那么他的风险很高。比如,你觉得这个中层很差呀!你想跟老板打个小报告,检举他很差的方面。但老板用这个中层有自己的考虑,老板的视角与员工的视角不一样,所以,对于同样的事情,老板和员工的反应不一样。其实,老板各种情况都看得见。在这种情况下,员工打小报告就很容易被干掉。如果打小报告的目的就是为了争功、显示忠诚,而你的态度确实能够表明忠心,那你就可以给老板打电话、发短信、发电邮。发电邮容易被转发,比较危险。

第四部分第25节:企业的口号上墙

小报告的起因一般直接源自中层,小报告盛行显示出公司在管理上言论不通畅,所谓"不平则鸣"。以前,企业都设有意见箱,现在有干部评议制度。有的公司用无计名的方式评价中层,这样无法判断意见是谁提的。把员工意见用公司的标准信封,寄到公司人力资源总部。意见汇总后,再由公司反馈给中层干部,这种方式让员工有表达自己意见的自由。有时,小报告就是为了发泄,有了通畅的渠道,小报告自然会减少。

袁岳:

老板用哪种方式处理小报告很重要。老板说:"打的好,要多打。"或者说:"不要打了,不好,有事情直接对当事人说。"或者说:"我去处理,你假装没这回事。"这是不同的管理方式的问题。员工向老板表示忠心后,有可能影响中间管理层的态度。在小人辈出的年代,老板实际上爱听小报告。

小报告是几难现象。首先,老板特爱听这个。康熙还曾微服私访,专门找小报告去。但如果真正是规模型组织,小报告是靠不住的。有些小报告根本无法查实,比如,如果我举报你三次,都与生活作风有关系,那你就完了。小报告考验打小报告的人和收小报告人的智慧。如果能够处理好,就不会让管理层解体。如果处理不好,打小报告、听小报告成了风气,那么最后中层就没有报告了。有个房地产企业,有中层,但中层只管拿钱。中层说:"因为大家都向老板汇报,所以我们就不管了。"打小报告、听小报告都是一种艺术。

博弈点24

企业的口号上墙、上桌、上房顶、

上横幅,可能不是文化,是武化

孙虹钢:

有的公司有文化,但看起来没文化,老板从来不讲我们公司的文化如何如何,但其实大家有感觉。联想在人力资源部门里设立了企业文化专员,有的公司还专门设立首席文化官。三星和惠普的文化很出名,成为企业口碑的一部分。三星公司周末经常组织员工去香山捡垃圾,每个人发一个口袋,结果发现中国员工捡的很少,只有半袋,韩国员工捡的多,能捡满满三口袋。为什么呢?因为韩国员工看到水潭里有垃圾,就下到水里,把水面上的垃圾捡起来。这种中外员工之间的差异,其实就是文化差异。三星每个月都在公司电梯间更换公司的招贴画,惠普到处通过媒体放大它的五条企业文化标准。

第四部分第26节:文化就是价值观

袁岳:

文化就是价值观。文化要用"化"的方法,重视沟通,企业文化是企业的"文"化不是"武"化。选人的时候已经决定了文化,把王八蛋选进来变成王七蛋不可能,选人是选价值观相同的人。管理层、人力资源总监的沟通能力也会直接关系到公司是不是有文化。

第一,要有"文",才能"化"。到底有什么"文",才可以"化"呢?企业需要不断反思、总结、提炼自己的文化,然后才能用这个东西去"化"员工。"化"是一种既有形又无形的过程。比如,联想的杨元庆在推行家园文化时,在联想生产线上每个工人面前放有一个专门看生产规格的显示器,另外旁边放一个KTV歌曲放映屏。这种细致的安排调节了枯燥的工作,体现了一种人文关怀,不是用硬的东西推行软的文化。文化不是武化,军队式的管理不是文化。

第二,企业的文化,不是机关的文化,也不是学校的文化。有些企业文化搞得像机关文化,但企业和政治组织的方式是不一样的。对于企业,即使做一些社会公益性事情,也是站在企业角度做的。企业的文化,也不是企业老板的文化。老板是个自然人,而企业是一个组织。文化是团队的共识,不是老板一个人就能代表的。大量的企业认为企业的文化就是老板的文化,过于突出个人,也会失去文化的弹性空间,成为金字塔式的管制武化的变异。

第三,文化是本企业的文化。一说到企业文化,人们很容易想到CIS、口号等等。口号是原则性的东西,而原则性的东西没有区别。比如,"顾客至上","为顾客创造价值"。这些口号有区别吗?没有!什么有区别呢?细节!让人们记得本企业的文化,靠的是细节,是有特点的行动和事件,有新鲜感的行动和事件。细致的做法和有特点的行动或事件构成了这个企业的文化。

孙虹钢:

好的文化是员工身处其中,自觉去做,而不觉得是文化了。它已经成为了融化在员工血液之中的东西,真的成为习惯了。

袁岳:

有些企业的标语和口号上墙、上桌、上房顶、上横幅。但我们发现,这些上墙、上桌的企业并没有什么文化。另外一些氛围好、员工素质好的企业,墙上也没有太多标语和横幅。在把文化变成简单形式的时候,它们通常不一定是文化。

第五部分第27节:鼠标加水泥

孙虹钢:

有一家水泥公司,一进门,就看到大厅里供着一尊弥勒佛,走廊和各个办公室都挂着横幅,内容基本都是老板的各种题词、语录,比如,"鼠标加水泥","以水泥为支柱,以文化为依托",那都是老板的格言。这家公司每天早晨八点上班之前要提前五分钟念一遍宣言,类似"我志愿加入公司"等等。这是文化吗?有点儿让人受不了。

袁岳:

这就是我所说的"武化"。对于低层次的加工企业,武化特点的文化可能或多或少还是有效的。在联想公司发展的早期,在柳传志时期,规定迟到要罚站五分钟。杨元庆时代的管理更柔和一些。不同层次的公司,适用的文化不一样。在一个朋友的公司里,墙上挂了这样的书法:"做大事,怀童心",你会感觉这句话讲得有文化。如果你讲一些最高指示之类的话,一听就让人觉得没有文化。人凭着本心、良心和直觉来判断有没有文化。对于文化,很重要的因素是感召力,要让人心向往之、跟随之、愿意为它做些事情。能打动人的文化一定是具有凝聚力和号召力的。

孙虹钢:

判断一家公司是不是有文化,可以看普通员工是不是愿意向别人介绍公司。企业文化可以外化。

袁岳:

外人感到员工充满激情,这也是企业文化外化的表现。盖洛普公司创立的"盖洛普路径"就强调了员工敬业是拥有客户忠诚的关键,而客户忠诚是公司实际利润稳定增长的关键。

博弈点38

出勤状况不好,老板进公司看见没人,

第一感觉就是办公室租亏了

袁岳:

当员工时,自己没有准时出勤都是有理由的。当老板后,员工没有准时出勤都是有问题的。老板觉得最好的员工是来得早、走得晚的。从员工来说,最好允许他来得晚、走得早。进入管理层的资深员工认为:我的工作是高级的、创意的、重要的,即使我不在公司,我也在想着工作,那些没创意的操作型员工才应该考勤,公司对我们应该网开一面,最好采取灵活的考勤制度。但普通员工就会说:"如果资深的员工做不到考勤,为什么要求普通员工这样做?"

第五部分第28节:权力的转移

作为管理机制,考勤有很多问题。比如,有的员工虽然准时考勤了,但不出活。有的员工虽然没有准时出勤,但准时出活了。考勤是一种职业状态的需要,客户觉得九点钟该上班了,打电话三次没人接,他就会觉得:"这是什么公司!真不专业。"如果有的员工来晚了,十点钟才来,其他员工就会心想:"我真傻,别人十点才来,我明天是不是可以11点来啊?"这样再发展下去就没有人来上班了。从总体上说,考勤是要求一种特定的工作状态,像一种默契和约定。在特定的时间,你应该在,如果这种默契被打破了,那么公司与你的交往就无法进行下去。如果客户投诉说找不到某员工,就对公司产生负面影响。

考勤不是一项好制度,但它是维护最低限度职业状态的技术手段。考勤考好了,工作不一定做好。但如果连考勤都无法保证,在职场上肯定会有问题。

新经济对职业着装、是不是准时上班要求得不是那么严格了。在《PowerShift》(《权力的转移》,中共中央党校出版社,1990)一书中讲到SOHO族就可以在任何时间、任何地点办公。但实际上,网易等新经济公司的员工仍然是每天整整齐齐地上班的。虽然在网上能解决很多问题,还是在一起现场交流效率最高。考勤不是好制度,带来不舒服的感觉,但是它是必要的约束。

孙虹钢:

大学刚毕业时,我在国家工商局的《中国工商报》上班,这是事业单位,规定是八点半上班。但几年中,我八点半准时上班的不超过十次。后来,我做了一个小公司,突然发现特别需要员工准时上班。现在,我在编杂志、报纸,编辑部不要求坐班,但如果我发现编辑们按时在那里坐着,心里就暗暗高兴。考勤实际上是"考懒",看看谁偷懒了。我对编辑们提了两个要求:第一,星期一你可以和人逛街,没人管你;第二,不要跟我讲你有什么星期六和星期天,我们的工作是弹性工作制,那就意味着是7/24。人与人可能不一样,我试过上午睡到自然醒,十点或十一点到单位,下午四点就回家,好像一下子就特别懒散了,我觉得这样做会把人废掉的。不通过考勤这种手段,怎么衡量员工对待这份工作的态度呢?事实上,特别在意工作的人,会全身心地投入,不用公司说,自己都会来得很早。

第五部分第29节:想象力空间

袁岳:

从老板的角度来看,最喜欢准时出勤,又特别出活的。其次喜欢准时出勤,还可以出活的。第三喜欢的是不准时出勤,可以出活的。最不喜欢的是不准时出勤,也不出活的。员工喜欢出活,但喜欢不一定准时出勤。员工觉得:"我的活大致交待了,没少出勤,也对得起你。如果我没出勤,没出活,但有理由,比如生病了,也应该得到尊重和理解。"但老板不喜欢这种情况。从这个问题的喜好顺序来说,老板与员工有反差。老板要维护秩序,他需要一种存在--"presence",看着大家忙忙碌碌,觉得很好。当员工出现在老板的视线中之后,老板有安全感。哪怕稍微少干一点儿活,也没关系。如果一进去公司看见没人,老板第一感觉就是办公室租亏了。如果稀稀拉拉来两个,又来两个,老板马上想:"人家看我们公司像什么?客户来了脸面往哪儿放?"在老板眼里,公司是一个专业组织。而员工看到的是自己,觉得:"我对得起你呀!你看他天天加班,干的活还不如我多呢!"

孙虹钢:

老板总是想要控制员工。如果员工总在眼前,老板就觉得放心。如果总是不在,老板就会想:"是不是跳槽啦?还说不定干私活呢!"

袁岳:

看不见人的时候,想象力空间挺大的。

孙虹钢:

在员工活干得不怎样时,出勤状况好容易得到老板心里的原谅。员工的态度就是在说:"你看我天天来,没功劳还有苦劳啊!"金山公司的HR向我介绍他们提升员工出勤状况的经验,他们要求软件工程师也要考勤。老板提出:不准时出勤就罚款。但人力资源总监觉得不好,就采取了心理加压的方法。每天早晨,人力资源总监和部门经理在电梯口向每个晚到的人微笑着说:"你好,早上好!"员工一开始感到紧张,赶忙说:"啊?我迟到了吧?"领导们呢?就皮笑肉不笑地回答:"我不知道啊!"他们这种苦肉计会给员工制造出一种内疚感。三天之后,确实没有人再迟到了。但这样真的能达到很好的效果吗?恐怕大家心理仍然很不舒服。

袁岳:

让你面对人产生内疚,也可以让你的心理面对机器产生影响。为什么用打卡机?在一定程度上让你面对机器。晚了五分钟,打卡机记录了,你心理上也就有记录了。

第五部分第30节:考勤最好的员工

孙虹钢:

这种机器引出了替人打卡的现象。现在有指纹打卡机了,比银行还严格呢!考勤最好的员工可能不是最好的员工,老板会在业绩不好或闲着没事干时抓考勤,考勤变成了老板自己找心理平衡的方式。

袁岳:

员工会忽略考勤,重视加班,觉得加班的功劳足以抵消考勤不足的过失。

孙虹钢:

员工与老板强调的方面不一样。有的公司规定加班到晚八点以后,可以报销一顿饭钱,可以坐出租车回家。这样,有些员工,特别是单身汉,一定会干到深夜10点,吃饭,再打车回家。

袁岳:

考勤像游戏似的,因为老板与员工的视角不一样,不大可能有完美解决的方法。这种斗争是长期的。劳动法关于工作时间,是以低端工作为标准制订的,是八小时工作制。哪些算加班?加班是否可以抵消出勤不足的过失呢?有的人加班了,比一般的人加的多,产出也多。对于多付了工作时间、多产出的人,要给予奖励。让大家明白以产出为标准,不是奖励加班,是奖励产出。考核的是结果,不是过程。

博弈点44

要把公司变成家,公司的事就会

变成难断的家务事

孙虹钢:

联想裁员之后,有个员工写了一则网络日记:联想不是我的家。联想负责HR管理的副总裁乔健说:"员工讲的有道理,我们能理解。这种感觉说明我们过去的工作有误导,员工的期望值应该调整。至于写这个日记的员工,得让他继续工作。如果把他裁掉,那就是犯了更大的错误"。

公司想倡导什么样的文化,员工就对公司有什么样的期望。公司想要刻意制造人性化的环境,这在创业期间可能是对的。但是随着企业发展,管理会越来越理性化。联想裁员后,柳传志表态:老员工没来找我,我很伤心。到杨元庆时代,联想的气氛已经变了。公司要调整文化,员工还没感觉,还怀着以前的态度。当联想实行裁员,一小时走人时,有些员工当场就晕倒了。其实要记住,公司就是公司,老板就是老板。不要把老板当成亲人,不要把公司当成家,不要有不切实际的愿望。

第五部分第31节:老板的理念

袁岳:

公司是不是家与老板的理念有关。比如,老板是朴素的创业者,他会提倡公司是家。还有,老板会用军队的方式管理公司,家长式的老板打骂你让你觉得这是父母的行为。企业文化的选择和领导人的文化有很大关系,中国人表现亲密,一不小心就变成父母式的亲和,或者是部队首长式的严肃,而没有一种政客式的亲和。政客式的亲和是一种生意,比如,我为你们争取什么好处,你们要投我一票。在中国,一提到老板和员工,拍了肩膀就是兄弟父母。

公司不是完全不可以是家。如果是蓝领型的工作,那么表现家长式的管理或家长式的关心还是可以的。比如,包工头带着大家干活,可以是这种关系。另外,在人才竞争过程中,就你的水平,干你的工作,大家觉得你的水平不值。但是,老板要让你从某些方面觉得老板看重你,他就用亲情因素作为附加因素。在其他因素同等的情况下,亲情因素、家庭因素有发挥空间。

总的来说,我同意公司不是家,有几个方面需要注意。首先,职业合作关系是公司里的主要关系。比如,老板看重一个员工,是看重他的职业品质和职业能力,其他方面的特征只是参考。流言不应该成为老板关注的对象,其他方面的事情不应该成为判断员工的依据。其次,尽量减少家庭式的符号。喊家庭称呼,本身会造成管理不等距,这在职场中是不利的。在职场中,不适用家庭规则。做得再不好,还能不是儿子?还能把儿子开除?但员工是可以开除的。在家庭关系中,理止于情。毕竟是夫妻,还有孩子,为什么这个事情过不去?但在公司里,要情止于理。

另外,在家庭中讲抚养与孝顺的规则,与公司等距管理不同。比如,夫妻吵架了,父母只能骂儿子,不能骂儿媳,否则就显得一碗水端不平了。但公司中是对事情不对人,该骂谁就骂谁。还有一点,单位里的人因为分工不同,岗位要求也不同。职业的规则是很明确的,以技术要求和理性为核心。在低技术企业里,家庭中一些情谊规则有使用空间,但在高科技企业里,就行不通。

企业管理有标准,全世界一致。但是家与家却不同,清官难断家务事。要把公司变成家,公司的事就会变成难断的家务事,就没办法与国际管理规则接轨了。

第五部分第32节:家是以情为原则

孙虹钢:

家是以情为原则,不讲利益。企业要讲利益,不能太讲情。企业要给员工清晰地表示公司不是家,对于员工的误解,更多需要检讨的是企业。当然,员工要知道老板就是老板,要明白层级。

袁岳:

老板说,我们要建设家庭式的文化。如果老板是草创出身的,他很可能喜欢这个。但员工可以提出自己的意见,向老板建议:我们理解你的好意,但不该这样做。不要等被踢出局时再说。

博弈点45

老板用能力低的人可能性很大

孙虹钢:

柯达全球副总裁叶莺参加我们的"2004人力资本论坛"时,提出一个问题:"如果你发现上司错了,你会不会死谏?"有人答:"会,但我会策略地暗示老板。"有人说:"不会,因为死谏没有作用,死谏的结果是我死了"。

下属表达出自己的能力比上级强时会有什么结果呢?有一个建材公司的部门经理是老板的亲信,他的主意都是员工出的。员工觉得这个部门经理不行,后来与经理发生直接冲突,还跑到大老板那里去告状。结果是,这个员工辞职走人了。有这种不服心理的员工挺多的,站在老板的角度看,其实会觉得持这种想法的员工挺愚蠢的。在老板眼里,也许这种职位安排就是有意识的,老板就是要用那个中层经理来筛选资讯。他比较稳定,不会出歪主意就可以了。

袁岳:

老板用能力低的人可能性很大。第一个原因,老板喜欢他身上除能力之外的其他因素。比如,这个人能力虽低,但稳重,有的老板不喜欢爱冒险的员工。还有可能性是老板选一个人罩着三个能力都很强的人,让那三个人谁都不出头。在这种情况下,员工要做一个衡量:你是不是具备顶替这个中层的条件。

第二个原因,这是一种历史格局。人家先来了,占了位置,已经当了主管、副总。如果你是后来的,再能干也要有考察过程。自我感觉有能力的被踢出去的可能性也很大。有能力的人态度不好,比没能力、但态度好的人机会还小。能力差可以培养,品德差难改。能力和实际做法不是一回事。老板一看态度,二看实际成绩。员工只有一方面成绩是不够的,要累积若干方面的成绩。累积一定业绩后要看两个东西。第一,你的业绩是否有足够的透明度能够报告给老板。如果这个体系暗无天日,你没有出头之日,那么就是这个体系有问题。第二,你需要评估各种可能性。如果你有合理的意见和建议,先给主管。主管可能能力不足,但善于协调,会主动让位,或推荐你到合适岗位上。但主管如果妒贤忌能,员工可以打小报告。

第五部分第33节:建立个人的职业品牌

任何人才都要接受现状,把能力和可能性转化为现实。首先寻求框架内的认可,如果不行可以使用突破框架的方式。突破不行,可以走路。

孙虹钢:

一个人在企业中扮演的角色,老板是明白的。在企业发展的过程中,这种角色错位是有可能发生的。如果你能力很强,那么老板除了看能力,还要看你能不能成为团队合作伙伴。下一步,看你能不能成为高效率的管理者、有魅力的管理者。再进一步,能不能成为推动变革的领导者。不同阶段,你有不同任务和角色。你觉得受压制或委屈时,也许大老板在看你的处理办法。这时候,你能否清楚地认识到你应该做什么。受了委屈,如果能扛住,明天可能就会加薪。

袁岳:

一般产品市场分三种:投机市场、特权市场和完美市场。企业内部人才成长过程中也包含这三个市场。第一,投机市场。比如,由于某种原因,老板迷信"海龟"。老板说:"只要是"海龟",就让他当总裁。"当企业管理水平特差时,这种赌博可能就成功了。这就是一种投机市场。第二,特权市场。比如,你是老板战友的孩子,老板用你。这是特权市场。第三,完美市场。它是按市场表现决定你的地位。比如,你拿了三个大订单,占营业额的60%。老板让你当VP。在市场营销中,首先确定什么产品、有什么定价。好产品还要低价格,你没成为畅销产品,先要价怎么行?还有传播的问题:怎么让老板知道。不见得非要通过小报告的方式,你可以很技巧地让老板知道你的想法。比如,其他人都不爱提供书面的报告,你准备了一份,老板就很喜欢。在什么样的适当场合营销自己,怎样包装自己,传播自己?要树立自己的口碑,用品牌化营销的方式包装自己。

在读大学的时候,你可能是名校生。在工作后,在团队作业中先要把自己卖出去。单单自我感觉好是不够的,塑造个人品牌是双向定位。只有你看美女没用,还要看美女看不看你。要想得到老板和同事的认可,对于你来说,这是一个营销的过程,这是一个内部市场,有买主也有卖主。如果市场不认可,没用。

孙虹钢:

你做的事情应该比老板想要的多一点点,多做的部分,也有如何让人感觉到的问题。要努力建立个人的职业品牌。

第五部分第34节:老板时代的职场博弈之道

--评《老板这边,员工那边:组织内老板与员工的57个博弈点》

丁平

中国已经进入到一个老板辈出的时代。由于中国改革具有重点激励经济发展单兵突进的特点,因此财富价值与富人形象所得到的社会推崇的广度与高度都是前所未有的,也是其他社会难以相提并论的。更多的老板为更多的员工创造了就业机会。更多更好的员工支撑更多的老板出现及帮助老板们获得更大的成功。同时,老板和员工的关系也出现了一些新的特点,呈现出既有兼容性又有斗争性的博弈关系。如何,在这种新型组织关系中有效地发展自身是老板和员工,将为老板者和将为员工者都关心的问题。

《老板这边,员工那边:组织内老板与员工的57个博弈点》一书的出版为解答这些问题提供了一种新思路。本书的作者,一位是零点研究咨询集团董事长袁岳先生,一位是前程无忧《人力资本》月刊执行主编孙虹钢先生。他们以现场对话的方式,解读了组织内57种重要的博弈关系。

全书是现场对话整理而成,保留了作者口语的风趣自然。例如,在谈到企业中"亲信"与"忠臣"的区别时,袁岳分析指出了两者的五条区别,如"亲信有不讲原则的忠诚。老板拍板拍错了。忠臣说:"你看,你错了吧!你搞成这样,我们没法做了。"亲信说:"你是大哥,大哥有钱挣,我跟你挣。没钱了,兄弟一样跟你在一起。不行我们从头来。""袁岳在创办零点调查研究咨询集团的十几年中,亲身经历数百家企业和组织机构的咨询案例,积累了大量第一手管理咨询经验。读者会从字里行间品味出他的深度和幽默,从而在会心地大笑中学习到职场发展和企业管理之道。

盛大网络发展有限公司总裁唐骏对本书的评价是:"看上去是两个业内大腕在闲聊,而更多的是经历经验的感言,它带你去经历。"的确,两作者的对话中分析了大量生动真实的案例。例如,在谈到怎样看待公司内的"等级"问题时,孙虹钢说:"比如在联想,杨元庆说,请叫我元庆,不要叫我杨总。有的员工以为喊元庆了,就真的没有等级了,其实不然。"孙虹钢作资深编辑记者多年,深入了解人力资本、生涯规划领域的各方面。读者可以在最短的时间了解真实丰富的资讯。

本书提出的核心主张是:老板和员工的角色互换的可能性越来越大,因此要理解角色对象的地位、立场和角色责任,从而能够从换位思考的角度发展出整合共赢的策略认识来。这种换位思考的思想贯穿着全书的每一个话题。例如,在谈到"名校对择业的影响"时,袁岳举例说:"在我去哈佛读书之前,留学生来我这里工作会有心理障碍。有一个留学生来面试,他问我:"你是哪里毕业的啊?"我说:"我本科是南京大学读的,后来在北大读的博士。"他说:"北大不算什么。我是从英国回来的。"我说:"你的那个英国学校我也不知道啊!"对方不屑地说:"你没出去过,当然不知道了。""这是从老板的角度说,老板有更高的教育背景还是有一定好处的。从员工的角度,袁岳也对名校生提出建议:"名校生如果有平和心态,那就会胜人一筹。如果名校生有卑微心态,就出类拔萃,就是头把交椅心态了。"

这种换位思考和博弈思想对处理很多社会关系都有重要作用。博弈不同于对立:并不是老板支持的,就是员工要反对的;也不是一定是老板反对的就是员工要支持的。也正因为博弈,所以它也不用于同一:老板不能很简单地声言代表员工的根本利益,员工也不能以满足自己的利益作为唯一的思考出发点。这里,需要建立一种公开、直接、常规的沟通机制,设立相应的渠道与规范,确保老板与员工的主要意见有表达、交流的机会,最终达到凝聚共识与缩小歧议的结果。

这个社会上没有绝对的老板,因为我们总是在某种地位与角色上受制于人----政府、配偶、行业协会领导、甲方、社区负责人、婆婆或者丈母娘;这个社会上也没有绝对的员工,我们多少担当着某些资源与决定的重要或者最终拥有者-----家长、项目经理、大男人或者母老虎、沙龙主持人、校友会会长。我们在这些角色游戏中逐步发展和成熟,最终找到最适合自己的角色和达到多方共赢共处的局面。从这个意义上,任何有意于学习驾驭社会关系、运用社会资本的人都应该好好读一读本书。

第五部分第35节:老鼠如何反咬猫

--读《老板这边,员工那边:组织内老板与员工的57个博弈点》

丁平

颠覆成为当今文化和娱乐界一个引人注目的现象。台湾版青春片中,父母教育孩子的关系颠覆成孩子比父母更成熟和博闻。迪斯尼动画片《猫和老鼠》则完全颠覆了人们印象中传统的猫鼠关系。如今的老板,虽然还是那只能够在一定程度上决定下属"生死存亡"的"猫",但"老鼠"们显然拥有了更多的选择机会。有时候,"老鼠"甚至也能"反咬一口"。因而与老板的关系也就有了颠覆传统的变革,呈现出一种博弈关系。且从《老板这边,员工那边》来看一看"老鼠"如何"反咬猫",从而审视一下老板(上司)与员工(下属)之间的关系的新特点。

最常见的一招:跳槽

博弈点8:"二十七八岁之前应该有几次跳槽经历"

(老鼠的招数)

从员工角度说,二十七八岁之前应该有几次跳槽经历。上大学、第一次工作都有一定偶然性。你学物理的,不一定要当工程师。很少有第一次恋爱就结婚的。人们应该有不同的经验来衡量什么是最适合自己的。但到了三十岁时,再跳槽,人们对你的信任感就降低。你需要用诚信、职业专长、专业地位来赢得人们的尊重了。这个时候已不是选对象的时候,应该是投入和承诺,建立职业形象的时候。三十来岁的人频繁跳槽不是好的选择。除非你被猎头,或给予更好的机会。如果一个机会能更大地激发你的潜力、更好的条件,不是不可以跳槽。但除非在比较后觉得明显好于现有的机会,才能跳。

(猫拆招)

从老板角度说,优秀员工跳槽对公司有损害。不应该由于资源不足、分配不公和本来应满足的需要没满足,而让员工流失。老板应该重视关键人力资源的保持工作。这应该是老板的核心工作。但也不要认为关键员工的跳槽是多大的事情。关键岗位是很多人的奋斗目标。如果它是静止不动的,就使其他人感到没有机会。新的人才比旧的人才更有热情。对于老的人,再好的待遇也变成例行公事,丧失热情。没有什么是不可替代的。老板甚至要有意识地要保持人员流动。15%到20%的流动率是合理的。

最阴暗的一招:打小报告

老板特爱听小报告。康熙还微服私访,专门找小报告去

(老鼠的招数)

小报告和背后传话的现象在所有的公司都存在。有很多是正面的,不全是负面的。比如主管不好,你提意见他也不听。站在员工角度,这种情况下就有合理的越级报告理由。没有顺着正常路途,不在公开场合,尤其是当事人不在场的情况下进行汇报,形成小报告。小报告中相当一部分内容是合理的。有一部分是不合理的。有一些是负面的,比如说因为某个员工跟老板关系好。老板说:有什么情况给我打声招呼。这种情况下的小报告很可能是负面的。

(猫拆招)

在公司里,重要的不在于有没有小报告,它肯定是有的。重要的是老板对小报告的处理方式。处理方式决定了公司里面会不会传播更多的小报告。从规范管理来说,小报告不应鼓励。要是鼓励小报告,相当于把中层架空了。还有一种方式,老板说:对不起,我不听小报告。这会伤害员工。第三种方式是:老板把小报告发回给当事人。这相当于把举报村长的信件发给村长。这个作法会产生负面的结果。第四种方式是:老板把所有的人召集在一起,说:我最近收到了意见,某某你是不是有什么问题。大家都知道有人告密了。客观上害怕打小报告的员工。第五种方式是:老板研究了小报告中的问题,再收集一下其他情况,在其他场合通过正常的公司行为来解决问题。最好的方式就是把小报告中查证属实的问题和其他非小报告提出的问题混合在一起说。这种对小报告的间接处理方式可能是较好的方式。而且最好由专门的部门来处理。

最厉害的一招:取代老板

博弈点21:"关键员工变关键管理者"

(老鼠招数)

拿资源要挟老板的人到处都有。这种人一般会被界定为小人。但要把专有化知识转为共享化知识,这就改变了合作模式。你就成为了独特的管理人才。你把自己的知识外化,让一群人掌握知识,你做协调者、管理者。你的知识变成了企业可以流程化管理的知识。你就由关键员工变成了关键管理者。

有些研发人员从表象上具有某种不可替代性,但如果能够把他所掌握的专有知识转化为共享化知识,对企业和个人作用更大。举一下清代最后一个状元张謇和苏绣状元沈寿的例子。当时苏绣中出一个女状元,叫沈寿。张謇跟沈寿说:你当状元对你并不重要。你要把绣花技术分拆成一些步骤,让更多人理解。后来他出资成立了苏绣传习所。沈寿就拆解了苏绣的工艺流程,教其他女孩子绣花。苏绣的工业化是从这里开始的。如果当苏绣状元,沈寿是不可替代的。但她却把她的绣花技术变成了可替代的。从老板看,员工变成苏绣状元那样的人才,恐怕对老板很危险。从员工看,就算你有专有知识,将来你总得传一个人吧。那个人也可能威胁你的地位。从个人事业发展和合作发展来说,把拥有的专有化资产,转为共享化。这是最佳的途径。这也是传统企业和现代企业的重要区别,也是传统人才和现代人才的重要区别。

(猫拆招)

从老板的角度,不能让员工知道自己是关键员工,避免让他觉得自己有筹码。还有一种方式是让每一个人都觉得自己很关键。老板对于每一个人都很真诚地表扬他的进步。这从战术上说有效果。拍拍员工肩膀的确让员工感觉舒服。天天拍和老不拍都不行。

第五部分第36节:与老板做朋友

最英明的一招:与老板做朋友

博弈点22:亲信能让老板不但能做一个人,还能做一个很舒服的人

(老鼠招数)

亲信不但要做得好,得到的还要少。这需要老板在背后给予某种好处。忠义堂上坐,手下弟兄多,不讲义气怎么做大哥。或者有重大缺点的,被老板掌握的,可以成为亲信。比如过去被派出去镇守边关重镇的,都是生活上有问题、有缺点的,没有缺点的人就不太可靠,不容易成为亲信。

(猫拆招)

什么是好的亲信呢?就是理念共同。老板最喜欢事情很好地做,又体谅老板心意,同时不斤斤计较的员工。老板说:我会给你总体补偿的,比如分红。这是大的交易方式。这是利益平衡的模式。还有精神上的亲信。他讲一些话时更能让老板接受。这是相对无害的亲信。另外一种是有节制的亲信。他对老板有很大影响力,但他不用太多这种影响力,不用影响力改变正常的报告顺序。还有表现得跟亲信一样的人。比如经常和老板在一起,实际并不是跟老板有共同理念的人。这是不好的亲信。

亲信是可以理解的、自然存在的现象。你是亲信,但不要被看成奸臣、小人、坏人。一旦老板由于某种原因下台,亲信就当不了了。比如空降兵老板来了,他有组阁自主权。前老板的亲信就做不下去了。对于作为亲信的员工和拥有亲信的老板,要有处理关系的艺术。用亲信太多的老板可能是较低层次的老板。

最勇敢的一招:嫁给老板/娶个老板回家

博弈点47:办公室私情:提升忠诚度?

(老鼠招数)

和以前比较,人们滞留在办公室的时间长了。办公室的意义加强了。办公室角色在生活中影响力增大了。实际上是因为职业化程度提高了。同事的人们之间联系增强,相处时间增强,同事关系有了发展空间。这有两种发展方向。一是人际之间反感的可能性增大。比如背后说人家坏话。另一个方向,就是距离拉近。

办公室私情的发展情有可原。有些公司认为私情有好处。私情这对提升忠诚度有帮助。面对任务时,有私情的人更愿意担当配合的角色。私情的存在使管理不等距,而导致制度的变形。管理中的杂音增加。

(猫拆招)

办公室私情分两类,一种是不健康的。比如他把同事发展成了情人,但他没离婚。这是用某些不健康的方式发展起来的。比如发黄段子。在中国,现在大家并不感觉黄段子构成性骚扰。用言语挑逗的方式,带有性信息的,构成性骚扰。还有一种情况是,他是老板或者管理者,我工作上不怎么样,但我希望他照顾我。然后我和他发展私情。或者管理者利用佩服、尊敬占人家便宜。从相对宽松的管理规则中,最多只能容忍相对健康的私情。不应该存在不正当利用私情的情况。比如管理人员利用职位关系,发展情人,这构成不当管理行为,从职业角色上是不称职的。

至于另一类健康的私情,甚至相对公开的。那就皆大欢喜了。不必拆招,将计就计了。嫁得如意郎君或者赢得美人归。更多的有趣的博弈点,自己查看书去吧。

第一部分第1节:一个人发展

妙语集粹

在我去哈佛读书之前,留学生来我这里工作会有心理障碍。有一个留学生来面试,他问我:"你是哪里毕业的啊?"我说:"我本科是南京大学读的,后来在北大读的博士。"他说:"北大不算什么。我是从英国回来的。"我说:"你的那个英国学校我也不知道啊!"对方不屑地说:"你没出去过,当然不知道了。"

捡垃圾捡得好的就变成收垃圾的,或者管一个垃圾场。个人资产也有几千万。他可能没受过专业教育,但也有精细的产业分工,管几千人。你说捡垃圾这个产业冷不冷?冷!热不热?也热!你想挤进去还不容易呢!他们连地盘都划分好了。所以,炒黄金也有跳楼的。捡垃圾也有挣大钱的。

创业和就业的最大区别是就业可以逃跑,创业是给自己设了一个套,跑不了。自己不能脱套。遇到难处,逃不了。有事也要假装没事。如果你没信心,员工就比你还没信心。你要耐得住寂寞、坚持得住、善于郁闷。没有坚强的神经,郁闷一段后精神都会失常。

二公司管理

亲信有不讲原则的忠诚。老板拍板拍错了。忠臣说:"你看,你错了吧!你搞成这样,我们没法做了。"亲信说:"你是大哥,大哥有钱挣,我跟你挣。没钱了,兄弟一样跟你在一起。不行我们从头来。"

中层相当于承重墙。它非常重要。一个公司能否有发展取决于老板,能否健康发展取决于中层。基层员工是泥土,不是决定发展的因素。但从老板和员工来说,都没有把中层放到一个重要的地位上。一些老板具有中层化的特点。比如,老板本身是从基层干起来的,习惯于直接管具体的人和事。一些基层有中层化的特点。基层员工拍老板的肩膀,不拍中层的。

亲友多对于严格执行管理规则有很大影响。比如,侄女是老板,二叔是员工。二叔对侄女说:"你别跟我较真,你小时候怎么过来的?还不是我帮你!"平时,这两个人已经建立了一种关系模式,这很容易混淆在公司和工作中。亲友模式和职业模式是两种不同情景下使用的模式。亲友多的公司专业化程度可能不高。在创业时、公司小时,可以理解。但从长期来说,亲友公司不是好公司。从管理规范化来说,公司应尽量不用亲友。或者一开始就不用亲友,不用亲友推荐的人。

第一部分第2节:人际关系

交往要多样性。比如,几个朋友一段时间内总在一起喝酒,但总是相同的人在一起喝酒,情感都会降低。与不同的人喝酒,下次你跟别人吹牛的内容都不一样。再回去跟以前的一帮人喝酒,你们的情感反而会提升了。总和相同的人在一起,不扩展朋友圈子,信息量小,交往效率低。

变革中的规则是1加2加5加2。这个意思是,任何变革中都可能有一个人是领导者,两个人铁杆支持的,五个人看热闹,两个人反对。一个人要做成事,做成三人小团体,就可以了。大部分人民群众是看热闹的。公司中的小团体可能是兴趣小组,比如,读书俱乐部或探险俱乐部。可以设置一点儿个性化的奖励,比如,设置"炒菜最佳奖","擦地最佳奖","孩子最聪明奖"等。成立小团体的目的是要正面推动公司价值,而不与公司主流价值竞争。

四薪资待遇

原来的既得利益者,在中间有人出缺时,是改革的好时机。高管层的适度流动对推行新制度很有利。高管太稳定,中管层觉得没希望。如果高管一个都不流动,就很难推行新制度。

一旦离开大企业,很多员工就不适应。福利是很高的心理成本。从企业管理者来说,如果一个员工追逐福利的心理过浓,则老板很难驱动这个人去干活。为什么欧洲的劳动力成本高,而中国的劳动力成本低?因为欧洲的福利太高,人的福利心理太重。这个成本是隐形的,甚至更大的。一个人在外企干久了,福利心态就逐渐形成了,那么这个人可能就不易用了。

即使夫妻俩吵架,也是把工作融合在里面。妻子说:"总得养家吧!买房子了,但还得买两个房子吧!"男人说:"那要看我下个工作的薪水喽!"这是传统上以工作为重心的理念。对于男性来说,"家"这个概念的意义是提高家庭地位。用工作成就提高家庭地位,而不是过小两口那种和和美美的生活。

孙虹钢:

我们中学班上一个最顶尖的学生,十几年后,社会地位还可以,但财富水平只排中等。当年,他六门功课有五门是第一名,总成绩比别人高一百多分。那些没考上重点学校、重点院系的,或做公司总经理,或做政府高官,财富和地位都很突出。学校中特别顶尖的学生,最受老师喜欢的,十几年下来一比较,发现如果用财富和地位来评价,只能算中等。

第一部分第3节:领导人的心态

袁岳:

名校、非名校、中等学校。尖才、中才、低才。这中间,低才成为财富型的人可能性很大。因为改革需要打破常规,低才通常敢于打破规则,所以"坏学生"常常是改革型人才。名校生会优先获得体制内的机会,如果你成绩不错、听话,则可以在体制内优先安排。对于体制的机会,在你刚进入的时候算是好机会。但体制是刻板的、滞后于时代变化的。进入体制的好学生前进得可能没有"坏学生"快。当官的好学生发展得就不如"坏学生"快。

尖才是体制型人才,低才是改革型人才,中才是协作型人才。没什么名气的组织的老板说:我没巢,需要你来做巢。"坏学生"听了就去了,而名校学生都觉得去了受屈辱。名校生心想:咱是北大的,是名校,得朝着摩托罗拉(Motorola)那样的名企去。站在组织发展需要的角度来看,中才有一定能力,想法没那么过分,期望值没那么高,比较适合组织使用。中才到一个组织中,不会太个性化、太不合作。从他的心态来说,他也愿意合作。

我曾在招聘面试时遇到过这样的名校生。他问:"准备给我安排什么工作?"我问:"你能干什么工作?"他说:"我觉得我适合做总经理,最少副总经理吧!"名校生首先不是讲能做什么事情。他认为,有了他的学校,你就需要给他以相应的位置。皇帝的女儿不愁嫁!因为她是皇帝的女儿。而老板关心的是你能做什么事情,只要能把事情搞定,你是哈佛毕业的还是锦州工业学院毕业的都可以。老板认为事情需要合适的人,人的资历要与事相匹配,富余了不好,因为老板不想多花钱。最有名的人,不适合事,就白有名了。最重要的是适合!名气大了、多了,不要。你能干这事,没名,还好呢!因为少花钱就能办成事。老板的核心是事,名校生的核心是名。越在名上做文章,老板越生气。因为老板大部分不是名校毕业,即使是,可能也是"坏学生"。名校生和就业岗位差别是最大的了。

博弈点2

如果名校生有卑微心态,就会出类拔萃,

这就是领导人心态

孙虹钢:

名校学生找工作容易,但名校的精英教育让学生养成了一些不太好的心态,这让企业望而生畏。比如,有些企业已经明确说,清华的学生不要。创维集团在招聘时说:MBA学生来到我们这里,从2000元月薪做起。但北大光华管理学院的一位老师说:我们的学生不能低于一万月薪。还有,科龙的人力资源总监,一提起名校MBA就恨得咬牙切齿。名校生自己的感觉和用人单位的感觉这种反差是存在的。

第一部分第4节:干活是需要靠基本功的

袁岳:

把名校和非名校学生的好用程度排个序:最有名学校的学生不好用;最没名学校的学生也不好用;中等学校的中等人才最好用。

最没名学校的学生基础较低,比如专科生就相对差一些。教育改革的重点在名校、大校。国家对没名的学校投放的资源很少,但大量的学生是由没名的学校提供的。由于没有得到足够资源,教育师资更新不够,没名的学校学生问题也大。

名校学生的问题有几个方面。像北大、清华的学生产生的认识和行为偏差有以下几个。

第一,把名校的名当成自己的名。中学考到那么好的学校,学生对考试那么有把握,这些现象本身就说明这个学生有问题。在哈佛,对于考满分的学生,我们说他是"animal"(牲口)。名校还容易因为在历史上有名而被当成现在有名。很多学校在历史上很好,100年前很有名,但现在不好。这就导致了期望转移,因为我们是那么好的学生,我们应该怎样怎样……

第二,名校学生注意力分散。国际名人爱到名校讲座,名流爱到名校当兼职教授。名校学生想要踏踏实实、想要做基本功很难。因为干扰的因素太多,人就变得不扎实。我在西南政法大学读研究生时,发表的论文是25篇,才排第二名。当时,同级学生平均公开发表论文七篇。而北京的知名大学法律院校研究生平均发表论文超过一篇的都很少。名校学生没时间做基本功,但工作之后,干活是需要靠基本功的。

第三,名校精英学生多,个体化现象严重。名校里有许多各个地方的状元,他们都是不错的个体人才。这种精英化的特点导致名校学生在与人协调和听人招呼方面很难顺从。

出于以上这三个原因,名校学生在单位中,从心态、协调模式上讲,都不好用。假设老板是平民出身,名校生会觉得他是土包子。最好用的是中等生,因为他处在有名的尾巴、没名的头部的位置。他的基本素质不是最差的,但是由于他没那么有名,注意力就会相对集中一些。自己又不是北大的,就得踏踏实实的。中等学校的中等人才,能够建设高质量的团队。老板要找业有所长的专业人才,有才华、有进取心,又不自卑的。既不选拨尖的,又不选垫底的。在中学时,如果考试总是考得太好,后来很可能能力会被废掉。太差的学生,容易越轨。企业需要拥有"中才观",从用人的角度、组织的角度来说,中才最容易建设团队。

第一部分第5节:名校本身是有价值的

假设名校生把注意力焦点从"名"转移到"事",老板就会觉得有附加值。假设你搞定事情的心情比老板还迫切,老板就会说:"你看,这钱该花,毕竟人家是名校的"。

在我去哈佛读书之前,留学生来我这里工作会有心理障碍。有一个留学生来面试,他问我:"你是哪里毕业的啊?"我说:"我本科是南京大学读的,后来在北大读的博士。"他说:"北大不算什么。我是从英国回来的。"我说:"你的那个英国学校我也不知道啊!"对方不屑地说:"你没出去过,当然不知道了"。

我从哈佛读MPA(公共管理硕士)回来以后,就不一样了。出国了,上过名校了,而且是哈佛,你就是"someone"了。虽然我只读了一年的MPA,但是别人再来给你打工,心态就正常了。很多老板跑到名校读MBA,还真管用。至少人家可以说:"我也是清华毕业的。清华生给他打工,心态就会平衡很多"。

孙虹钢:

为什么很多名校的总经理班或EMBA那么火?学知识可能是假的,提高对员工的心理优势倒是真的。

袁岳:

多接受一下名校的熏陶还是很有用的。

孙虹钢:

顶尖的名校确实出人才。要成为精英中的精英,选择名校还是有用的。名校还有一个作用,那就是供人评论,确切说是批评。名人都爱去北大、清华演讲。比如,沃尔玛总裁去清华演讲,设立奖学金。大家都评论猜测,觉得他肯定是在搞政府公关。Oracle(甲骨文软件公司)总裁去耶鲁大学演讲。他说:"比尔·盖茨退学了,戴尔大学没念完也退学了,但是他们都创立了自己的辉煌事业。所以,你们要做的事情就是退学创业,这才能发挥学校的作用。"结果,还没讲完他就被赶下台了。

袁岳:

名校还有很多资源。因为有名,所以人们的目光会集中在她身上。她易被关注,易被批判。名牌被批判时,目标明确。最重要的是名校生的心态问题,名校生的心态也受名校教授心态的影响。北大教授季羡林老先生,大概是最后一位国学大师。季老经常说:"我的水平,也就是给北大本科生上好课,这样我就很荣幸了。"而有些年轻教授做了博导,就感觉自己特了不起,不把别人放在眼里。名校生如果有平和心态,那就会胜人一筹。如果名校生有卑微心态,就出类拔萃,就是头把交椅心态了。名校是靶子,你要在靶子中当靶心,等于找死,不如藏到背面,别人看不到你。高处是最耀眼的,高处也不胜寒。如果名校生端正了心态,那么名校招牌就是资源。不端正心态,名校招牌就是负担。

第一部分第6节:炒黄金也有跳楼的

热门冷门:炒黄金也有跳楼的,捡垃圾也有挣大钱的

孙虹钢:

我们做了本书,名叫《未来10年的热门职业》。宏观方面,由于国家重视西部开发,小城镇建设,由此哪些行业、职业可能会热;微观方面,由于市场发展,组合性的行业可能会热,比如调查加咨询变成研究咨询行业,美容美发加服装设计变成形象设计等等。但那本书也可能会误人子弟,因为通常预测未来的热门都不是很准。关注的人较多就会成为热门,薪酬会高一些。但太多的人知道它热门就趋之若鹜,造成人才过于集中,时间一长反而会变冷。热和冷也会有转化,热也可能是表面的热。比如,销售是很热门的职业,每个企业都需要销售人员,但销售人员要找一个部门经理或更高一点的职位也比较难。

袁岳:

找工作时,大家都会想到热的地方。但从产品周期来说,特热了,一般也就到顶了,接下来就是衰退期。冷门行业产生的一个原因是衰退到底了,一个原因是处在前发展期。衰退到底了,该跑的人都跑了,泡沫没了,复兴就会来。处在前发展期时,属于潜力行业,缺乏人才,没人跟你竞争。这两种情况都让个人有发展机会。

进入热的行业,会很有压力。热的行业的老板脑子也很热,谁都看不上眼。热脸贴冷屁股,这会对你就业的心理感受形成很大的考验。

再有,热的行业适合普通人的职位不是很多。热的行业一般是一种潮流、一种投机。除了弄潮儿能明白,普通人不知道是怎么回事。从上一波IT热潮中出来的人吸取了多少技能?管理水平有多大的提高?看不出来!对个人来说,冷的行业对人的造就较多而且扎实。热的行业需要你确实有挑战能力,能够迎热而上。需要你喜欢找热钱,喜欢翻云覆雨的行业,包括需要你宁愿去贴热行业的冷屁股,不愿贴冷行业的热屁股。

而冷的地方有相当大的机会。从地区说,首先不能简单地说开发西部就跑到西部。从整个经济和行业发展来说,越发达就越有机会。但政府要平衡发展各个区域,政府所做的一些事情都是与市场规律相反的公平规则。政策机会不代表一般的市场机会,只是特殊机会。沿海、发达地区和经济走势好的地区机会更多,比如,在保定比较难找工作,在北京容易找到工作。政治热潮和市场热门的机会不是一回事。但冷的地区有一些特殊机会。比如,有一种资金,叫"SocialInvestment"(社会投资),专门资助社会公益事业和NGO(非政府组织)。比如,对于艾滋病防治,每年都有好几亿美元的资金投入。如果你有志于在这个方面发展,就会看到,这种机会不存在于发达地区,更多的是存在于落后地区。这就在于怎么看待特定机会和大势。在中国社会,哪个职业的人才都很需要。因为我们的产业、企业都在升级换代。一个民营企业以前做5000万营业额,现在做五亿,将来做50亿。以前的人才技能不够,即使是行政管理、后勤人才,也需要提高技能。

第二部分第7节:要有营销理念的设计人才

有些行业会有特殊发展。有几个行业需要特殊人才,比如公关。现在,普遍采用非常混乱的方式搞公关,没有公关计划。在未来,公关是一种提升企业形象和风险管理的方式,需要系统、专业的公关人才来进行政府管理、客户和非商业资源方面的管理。还有创意设计人员,尤其是很需要有营销理念的设计人才。现在的研发队伍大部分都是简单地copy(仿制)别人的产品,不懂消费者心理,不懂社会需求。将来,营销型的创意专家是真正支持中国能够生产、销售高附加值产品的人才。营销是消费者取向,不是你所想象的。高级营销人才也特别需要。从长期来讲,短期营销对企业有损害。没有好的营销策略,就不能使营销人员顺势而上。因而投入成本高,产出不高。另外,具有国际沟通能力的管理人才非常需要。现在一般参加国际会议,你需要去讲话、听演讲、与人谈判。如果发言,每个人发言时间一般不超过18分钟。这些都需要具有较高的外语能力,理解国际文化的国际沟通能力。如果你到一个地方谈判,竞争对手的语言能力好,又能与专业结合。而你要带三个翻译,中间转来转去,这会极大地削弱你的竞争力。

孙虹钢:

不相干的职业有时能够组合成为一种新的职业。

袁岳:

组合很重要。因为产品同质化了,要将产品打包,升级成服务包的形态。比如,银行的职能都差不多,有的银行把服务打包,不仅打自己产品的包,还把非金融服务打包在一起,形成解决方案,以此来应对产品同质化的竞争。专业人才是需要的,而组合型人才更需要。组合型人才意味着能够提供协调信息,跨专业地解决问题。从用户角度来说,方便!从老板角度,省心!从员工来说,有创新特点!这种通过组合方式带来的创新,会带来新的服务感受。大量企业应用型的产品服务就是一例。组合人才能够为附加值提升带来空间。

孙虹钢:

现在,新职业层出不穷,比如,出现了形象设计师、宠物美容师、个人健康顾问等。火锅卖火了以后,出现了牛肉分解师。他们把肉按不同部位切出来,不同部位卖不同价格,有的部位卖很高的价。广州有一家作管理培训的公司,2003年下半年开始做一个新的培训项目,叫"新职业培训",比如,培训二手汽车经纪人,生意异常火爆。新的职业是市场需要催生出来的,所以,现在只学一个专业可能不够用了。学习两个完全不相干的职业,可能对个人发展更有帮助。比如,学了医学,再学时尚,然后为女性提供由内而外的整体健康美容服务。

第二部分第8节:细分也会产生新职业

袁岳:

细分也会产生新职业。在组合方面,有知识组合、经验组合。越不相干的东西,组合后越能产生不同的效用。在产品充裕时代,跨界的沟通和组合,使人们找到了新思路。色彩就有这个变化,把蓝和红放在一起,会产生什么呢?有些细碎亮装,都是些星星点点的东西组合在一起,看来什么都不是,但是形成了一种新感觉的产品。原有产品的创新很难,要组合和细分才有出路。

孙虹钢:

其实没有什么工作是冷的--哪怕你的专业再不好,比如,学历史,学社会主义运动。如果你能把它与新的知识组合在一起,就有可能将它变热。在你的工作中,如果能够把你的知识和新事物结合起来,就没有什么工作是冷的。

袁岳:

举一个捡垃圾的例子。以前,居住小区的垃圾问题很严重,政府财政拨了很多款,但还是解决不好。现在,小区实行招标,将垃圾分给垃圾帮。垃圾帮慢慢细分化了,分为捡骨头的、捡钢铁的、捡报纸的。大家统一捡,晚上回去细分,内部交易,第二天在专业市场卖出去。捡垃圾捡得好的就变成收垃圾的,或者管一个垃圾场,个人资产也有几千万。他可能没受过专业教育,但也有精细的产业分工,管几千人。你说捡垃圾这个产业冷不冷?冷!热不热?也热!你想挤进去还不容易呢!他们连地盘都划分好了。所以,炒黄金也有跳楼的,捡垃圾也有挣大钱的。博弈点4

一开始就做跨国公司的螺丝钉,

以后就不太可能成为别的

袁岳:

在面临就业的普通大学生中,有60%的人会选择三资企业。在跨国公司中,优先选择美国企业和欧洲企业。在美国企业中,第一选IT企业,如微软、IBM等。第二选快餐公司,如麦当劳、肯德基等。这反映了各公司不同的影响力。国际公司把自己表现得特别有竞争力,技术先进、文化先进、管理规范、有成长前景、代表国际先进水平。它们的包装较好,树立了商业的榜样和典范。跨国公司在校园里,在社会上传播用人理念,不断地在人才市场上进进出出,在校园、招聘会上出现频率很高。他们用人力资源作为营销企业的手段,通过各种活动,培养人们对其文化潜在的认可和好感,这使得他们的人缘特别好。

中国知名品牌与国际知名品牌的区别,从员工角度来说,员工对国际品牌认可度较高。从人缘角度说,跨国公司更有人缘。但跨国公司不适合所有人,甚至不适合相当一部分优秀人才。

第二部分第9节:一部运行良好的机器

第一,跨国公司的生意已然成形,它是一部运行良好的机器,你去了就像螺丝钉一样被固定在一个位置。你符合什么标号,或者公司把你培养成那个标号,都是一定的。你要想兴风作浪,弄出动静--不容易。甚至什么人可以兴风作浪,在跨国公司都是规定好了的。它更适合规范的、愿意安分守己的人。一个人在跨国公司呆五六年就被改造得差不多是螺丝钉了。

第二,跨国公司的市场模式与本地模式有区别,这会让你的适应性降低。比如,微软在中国做生意,是按微软的世界规则,还是按中国的规则呢?海面表面是平的,海底是不平的。你要一刀切的规范市场,还是要底下的市场?中国市场的沟稍微深了一些。如果过于按照一般的跨国公司规则做事,时间长了,你对中国的敏感度就会降低。如果长期在国际公司工作,万一有一天你脱离了那台机器,可能就会不太适应。跨国公司的高层管理人员在离开后,试图在本地机构工作或创业时,表现都很一般。比如,一个外企经理出来后想搞活国有企业,结果呢?企业没搞活,他自己先被搞得半死不活了。如果一开始就把自己塑造成螺丝钉,以后就不太可能成为别的。在一家本地企业找找感觉,再找一家规范的企业,这也许比一开始就把自己定性要好。

孙虹钢:

我们曾做过一个专题,叫"外企经理人的几种死法",将外企经理人分为等死、找死、安乐死几种。

第一种,从外企出来创业--找死,因为很少有做大的。前康柏总裁李金水出来后,做了一家小的咨询公司。运营不行,后来又回外企去了。中国惠普的前CKO高建华出来搞个小咨询公司,生意也一般。

第二种,出来后给民营企业打工,很少有做两年以上的。李汉生从惠普出来到方正不超过两年就离职了。现在方正数码被集团拿回去了,算是彻底被否定了。何经华也离开用友了。业界在猜测:下一个是谁?是张醒生,还是唐骏?另一方面,要是在外企做到中层经理出来就比较好。最好是有外企背景,还有一些民企经验。外企有系统培训,培养了规范化和职业化。当然,人们还是愿意去外企。外企名气大、工资较高、信用也好,发工资有保证。

第二部分第10节:民企出走到外企

袁岳:

从一个公司出来的人,大部分贩卖他原来的东西。一位外企人力资源经理说:"中关村出来的人,到我们这里工作一段时间后,我们发现他们江湖味太重,很不好用。"民企出走到外企的,外企受不了。

博弈点6

有名企业带来的失落感

比没名的企业更大

孙虹钢:

毕业、跳槽去一个著名单位,社会身份好,获得认同度高。如果下次再跳槽,拥有著名公司的工作经历,对个人职业成长来说,可以提高身价。上海的著名单位还包括地域概念,在不同地区、不同写字楼办公的公司给人的感觉是不同的。著名企业在吸引人才方面确实有优势。唐骏说过:"优秀的人才非常在乎和谁一起工作。"著名的企业吸引优秀的人才。有的企业本来没太大名气,但是能够有意识地提升在人力资源市场中的知名度。比如,每年评选最佳雇主品牌时,在"亚洲最佳雇主"的上榜企业中,除了微软之外,经常可能会出现一些没什么公众名气的公司。这种公司会大力渲染,告诉求职者,本企业在人力资源建设方面很有名气。这种名气是用来吸引优秀人才注意力的有效工具。

袁岳:

中国留学生找工作时有一种现象:中国的学生爱去两个单位工作,那就是世界银行和联合国。世界银行,世界上最好的银行啊!联合国,世界上最高级别的"国家"啊!这两个单位多有名啊!

人具有两种人格特性,一种是外在的,一种是内在的。

重视外在的人在乎用外在的东西证明自己的价值,比如,用世界银行证实自己。以前,我在司法部工作,我妈妈觉得我在司法部,就算当一个小干部,也是中央干部。在我下海成为个体户之后,她就很失落。

重视内在的人是讲究自我实现的,他要实现自己要做的工作,比如,当自由画家、自由撰稿人。在小公司工作没关系,没名也没关系。他以能做事情为核心。

有名的公司有很好的方面。一般,有名公司容易成为社会焦点,受人关注。有名的公司在进步上承受的社会压力大,这样往往会更进步。有名的公司的问题是店大欺客。到底收不收你,是第一个问题。在你被录用后会感到荣幸,但你不觉得自己在公司里有那么重要。没名的公司,在人力资源市场上就相对弱一些,它更适合注重自我实现的人,用你多一点儿,给你创造的空间可能也会大一点。

对于不同的人,选择有名公司还是没名公司都有不同的标准,不见得有名就一定适合你。还存在一批盛名在外、其实难副的企业。一个公司名气大了之后,你会觉得既然是有名的,就是好的,这是心理上的价值关联。如果有了这种期望,那么到了名企产生的失落感就比没名的企业更大。站在自我实现的角度来说,名企不一定是最好的。

第二部分第11节:从有名的企业跳槽

孙虹钢:

谈谈从有名的企业跳槽,有人说,从那么好的公司出来干嘛?这就成了再求职时的杀手问题。企业的名气与个人的名气相互关联、相互影响。一个IBM中国区的CEO和一个个人名气很大、企业名气小的CEO,他们的价值怎么评价?一个人在初级职位和中级职位时,身价主要由企业的名气和自己在企业中的地位决定。在北京和上海这种地方,如果想做到两万以上的月薪,主要是依靠个人的资源和名气,企业给你的帮助已经越来越小了。在一个特别有名的企业做中层主管还可以,再向上发展时,名声容易成为负累,要考虑你是否能做出很符合企业价值的事情。从著名的公司跳槽出来时,要评估原来积累的资源还能否使用。

袁岳:

这是我们零点公司不宣传个人的原因。客户不认识我,但都认识零点。这就是品牌个人和品牌公司的区别。过去看品牌影响力,主要看产品卖得好不好,而今天是看品牌的长期的、多方面的影响力。除了考虑产品销售水平,还要看品牌在市场上的推崇度和社会形象,以及人们对公司管理模式的认可度和员工认可度。员工认可度有两个指标,一个是社会上求职的人是不是把它看作最佳雇主。还有一点,那就是员工到这家公司以后,自己是不是把它看作最佳雇主。社会认识和本企业内部的认识是有反差的。如果社会认为公司是最佳雇主,公司自己的员工认为不是,那么就业后产生的落差就很大。如果社会认为不是最佳雇主,公司员工自己认为是,那么员工对企业的忠诚度就高。在很多跨国公司里,这两个认识度都是接近的。两个指标越接近,公司的透明度就越高。从员工感受来说,国际公司最好。不太有名、但有实惠的公司,也好。真正有名的本国公司很多,但不见得好。这一点,在我们最近进行的"在中国最有影响力的跨国企业研究"成果中就可以看得很清楚。

博弈点10

创业:坚强的神经、良好的

身体、行走黑白两道

孙虹钢:

创业有多种,比如,大学生创业,或者跟老板相处不下去了出来创业。有一些"拒无霸"(面试被拒绝过N多次)型的大学生,成立了一个帮助大学生就业的公司。他们说,因为我们找工作很难,我们想帮别的同学找到工作。这个公司运营了三个月就倒闭了。你们自己都找不到工作,怎么帮别的同学找工作?新东方的胡敏、江博离开的理由都相似,都说在新东方没发展,不受重用了。他们觉得他们的一套体系和思想特别好,想继续沿着自己的方向做。打工时遇到天花板,你需要更多的待遇,更大的权力。你出来后重复做原来的事情,等于重新开始。这种创业意义很大吗?能够做到比原来公司大的,很少见。

第二部分第12节:创业容易 成业很难

袁岳:

有一种人离开原公司出来创业,是原来由于某些原因一个体系没做起来,后来出来做了就成了。《水浒传》中的宋江和王伦就是这样,宋江在王伦的地盘基础上创业成功了。维维豆奶以前被转让了11次,后来才被发现是个大产品。万燕做VCD时,没有做起来,后来等其他公司做VCD时,才做大了。但如果前面已经很大了,后面就很难超过。从微软出来的人,有谁做的超过微软的?

创业有两种模式,有机会的和没有机会的。没有机会的创业模式是更容易成功的。创业的基本条件是坚持,有机会时,人就想来想去,难以定下心来做。创业要有个性,模仿别人的,很难创业成功。在所有人才中,真正适合创业的不超过5%。创业对人才有特殊要求,人们往往只看到了创业者风光的一面。中国有"宁为鸡头,不为凤尾"的古训。

要想成为创业者,需要具备三个基本条件:一是坚强的神经。创业和就业的最大区别是就业可以逃跑,创业是给自己设了一个套,跑不了。遇到难处,有事也要假装没事。如果你没信心,员工就比你还没信心。你要耐得住寂寞、坚持得住、善于郁闷。没有坚强的神经,郁闷一段后精神就会失常。二是良好的身体。老板需要什么都干一干,否则招呼不住人,易被架空。你要比人家多干活,你要求人家做,你自己首先要做得到。昨天,有学生对我说:"我知道创业很艰苦,但我不想艰苦。"你想这行吗?你创业时,你能花钱,员工就比你还会花钱。要求员工加班,自己更加要多干。创业后英年早逝,就业者长命百岁,这种情况很普遍。第三,明白黑白两道。如果创业真的成了气候,抢劫的、绑架的,甚至小偷都知道找你。想勒索的、收贿赂的,也知道找你。黑白两道,不管你选哪一道,你不找它,它都会来找你。光做白道,你承受的压力不见得比黑道小。光做黑道,也担惊受怕。当老板,很多社会因素都跟你有关,因为你不是在一个岗位上。比如,当一个人力资源经理,只要考虑一个问题就可以了。当老板,你要考虑的东西就要比一般人多。老板的位置其实不是一般人都能坐的,试一试创业没有问题,但大部分人不具备这三条。而且,这只是必要条件,还不是充分条件。创业容易,成业很难。

第三部分第13节:要选择创业道路

一个人,要选择创业道路,必须坚持锁定的目标不动摇。即使你水平不高,只要坚持,创个小业也还是可以的。很多事情不成功,原因在于三心二意。在进行职业目标的讨论时,我会讲到一个英国大臣的故事。小时候,班上同学写作文谈长大后的愿望,每个人都写了各自的愿望。后来,小学老师想看看有谁实现了自己的愿望,他发现只有一个人实现了。这个人写他要成为教育部长,后来,他真的成了英国的教育大臣。为什么只有他成功了呢?这个人是个瞎子,他看不到其他东西,他只有这一个目标,他锁定了这个目标,坚持就做成了。很多人说喜欢这个,后来又喜欢那个。转来转去,结果什么都没有做成。很多人看我,觉得我应该什么都可以去做,但我很清楚,研究咨询是我的终生职业,我不会动摇这个目标。

孙虹钢:

创业要有退出机制,创业不成就回去打工。李金水从康柏中国区总裁的位置离职了,出去开家小公司,干干不行,就又回跨国公司做CEO了。新浪高层的股票基本卖干净了,公司上市后,他们的身分已经从创业者转变成为了企业的经营管理者。

博弈点12

短期留学的人要把两年学费

用透、用好、赚回来

袁岳:

留学生分很多种,根据时间长短,是否在本地工作,差别很大。有些留学是短期的,比如,两年的MBA学位,一年访问学者,还有四五年的。长期的有六七年的,甚至十几年的。

从国内企业用人的角度来说,长期呆在国外的人,与一个国际职员相比,他有点像国际职员,但他的负面因素更多。我有机会雇佣一些外国职员,也雇佣过ABC(AmericanbornChinese,在美国出生的华人),或者在国外工作很长时间的人,最大的区别是抱怨。国际职员不怎么抱怨,他觉得跟中国同事一起工作有意思。随便吃点东西,讲点小故事,搞点小活动,他都觉得有意思,充满了好奇感,他以欣赏的态度来看。

在国外呆了十几年的人抱怨较多。他经常说:"我们美国、英国怎么样,在我们那规范怎么样,服务怎么样。"他容易比较,比较的结果就是这儿(中国)不好。在他们留学时,他接受了更多国外的东西。再回来时,就会从负面看中国,较少从正面看。现在招聘一个职员时,我对长期在国外的人会比较谨慎。另外,他们回国创业成功率低,他们与社会的异己感较强。

第三部分第14节:先定 先知和先奖

相对而言,短期留学的人,功利性强。从成效和用处来说,这些人用得上。但短期留学的人,品性没有大的改变。他的虚荣心甚至比长期呆在国外的人还要强。短期留学的人特爱参加活动,长期留学的不把这个当回事,不怎么参加。在开校友会时,发现全都是短期留学的人。短期留学的人有学知识的目的,但更把留学作为社交活动,这与EMBA差不多。校友会在他们看来就具有这个功能,他们要把两年学费用透、用好、赚回来。这些人实际上只在国外呆了很短一段时期,但会强调留学的价值,跟企业的要价也不会低。

如果在外呆了三四年,学得扎实,愿意回来工作,善于把这几个方面相结合的人是最好用的。这种情况下,他的自我否定较低。他保留有中国文化的成分,在国外学习得比短期留学生扎实。在外学习四年,也接受了系统训练。从老板角度说,用一些留学生,如果用得适当,对公司文化的改变和提升都会有很大帮助,而不仅仅是语言、风格和沟通方式的改变。或者,雇一些国外职员,对公司发展也很有帮助。还要给员工一些机会参与海外教育培训。企业国际化,员工觉得是一种特殊待遇。有些员工在国内觉得自己能牛气起来,但到国外就明白自己是谁了,至少可能英语都说不流利。我在哈佛学习的前两个月,觉得最不平衡的是,自己突然觉得自己成了最差的学生。在我把第一份作业交上去后,老师说:"请注意一下你英文的问题,我不是来给你改英文语法的!"再比如,你是公司业务骨干,老板说你一点问题,你不服气。但如果你被老师打击了,会觉得服气。

博弈点17

制度"三先汤":先定、先知和先奖

袁岳:

制度代表一家公司的品质。一家公司是一个法人,它是有原则和规矩的。它要使用有形的规则来管理,一旦员工破坏了这个规则,那是与制度的冲突,不是与主管或老板的冲突。制度需要有人起草,多数人认可,针对的是违反制度的少数人。如果制度没有民意基础,那就不合理。违反制度的人太多,无法罚惩。大家都不把制度当作一回事,制度的威信就很低。有些老板的话就是制度,主管是活的制度,员工更多看主管和老板的行为模式。员工认为活的制度是真的,书面的制度是假的,老板应该最好地执行制度。衡量管理者好坏,要看制度的遵守水平高低。

第三部分第15节:先有法律后有坏人

孙虹钢:

雨果说过,"世界上先有了法律,然后有坏人。"制度是给人执行的,也是给人破坏的。有时,制度成为不能办事的借口。刚开始,制度是宽松的,后来设的篱笆越来越多。有很多规则是潜规则,不需要说明。比如,买菜刀时,不需要说明不能让刀刃对着人。有些规则不规定不行,比如开会,不规定准时就肯定永远有人迟到。

制度还有一个给人破坏的特征。破坏制度的时候让人觉得亲密。比如,按制度你只能住400元的房间,老板说,我破例给你住600元的,员工觉得老板违反制度对我特别好。

袁岳:

过去的民营企业开始时没有制度,随着企业发展,慢慢地认识到,作为一个组织要有制度。制度有"三先"规则。

第一是"先定"。先定规则,以后出现了情况也能按规则办理和接受。先王定下的东西是祖制,必须遵守。没发财时想好怎样分钱,没离婚的时候就说好怎样分钱。临时出现情况,再定制度,大家就不太能执行。第二是"先知"。光定制度了,没有进行宣传,员工不知道是没有用的。到时违反制度的人太多,制度就难以发挥作用。一些公司设有companyguide(公司导游),帮助学习员工手册。第三是"先奖"。无所给予是无所剥夺的。奖励的激励越公平,剥夺越有效。制度本身不只是为了惩罚,比如,我本身是流浪儿,你要流放我,那就无意义。

制度的弊端有以下几个方面。第一是程式化。比如,老实说,跨国公司的决策流程比国有企业批准一个项目快不了多少。再比如,中国人想问题与美国人不一样,家教、训练和教育都不一样,用美国人的标准衡量我们就不爽。程式化让有些员工觉得制度不够人性化,就像看法官判案时,我们会觉得法律缺乏人性。第二是官僚化。制度培养了一批靠制度吃饭的人,如果官僚多了,到处都像警察一样,排得整整齐齐的,员工就会觉得文化感少了。制度刻板的地方,官僚化严重,这种地方让员工觉得不能长期工作。第三是滞后性。时间和情况都发生变化了,制度是先定的,显得滞后了。因为制度是总结历史得出的。这时,改革还是守法呢?改革就不守法了,守法就不改革了。但制度也不能总是修改,制度总是改,员工就会觉得政策老变。但制度又不能不变,不变是不合理的。变与不变,改与不改,都是需要留心的。

第三部分第16节:老板要不要当得像老板

博弈点18

员工不要以为喊"元庆"了,

你就与杨元庆没有等级了

孙虹钢:

这提出一个问题,老板要不要当得像老板。传统企业等级明显,一般在这些企业能看到详细的组织结构图。现代企业实行扁平化管理,减少等级,其实老板在心底还是觉得应该有等级,而有些员工真的会听信这些话。比如在联想,杨元庆说,请叫我"元庆",不要叫我"杨总"。有的员工以为喊"元庆"了,就真的没有等级了,其实不然。

一次,微软上海技术中心开会时,唐骏向总裁鲍尔默汇报,每人有五分钟时间汇报,唐骏觉得,那么多人,鲍尔默未必记得我是谁。后来,他去美国参加微软的一个经理人年会,会是在一个大的运动场开的,鲍尔默被人簇拥着经过唐骏身边时,跟唐骏打招呼说,hi,Jun。唐骏说他当时非常感动,骨头都酥了。这之后,他就把这种用语言来制造没有等级的感觉的方式运用起来。有一次,他在电梯里遇到公司的一个程序员,跟女朋友在一起。他叫出这个程序员的名字,随便问道:"你们项目进行得怎样?辛苦了!"第二天,他收到那个员工写的很长的Email,说他女朋友极崇拜他自己,说微软总裁能叫出他的名字,说明他在公司很重要。这样,在很短的时间,唐骏就极大地提高了这个员工的忠诚度。但聪明的员工应明白等级的存在,心里有等级,做老板希望的正确的事情。

袁岳:

以前,我跟弟兄们一起干活,完全没有等级观念。后来聘请了一些人,他们认为应该有等级。这引起一些冲突,员工觉得袁岳都跟我们没等级,你怎么跟我们有等级?后来我就觉得组织扩大时,如果没有等级,很多事情很难办。等级是必要的,但运用方式有讲究。

我总结了关于等级的五个规则:第一,从老板来说,等级应该形成一种形象:老板只是革命分工,老板不能无所不管,要清楚老板管什么。如果老板什么都说了算,就没法分清老板和企业的关系。第二,老板也是一个人。只有把老板当成一个人,员工才可以提出不同意见。员工对老板过于推崇时,就不把老板看成普通人了。老板做一些普通的事情,比如叫出一个普通员工的名字,员工都会觉得意外。老板做错了事,员工的反应也会有意外。第三,老板不是绝对权威。老板不是代表所有正确的观点,老板只是大家接受的制度的执行者。现实中,很多时候老板高于所有的事,享有绝对权威,也承担责任。责任不分散,授权不分散,公司就无法很好地进行管理。第四,老板应积极地把体制化的权威转化为影响力权威。比如,我投钱,我办的公司,你要听我的。我是总经理,你是副总经理,你要听我的,这都是体制化的权威。如果因为你的贡献、你说的做的,我们心甘情愿听你的,那么这就是影响力权威。影响力权威是说你的等级的形成是人们自然心理接受认同的结果,而不是体制安排的结果。不要滥用等级带来的光环,任何权威都有光环,会有很多人尊敬你。但如果滥用光环,最后肯定会损害权威。第五,员工尽量尊重等级,老板应尽量淡化等级。这样员工看老板觉得可爱,老板看员工也觉得可爱。等级有形化是武化,等级无形化是文化。

第三部分第17节:糟糕的中层

孙虹钢:

穿的衣服不要比老板穿的更贵,开的车不要比老板开的更贵,这在有些组织机构是一种潜规则。老板发言你聊天,老板开门你下车,老板夹菜你转桌,老板上听你自摸……这种情况就是老板淡化等级,你跟着淡化,给你竿子上脸了,这样对双方都不好。

博弈点19

公司能否有发展取决于老板,

能否健康发展取决于中层

孙虹钢:

我们杂志发过一篇文章《糟糕的中层》。大部分人都觉得中层糟糕,从老板看,如果事情没执行好,是中层不行。执行好了,是老板英明;从员工看,进入公司是看老板和企业的品牌,离开公司是看直接主管的老板,也就是中层有问题;从中层自己看,觉得别的中层不怎么样,两个部门经理之间互相看不上。中层把两边的压力都担着,老板可以指责中层,员工可以向中层发泄。对于员工的发泄,中层不能告诉老板。对于老板的压力,中层也不能全泄给员工。中层的角色就应该是兢兢业业、无怨无悔、吃苦耐劳、把一切搞定。业绩下滑,老板要给员工打气:不能散伙,心气不能散。但可以批评中层:你看这是怎么回事啊?中层的角色定位是:搞定一切,但永远很糟糕。

袁岳:

中层相当于承重墙,它非常重要。一个公司能否有发展取决于老板,能否健康发展取决于中层。基层员工是泥土,不是决定发展的因素。但从老板和员工来说,都没有把中层放到一个重要的地位上。一些老板具有中层化的特点,比如,老板本身是从基层干起来的,习惯于直接管具体的人和事。一些基层有中层化的特点,基层员工拍老板的肩膀,不拍中层的。

建立有威信的中层需要强调两点,一是设立报告线,二是容许中层犯错误。

关于报告线,对于一个小型组织来说,是否有中层,问题不大。建造一个小房子,不需要承重墙。但是要建人民大会堂,就必须有承重墙。企业能否规范化地健康发展,在于建立强有力的、有威信的中层,高层要树立中层的威信。下面的人也有权力向高层报告,但那些是小报告,只能作为参考,大部分情况只作为例外和特殊情况。问责、问权、问利都要落实在中层身上,高层应直接面对中层。如果基层觉得:事情是我干的,跟中层无关。老板此时站在中层角度说话:对啊!中层是没干什么,就吆喝。但吆喝就是他的工作。

第三部分第18节:给中层犯错误的机会

要给中层犯错误的机会,如果老板全部监控,就不能建立健全的中层。要定出中层的目标,在这种情况下,他做的好一点差一点,都要让他有独立的空间。有些中层发现,还真不能完全按照老板说的来做。如果中层有了错误,只要不严重,老板就应该尽量为中层说话,培养、维护中层的权威,站在中层的角度思考问题。如果中层没有损害大的利益,是在合理范畴内的错误,老板就应该维护中层。强有力的中层,如果能独当一面,就能让企业健康发展。

孙虹钢:

创业团队可能会跟不上企业发展。华谊兄弟董事长王中军就曾觉得,打天下的弟兄跟不上发展。因为每一个中层做的是他的那一部分事情,而且是被要求急功近利,当时出结果的。而老板呢?信息量大,能够从容地多看几步,他的高度就一直在提高,中层可能跟上不上老板的心态发展。老板是不是应该让中层走出去,以便跟上企业的发展。给中层的忠告:在下层面前要维护老板的形象,在老板面前要维护下属的形象,不要把下属暴露在老板的枪口下。中层碰到老板越级,可以用一定方式表达意见,不能助长老板这种习惯,否则中层容易被架空。作中层需要培养责任心、策略心,但不要总是超出老板的要求。只要一次超能干,以后老板就要求你永远都能干,觉得你永远都行。我们可以画一个详细的分析表,呈现出中层大概需要处理五十多种内外关系。比如工作内、工作外,生活内、生活外、上级、同事、下级,家人、同学、朋友,竞争对手、合作伙伴等等。做中层真的很不容易。

袁岳:

中层中立化很重要。在公共管理领域中,公务员的地位是中立的。总统、部长换来换去,但不影响公务员的工作。在经营管理中也应该实行中层的中立化。在公司中,中层分管不同的范围,有些中层喜欢用自己的人,因为自己人明白自己的心意,理解自己的语言系统,符合自己的要求,好用顺手。站在大老板的角度来看,用中层自己的人在长远上让公司不稳定。一个公司被划分成几个山头,这里面会存在复杂的公司政治。有些中层在跳槽时,带着自己的一帮人投奔到另一个门下。这就像解放前的"拉杆子"似的。一帮人("杆子")一会儿投奔国民党军队,一会儿投奔日军。这个"杆子"是有问题的。

第四部分第19节:员工变成关键管理者

如果中层山头化,那么老板对中层的不信任感就会加剧。公司的中层应来源于专业、来自内部培养。也有例外,比如很多公司新建信息管理部门,其人员要从外面招聘。管理线上要尽可能将中层中立化,如果中层立山头,基层就可以利用他。如果中层是凭着本事、业绩、威信,从业务中打拼出来的,管理上是专业权威,那么员工利用小报告离间中层与老板的关系、利用中层的可能性就会减小。承重墙的中立化,有助于企业稳定。

少数高管可以空降,中层最好是内部培养起来的。业绩好的上市公司,他们都拥有很好的学习模式。员工不断进修、学习,发展空间较大。最好公司的高管不是空降的,最好的公司是有稳定、上进、内部成长的不断学习的中层。在基层中培养中层,在中层中培养高层,高层中某些稀缺资源从外面找来补充。UPS的几乎所有中层、高层都是开卡车出身的,从基层到中层到高层都是。

孙虹钢:

宝洁(P&G)只招本科生,并实行导师制。新人进入公司后,公司会安排一个资深员工带着他,像师父带徒弟一样。师父不是你所在部门的,公司还出钱让师父请你吃饭。

袁岳:

这个制度是从大学里学的。在哈佛,老师请学生吃饭是学校出钱的,不吃白不吃!

博弈点21

关键员工变成关键管理者

孙虹钢:

空降兵是关键员工,关键员工的留、走、用、管都有一套方法。我们做了一个调查,谁是你企业的关键员工。评分最高的是能够不断地为企业发展创造价值的员工,评分最低的是曾经为企业作出贡献的前关键员工。卸磨杀驴啊,其实道理大家都懂的,可摊谁头上时,还是有点难以接受。

袁岳:

在看组织和国家的革命时,我们会发现,很多创业元老最终成为了革命对象。衡量关键员工是有很现实的标准的,关键员工是指,决定现时的高产出的员工。老的关键员工总是说历史怎样,这就违反了现实原则。仅仅是高产出,或只是功利的关系,也无法成为关键员工。比如,你虽然很关键,但是老板照样可能把你替换成对老板忠心的人。关键员工与老板之间要有拍档的感觉,有情谊和共享理想的特点。关键员工能干,能让老板赏识,跟老板一条心。一个员工很关键,要想成为更关键的员工,要敢于自我否定。这决定了老板是否能够重用你,并不断重用你。但是在获取老板赏识的过程中,不要拍错老板的部位。

第四部分第20节:关键员工有不可替代性

孙虹钢:

关键员工有不可替代性。怎样在企业中保住自己的地位呢?有一种说法是:一定要成为不可替代的人。1997年,我在《中国经营报》时,当时的社长王彦经常说:"在这里,你要证明自己是不可替代的。"但咱私下里说,对企业老板来说,绝对不能有不可替代的员工,如果有谁是不可替代的,那一定是管理出了问题,我一定要把他替代了。我可以分散他,我宁可加一两个人的成本,分散他的责任,不能让他变成不可替代的。很多中层认为自己可以拿他掌握的客户、渠道、资源跟老板博弈。老板觉得:"这个人我一定得干掉,只不过是时间和方式的问题"。

袁岳:

有些研发人员表面上具有某种不可替代性,但如果能够把他所掌握的专有知识转化为共享知识,那么对企业和个人的作用更大。拿清代最后一个状元张謇和苏绣状元沈寿作为例子。当时,苏绣中出了一个女状元,叫沈寿。张謇跟沈寿说:"你当状元对你并不重要,你要把绣花技术分拆成一些步骤,让更多人理解。"后来,他出资成立了苏绣传习所。沈寿就拆解了苏绣的工艺流程,教其他女孩子绣花。苏绣的工业化就是从那时开始的。如果当苏绣状元,沈寿是不可替代的,但她却把她的绣花技术变成了可替代的。从老板看,员工变成苏绣状元那样的人才,恐怕对老板很危险。从员工看,就算你有专有知识,将来你总得传一个人吧!那个人也可能威胁你的地位。从个人事业发展和合作发展来说,把拥有的专有化资产转为共享化,是最佳的途径。这也是传统企业与现代企业的重要区别,也是传统人才与现代人才的重要区别。

拿资源要挟老板的人到处都有,这种人一般会被界定为小人。但要把专有化知识转为共享化知识,就改变了合作模式,你就成为了独特的管理人才。你把自己的知识外化,让一群人掌握知识,你做协调者、管理者。你的知识变成了企业可以流程化管理的知识,你就由关键员工变成了关键管理者。

孙虹钢:

也许,从老板的角度,不能让员工知道自己是关键员工,避免让他觉得自己有筹码。还有一种方式,那就是让每个人都觉得自己很关键。对于每个人,老板都很真诚地表扬他的进步。从战术上说,这会很有效果。拍拍员工肩膀的确让员工感觉舒服,但是天天拍和总不拍都不行。

第四部分第21节:做一个很舒服的人

博弈点22

亲信让老板不但能做一个人,

还能做一个很舒服的人

孙虹钢:

新加盟一家公司,首先要知道老板是谁。其次,要搞清楚老板的亲信是谁。如果把老板的亲信得罪了,以后就可能很难过了。要搞清楚为什么他是老板的亲信,比如他是小秘、亲戚,还是和老板一起同过乡,一起同过窗,一起扛过枪,一起插过秧,这样就可以选择自己怎么对待。如果想要成为老板的亲信,怎么办?可以叙叙家谱,或者与老板的亲信建立亲密关系。还有一种选择,那就是跟谁保持什么样的距离,保证自己不站错队、不跟错人。在美国政界有一个原则,跟带你进来的人共舞。谁招聘你进来,对他起码要忠诚,以感谢知遇之恩。不管你想要持什么态度,一定要搞清楚老板的亲信是怎么回事。

袁岳:

我先要谈谈亲和忠的区别。忠亲可能会融合,但亲信一般是奸臣。忠臣强调是非的原则、重规矩。亲信,比较注重人的关系。中国文化有一个差序格局原理,同样的事情,我和你离得远是一个处理原则,近是另一个原则。比如,当官是什么原则?我妈妈肯定跟我说是精忠报国。但如果我哥犯了事,我妈就会让我把他捞出来。她说,"因为那是你哥啊!"对于她来说,这两种态度是不冲突的。

现代企业要以忠为主,尽量避免亲信。但亲信有特殊的功效,亲信有忠臣不可代替的功效。亲信至少有五大功效。第一,亲信有不讲原则的忠诚。老板拍板拍错了,忠臣说:"你看,你错了吧!你搞成这样,我们没法做了。"亲信说:"你是大哥,大哥有钱挣,我跟你挣。没钱了,兄弟一样跟你在一起,不行我们从头来"。

第二,亲信和忠臣知情的内容不一样。老板通常更愿意把小信息、小情况让亲信了解。对于有些不宜公开的信息,亲信也知道。忠臣说:"美国公司是怎么管的,我们公司得按国际规则做。"亲信说:"老板是怎样的,配套就该怎样"。

第三,忠的人重点是表现自己的能力,像在拆台。亲的人重点是补台。忠臣说:"你授权给我,我来干。"像是要把台变成自己的台。亲信说:"老板是没考虑好,但这些事,我们本应该在后面帮老板干好的"。

第四部分第22节:亲信可以缓合冲突

第四,亲信可以缓合冲突。比如,老板说:"制度规定的,我一定先做到。"但老板碰巧没执行制度,忠臣说:"你都不执行,制度还怎么执行。"亲信说:"我看制度很好,老板的意思没得到好的贯彻。执行的方式应该有区别,领导怎么执行,与员工怎么执行的方式不一样。领导这么做,不违反制度"。

第五,最核心的功效是配合。忠臣死板,而且死忠,忠于事。亲信灵活,他的典型配合包括甘受处罚。处罚忠臣时,忠臣说:"我是总经理,这是分工的其他环节的问题,我有具体情况,不能先处罚我。"亲信受处罚时说:"大哥,你放心好了,先斩我的头,你才能活下去。"老板说:"态度很好,剪你的头发代替斩你的头。"亲信甘避奖励,还有甘做领导号召事情的模范,亲信可能配合领导首先干一件事情,让领导有台阶向下号召。

老板也是人,不是亲信就看不到这一点。如果不把老板作为一个有七情六欲的人,就了解不到。亲信让老板不但能做一个人,还能做一个很舒服的人。和坤就很明白这个道理。

孙虹钢:

亲信不但要做得好,得到的还要少,这需要老板在背后给予某种好处。忠义堂上坐,手下弟兄多,不讲义气怎么做大哥?或者有重大缺点的,被老板掌握的,可以成为亲信。比如,过去被派出去镇守边关重镇的,都是生活上有问题、有缺点的。没有缺点的人就不太可靠,不容易成为亲信。

袁岳:

亲信的最大弊端在于破坏了管理的等距规则。亲信有亲近的特点,他总是什么事都先知道,甚至能左右领导者的方向。他变成了变异、变形制度的因素。在滥用亲信、广罗亲信的情况下,组织可能会有很大问题。出现亲信可以理解,但不应倡导。

什么是好的亲信呢?那就是理念共同。老板最喜欢能很好地做事情,又能体谅老板心意,同时不斤斤计较的员工。老板说:"我会给你总体补偿的。"比如,分红,这是大的交易方式,是利益平衡的模式。还有精神上的亲信,他讲的一些话更能让老板接受,这是相对无害的亲信。另外一种是有节制的亲信,他对老板有很大影响力,但他不过多使用这种影响力,不用影响力改变正常的报告顺序。还有表现得像亲信一样的人,比如,经常跟老板在一起,实际并不是跟老板有共同理念的人,这是不好的亲信。

第四部分第23节:老板特爱听小报告

亲信是可以理解的、自然存在的现象。你是亲信,但不希望被看成奸臣、小人、坏人。一旦老板由于某种原因下台,亲信就当不成了。比如,空降兵老板来了,他有组阁的自主权。前老板的亲信就做不下去了,对于作为亲信的员工和拥有亲信的老板,要有处理关系的艺术。过多使用亲信的老板可能是层次较低的老板。

孙虹钢:

知道谁是老板的亲信有一个好处,通过影响老板的亲信来影响老板,这有可能是一种很好的方法。

袁岳:

亲信代表亲近感、信赖感。亲信的信息会优先被上报,优先被决定,优先执行,优先配置资源,优先得到表扬。一路优先!老板是员工竞争的对象,老板的时间、注意力都是资源,愿意听你汇报就是资源,亲信具有优先权。林彪、四人帮都是亲信模式。夫人是第一亲信,但韩非子也说了,最可怕的是就靠你最近的人。

博弈点23

老板特爱听小报告,康熙还微服

私访,专门找小报告去

孙虹钢:

所有老板都公开说,我们不鼓励小报告,但都会或多或少地听小报告。小报告发生的一种情况是有人发现一个员工存在某些问题,觉得当着他的面提出来,显得不好,就选择背后报告给老板,这中间很多是劣迹报告。还有一种情况是一个人对工作不满意,不让直接上级主管知道,偷偷向老板汇报,或者写封电子邮件,密件抄送给老板。有些老板鼓励越级报告,有些老板要求一级一级地汇报,这反映出老板个性的不同。

袁岳:

小报告和背后传话的现象在所有公司都存在,有很多是正面的,不全是负面的。比如,主管不好,你提意见他也不听。站在员工的角度,这种情况下就有合理的越级报告理由。没有顺着正常路途,不在公开场合,尤其是当事人不在场的情况下进行汇报,形成小报告。小报告中相当一部分内容是合理的,有一部分是不合理的,有一些是负面的,比如,因为某个员工跟老板关系好,老板说:"有什么情况给我打声招呼。"这种情况下的小报告很可能是负面的。

第四部分第24节:有没有小报告

在公司里,重要的不在于有没有小报告,肯定是有的,重要的是老板对小报告的处理方式,处理方式决定了公司内会不会传播更多的小报告。从规范管理的角度来说,不应鼓励小报告。如果鼓励小报告,则相当于把中层架空了。第二种方式,老板说:"对不起,我不听小报告。"这会伤害员工。第三种方式是老板把小报告发回给当事人,这相当于把举报村长的信件发给村长,这种作法会产生负面结果。第四种方式是老板把所有人召集在一起,说:"我最近收到了意见,×××,你是不是有什么问题?"大家都知道有人告密了,会客观上害怕打小报告的员工。第五种方式是老板研究了小报告中的问题,再收集一下其他情况,在其他场合通过正常的公司行为来解决问题。最好的方式就是把小报告中查证属实的问题和其他非小报告提出的问题混合在一起说。这种对小报告的间接处理方式可能是较好的方式,而且最好由专门的部门来处理。

站在员工的角度,要不要打小报告呢?我个人以前爱打小报告。在学校上学、在机关工作时,我都爱打。但也有一点要强调:我的小报告是可以给当事人看,也可以给举报人看的,我的小报告不是太小的报告。通过小报告反映情况是可以的,但带有情绪化的方式就不好。反映一件事情,如果有很多个人的情绪放在里面,还有很多听来的事情放在里面,那就不合适。一个人的个人看法,由于观察角度狭隘,可能是一孔之见,不实之词。如果非要跟领导说,那么这种打小报告的人通常会被看成小人。

孙虹钢:

如果员工只是为了反映情况而打小报告,那么他的风险很高。比如,你觉得这个中层很差呀!你想跟老板打个小报告,检举他很差的方面。但老板用这个中层有自己的考虑,老板的视角与员工的视角不一样,所以,对于同样的事情,老板和员工的反应不一样。其实,老板各种情况都看得见。在这种情况下,员工打小报告就很容易被干掉。如果打小报告的目的就是为了争功、显示忠诚,而你的态度确实能够表明忠心,那你就可以给老板打电话、发短信、发电邮。发电邮容易被转发,比较危险。

第四部分第25节:企业的口号上墙

小报告的起因一般直接源自中层,小报告盛行显示出公司在管理上言论不通畅,所谓"不平则鸣"。以前,企业都设有意见箱,现在有干部评议制度。有的公司用无计名的方式评价中层,这样无法判断意见是谁提的。把员工意见用公司的标准信封,寄到公司人力资源总部。意见汇总后,再由公司反馈给中层干部,这种方式让员工有表达自己意见的自由。有时,小报告就是为了发泄,有了通畅的渠道,小报告自然会减少。

袁岳:

老板用哪种方式处理小报告很重要。老板说:"打的好,要多打。"或者说:"不要打了,不好,有事情直接对当事人说。"或者说:"我去处理,你假装没这回事。"这是不同的管理方式的问题。员工向老板表示忠心后,有可能影响中间管理层的态度。在小人辈出的年代,老板实际上爱听小报告。

小报告是几难现象。首先,老板特爱听这个。康熙还曾微服私访,专门找小报告去。但如果真正是规模型组织,小报告是靠不住的。有些小报告根本无法查实,比如,如果我举报你三次,都与生活作风有关系,那你就完了。小报告考验打小报告的人和收小报告人的智慧。如果能够处理好,就不会让管理层解体。如果处理不好,打小报告、听小报告成了风气,那么最后中层就没有报告了。有个房地产企业,有中层,但中层只管拿钱。中层说:"因为大家都向老板汇报,所以我们就不管了。"打小报告、听小报告都是一种艺术。

博弈点24

企业的口号上墙、上桌、上房顶、

上横幅,可能不是文化,是武化

孙虹钢:

有的公司有文化,但看起来没文化,老板从来不讲我们公司的文化如何如何,但其实大家有感觉。联想在人力资源部门里设立了企业文化专员,有的公司还专门设立首席文化官。三星和惠普的文化很出名,成为企业口碑的一部分。三星公司周末经常组织员工去香山捡垃圾,每个人发一个口袋,结果发现中国员工捡的很少,只有半袋,韩国员工捡的多,能捡满满三口袋。为什么呢?因为韩国员工看到水潭里有垃圾,就下到水里,把水面上的垃圾捡起来。这种中外员工之间的差异,其实就是文化差异。三星每个月都在公司电梯间更换公司的招贴画,惠普到处通过媒体放大它的五条企业文化标准。

第四部分第26节:文化就是价值观

袁岳:

文化就是价值观。文化要用"化"的方法,重视沟通,企业文化是企业的"文"化不是"武"化。选人的时候已经决定了文化,把王八蛋选进来变成王七蛋不可能,选人是选价值观相同的人。管理层、人力资源总监的沟通能力也会直接关系到公司是不是有文化。

第一,要有"文",才能"化"。到底有什么"文",才可以"化"呢?企业需要不断反思、总结、提炼自己的文化,然后才能用这个东西去"化"员工。"化"是一种既有形又无形的过程。比如,联想的杨元庆在推行家园文化时,在联想生产线上每个工人面前放有一个专门看生产规格的显示器,另外旁边放一个KTV歌曲放映屏。这种细致的安排调节了枯燥的工作,体现了一种人文关怀,不是用硬的东西推行软的文化。文化不是武化,军队式的管理不是文化。

第二,企业的文化,不是机关的文化,也不是学校的文化。有些企业文化搞得像机关文化,但企业和政治组织的方式是不一样的。对于企业,即使做一些社会公益性事情,也是站在企业角度做的。企业的文化,也不是企业老板的文化。老板是个自然人,而企业是一个组织。文化是团队的共识,不是老板一个人就能代表的。大量的企业认为企业的文化就是老板的文化,过于突出个人,也会失去文化的弹性空间,成为金字塔式的管制武化的变异。

第三,文化是本企业的文化。一说到企业文化,人们很容易想到CIS、口号等等。口号是原则性的东西,而原则性的东西没有区别。比如,"顾客至上","为顾客创造价值"。这些口号有区别吗?没有!什么有区别呢?细节!让人们记得本企业的文化,靠的是细节,是有特点的行动和事件,有新鲜感的行动和事件。细致的做法和有特点的行动或事件构成了这个企业的文化。

孙虹钢:

好的文化是员工身处其中,自觉去做,而不觉得是文化了。它已经成为了融化在员工血液之中的东西,真的成为习惯了。

袁岳:

有些企业的标语和口号上墙、上桌、上房顶、上横幅。但我们发现,这些上墙、上桌的企业并没有什么文化。另外一些氛围好、员工素质好的企业,墙上也没有太多标语和横幅。在把文化变成简单形式的时候,它们通常不一定是文化。

第五部分第27节:鼠标加水泥

孙虹钢:

有一家水泥公司,一进门,就看到大厅里供着一尊弥勒佛,走廊和各个办公室都挂着横幅,内容基本都是老板的各种题词、语录,比如,"鼠标加水泥","以水泥为支柱,以文化为依托",那都是老板的格言。这家公司每天早晨八点上班之前要提前五分钟念一遍宣言,类似"我志愿加入公司"等等。这是文化吗?有点儿让人受不了。

袁岳:

这就是我所说的"武化"。对于低层次的加工企业,武化特点的文化可能或多或少还是有效的。在联想公司发展的早期,在柳传志时期,规定迟到要罚站五分钟。杨元庆时代的管理更柔和一些。不同层次的公司,适用的文化不一样。在一个朋友的公司里,墙上挂了这样的书法:"做大事,怀童心",你会感觉这句话讲得有文化。如果你讲一些最高指示之类的话,一听就让人觉得没有文化。人凭着本心、良心和直觉来判断有没有文化。对于文化,很重要的因素是感召力,要让人心向往之、跟随之、愿意为它做些事情。能打动人的文化一定是具有凝聚力和号召力的。

孙虹钢:

判断一家公司是不是有文化,可以看普通员工是不是愿意向别人介绍公司。企业文化可以外化。

袁岳:

外人感到员工充满激情,这也是企业文化外化的表现。盖洛普公司创立的"盖洛普路径"就强调了员工敬业是拥有客户忠诚的关键,而客户忠诚是公司实际利润稳定增长的关键。

博弈点38

出勤状况不好,老板进公司看见没人,

第一感觉就是办公室租亏了

袁岳:

当员工时,自己没有准时出勤都是有理由的。当老板后,员工没有准时出勤都是有问题的。老板觉得最好的员工是来得早、走得晚的。从员工来说,最好允许他来得晚、走得早。进入管理层的资深员工认为:我的工作是高级的、创意的、重要的,即使我不在公司,我也在想着工作,那些没创意的操作型员工才应该考勤,公司对我们应该网开一面,最好采取灵活的考勤制度。但普通员工就会说:"如果资深的员工做不到考勤,为什么要求普通员工这样做?"

第五部分第28节:权力的转移

作为管理机制,考勤有很多问题。比如,有的员工虽然准时考勤了,但不出活。有的员工虽然没有准时出勤,但准时出活了。考勤是一种职业状态的需要,客户觉得九点钟该上班了,打电话三次没人接,他就会觉得:"这是什么公司!真不专业。"如果有的员工来晚了,十点钟才来,其他员工就会心想:"我真傻,别人十点才来,我明天是不是可以11点来啊?"这样再发展下去就没有人来上班了。从总体上说,考勤是要求一种特定的工作状态,像一种默契和约定。在特定的时间,你应该在,如果这种默契被打破了,那么公司与你的交往就无法进行下去。如果客户投诉说找不到某员工,就对公司产生负面影响。

考勤不是一项好制度,但它是维护最低限度职业状态的技术手段。考勤考好了,工作不一定做好。但如果连考勤都无法保证,在职场上肯定会有问题。

新经济对职业着装、是不是准时上班要求得不是那么严格了。在《PowerShift》(《权力的转移》,中共中央党校出版社,1990)一书中讲到SOHO族就可以在任何时间、任何地点办公。但实际上,网易等新经济公司的员工仍然是每天整整齐齐地上班的。虽然在网上能解决很多问题,还是在一起现场交流效率最高。考勤不是好制度,带来不舒服的感觉,但是它是必要的约束。

孙虹钢:

大学刚毕业时,我在国家工商局的《中国工商报》上班,这是事业单位,规定是八点半上班。但几年中,我八点半准时上班的不超过十次。后来,我做了一个小公司,突然发现特别需要员工准时上班。现在,我在编杂志、报纸,编辑部不要求坐班,但如果我发现编辑们按时在那里坐着,心里就暗暗高兴。考勤实际上是"考懒",看看谁偷懒了。我对编辑们提了两个要求:第一,星期一你可以和人逛街,没人管你;第二,不要跟我讲你有什么星期六和星期天,我们的工作是弹性工作制,那就意味着是7/24。人与人可能不一样,我试过上午睡到自然醒,十点或十一点到单位,下午四点就回家,好像一下子就特别懒散了,我觉得这样做会把人废掉的。不通过考勤这种手段,怎么衡量员工对待这份工作的态度呢?事实上,特别在意工作的人,会全身心地投入,不用公司说,自己都会来得很早。

第五部分第29节:想象力空间

袁岳:

从老板的角度来看,最喜欢准时出勤,又特别出活的。其次喜欢准时出勤,还可以出活的。第三喜欢的是不准时出勤,可以出活的。最不喜欢的是不准时出勤,也不出活的。员工喜欢出活,但喜欢不一定准时出勤。员工觉得:"我的活大致交待了,没少出勤,也对得起你。如果我没出勤,没出活,但有理由,比如生病了,也应该得到尊重和理解。"但老板不喜欢这种情况。从这个问题的喜好顺序来说,老板与员工有反差。老板要维护秩序,他需要一种存在--"presence",看着大家忙忙碌碌,觉得很好。当员工出现在老板的视线中之后,老板有安全感。哪怕稍微少干一点儿活,也没关系。如果一进去公司看见没人,老板第一感觉就是办公室租亏了。如果稀稀拉拉来两个,又来两个,老板马上想:"人家看我们公司像什么?客户来了脸面往哪儿放?"在老板眼里,公司是一个专业组织。而员工看到的是自己,觉得:"我对得起你呀!你看他天天加班,干的活还不如我多呢!"

孙虹钢:

老板总是想要控制员工。如果员工总在眼前,老板就觉得放心。如果总是不在,老板就会想:"是不是跳槽啦?还说不定干私活呢!"

袁岳:

看不见人的时候,想象力空间挺大的。

孙虹钢:

在员工活干得不怎样时,出勤状况好容易得到老板心里的原谅。员工的态度就是在说:"你看我天天来,没功劳还有苦劳啊!"金山公司的HR向我介绍他们提升员工出勤状况的经验,他们要求软件工程师也要考勤。老板提出:不准时出勤就罚款。但人力资源总监觉得不好,就采取了心理加压的方法。每天早晨,人力资源总监和部门经理在电梯口向每个晚到的人微笑着说:"你好,早上好!"员工一开始感到紧张,赶忙说:"啊?我迟到了吧?"领导们呢?就皮笑肉不笑地回答:"我不知道啊!"他们这种苦肉计会给员工制造出一种内疚感。三天之后,确实没有人再迟到了。但这样真的能达到很好的效果吗?恐怕大家心理仍然很不舒服。

袁岳:

让你面对人产生内疚,也可以让你的心理面对机器产生影响。为什么用打卡机?在一定程度上让你面对机器。晚了五分钟,打卡机记录了,你心理上也就有记录了。

第五部分第30节:考勤最好的员工

孙虹钢:

这种机器引出了替人打卡的现象。现在有指纹打卡机了,比银行还严格呢!考勤最好的员工可能不是最好的员工,老板会在业绩不好或闲着没事干时抓考勤,考勤变成了老板自己找心理平衡的方式。

袁岳:

员工会忽略考勤,重视加班,觉得加班的功劳足以抵消考勤不足的过失。

孙虹钢:

员工与老板强调的方面不一样。有的公司规定加班到晚八点以后,可以报销一顿饭钱,可以坐出租车回家。这样,有些员工,特别是单身汉,一定会干到深夜10点,吃饭,再打车回家。

袁岳:

考勤像游戏似的,因为老板与员工的视角不一样,不大可能有完美解决的方法。这种斗争是长期的。劳动法关于工作时间,是以低端工作为标准制订的,是八小时工作制。哪些算加班?加班是否可以抵消出勤不足的过失呢?有的人加班了,比一般的人加的多,产出也多。对于多付了工作时间、多产出的人,要给予奖励。让大家明白以产出为标准,不是奖励加班,是奖励产出。考核的是结果,不是过程。

博弈点44

要把公司变成家,公司的事就会

变成难断的家务事

孙虹钢:

联想裁员之后,有个员工写了一则网络日记:联想不是我的家。联想负责HR管理的副总裁乔健说:"员工讲的有道理,我们能理解。这种感觉说明我们过去的工作有误导,员工的期望值应该调整。至于写这个日记的员工,得让他继续工作。如果把他裁掉,那就是犯了更大的错误"。

公司想倡导什么样的文化,员工就对公司有什么样的期望。公司想要刻意制造人性化的环境,这在创业期间可能是对的。但是随着企业发展,管理会越来越理性化。联想裁员后,柳传志表态:老员工没来找我,我很伤心。到杨元庆时代,联想的气氛已经变了。公司要调整文化,员工还没感觉,还怀着以前的态度。当联想实行裁员,一小时走人时,有些员工当场就晕倒了。其实要记住,公司就是公司,老板就是老板。不要把老板当成亲人,不要把公司当成家,不要有不切实际的愿望。

第五部分第31节:老板的理念

袁岳:

公司是不是家与老板的理念有关。比如,老板是朴素的创业者,他会提倡公司是家。还有,老板会用军队的方式管理公司,家长式的老板打骂你让你觉得这是父母的行为。企业文化的选择和领导人的文化有很大关系,中国人表现亲密,一不小心就变成父母式的亲和,或者是部队首长式的严肃,而没有一种政客式的亲和。政客式的亲和是一种生意,比如,我为你们争取什么好处,你们要投我一票。在中国,一提到老板和员工,拍了肩膀就是兄弟父母。

公司不是完全不可以是家。如果是蓝领型的工作,那么表现家长式的管理或家长式的关心还是可以的。比如,包工头带着大家干活,可以是这种关系。另外,在人才竞争过程中,就你的水平,干你的工作,大家觉得你的水平不值。但是,老板要让你从某些方面觉得老板看重你,他就用亲情因素作为附加因素。在其他因素同等的情况下,亲情因素、家庭因素有发挥空间。

总的来说,我同意公司不是家,有几个方面需要注意。首先,职业合作关系是公司里的主要关系。比如,老板看重一个员工,是看重他的职业品质和职业能力,其他方面的特征只是参考。流言不应该成为老板关注的对象,其他方面的事情不应该成为判断员工的依据。其次,尽量减少家庭式的符号。喊家庭称呼,本身会造成管理不等距,这在职场中是不利的。在职场中,不适用家庭规则。做得再不好,还能不是儿子?还能把儿子开除?但员工是可以开除的。在家庭关系中,理止于情。毕竟是夫妻,还有孩子,为什么这个事情过不去?但在公司里,要情止于理。

另外,在家庭中讲抚养与孝顺的规则,与公司等距管理不同。比如,夫妻吵架了,父母只能骂儿子,不能骂儿媳,否则就显得一碗水端不平了。但公司中是对事情不对人,该骂谁就骂谁。还有一点,单位里的人因为分工不同,岗位要求也不同。职业的规则是很明确的,以技术要求和理性为核心。在低技术企业里,家庭中一些情谊规则有使用空间,但在高科技企业里,就行不通。

企业管理有标准,全世界一致。但是家与家却不同,清官难断家务事。要把公司变成家,公司的事就会变成难断的家务事,就没办法与国际管理规则接轨了。

第五部分第32节:家是以情为原则

孙虹钢:

家是以情为原则,不讲利益。企业要讲利益,不能太讲情。企业要给员工清晰地表示公司不是家,对于员工的误解,更多需要检讨的是企业。当然,员工要知道老板就是老板,要明白层级。

袁岳:

老板说,我们要建设家庭式的文化。如果老板是草创出身的,他很可能喜欢这个。但员工可以提出自己的意见,向老板建议:我们理解你的好意,但不该这样做。不要等被踢出局时再说。

博弈点45

老板用能力低的人可能性很大

孙虹钢:

柯达全球副总裁叶莺参加我们的"2004人力资本论坛"时,提出一个问题:"如果你发现上司错了,你会不会死谏?"有人答:"会,但我会策略地暗示老板。"有人说:"不会,因为死谏没有作用,死谏的结果是我死了"。

下属表达出自己的能力比上级强时会有什么结果呢?有一个建材公司的部门经理是老板的亲信,他的主意都是员工出的。员工觉得这个部门经理不行,后来与经理发生直接冲突,还跑到大老板那里去告状。结果是,这个员工辞职走人了。有这种不服心理的员工挺多的,站在老板的角度看,其实会觉得持这种想法的员工挺愚蠢的。在老板眼里,也许这种职位安排就是有意识的,老板就是要用那个中层经理来筛选资讯。他比较稳定,不会出歪主意就可以了。

袁岳:

老板用能力低的人可能性很大。第一个原因,老板喜欢他身上除能力之外的其他因素。比如,这个人能力虽低,但稳重,有的老板不喜欢爱冒险的员工。还有可能性是老板选一个人罩着三个能力都很强的人,让那三个人谁都不出头。在这种情况下,员工要做一个衡量:你是不是具备顶替这个中层的条件。

第二个原因,这是一种历史格局。人家先来了,占了位置,已经当了主管、副总。如果你是后来的,再能干也要有考察过程。自我感觉有能力的被踢出去的可能性也很大。有能力的人态度不好,比没能力、但态度好的人机会还小。能力差可以培养,品德差难改。能力和实际做法不是一回事。老板一看态度,二看实际成绩。员工只有一方面成绩是不够的,要累积若干方面的成绩。累积一定业绩后要看两个东西。第一,你的业绩是否有足够的透明度能够报告给老板。如果这个体系暗无天日,你没有出头之日,那么就是这个体系有问题。第二,你需要评估各种可能性。如果你有合理的意见和建议,先给主管。主管可能能力不足,但善于协调,会主动让位,或推荐你到合适岗位上。但主管如果妒贤忌能,员工可以打小报告。

第五部分第33节:建立个人的职业品牌

任何人才都要接受现状,把能力和可能性转化为现实。首先寻求框架内的认可,如果不行可以使用突破框架的方式。突破不行,可以走路。

孙虹钢:

一个人在企业中扮演的角色,老板是明白的。在企业发展的过程中,这种角色错位是有可能发生的。如果你能力很强,那么老板除了看能力,还要看你能不能成为团队合作伙伴。下一步,看你能不能成为高效率的管理者、有魅力的管理者。再进一步,能不能成为推动变革的领导者。不同阶段,你有不同任务和角色。你觉得受压制或委屈时,也许大老板在看你的处理办法。这时候,你能否清楚地认识到你应该做什么。受了委屈,如果能扛住,明天可能就会加薪。

袁岳:

一般产品市场分三种:投机市场、特权市场和完美市场。企业内部人才成长过程中也包含这三个市场。第一,投机市场。比如,由于某种原因,老板迷信"海龟"。老板说:"只要是"海龟",就让他当总裁。"当企业管理水平特差时,这种赌博可能就成功了。这就是一种投机市场。第二,特权市场。比如,你是老板战友的孩子,老板用你。这是特权市场。第三,完美市场。它是按市场表现决定你的地位。比如,你拿了三个大订单,占营业额的60%。老板让你当VP。在市场营销中,首先确定什么产品、有什么定价。好产品还要低价格,你没成为畅销产品,先要价怎么行?还有传播的问题:怎么让老板知道。不见得非要通过小报告的方式,你可以很技巧地让老板知道你的想法。比如,其他人都不爱提供书面的报告,你准备了一份,老板就很喜欢。在什么样的适当场合营销自己,怎样包装自己,传播自己?要树立自己的口碑,用品牌化营销的方式包装自己。

在读大学的时候,你可能是名校生。在工作后,在团队作业中先要把自己卖出去。单单自我感觉好是不够的,塑造个人品牌是双向定位。只有你看美女没用,还要看美女看不看你。要想得到老板和同事的认可,对于你来说,这是一个营销的过程,这是一个内部市场,有买主也有卖主。如果市场不认可,没用。

孙虹钢:

你做的事情应该比老板想要的多一点点,多做的部分,也有如何让人感觉到的问题。要努力建立个人的职业品牌。

第五部分第34节:老板时代的职场博弈之道

--评《老板这边,员工那边:组织内老板与员工的57个博弈点》

丁平

中国已经进入到一个老板辈出的时代。由于中国改革具有重点激励经济发展单兵突进的特点,因此财富价值与富人形象所得到的社会推崇的广度与高度都是前所未有的,也是其他社会难以相提并论的。更多的老板为更多的员工创造了就业机会。更多更好的员工支撑更多的老板出现及帮助老板们获得更大的成功。同时,老板和员工的关系也出现了一些新的特点,呈现出既有兼容性又有斗争性的博弈关系。如何,在这种新型组织关系中有效地发展自身是老板和员工,将为老板者和将为员工者都关心的问题。

《老板这边,员工那边:组织内老板与员工的57个博弈点》一书的出版为解答这些问题提供了一种新思路。本书的作者,一位是零点研究咨询集团董事长袁岳先生,一位是前程无忧《人力资本》月刊执行主编孙虹钢先生。他们以现场对话的方式,解读了组织内57种重要的博弈关系。

全书是现场对话整理而成,保留了作者口语的风趣自然。例如,在谈到企业中"亲信"与"忠臣"的区别时,袁岳分析指出了两者的五条区别,如"亲信有不讲原则的忠诚。老板拍板拍错了。忠臣说:"你看,你错了吧!你搞成这样,我们没法做了。"亲信说:"你是大哥,大哥有钱挣,我跟你挣。没钱了,兄弟一样跟你在一起。不行我们从头来。""袁岳在创办零点调查研究咨询集团的十几年中,亲身经历数百家企业和组织机构的咨询案例,积累了大量第一手管理咨询经验。读者会从字里行间品味出他的深度和幽默,从而在会心地大笑中学习到职场发展和企业管理之道。

盛大网络发展有限公司总裁唐骏对本书的评价是:"看上去是两个业内大腕在闲聊,而更多的是经历经验的感言,它带你去经历。"的确,两作者的对话中分析了大量生动真实的案例。例如,在谈到怎样看待公司内的"等级"问题时,孙虹钢说:"比如在联想,杨元庆说,请叫我元庆,不要叫我杨总。有的员工以为喊元庆了,就真的没有等级了,其实不然。"孙虹钢作资深编辑记者多年,深入了解人力资本、生涯规划领域的各方面。读者可以在最短的时间了解真实丰富的资讯。

本书提出的核心主张是:老板和员工的角色互换的可能性越来越大,因此要理解角色对象的地位、立场和角色责任,从而能够从换位思考的角度发展出整合共赢的策略认识来。这种换位思考的思想贯穿着全书的每一个话题。例如,在谈到"名校对择业的影响"时,袁岳举例说:"在我去哈佛读书之前,留学生来我这里工作会有心理障碍。有一个留学生来面试,他问我:"你是哪里毕业的啊?"我说:"我本科是南京大学读的,后来在北大读的博士。"他说:"北大不算什么。我是从英国回来的。"我说:"你的那个英国学校我也不知道啊!"对方不屑地说:"你没出去过,当然不知道了。""这是从老板的角度说,老板有更高的教育背景还是有一定好处的。从员工的角度,袁岳也对名校生提出建议:"名校生如果有平和心态,那就会胜人一筹。如果名校生有卑微心态,就出类拔萃,就是头把交椅心态了。"

这种换位思考和博弈思想对处理很多社会关系都有重要作用。博弈不同于对立:并不是老板支持的,就是员工要反对的;也不是一定是老板反对的就是员工要支持的。也正因为博弈,所以它也不用于同一:老板不能很简单地声言代表员工的根本利益,员工也不能以满足自己的利益作为唯一的思考出发点。这里,需要建立一种公开、直接、常规的沟通机制,设立相应的渠道与规范,确保老板与员工的主要意见有表达、交流的机会,最终达到凝聚共识与缩小歧议的结果。

这个社会上没有绝对的老板,因为我们总是在某种地位与角色上受制于人----政府、配偶、行业协会领导、甲方、社区负责人、婆婆或者丈母娘;这个社会上也没有绝对的员工,我们多少担当着某些资源与决定的重要或者最终拥有者-----家长、项目经理、大男人或者母老虎、沙龙主持人、校友会会长。我们在这些角色游戏中逐步发展和成熟,最终找到最适合自己的角色和达到多方共赢共处的局面。从这个意义上,任何有意于学习驾驭社会关系、运用社会资本的人都应该好好读一读本书。

第五部分第35节:老鼠如何反咬猫

--读《老板这边,员工那边:组织内老板与员工的57个博弈点》

丁平

颠覆成为当今文化和娱乐界一个引人注目的现象。台湾版青春片中,父母教育孩子的关系颠覆成孩子比父母更成熟和博闻。迪斯尼动画片《猫和老鼠》则完全颠覆了人们印象中传统的猫鼠关系。如今的老板,虽然还是那只能够在一定程度上决定下属"生死存亡"的"猫",但"老鼠"们显然拥有了更多的选择机会。有时候,"老鼠"甚至也能"反咬一口"。因而与老板的关系也就有了颠覆传统的变革,呈现出一种博弈关系。且从《老板这边,员工那边》来看一看"老鼠"如何"反咬猫",从而审视一下老板(上司)与员工(下属)之间的关系的新特点。

最常见的一招:跳槽

博弈点8:"二十七八岁之前应该有几次跳槽经历"

(老鼠的招数)

从员工角度说,二十七八岁之前应该有几次跳槽经历。上大学、第一次工作都有一定偶然性。你学物理的,不一定要当工程师。很少有第一次恋爱就结婚的。人们应该有不同的经验来衡量什么是最适合自己的。但到了三十岁时,再跳槽,人们对你的信任感就降低。你需要用诚信、职业专长、专业地位来赢得人们的尊重了。这个时候已不是选对象的时候,应该是投入和承诺,建立职业形象的时候。三十来岁的人频繁跳槽不是好的选择。除非你被猎头,或给予更好的机会。如果一个机会能更大地激发你的潜力、更好的条件,不是不可以跳槽。但除非在比较后觉得明显好于现有的机会,才能跳。

(猫拆招)

从老板角度说,优秀员工跳槽对公司有损害。不应该由于资源不足、分配不公和本来应满足的需要没满足,而让员工流失。老板应该重视关键人力资源的保持工作。这应该是老板的核心工作。但也不要认为关键员工的跳槽是多大的事情。关键岗位是很多人的奋斗目标。如果它是静止不动的,就使其他人感到没有机会。新的人才比旧的人才更有热情。对于老的人,再好的待遇也变成例行公事,丧失热情。没有什么是不可替代的。老板甚至要有意识地要保持人员流动。15%到20%的流动率是合理的。

最阴暗的一招:打小报告

老板特爱听小报告。康熙还微服私访,专门找小报告去

(老鼠的招数)

小报告和背后传话的现象在所有的公司都存在。有很多是正面的,不全是负面的。比如主管不好,你提意见他也不听。站在员工角度,这种情况下就有合理的越级报告理由。没有顺着正常路途,不在公开场合,尤其是当事人不在场的情况下进行汇报,形成小报告。小报告中相当一部分内容是合理的。有一部分是不合理的。有一些是负面的,比如说因为某个员工跟老板关系好。老板说:有什么情况给我打声招呼。这种情况下的小报告很可能是负面的。

(猫拆招)

在公司里,重要的不在于有没有小报告,它肯定是有的。重要的是老板对小报告的处理方式。处理方式决定了公司里面会不会传播更多的小报告。从规范管理来说,小报告不应鼓励。要是鼓励小报告,相当于把中层架空了。还有一种方式,老板说:对不起,我不听小报告。这会伤害员工。第三种方式是:老板把小报告发回给当事人。这相当于把举报村长的信件发给村长。这个作法会产生负面的结果。第四种方式是:老板把所有的人召集在一起,说:我最近收到了意见,某某你是不是有什么问题。大家都知道有人告密了。客观上害怕打小报告的员工。第五种方式是:老板研究了小报告中的问题,再收集一下其他情况,在其他场合通过正常的公司行为来解决问题。最好的方式就是把小报告中查证属实的问题和其他非小报告提出的问题混合在一起说。这种对小报告的间接处理方式可能是较好的方式。而且最好由专门的部门来处理。

最厉害的一招:取代老板

博弈点21:"关键员工变关键管理者"

(老鼠招数)

拿资源要挟老板的人到处都有。这种人一般会被界定为小人。但要把专有化知识转为共享化知识,这就改变了合作模式。你就成为了独特的管理人才。你把自己的知识外化,让一群人掌握知识,你做协调者、管理者。你的知识变成了企业可以流程化管理的知识。你就由关键员工变成了关键管理者。

有些研发人员从表象上具有某种不可替代性,但如果能够把他所掌握的专有知识转化为共享化知识,对企业和个人作用更大。举一下清代最后一个状元张謇和苏绣状元沈寿的例子。当时苏绣中出一个女状元,叫沈寿。张謇跟沈寿说:你当状元对你并不重要。你要把绣花技术分拆成一些步骤,让更多人理解。后来他出资成立了苏绣传习所。沈寿就拆解了苏绣的工艺流程,教其他女孩子绣花。苏绣的工业化是从这里开始的。如果当苏绣状元,沈寿是不可替代的。但她却把她的绣花技术变成了可替代的。从老板看,员工变成苏绣状元那样的人才,恐怕对老板很危险。从员工看,就算你有专有知识,将来你总得传一个人吧。那个人也可能威胁你的地位。从个人事业发展和合作发展来说,把拥有的专有化资产,转为共享化。这是最佳的途径。这也是传统企业和现代企业的重要区别,也是传统人才和现代人才的重要区别。

(猫拆招)

从老板的角度,不能让员工知道自己是关键员工,避免让他觉得自己有筹码。还有一种方式是让每一个人都觉得自己很关键。老板对于每一个人都很真诚地表扬他的进步。这从战术上说有效果。拍拍员工肩膀的确让员工感觉舒服。天天拍和老不拍都不行。

第五部分第36节:与老板做朋友

最英明的一招:与老板做朋友

博弈点22:亲信能让老板不但能做一个人,还能做一个很舒服的人

(老鼠招数)

亲信不但要做得好,得到的还要少。这需要老板在背后给予某种好处。忠义堂上坐,手下弟兄多,不讲义气怎么做大哥。或者有重大缺点的,被老板掌握的,可以成为亲信。比如过去被派出去镇守边关重镇的,都是生活上有问题、有缺点的,没有缺点的人就不太可靠,不容易成为亲信。

(猫拆招)

什么是好的亲信呢?就是理念共同。老板最喜欢事情很好地做,又体谅老板心意,同时不斤斤计较的员工。老板说:我会给你总体补偿的,比如分红。这是大的交易方式。这是利益平衡的模式。还有精神上的亲信。他讲一些话时更能让老板接受。这是相对无害的亲信。另外一种是有节制的亲信。他对老板有很大影响力,但他不用太多这种影响力,不用影响力改变正常的报告顺序。还有表现得跟亲信一样的人。比如经常和老板在一起,实际并不是跟老板有共同理念的人。这是不好的亲信。

亲信是可以理解的、自然存在的现象。你是亲信,但不要被看成奸臣、小人、坏人。一旦老板由于某种原因下台,亲信就当不了了。比如空降兵老板来了,他有组阁自主权。前老板的亲信就做不下去了。对于作为亲信的员工和拥有亲信的老板,要有处理关系的艺术。用亲信太多的老板可能是较低层次的老板。

最勇敢的一招:嫁给老板/娶个老板回家

博弈点47:办公室私情:提升忠诚度?

(老鼠招数)

和以前比较,人们滞留在办公室的时间长了。办公室的意义加强了。办公室角色在生活中影响力增大了。实际上是因为职业化程度提高了。同事的人们之间联系增强,相处时间增强,同事关系有了发展空间。这有两种发展方向。一是人际之间反感的可能性增大。比如背后说人家坏话。另一个方向,就是距离拉近。

办公室私情的发展情有可原。有些公司认为私情有好处。私情这对提升忠诚度有帮助。面对任务时,有私情的人更愿意担当配合的角色。私情的存在使管理不等距,而导致制度的变形。管理中的杂音增加。

(猫拆招)

办公室私情分两类,一种是不健康的。比如他把同事发展成了情人,但他没离婚。这是用某些不健康的方式发展起来的。比如发黄段子。在中国,现在大家并不感觉黄段子构成性骚扰。用言语挑逗的方式,带有性信息的,构成性骚扰。还有一种情况是,他是老板或者管理者,我工作上不怎么样,但我希望他照顾我。然后我和他发展私情。或者管理者利用佩服、尊敬占人家便宜。从相对宽松的管理规则中,最多只能容忍相对健康的私情。不应该存在不正当利用私情的情况。比如管理人员利用职位关系,发展情人,这构成不当管理行为,从职业角色上是不称职的。

至于另一类健康的私情,甚至相对公开的。那就皆大欢喜了。不必拆招,将计就计了。嫁得如意郎君或者赢得美人归。更多的有趣的博弈点,自己查看书去吧。

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