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《柳传志管理日志》
 
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<柳传志管理日志>

《柳传志管理日志》第一部分 1月愿景(1)

1月1日

愿景非常重要

愿景是指企业想往哪个方向发展。愿景对于战略设计非常重要,企业愿景如果不明确,肯定是不行的。很早之前我到北戴河看火车站边上有一个卖馅饼的老太太,馅饼样子很好看,可吃起来皮很厚,吃完之后觉得下次再不买了。老太太本来卖馅饼养家糊口,你走了人家还会卖给下一拨旅行者。你无从指责卖馅饼的老太太,因为她是不需要愿景的。

——2006年6月在中欧商学院的演讲:《联想的战略制定和执行》

背景分析

愿景这个词,在中国的词典里是没有的。“愿”就是心愿,“景”就是景象。对组织来说,它是一种意愿的表达,愿景概括了组织的未来目标、使命及核心价值,是组织哲学中最核心的内容,是组织最终希望实现的图景。简单地说,愿景是一个预见未来的美景,这个美景给人动力去做一件事情。

愿景不等同于目标,但包括柳传志在内的众多中国企业家更愿意用做到什么样的规模来给企业定目标,并在很长一段时间内把这一宏伟目标想当然地当成愿景。当然,数字对于做成一个什么样公司的愿景能有比较量化的描述,也符合许多中国企业家心目中的规模情结。以联想为例,曾在很长一段时间内把进军500强的目标自觉不自觉地混淆为自己的愿景。

行动指南

设立一个愿景,让其成为你或你所在组织走向成功的开始。

1月2日

真心相信你的愿景

很多企业不太注意愿景,实际愿景很重要,关键是你是否真心相信你的愿景,真的往这方面去做。真心想要做未必做得成,但是有做得成的可能;如果不真心,愿景肯定做不成。20世纪90年代初,联想提出三条愿景:联想要做一个长久的公司,要做百年老字号,不急于一下子很出名,利润很高,然后就垮了,这是第一条最重要的愿景;第二是我们要做一个有规模的公司,要有国际化的市场地位;第三是要做个高技术的公司,不想什么赚钱做什么。

回顾联想的发展过程,虽然时间过了将近20年,营业额和市值都翻了成百上千番,但这些愿景一直没有变化,一直激励和鼓舞着联想人。

愿景一定是企业发展的追求,是非常重要的。

——2006年6月在中欧商学院的演讲:《联想的战略制定和执行》

背景分析

概括地说,柳传志对联想的愿景的描述是:百年联想、国际化的联想和高科技的联想。随着成功改制、分拆交班和收购IBMPC业务这些大手笔的进行,柳传志提出的三大愿景中,前两大愿景开始变得可信。即便是目前还距离较远、争议最多的高科技联想愿景,也还是在努力地接近。至少在柳传志看来,这三个愿景是他和联想人的追求,是他真心相信的。

相比国际化的联想和高科技的联想的提法,百年联想相对较空,很显然柳传志的这个愿景更多是希望联想能长久做下去,做成一个没有家族的家族企业,尽可能长地承载他的个人意志,换种说法,百年联想的背后是柳传志企业家精神的具体体现。

行动指南

愿景好比个人的长期志向,真心做未必能做得成,但不真心肯定做不成。

1月3日

埋伏一支奇兵

记得曾茂朝所长是这样跟我讲的,他说,院里要削减事业经费,5年之内要削减为0,成还是不成,现在都说不清楚,不如咱们先埋伏一支军队,你们先做这件事情,不行我再把你们接回来。万一这条路能走通,将来我们所也不至于没饭吃。当时我们这些人,包括比我们年岁大的人,毕业以后一直在一个单位工作,没有换工作的,换工作比离婚还难,人人到一个地方就扎下去了,那时不要说出来办公司,连离开这个事业单位,也根本不敢想。所以回想起曾所长说的这番话和我们当时的实际行动,觉得是一种壮举。

——1989年12月在联想集团成立大会上的讲话:《创办走向世界的计算机产业》

背景分析

1984年10月11日,计算所

中国科学院计算技术研究所,简称计算所。——编者注

向中科院提交成立“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”的报告,在公司宗旨中提出:通过办公司可以摸索出科技成果转化为生产力的路子,同时也可以支持工资改革,稳定科研队伍。11月,公司正式成立,提出了“信誉和效率”的口号,标榜的任务是“开发推广国外先进的计算机技术和计算所的科研成果,培养和造就一批掌握先进计算机科学技术的人才,促进我国计算机事业的发展,为社会主义四化建设贡献力量”。

时任计算所所长的曾茂朝当时承诺,如果公司办不成可以回计算所,但出去的每个人都明白,回去之后什么都没有了,在中国当时的科研晋升体系中,资历所占的比重很大,比人家差两三年,提职、提薪什么都要排在后面。正是有这样的一些顾虑,最早参与联想创业的11人中多为在计算所不得志的一些研究人员,至少在当时看来,这不能算一支很强悍的队伍,最多算一支奇兵。可谁也不曾想到,这支奇兵日后能发展壮大成为计算所、中科院乃至中关村、中国高科技产业化的一支主力军、排头兵。

行动指南

千里之行,始于足下。

《柳传志管理日志》第一部分 1月愿景(2)

1月4日

我们希望能造出机器来

我们三年来所做的工作只是一个开局,周光召院长明确向我们提出了开创外向型高科技产业、形成规模经济的奋斗目标。而我们全体同志的想法和愿望是:我们希望能造出机器来,能造出我们真正的国产机器来,能造出我们放在世界任何一个地方都能从性价比上和国外机器相竞争的机器来。

——在《联想》第一期试刊(1988年6月17日)上的讲话

背景分析

在那个时代,企业还没完全摆脱计划经济的束缚,诸如生产品牌电脑是需要得到政府管理部门的许可的,简单地说,是需要有牌照的。1988年的联想,还没有拿到政府允许其生产品牌机器的批文,不过,这并没有打消柳传志想造出机器的念头,他之后通过进军香港,生产286主机板,逐鹿海外市场,并占据足够大的市场份额,回头来让电子工业部等主管部门领导重新认识自己,最终曲线救国。

1988年前后,敏感的中国人都知道计算机时代一定会来临,但应该选择从什么地方进行赶超,人们有着不同的意见,当时日本人主攻的智能机器人在学术领域有很强的支持者,在业界,信通的金燕静认为小型机是方向,万润南领导的四通公司则认为电子打字机会成为领导者,联想内部一批有大型机经验的人则认为可以搞大型机,不过,柳传志认为个人计算机(也就是常说的微机,俗称电脑)是未来的方向。

行动指南

确立可行的目标,义无反顾地前进。

1月5日

高科技跨国公司的梦想

我们工作的动力是什么,目标是什么?公司创建的时候是为了求生存;基本能站住脚时,我们希望能成为科研成果转为产品的桥梁,同时我们以为得到了难得的机会,也想施展一下,看看我们到底能挑多重的担子,使个人的事业心得到满足。1988年香港联想的成功,使我们的动力有了质的飞跃,大增了我们外向战略的信心。我们开始有了实现高科技跨国公司的梦想,我们希望自己有机会把自己的生活、生命和整个中科院的事业联系起来,甚至和国家科技改革的方针联系起来。

——1989年4月柳传志给周光召的一封信

背景分析

柳传志什么时候有了高科技跨国公司的梦想,肯定不是在1984年,那一年,柳传志的目标是成为一个年销售额200万元的“大公司”,此时的联想还停留在求生存的阶段;肯定不是在1986年,那一年虽然联想汉卡卖得很火,但柳传志和他的同事更多地是沉浸在转化科研成果的快乐之中;也肯定不是1987年,那一年,联想刚开始代理AST品牌电脑和惠普绘图仪,柳传志想的是把更多的机器卖出去;不过,一旦柳传志开始有了把联想做成高科技跨国公司这个想法后,并认定自己能把这个梦想实现的时候,什么都阻挡不住他了。

行动指南

有梦就去追。

1月6日

创办走向世界的计算机产业

我们走过的创办产业之路,已经得到各级领导、国家各大机关、部门和广告用户的承认和赞扬。我们对这条道路充满信心,并决心坚定不移地走下去,争取几年创办出全国第一流的外向型计算机产业,为国民经济做出更多的贡献。

——1989年12月在联想集团成立大会上的讲话:《创办走向世界的计算机产业》

背景分析

此时的联想刚刚在名字上成为一个准公众公司:就在这次会议前的1个月,中科院计算所新技术发展公司的名字让位给联想这个响亮的名字;此时的联想才刚刚得到官方的首可,这一年,国家有关部门也同意给予联想微机生产的许可,虽然只有5000台的数量,但对于联想来说,这已经是很大的突破。

柳传志这里说的外向型计算机产业,用当时他的讲话描述如下:从1984年到现在,联想累计营业额达到55亿,固定资产超过了5000万。联想现在拥有360名员工和16个国外的子公司和2个研发中心、1个培训中心、3个生产基地和1个位于新加坡的销售服务中心,以及遍布全国的34个维修站。

行动指南

取得越多的支持,越能增加成功的把握。

1月7日

在国际市场抢上一块地皮

我们过去总以自己瘦弱的小马,去追赶人家膘肥体壮的快马,结果距离越拉越远。286主机板从技术上说属于中马、下马的范畴,但我们一定要拿出上马和他们对阵,就是说,公司拿出较为充裕的资金,拿出一流的人才,在认真分析了国际上各种类型的286主机板之后,我们运用先进的设计思想,选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件,使我们设计出的机器成为上乘产品,性能远优于同类产品。这是我们的研发策略。

在市场策略上,考虑到我们在国际市场上毫无地位,因此,要挤进去必须优质低价。由于国内劳动力便宜、生产成本低,可以做到这一点。现在联想286主机板可以达到汾酒的质量,但我们卖二锅头的价。这就是我们的产品在海外具备竞争力的原因。现在我们用优质低价的产品已经在紧闭的国际市场大门上凿开一条缝隙,并且插进去了一只脚,最后一定会抢上一块地皮。

——1989年12月在联想集团成立大会上的讲话:《创办走向世界的计算机产业》

背景分析

在日后的表述中,为了更好地达到效果,上面那段话中的汾酒变成了茅台,茅台的质量,二锅头的价格也成为联想制造最形象的描述。联想这一市场策略无疑是成功的,据当时的记载,联想QDI生产的286主机板能占据全球10%的市场份额,这使得联想赢得了官方的极大认可,在那个时代,有什么比赢得国际市场的认可更能提升国人士气呢?

很多人把联想QDI主机板进入国际市场当做联想进军国际化的开端,但这个开端仅仅是个开端而已,柳传志在之后的一次台湾考察之行后发现,整机市场远比主机板市场竞争激烈很多,而以联想的实力,最多能做到在主机板市场以上马对人家的中马,而在整机市场,当时的联想只是一头瘦弱的下马,田忌赛马式的研发策略也无从下手,于是做出了收缩的决策。

《柳传志管理日志》第一部分 1月愿景(3)

行动指南

等在机会的门口,抢占先发位置。

1月8日

海外三部曲

我们在香港成立了联想电脑有限公司,开业时仅仅投资了90万港元。香港联想公司现在拥有102名员工,营业面积达3000平方米。香港联想的发展速度已经超过我们的估计。

这是我们的第一步。第二步是建立起一个包括研发中心、生产基地和国际营销网络的跨国公司,计划在1991年内完成。我们现在处于第二步的中间阶段,其中最重要的事件是1988年香港联想并购了Quanturn公司,Quanturn公司与北京联想仅用半年时间就研制出4项新产品,并在汉诺威世界计算机博览会上一炮打响,拿回不少订单,现在Quanturn公司正以每月3500套的生产量将我们自己设计的286机器(主机板)销往欧美市场,在这个基础上,我们计划在香港筹建研究中心,将贸易、生产、开发三个部分合为一体,称为香港联想集团。联想集团的第三步则是形成规模经济,努力跻身发达国家计算机产业行列之中,三部曲将于1993年完成。

——1989年12月在联想集团成立大会上的讲话:《创办走向世界的计算机产业》

背景分析

1988年1月8日,受柳传志的委派,联想副总裁张祖祥来到香港。那时的香港对于内地人来说,就和后来的硅谷一样,让人着迷,而殖民地的纸醉金迷,更让人有些心慌意乱,加上张听不懂当地人流行的广东话和官方通用的英语,不免有些胆怯。不过,张祖祥肩负着柳传志的宏图大志,也就是上文提到的海外三部曲。

海外三部曲听上去多少有些豪迈,不过,其最初的动机却出于一种相当实惠的考虑:公司卖电脑,从代理商那里拿机器,代理商要15%的利润,他们再加价15%卖出,那总利润就超过30%。如果在海外办一家公司,那么15%的利润可以由这家代理公司获得,联想的总利润就可扩大。

行动指南

脚踏实地,分步实施。

1月9日

10年10倍

用10年的时间,达到台湾宏碁电脑集团现在的水平,宏碁电脑现在的营业额为45亿美元,正好比联想多9倍。我们认为,10年左右达到45亿美元这个目标是实事求是的,是可以实现的。

——1989年12月在联想集团成立大会上的讲话:《创办走向世界的计算机产业》

背景分析

联想创办之初,柳传志曾经发下豪言壮语,说联想未来要做一个年销售额200万元的大公司,可第二年的1985年,盘点下来一算,联想年销售额达到了300万元。联想的首战告捷让柳传志开始把目标往高的方向定,也开始逐步考虑设立阶段性的目标,上述所说的10年10倍是他第一次比较明确地给自己定了阶段性目标。

这一目标当时除了柳传志外,联想其他的创业者和干部都认为,这多少是不切实际的。事实证明,柳传志的眼光是超前的,到了1995年,联想内部把2000年的目标修正为20亿美元,而当时间真正到了2000年,联想的营业额达到了30亿美元。这一切的一切,回头看来都恍然如梦一般。

行动指南

志当存高远。

1月10日

鲤鱼跳龙门

我们把自己比做鲤鱼,这个比喻确实不错。说鲤鱼是什么意思?说鲤鱼是龙种,跳过龙门就成龙了。我们的运行机制,我们现在的这个班子,说明我们是鲤鱼,不是胖头鱼,那些鱼个儿再大也跳不过龙门去。另外,我们现在身上带有金鳞,个头也够大,不是一般的小龙种。如果我们开出一条新路,跳过了龙门,我们谦虚地说,我们确实是小龙崽;跳不过去金子就会慢慢褪掉,水再一干,鲤鱼同样会枯死。

如果我们把自己认为是龙的时候,那就确实是我们要对中国计算机事业,对高技术产业,对中国外向型企业的兴办起点历史性的作用。

——1992年3月在联想干部工作会议上的讲话

背景分析

联想当时有到深圳上市的机会,这也是柳传志提的龙门。柳传志明白,一旦联想在深圳上市,其知名度会远远大于广告所能达到的效果,在当时来说(现在也是如此),上市公司的公众影响力是一笔巨大的财富。柳传志曾说:研究成果再好,如果公司没人知道,人家就不信你,产品就卖不出去。除了能提高知名度,促进销售外,柳传志还希望通过上市进行股份制改造,更好地实现柳传志在联想内部提倡的将个人利益和公司利益相互结合起来的做法,柳传志管上市后带来的股权激励叫核聚变。

不过,历史这时和柳传志开了一个不大不小的玩笑,1992年那一年,深圳股市发生了著名的认股权证风波,整个股市受到重创,联想在深圳上市的计划被搁置。之后,联想辗转到香港上市,最终也没有成为外向型企业的标杆,但其对中国计算机事业和高技术产业的贡献却远超乎柳传志的想象。

行动指南

珍惜跃龙门的机会。

1月11日

我们要走AST走过的路

现在大家可能知道了,联想公司在香港和AST公司已经签订了1000万美元的合同,要买3000台机器,这些机器是向着国内和海外市场的,这一下子等于把AST机器全部控制在我们手里了。

AST公司是由两个香港人和一个巴基斯坦人一起创办的,三个人把自己名字的头一个字母组合起来,就成了AST。这家创办于1982年的电脑公司,到今天在全球有1500名员工,每年大概有十几亿美元的销售额。

我们要走AST的道路。

——1988年10月的内部讲话

《柳传志管理日志》第一部分 1月愿景(4)

背景分析

AST是谁,今天已经很少人知道,但在当时,这是一家很有名的公司。这家公司因是第一批能生产出能兼容IBM和其他品牌电脑的主机板的公司而赢得全球声誉和市场,之后,他们也开始生产品牌机,并借助联想等公司在内地市场的推动,在20世纪90年代中期,红极一时。

柳传志还真按照AST的发展路线去设计联想的道路,他先是买下了一家叫Quanturn的公司,开始作为联想的制造基地,开发计算机板卡,并逐步推出了自己的品牌电脑。而AST因为整体策略的失误以及市场竞争环境的加剧,逐渐走下坡路,最后卖给三星,退出历史舞台。

行动指南

确立适合自己的发展路线。

1月12日

联想1+1家用电脑

让每一个中国家庭都拥有一台电脑。

——1993年联想1+1家用电脑的行动口号

背景分析

直到今天,联想1+1家用电脑的推广和策划都是中国IT史上最成功、最具影响力的推广策划之一。其让每一个中国家庭都拥有一台电脑的提法直到今天都因为其浓郁的济世情怀而打动着世人。不过,当1992年联想开始筹划家用电脑这个概念时,却遭到了行业的非议。因为在美国和欧洲,电脑并无家用和商用的区别,它们统称为个人电脑,但联想却信誓旦旦并倾注足够的心血使“家用电脑”在中国大行其道。

行动指南

创造新概念,占据新市场。

1月13日

微机做不好公司没退路

实际上公司已确定没有退路。如果微机打不好,后边的所有战术动作就都做不出来。今年的各个事业部都能上缴利润,香港联想也做得不错,但如果没有自己的机器,其他一切都不行。两三年以后我们要有高难度动作,有大的举动,争取在国内计算机界也要有一个很重要的位置。如果微机做得不好,后边就很难说发展成什么形势。

——1994年3月联想微机事业部成立大会上的讲话

背景分析

1994年杨元庆领命微机事业部不仅仅意味着联想开始尝试事业部这样一个方式来拓展业务,以使联想的组织结构更加现代化,也不仅仅意味着联想又多了一个能增加销售额和利润的业务方向;更具备决定性的意义在于,联想开始有了自己的品牌,开始从中关村那些买卖机器的公司中显露出来,开始接近柳传志等联想创业者科技报国的理想;正是由于有这么多的意义价值蕴涵其中,杨元庆也借此逐步掌握了联想的权杖。

行动指南

退无可退,往往是重生的开始。

1月14日

扛起民族产业的大旗

我们已经开始考虑所谓撤退的问题。如果确实挣不出利润,我们只有忍痛放弃联想国产微机的品牌。这当然是非常痛苦的事情。我们已经注意到生产整机的几个大厂家从去年到今天,为形势所迫,基本已经放弃了原有的品牌,通过和外国公司合作的方式打出了新的品牌。我们自己是企业,所以非常理解这种企业行为,但是如果我们也放弃联想品牌的微机,有可能国产微机就完全不存在了。

去年微机营业额是2亿元,用了12亿元贷款。一年周转166次,而今天是3亿元的营业额,贷款是6000万元,一年周转5次,仅此一项,贷款利益就节省了1000万元以上。每台机器的组装成本也从150元降到38元。去年联想微机的价格和AST不相上下,再降就亏本了,今天我们LX486/40比AST同档次的机器便宜1200元,LX486/25比康柏同档次机器便宜2100元,还有利润。

我们的具体想法是:

1要求政府关注我们,当我们做得好时为我们叫好。只强调民族工业是会引起反感的,老百姓要求用“好货”,而不是“国货”。我们希望电子部组织宣传舆论部门监督、检查我们的质量,检查我们的服务,做得不好时,向我们发出警告,我们立即改正。做得好时,为我们叫好。

2希望制定有利于民族工业发展的行业采购政策,在性价比相同的前提下,优先购买国产商品。

——1994年9月给电子工业部领导的汇报讲话

背景分析

用柳传志的话来说,这番表白一是想领将令,一是想拿给养。柳传志这番一半表决心一半要条件的话,让当时电子工业部的部长胡启立很是受用。当时中国的电子工业在胡启立的主持下进入了一个相对繁荣的时期,但同时,整个行业也存在着危机,那就是海外品牌大举进入,同时国产品牌在市场缺乏竞争力,不少品牌因此采取了与海外品牌合资的方式以确保自己的市场,在这种情况下,联想的举动无疑让包括胡启立在内的政府官员感到欣慰。

媒体也对联想的举动表示了支持,《人民日报》在头版报道了联想高举民族工业大旗的行为让联想这个品牌得到了广泛的认可。

行动指南

充分利用大势,为自己的市场行为扫除障碍。

1月15日

局部服从全局

要站在更高的高度,以昂扬的态度、进取的心态、务实的态度去对待这次整合;要站得高,主要是高角度,一定要局部服从全局,个人服从整体。从自己的当前利益出发考虑大局,是不允许的,而且自己非碰壁不可。大局看清楚以后,一定要识大体,有的部门的负责人还是不能理解,但你非做不可,要不然只会给自己添麻烦。有时候我们以为是利益的,其实未必是利益,有时反而是泥坑。

——1997年在京港整合前夕的内部讲话

《柳传志管理日志》第一部分 1月愿景(5)

背景分析

1997年2月3日,联想公司全体董事在北京联想总部大楼505室召开会议,当场做出决议如下:

——把香港联想与北京联想合并为中国联想。

——具体做法是,把北京联想业务的主要部分通过资产评估,以该部分资产购买香港联想股票。

——整合后的北京联想将成为香港联想的绝对大股东,所占比例由原来的42%上升到60%。

将北京联想与香港联想进行合并,正处于当时香港联想刚经历巨额亏损之时,此举更多地被认为是为了挽救香港联想这艘即将沉没的船。但至少柳传志不这么认为,他认为中国信息产业的第一拨倒买倒卖潮流之风已经过去了,正在蓬勃发展的内地市场的纵深发展将为联想提供发展的原动力,正是这种对产业前瞻性的判断,让京港整合成为联想发展的又一个向上的拐点。

行动指南

树立全局思想。

1月16日

我们是血性男儿

美国一个著名的杂志在夸我们的时候,说联想怎么怎么了不起,后面又说了一句:当然,这在美国公司看来是微不足道的。确实这还是伤了我们中国人的自尊心。外国人认为中国人是聪明的,但即便是把香港、台湾与中国大陆合起来,还是没法和外国人比。我们联想集团是血性男儿,一定要做出个样子给他们外国人看。我们这样做不仅是为了联想,为了中科院,也是为了国家,为了民族。

——在联想1998年誓师大会上的讲话

背景分析

有这么一个故事,美国记者问杨元庆,联想在中国之所以能取得成功是不是受到政府的保护,如果不是这样,那为什么所有的美国PC品牌对美国的媒体都保持众口一词,被问急了的杨元庆回了一句:那是因为他们不这么说,无法向自己的老板交差。这个故事的背后说明,对于中国人的成功,当时的美国人还是戴着有色眼镜来看的。你可以很理性地认为这是两国的文化差异,也可以很感性地希望对方能发自内心地尊重我们的努力,但不论如何,我们都不会因为对方的评价,而放弃我们向上的努力。

行动指南

用实际行动赢得他人的尊重。

1月17日

历史像一本书

在联想的队列里已经开始出现1978年出生的年轻人了。历史像一本书,是一页一页装订成的。在新的页面上出生长大的人很难理解、想象已翻过去的一页上所描述的事情。1978年出生的这些联想队伍中最年轻的成员充满羡慕地在听着大哥哥大姐姐们关于购买新款汽车的讨论,他们无法想象他们的父母在20年前,为孩子添置一条棉毛裤都要提前一个月做出预算的窘况。联想集团的创业者们无论如何都没有想到,15年前他们起家创业的那间中国科学院计算所的小传达室竟会成了共和国波澜壮阔的改革开放历史的一个见证。

——1999年12月在联想成立15周年大会上的讲话

背景分析

柳传志提到的小传达室是联想创办之初计算所给的免费办公场地,这一只有20平方米的方寸之地与联想日后自己盖的联想大厦、融科大厦远远不能相比。可这间阴冷潮湿的小传达室却曾经承接了联想人当年的创业梦想和温馨回忆。柳传志在2001年年底有一次回忆说:“小平房是寒冷的,张总(张祖祥,联想创始人之一)的那条腿就是在那里冻坏的;但小平房又是温暖的,因为注定要成长出中国计算所的参天大树。”

不论柳传志是怎么对历史进行生动而传神的描述,但正如他所说的,历史像一本书,是一页一页装订成的,新的页面上出生长大的人很难理解、想象已翻过去的一页上所描述的事情。这也许是他喜欢在联想内部重大时刻搞历史追忆的出发点,也许只有这样,作为创业者的他才能通过这种方式强化一代又一代的新加入者对联想在情感上的认同。

行动指南

理解上一代人的喜怒哀乐。

1月18日

为振兴高科技产业永存

我衷心地希望,5年之后,10年之后,联想的成绩更加出色,中国的信息产业将一片繁荣。为了这个,联想人应该发出誓言,我们为振兴中国高科技产业、振兴中华民族的信念永存。

——1999年12月在联想成立15周年大会上的讲话

背景分析

柳传志总是把联想的未来与中国的信息产业、中国的高科技产业、中华民族的振兴联系在一起,你可以认为这是柳传志的一种策略,正是靠这种策略联想获得了国家上下广泛的支持。

你也可以认为这是柳传志那一代人的梦想,因为就柳传志那一代人经历过“文革”,受过振兴中华的教育。

行动指南

赋予自己的行为以使命感。

《柳传志管理日志》第一部分 1月愿景(6)

1月19日

在竞合中取胜,屹立于世界民族之林

中国需要开放,需要向外国企业学习,今天IT产业的一片繁荣正是改革开放的结果。联想积极欢迎外国企业进入中国市场,大家共同把饼做大。有了外国企业进入,我们才有对人才、对管理、对技术的深刻认识,才有对市场经济的深刻认识。我们要认真向外国企业学习,更要认真和外国企业竞争,在竞争中促进中国市场的繁荣,在竞争中取胜,为中华民族屹立于世界民族之林贡献力量。

对联想来说,和海外企业既有全面合作,也有竞争,应该讲更多的领域是合作。中国企业该合作的合作,该竞争的竞争,完全按市场规则办,当然要竞争就要认真向人家学习。

——1999年12月在联想成立15周年大会上的讲话

背景分析

柳传志说的与海外企业的合作,主要是指当时联想的代理业务(后来代理业务和系统集成业务分拆出去成立了神州数码),竞争则是指联想的品牌电脑业务。在联想创办的很长一段时间内,联想一直用多条腿走路。

行动指南

与狼共舞。

1月20日

率先圆梦世界500强

中国的实业型企业冲入世界500强已经是中华民族有能力屹立于世界民族之林的一个标志,它成了中国老百姓的一个梦。联想在努力,同行在努力,其他领域的企业也在努力,大家都在争先。希望联想集团能率先为中国人圆这个梦。

——在联想2000年誓师大会上的讲话:《联想大旗永远飘扬》

背景分析

2007年世界500强最后一名——加拿大的庞巴迪年收入为148亿美元,联想集团在并购IBMPC后成为千亿俱乐部成员,加上“联想系”的其他公司,联想控股的整体规模已经无限接近这个数字,相信在未来的两三年内联想将成为中国第一家以非垄断身份进入世界500强的公司。

在国家大力支持的冲击500强的6家种子选手中并没有联想,不过,最终却极可能是联想率先撞线,为国人率先圆梦。柳传志不可能有未卜先知的能耐,但他却有着造梦并圆梦的能力:他梦想联想可以造自己的电脑,梦想联想可以成为中国计算机产业的领袖企业,梦想联想可以走出国门、走向世界,梦想联想成为一家百年老店、一家长久性的公司……

行动指南

有梦才能成功。

1月21日

15年后把炮艇变成航空母舰

各位同仁,2000年联想业务的分拆整合将成为联想发展中的一个重要里程碑。有人将我们现在的规模和国外巨型企业相比,说成是小炮艇对航空母舰。这一点都不过分;而如果将联想自己1985年的300万营业额与今年相比,那就是个小木盆了。我们能用15年的时间把木盆变成炮艇,我们就一定能把炮艇变成航空母舰,而且也用不了15年的时间。

——在联想2000年誓师大会上的讲话:《联想大旗永远飘扬》

背景分析

2000年联想的业务分拆是联想历史上一个很重要性的事件,但很难成为联想发展的里程碑,这种因人而分拆的决定要成为拐点的话也是一个向下走的拐点。

当然,从今天的情况来看,在度过最开始的混乱后,这一分拆开始显现出效果,联想开始逐渐专注于PC主业,而神州数码虽然没有彻底转型成为一个IT服务巨头,但两家公司都在分拆的5年后成长了5倍,这至少是个能交代过去的成绩。而随着柳传志开始在投资领域的发力,基本杜绝了两家子公司在其产业之外的多元化可能,让两家子公司不得不往自己专业化的方向行进,这一切,都在朝着把炮艇变成航空母舰的方向努力着。

行动指南

即便从头开始,勇气也断不可失去。

《柳传志管理日志》第一部分 2月外部环境和政策风险(1)

2月1日

感谢邓小平

第一个要感谢邓小平。年轻人都不会知道,因为你们一开始接触社会,就面对一个相对已经比较开放、信息比较通畅的社会,但是20年之前、30年之前是什么样子,你们根本不知道。

——2004年在联想控股成立答谢会上的讲话

背景分析

柳传志1967年大学毕业就遇上“文革”,他曾用虚度光阴这样的词汇描绘“文革”给他带来的影响。这是他们那一代人的不幸。

幸运的是1984年,柳传志40岁的时候,历史给了柳传志人生纠错的机会,他和计算所的10位同事一起下海创办了联想,如今柳传志已经成为改革开放的最直接受益、最成功的企业家之一。对邓小平的感谢,应该是柳传志和他同龄企业家发自内心的声音。

行动指南

时抱感恩之心,从容面对人生沉浮。

2月2日

一院两制

当时的历史背景是,“一个中心两个基本点”基本国策的确立,科技体制改革的深化,科研经费划拨制度的变革,民办科技企业的兴起,继而是中科院一院两制的实现,曾茂朝所长提出两个拳头出击的口号。曾所长召集几个骨干组成一个班子,赋予我们经营、人事、财务三个自主权,要求我们开辟一条新的生路,于是,中科院计算所公司成立。

——1989年12月在联想集团成立大会上的讲话:《创办走向世界的计算机产业》

背景分析

联想最开始的名字不叫联想,全名是中国科学院计算技术研究所新技术发展公司,既然是计算所办的公司,中国科学院计算技术研究所自然是要有的,开公司的都是研究人员出身,开公司的目的就是推广新技术,新技术三个字是要加的,做公司自然要求发展,于是加上发展二字,就这样,一个长长的、多少有些拗口的公司名字就诞生了。

联想能诞生乃至以后长大直至今天壮大,与柳传志上文提到的曾所长不无关系,这个曾所长名叫曾茂朝,至今仍担任联想控股的董事长,是个在联想历史、中国计算机史乃至中国高科技产业化历史上都留下篇章的人物。曾茂朝1934年生于广东,长在上海,1957年从上海交通大学电子工程系毕业后,加入了刚组建的中科院计算所,是中国第一代计算机科学家中的一员,因表现杰出而升任计算所所长,可就是这样一位计算机技术的顶尖专家,真正被人记住的不是他出了多少成果,培养了多少硕士、博士,而是其为技术怎么转换为商品所做的巨大推动工作,当然,这其中最大的推动就是主导创办联想并持续给其创造一个良好的环境。

行动指南

顺应潮流。

2月3日

所办公司

公司不设董事会,在所领导直接关怀和领导下开展工作,这就保证了公司的一切行动纳入全所的统一发展轨道。

一年来,公司取得了不错的业绩,其中为公司带来利润的业务,大多数都与计算所的支持是分不开的:

——KT8920大型计算机,本由计算所单独承担,计算所将其中存储器、扩存、应用软件的部分转交公司,又以公司名义对外签收25个合同,获得利润60万元。

——中科院购买500台IBM计算机,把其中验收、维修和培训的环节交给公司,公司得以收取服务费70万元。

——为IBM北京中心代理若干项目,获取毛利7万美元。

——最后也是最重要的一件事,副研究员倪光南兼任公司总工程师,并把计算所的研究成果“汉字系统”带到公司。

——1985年12月在联想年度总结大会上的讲话

背景分析

在公司成立一年之后,很多人都希望公司能够在独立的轨道上走得更远,比如建立起董事会以使公司完全摆脱计算所的控制。但柳传志坚决不同意。在以后的二十多年里,公司内外无数人提及这个话题,至少有一种意见认为:计算所掏出20万元后便每年坐收渔利数千万元,实在是占了天大的便宜。

但至少在柳传志看来,计算所对联想的支持不光是用20万元来衡量的。对一个创办初期没有知名度的公司来说,计算所的经历为公司增加了信誉,并在计算机的早期制造中提供了无法估价的经验,这些经验后来帮助联想将所有竞争者远远甩在后面。在融资方面,计算所的金字招牌让公司受益多多,比如公司早期从银行贷款,全部以中科院计算所为合同的申请借款单位,又以中科院开发局为担保单位。又比如当时的中科院副院长周光召在1985年1月21日将科学院拥有的外汇额度的20万美元,批给这家公司使用,令周围大小企业羡慕不已。

行动指南

滴水之恩,当涌泉相报。

2月4日

国有民营

联想在创办初期的时候,虽然我们中科院计算所所长只给了我们20万元钱,但是给了我们3条非常重要的政策,即人事自主权:不管什么时候,所里绝不塞人进来;财务支配权:这使得我们可以做内部的激励,大大突破了国企的约束;经营决策权:所里对公司的经营决策绝不干预。这3点非常好,使我们能深刻体会“民营企业”的实质意义是什么。“民营”就是四自,即“自筹资金、自由组合、自负盈亏、自我审查”,联想是完全符合这4条的。其实20万元资金是远远不够的,其余全是我们自筹的,我们自负盈亏了,于是就给自己定义为“国有民营”。这意味着公司是国家所有,但经营权在我们这儿,做好了,成绩、利润是国家的,但是管理是由自己决定。虽然这本身也是不完善的,但在当时已经是一个很大的进步了。

——在清华大学的演讲:《怎样做一名好总裁》

《柳传志管理日志》第一部分 2月外部环境和政策风险(2)

背景分析

计算所当时除了给公司三权以外,还给了一个容易被忽视,但当时来说意义重大的承诺:那就是公司可以不受限制地招纳计算所的人员,也可以把任何一个不适合在公司工作的人退回计算所来,又比如所有为公司工作的人,可以不必脱离计算所的人事名册,继续由国家财政拨付工资;再比如公司员工可以在计算所内继续享有专业技术职务和工资方面晋升的权利;还比如计算所的技术人员可以带走他们的研究成果,供公司无偿使用;他们甚至可以使用他们在计算所的办公室、电话、传真设备以及所有资源。

这样的承诺使得联想充满了强烈的所办公司的味道。

行动指南

利用传统制度中的资源,营造一条新兴之路。在新旧制度犬牙交错的环境中,找到一个反抗旧制度但又不立即与其分裂的方法。充分利用两者的长处——旧制度的稳定和新制度的机会,而又避免两者的短处——旧制度的僵死和新制度的风险。

2月5日

受益于国有身份

同志们有没有想过一个问题,如果联想集团不是国有的,而是私营的,赚取的利润是归私人的,大家还会有这么强的凝聚力,还会有这样远大的奋斗目标吗?大家会说国外的企业都是私营的,不是一样有凝聚力吗?中国目前的环境和国外是不同的,人们的思想方法也不同。可以肯定地说,如果联想是私营的,联想不会得到国家银行如此规模的贷款支持;联想海外发展的策略不可能得到港澳办和香港新华社的支持;我们的人根本派不出去;联想不会有今天在民众中的声誉;不会得到国家各部采购政策的支持;还会有各种各样的麻烦。总之,绝不可能有今天的规模。但即使不是私营的,是国有的联想就能发展吗?答案显然更是否定的。如果国家所有者把联想卡得死死的,把每年所有的利润都提上去不允许企业发展,把联想应有的经营权力也全部收上去,不鼓励联想进行股份制改造,不支持实行符合市场经济的激励方式,那联想就谈不上存活,更谈不上发展。

——1997年5月19日在联想全体干部大会上的讲话

背景分析

柳传志已经成为中关村、中国IT,乃至中国商界偶像级的企业家,不过,在柳传志刚刚进入商界的时候,中关村、中国IT,乃至中国商界偶像级的企业家却是四通的万润南,可惜的是,如今已少有人知道万润南,对于万润南的失败,与政治走得太近,甚至有把办企业作为政治跳板之嫌是一个大家公认的原因。具体到四通的体制上,一开始就到处宣扬四通是无上级、无主管的自有产权公司无疑是犯了大忌。在这一点上,柳传志则显示出足够的政治智慧,始终认定中科院计算所的国家股东地位,同时又不放弃对创业者权益的追讨,最终皆大欢喜,解决问题。

行动指南

承认历史才能赢得未来。

2月6日

开明的“婆婆”

科学院就是我们的“婆婆”,而且是一个非常开明的“婆婆”,周院长非常理解,跟我们说院里非常支持我们进行股份制改造。但由于当时联想隶属于中科院,不是由国有资产管理局管辖,致使员工持股的想法还是落了空。虽然没有实现,但是院长认为我们做了这么多工作,所以给了我们分红的权利。这是联想做的第一步。2001年,企业股份制改造的风气又起来了,当时准备拿联想做试点,由财政部、科技部、北京市牵头进行改造,财政部认为不能让国有资产流失,让我们拿钱买35%的股份。后来,经过评估,联想当时的净资产在打7折之后是4亿~5亿元。哪个企业的员工也买不起,我们买得起的原因是分红一直没有动,当时就想拿这笔钱买下我们的股份。

——2006年11月接受《中国经济周刊》的采访

背景分析

柳传志提到的院长就是著名科学家,当时的中科院院长、后来担任全国人大委员会副委员长的周光召。周光召不仅是计算所的直接上级,而且多年来这位大科学家本人就是那些大型机的使用者,对于计算所的弊病和问题了如指掌。正是他的最初推动,促使联想成为第一家由科学院直接推动、面向市场自救的公司。在以后联想的若干转折关头,都是这位强势的科学家为联想遮风挡雨,中科院也成了联想这个媳妇的开明“婆婆”。

行动指南

管理你的上司,让其成为你的推动者,而不是阻碍者。

2月7日

有钱也不能发

在加入WTO之前,在把计划经济部分转向市场经济时,老的规章政策不适合生产力发展的要求,但它存在着,违法的事情本身有的时候就是符合形势需要的,如果你完全按照法律的规定,企业也就不能发展了。比如1987年的时候发奖金,当时凡是奖金超过月工资3倍的,就交300%的税,我们后来采取了“和稀泥”的做法,没有交,要不然公司没法发展,但后来还是被发现,被罚了9万多,1987年做的,1988年被发现。我没有感到什么惭愧的,因为没过几年就变成所得税了。

——2006年12月接受《中国企业家》的采访

背景分析

柳传志的回忆与实际略有出入,这件事情在联想身上发生过,但是在1989年年底发的奖金,被发现则是在1990年。联想是从1988年开始进行大额现金奖励的,为什么是从1988年起,一是因为从当年夏天起大批新人进入公司,二是香港联想成立后销售链条形成。重赏之下必有勇夫,1989年公司达到了22亿元的销售收入,总经理室欣喜之余,指示财务处兑现奖金,可财务处呈送的报告却让柳传志大吃一惊,如果按当时奖金税300%的税负,那么,公司当年的利润基本所剩无几。

柳传志不肯失信于部下,又不愿意交税,最后则采取财务到银行开现金支票,然后让财务到南方取现,最后给部下发奖金的方式解决。不过,这一当时两全其美的处理日后事发,经多方斡旋后,最终以罚款而平息。

行动指南

关键不在于一时一事的秉公周正,而在于维系大局的平衡。

《柳传志管理日志》第一部分 2月外部环境和政策风险(3)

2月8日

受制外汇额度

我们要拿外汇去买元器件,但人民币跟外汇是两轨制,有额度和没有额度的是不一样价钱。我们没有额度,在没有额度的地方,价钱随时会调,有时1美元换6元人民币,特殊情况下,会涨到10~12元人民币,辛辛苦苦一年的利润,这个价格一调就可能全都白费了,所以我要花那么大的精力,去研究应付环境。

——在清华大学的演讲:《怎样做一名好总裁》

背景分析

柳传志提到的外汇额度问题对年青一代的读者多少有些陌生,这是20世纪80年代中国的一种特有的经济现象,意思是,任何人和机构使用外汇必须置于国家计划之中,包括使用数量和使用时间,不能随意乱来,如若不然,轻则违纪重则违法。

有史可查的是,联想在创办之初曾有两次受益于外汇额度给自己带来的好处,一次是创办之初的1985年1月,当时中科院副院长周光召把科学院外汇额度的20万美元,批给联想;另一次则是在借开发汉卡之际,向中科院申请25万美元。不过,这远远不能满足联想发展的需要。联想必须想办法从其他渠道换取一些外汇,以保证自己的日常运营。

行动指南

当外部环境对自己不公的时候,告诉自己,这只是暂时的。

2月9日

迂回海外求发展

我们如果以国内的计算机市场为依托,创办“技工贸”一体的产业路途将会很艰险。这样,我们设计了海外发展战略三部曲,迂回到海外市场这个广阔天地去发展,充分利用了国内外的各种优势,形成了我们现在的有研究中心、生产基地、跨国销售网点的产业集团结构。这条带有极大风险的路,我们用三年的时间终于走通了。

我们怎么说都没有用,因为潜在的能力没有人相信。我们决定到海外试试,海外没有计划管着你,就这样,我们把外向型和产业化并做一步跨了。

——1988年在联想开创外向型高科技产业大会上的讲话

背景分析

作为中科院计算所办的公司,柳传志和他的创业伙伴们一直想做出代表先进水平的机器来,不过20世纪80年代的中国对PC生产实行严格的许可证制度。当时的主管部门并不支持联想生产计算机,这很大程度上是因为当时的中国有很多PC厂家,这些厂家本身市场都不好,为什么还要将PC生产许可权授给联想?于是柳传志制定了移师香港的战略,那里不需要许可证。联想在香港建立了公司,首先做贸易,后来建了工厂。当国家计委看到他们有能力之后,在1990年给了联想5000台PC生产许可指标。

行动指南

迂回有时比直线前进更显策略。

2月10日

不做改革的牺牲品

我在做联想的时候,给自己画了一条底线,其实挺起作用的,这条底线就是,我不在改革中犯错误。最开始这句话是:不做改革的牺牲品。后来有人提意见说这句话不好听,就把它改成:不在改革中犯错误。这句话,还是很重要的,你要弄清楚什么事情能做,什么事情不能做,不能不行的时候强行去改造环境,那一定会头破血流。1984年和我同时起步办公司的有好多出名的人物,好多出名的企业家,但今天还在位的不多了。这些人其中有相当一批是没有把这个问题把握好。你拿褚时健本身来讲,他也属于这种类型。所以,要想把事情做好,就要审时度势,要拐大弯。

——在清华大学的演讲:《怎样做一名好总裁》

背景分析

褚时健是谁,对于年轻一些的读者来说,这个名字开始有些陌生,不过,放在10年前,作为中国最大也是最赚钱的烟草集团——红塔集团的董事长,褚时健可谓天下无人不识君。

褚时健在1999年1月9日以贪污定罪(贪污的金额,就是私分所得的174万美元),经云南省高级人民法院审理被处无期徒刑、剥夺政治权利终身。之后减刑为有期徒刑17年。在监狱一年多、劳改两年多后,于2002年春节保外就医,回到家中居住。和他相伴的,是已经70多岁的老伴,他们的女儿在狱中自杀身亡。

对于褚时健的失足,客观上有体制上的问题,不过,主观上则是心态失衡,做了改革的牺牲品。

行动指南

审时度势,预则立,不预则废。

《柳传志管理日志》第一部分 3月品牌(1)

3月10日

团结一心跃龙门

对客观情况,对今年的市场风险到底有多大,我们看不到底;对主观情况,对我们内部队伍的状况还很不放心。所以,能不能按预定部署,打个漂亮仗,能不能度过今年的风险,我们心里还是没有把握。就是说金色鲤鱼在这个阶段能不能跃过龙门,我们依旧是担心的。跃不上,将元气大伤,后果如何,现在确实还不好设想。

7年多的历史中,我们总裁室这个班子迎接各种风暴,大大小小不知多少次,有时来势很凶猛。每次风暴过去之后都有一种筋疲力尽的感觉,有时候觉得跟后面的部队离得很远,好像主要是前面几个人在拼,跟大家讲的时候觉得好像不是特别近。今天这个会,使我们感到大家是紧紧团结在一起的,销售系统的同志勇敢往前上,后方的同志说,你们上,我们在后面顶住。有了这样一种精神,我们在做决策或者和大家共渡难关的时候,劲头就大大不一样了。

——1992年3月在联想干部工作会议上的讲话

背景分析

1992年,联想第一次感觉到海外品牌兵临城下的压力。在那一年,柳传志发现,几乎世界所有知名的大品牌公司都来到了内地市场,而这一年的联想,是一个才拿到PC生产资格许可不到两年的市场新兵,不论经验还是实力都远处于下风,这也是柳传志心里没底的原因所在。为此,柳传志在年度干部工作会议上进行了动员,出乎他意料的是,联想干部群情激昂,这无疑给了柳传志巨大的信心。

行动指南

团结产生力量。

3月11日

高举旗帜背水一战

前一段,四通的总裁段永基在会上讲,国内公司发展到一定规模,如果不从内部垮,那就垮不了。当时我就立刻表示异议。如果国内形成国际竞争的环境的话,就是两个四通、三个四通也一样有风险。在国外许多比我们大得多的公司,并不是由于内部原因垮的,也不是由于运行机制不好,就是由于技术跟不上,战略指导方向出了错误,马上就垮了。

如果情况发生了,公司怎么办?我们此刻还不到认真去想的时候,我们是要拼力高举旗帜和大家背水一战。我不想谈,也确实无法谈,因为没有认真考虑过,现在满脑子装的是如何使整个公司形成同仇敌忾的气氛,都有背水一战的决心;想的是如何发掘最大的潜力,如何发挥我们最大的优势去取胜。但我首先要大家明白后面就是河。

——在联想1991年总结大会上的讲话

背景分析

1987年,联想开始在中关村拥有自己的“大门市”,他们因之与四通产生种种恩怨。为与四通一比高低,联想曾在楼顶竖了一块大牌子,四通气不过,就竖了一块更大的牌子,横亘于整个楼顶,占据了联想“地盘”。为了牌子,双方先是扯皮,然后争吵,不可开交时便诉诸有司,冀望官方力量来维护己方利益。

既是两家大公司,又都有中科院背景,有司既不敢得罪也不敢怠慢,便协调商议和起稀泥。只是联想和四通积怨日深,刚消停几日便又吵将起来,惹得上司烦恼不已。

到了1989年,四通的总裁万润南(段永基的前任)出逃国外,联想的柳传志则未在改革中犯错误,联想顿时占了上风,四通终于低调起来。联想另一个超越四通的原因还在于柳传志比四通的领导人多一些忧患意识。

行动指南

生于忧患,死于安乐。

3月12日

不能一味死守

尽管国外大公司占一定的优势,也不是说就可以平铺直入中国市场,我们在汉字技术、售后服务以及开发应用软件等方面的优势,足可抵挡一阵。问题在于我理解入关的意义是为中国企业进入国际市场,赚外国人的钱开路。如果一味死守,消极防御,就失去了入关的意义。

——1992年在香港联想圣诞晚会上的讲话

背景分析

中国的计算机工业是相对入关较早的行业之一,1992年起,国家有关部门把计算机进口的关税从50%调整到20%,而随即就有专家宣布,其目标是之后的两年内,把这个数字变成9%。这极大地鼓舞了海外计算机厂商的野心和进攻欲望,他们像狼一样扑进中国内地这个市场,这无疑给联想在内的众多内地本土厂商以巨大的压力。

不过,与同时代的企业家相比,柳传志相对看得更远,他不仅已经想清楚了如何在引狼入室后与狼共舞,他更想到了如何借打开国门之际转守为攻,事实证明,这种战略思维的差异决定了联想日后的不同。

行动指南

进攻是最好的防守。

3月13日

时过境迁感觉大不同

李总原是中国银行营业部的总经理,北京联想的人民币贷款都由她批准。她是个女同志,50多岁。1988年公司小的时候来访问过一次,现在回忆起来,她说:当时联想的规模非常小,但说话的口气很大,柳总两眼炯炯有神,带我到处参观,看营业楼,看仓库,看货,恨不得连厕所都要去看……听了李总的话,我的一个感觉就是,这是我们自信心的体现,尽管当时很小,但一定可以办大;另一个感觉是,从11个人,一间传达室发展到当时的规模已非常自豪。今天我们的感觉反过来了,我们反而觉得公司很小,在同国外大公司竞争时,就像一叶小舟在大海中航行,随时会遇到风浪,心中不踏实。时过境迁,感觉截然不同,说明我们的目标真是变了。

——1996年夏天在联想第三期高级干部培训班上的讲话

背景分析

关于柳传志的口气和底气,有不少小故事。最有名的一个发生在创办之初,柳传志说联想要办成一个年销售额200万元的“大公司”,而这在一年后就实现了。不过,这个让后人有些喷饭的故事多少刺激或者开阔了柳传志的视野,让他开始不断地调高联想的目标。他最有名的两个目标一个是在2000年实现20亿美元的销售收入(实际为30亿美元),另一个是2010年实现100亿美元的任务,后者目前看起来也有提前完成的可能性。

行动指南

心有多大,事业就有多大。

《柳传志管理日志》第一部分 3月品牌(2)

3月14日

你来我往比压着打要好

我们也要打到外面去,如此你来我往,起码比完全被压着打要好嘛!并非每个企业都能奢谈民族工业……第一要有机制,有了机制才能提到志向,然后还要有好的战略。在电子行业中,与之有关的如四通、方正、长虹、TCL等等,都是很好的、有志向、能为民族工业扬眉吐气的好企业,这是大家的榜样,也是同我们并肩作战的盟军。我们联想,自然要成为民族工业电子行业中的主力军。这次,微机降价竞争中的成功,确实让我们大为兴奋。

——1996年夏天在联想第三期高级干部培训班上的讲话

背景分析

1996年的联想开始敢大张旗鼓地提走出去,很大程度上基于联想微机在内地市场上取得的成绩:在这一年,联想PC开始占据内地PC市场第一的宝座,一直至今,最高的时候,联想的占有率接近市场的四成,也就是说,每卖出五台PC,其中就有两台是联想品牌。

这无疑是一个了不起的成绩。

行动指南

赋予所在组织以时代使命感。

3月15日

起Legend最开始只是为了谋生

我们在香港创立联想的时候就知道有很多Legend公司了,比如说在汽车业,几乎有几十个Legend公司和上百个Legend产品。

当初只是为了谋生,完全没有想到有国际化的问题。

——2003年5月接受《计算机世界》的采访

背景分析

Legend翻译过来是传奇的意思,与联想这个中文公司名并不完全对称。联想当初用Legend这个英文名,并没有很强的国际化的企图,更多只是表达柳传志和他的伙伴们的一种愿望,创造奇迹,书写传奇。

联想是到1998年开始意识到Legend重名的严重性,并形成了不能用Legend这个名字拓展北美市场的决议,但由于当时把重心转移到国内市场,这个事情也就又一次被搁置下来。

行动指南

即便小,也要有远大的抱负。

3月16日

提升我们企业的整体形象

中国企业走向国际化,需要我们一步步地让人们认识到中国企业和社会越来越诚信,认识到中国企业越来越有实力,这个过程必然要花费大量资金才能完成,比如在美国最高档的体育比赛中做电视广告,中国企业的整体形象偏低将是我们走向国际化中遇到的最大问题。

——2003年5月接受《计算机世界》的采访

背景分析

其实不仅仅是中国,50年前日本企业遭遇的也是同样的问题,所以索尼之父盛田昭夫才会在自传《日本制造》中自豪地认为:“把‘日本制造’从轻蔑的用语变为一种称赞,索尼功劳不小。”在这份功劳里面,好读好记的Sony品牌仅仅是一个表面因素,持续不断地投入巨资进行品牌打造、高度注重企业形象、明确强调以电子为核心产品领域、迅速将产品技术的创新市场化、自由思考不要官僚的企业文化和及早重视国际市场,才是索尼取得成功的关键。

行动指南

努力让所在组织成为群体形象提升的推动力量。

3月17日

成为国际上的金字招牌

现在联想品牌已经成为我们的优势,我们一定要把这个优势继续发扬光大,联想要做百年老店,所以要有更高的利益。

中国的产品已经行销于世界的各个角落,但与国际品牌相比还有很大差距,一个民族品牌的成功也是一个国家的骄傲,联想集团希望不仅成为国内的金字招牌,也要成为国际上的金字招牌。

回到Lenovo联想的品牌本身,其内涵是“创新”,品牌并非只是一个标志,而是企业通过做事和做人长期积累形成的,品牌价值最终是要靠社会和大众认可的。老一辈联想人的愿望是使联想不仅成为国内的金字招牌,更要成为国际上的金字招牌,成为民族企业的杰出代表,实现创业初始“科技报国”的理想。今天的联想在实现这一愿望的道路上又迈出了坚实的一大步:联想品牌的内涵在继承的基础上得以升华,更加明晰!

——2003年5月接受《计算机世界》的采访

背景分析

柳传志擅长把相对遥远的目标通过阶段分解来实现,以20世纪90年代进军海外为例,柳传志提出三步走的策略。

在联想15周年的讲话中,柳传志同样把联想国际品牌梦想的实现分成三步走:第一步是形成信息产业内中国市场的主力品牌;第二步形成国际性的规模制造业,也就是做ODM、OEM业务,为国际品牌企业提供产品的设计和生产;第三步积蓄力量成为国际性品牌企业。

行动指南

把目标进行有效分解。

《柳传志管理日志》第一部分 3月品牌(3)

3月18日

产品技术和一体化链条

PC、笔记本,都是我们自己来做的,其他的一些数码产品有的是由台湾厂商“代工”。曾经有人建议我们“外包”,但目前而言,联想不会放弃“工”。我认为产品技术要领先的话,自己必须要有一体化的生产链条,元庆给我讲自己做的成本要比“外包”出去还低一些,而且也不会牵扯太多的精力,从研发直接到“工”,还可以节省时间成本。利润重点的产品我们牢牢把持在自己手中,但联想也不会去做规模制造业。

——2003年6月接受《中国经营报》的采访

背景分析

1999年,联想15周年大会上,放眼看世界的柳传志说实现国际型品牌企业的远景目标,联想将分三步走,其中第二步就是形成国际性的规模制造业,做ODM、OEM,为国际品牌企业提供产品设计和生产。不过,在2003年接受记者采访时,柳传志坦言:联想不会放弃“工”,但也不会去做规模制造业。展望国际化的联想以及柳传志本人对于“中国制造”的解读都经历了一个耐人寻味的“转变”,这种“转变”凸显了IT产业发展的某种必然走向,即产业链的上、下游厂商的平衡协作才是至关紧要的。

先学会做贸易,为IBM、AST等做PC代理,给惠普做激光打印机代理,给东芝做笔记本电脑的代理等。学会做代理后,再开始开发自己品牌的产品,循序渐进、日积月累,这条路线就是柳氏自创的“贸工技”。“工”是联结“贸”与“技”的关键链条,联想不想轻易地拱手予人。柳传志说,“贸工技”是一个一体化的生产链,如果把“工”放出去,会很不方便。自己研发的产品,一条线下去贯穿始终,会节约时间、节省成本。

行动指南

尽可能形成一体化的产业链条。

3月19日

品牌是信誉的长期积累

联想的远期目标是做一个国际性的品牌企业,但我们离这个目标尚有很远的距离。品牌是信誉的长期积累,它不仅包括了企业产品的水准、质量和服务,甚至包括了企业全部的内涵:资金能力、管理水平、技术积累、人才状况等。而国际品牌则要受到世界的认可。在信息产业,联想目前还有很大的距离。

——1999年12月在联想成立15周年大会上的讲话

背景分析

品牌是什么?

美国营销学家菲利普-科特勒为品牌下的定义是:品牌就是一个名字、称谓、符号或设计,或是上述的总和,其目的是要使自己的产品或服务有别于其他竞争者。

世界著名广告大师、奥美广告的创始人大卫-奥格威在1955年时对品牌做了如下定义:品牌是一种错综复杂的象征,它是品牌的属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告风格的无形组合。品牌同时也因消费者对其使用的印象及自身的经验而有所界定。

柳传志对品牌的定义强调信誉的功用,这符合他一贯的商业逻辑和准则:联想之所以能拉开距离乃至最终领跑,很大程度上因为联想是一个讲诚信的企业。

行动指南

积累信誉,成就品牌。

《柳传志管理日志》第一部分 4月建班子(1)

4月1日

管理三要素

根据自己的实践和学习,联想把管理定为一个大的概念,把管理的内容归为三个要素,叫建班子、定战略、带队伍。

建班子的内容保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心。

定战略是如何有指导思想地建立起远、中、近期战略目标,并制定可操作的战术步骤,分步执行。

带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式,最有效地调动员工积极性,保证战略的实施。

——1999年12月在联想成立15周年大会上的讲话

背景分析

对比现代企业管理理论,柳传志的管理三要素土得掉渣,但正是这土得掉渣的理论,成就了联想这一中国IT业最大的民族企业。更让人惊奇的是,在联想,柳传志曾经推动过无数次改变,但唯一不变的就是管理三要素。

对于管理三要素的排序,在纯理论的逻辑之中,“定战略”似乎应该摆在“建班子”之前,因为应该先有事,先有战略目标,才能找人去做。这个思路有点儿像有了资本以后,为这笔资本定一个战略,然后,再找人就能办起企业。但成功企业不可能像推公式一样推导出来,也绝不是有了投资,有了好的战略,就必然能够找到合适的人来实现这个战略,从而像产品在生产流水线上一样能有节奏有控制地生产出成功企业来。

“建班子”在“定战略”之前,说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人,然后,才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。可以说,没有柳传志、李勤等班子成员就没有联想,也就不可能有联想今天这样的战略和目标。企业的战略是基于办企业的人制定的,而不是相反。

行动指南

总结出适合组织的管理理论。

4月2日

联想为什么要建班子

所谓建班子是指联想建立以总裁为首的战略领导核心、最高层领导班子及各级领导班子。这个班子有集体智慧且德才兼备,能进行战略设计和科学决策;能发挥个人专长同时又能优势互补,形成集体的力量;能分工协作、快速实施,办成个人能力所做不到的事;能带队伍,培养出各级干部梯队,使联想的事业后继有人,保持事业的稳定和可持续发展,形成团结向上的管理文化;能不断地相互学习交流,取长补短,完善提高自我;有统一的意志和规范,有共同的行为准则,是联想发展的中坚力量。

——1999年12月在联想成立15周年大会上的讲话

背景分析

联想为什么要建班子,归根结底其实只有一条,保证事业的稳定和可持续发展。火车跑得好,全靠车头带,柳传志希望联想的车头是一个团队、一个班子,而不是一个人。

大凡一把手和班子的关系,主要是两种,一种是班子是一把手的执行机构,另一种则是班子是一把手的智囊机构。柳传志对于一把手和班子的关系的认知是执行和智囊机构并重,在决策时,班子是智囊机构,在落实时,班子是执行机构。

行动指南

如果要建班子,想想班子到底定位在智囊机构还是执行机构上。

4月3日

建班子的内涵

一把手是有战斗力的班子的核心,一把手应该具备什么条件,应该如何进行自身修养?第一把手应该如何选择班子的其他成员,其他成员不合标准怎么办?如何对班子的成员进行考核?没有一个意志统一的、有战斗力的班子,什么定战略,带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症,要杜绝一切可能产生宗派的因素。这些都是建班子要解决的问题。

——在清华大学的的演讲:《怎样做一名好总裁》

背景分析

领导者并不总是一个人行事,而是在一个最高领导统帅下具有一定结构、一定层次的领导集体,也就是领导班子中行事。领导效率的高低不仅取决于单个领导者的素质,同时也取决于领导班子的构成是否合理,比如年龄结构、知识结构、能力结构以及专业结构等等。以2000年前后联想班子为例,联想班子的组成中既有柳传志这样战略规划大师,又有李勤这样的执行能力超强的总理式人物,有马雪征这样善于沟通、在政商两界都吃得开的CFO,还有杨元庆、郭为这样的青年业务骨干。这样的班子,无疑是一个在年龄、知识、能力和专业机构方面都合理的班子。

行动指南

合理搭配班子结构。

4月4日

企业上规模后要靠班子领导

一个企业发展到成千上万人的规模,没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。只有一个人领导的话,领导出差了,原来制定的东西马上就会走样。好一点的结果是阳奉阴违,坏的结果是完全不照着做,因此,领导要真正树立威信,希望自己制定的东西能够顺利实施的话,就要有一个班子,有了班子,才能群策群力。

——在清华大学的演讲:《怎样做一名好总裁》

背景分析

柳传志在1994年前后,曾经陷入不为人知的苦楚之中,当时一方面香港联想陷入巨额亏损,一方面北京联想倪光南不断制造内部摩擦,柳传志只得两面不断救火,最终为此而患上美尼尔氏综合征。

是柳传志没有给自己配置副手吗?在香港联想,有吕谭平,在北京联想,有李勤。是没有充分授权吗?如果没有充分授权,可能也不会出现1995年香港联想大亏损的事情。答案在于,柳传志当时虽然有授权,但却没有形成一个群策群力的班子,还处于强人领导的阶段。

行动指南

让你的组织处在一个团队,而不只是某一个强人的领导下。

《柳传志管理日志》第一部分 4月建班子(2)

4月5日

确定班子一把手是建班子的首要问题

从企业家的角度看,或者从真正正确的角度看,研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节,千万记住一定是企业家来负全责。科学家完成科研成果的部分,这部分可能很重要,科学家因此在企业里占据很重要的地位,得到很高的报酬,这都是应该的。但是,绝对不能因此就让科学家来管理企业。如果真的让一个科学家来管理企业,他很容易把企业带偏,因为科学家很容易仅从技术的角度来考虑问题,但是在很多时候,不是技术可以做的,企业就可以做,企业要从企业的角度考虑问题。联想曾经有过几十项成果在公司里都卖不出去的,都无法转化为产品的情况。

——《优秀总裁如何建班子》,摘自2006年5月《培训》杂志

背景分析

在中关村,流行着三个企业家找到三个科学家,开发出三个产品,成就三个企业的故事:柳传志找到了倪光南,开发出联想汉卡,成就了联想;张玉峰找到了王选,开发出方正排版系统,成就了方正;万润南找到了王辑志,开发出四通打字机,成就了四通。不过,这三个故事都有一个很精彩的开头,却都无一例外地出现悲剧性的结尾:企业家和科学家在精诚团结地获得企业的第一桶金后,步入企业发展的新阶段时,这三家公司无一例外地都出现了企业家与科学家之间的斗争,归根结底在于班子里到底是企业家说了算还是科学家说了算的问题。

行动指南

让专业的人做专业的事。

4月6日

一把手要把企业利益放在第一位

现在很多企业,都有来自于办公室政治的宗派问题,不把业务放在第一位,而是把互相的争斗放在第一位。我觉得非常重要的一点就是杨元庆始终把企业的利益放在第一位,这也是他在遇到挫折的时候,在员工心目中还是有很高威信的主要原因,也是这次合作的一个重要的保证条件。

——2004年12月接受《全球财经观察》的采访

背景分析

由于杨元庆在接班前一直是个超额完成任务的优等生,所以有人说,杨元庆最终从柳传志手里继承了联想,更多是杨元庆打出来的。不过,按照这个逻辑,单飞后杨元庆的第一个失败的三年计划,足以让柳传志拿下杨元庆。事实却是,在宣告并购IBMPC业务后,柳传志将联想集团的董事长让给了杨元庆,而自己退到联想集团的母公司联想控股做总裁,不仅没有罢黜反而继续强化了杨元庆在新班子里的一把手地位,究其一点,就是杨元庆能很好地观察柳传志提倡的始终把企业利益放在第一位。

行动指南

超越利益,获取尊重。

《柳传志管理日志》第一部分 4月建班子(3)

4月7日

一把手立意要高

如果总裁立意不高,不是堂堂正气的话,解决不了这个问题。总裁必须能心胸坦荡,站得更高,做得更多,一切为了企业的利益,这时候你才能成为这个企业的核心。

——在清华大学的演讲:《怎样做一名好总裁》

背景分析

立意一词,与柳传志有很强的渊源。媒体喜欢用立意高远的偏执狂来形容柳传志。著名财经作家、媒体人秦朔在评价柳传志的成功时提到,第一点就是立意高远,非一般企业家能及。

柳传志多次讲到立意,按照柳传志经典的管理三要素来阐述:定战略,必须立意高,立意高,才可能制定出战略,才可能一步步地按照你的立意去做。立意低,只能蒙着做,做到什么样子是什么样子,做公司等于撞大运。而作为班子一把手的总裁来说,立意高低决定了班子是否能团结,也决定了能否将队伍能够带好。

行动指南

志存千里。

4月8日

一把手是把珍珠串起来的线

对于人才,我有一个看法,对于一般的企业来说,更需要的是管理人才,为什么这么讲?因为好的科技人才和专业人才,就像珍珠,没有线,这些珍珠成不了项链,好的科技人才我可以通过高薪把他挖过来,但挖过来之后,没有好的管理人才,他们还是起不到该起的作用。起决定作用的还是线。因此管理人才是极其重要的。

有的人不是珍珠,不能像珍珠一样闪闪发光,但他是一条线,能把那些珍珠串起来,做出一条光彩夺目的项链来。

——2001年12月在联想清华校园世纪寻才活动上的讲话

背景分析

柳传志虽然也是技术人员出身,但与倪光南、陈大有等在中科院里就已经功成名就的研究人员相比,并不在顶尖科学家的行列。但柳传志一开始就知道自己的定位,他没有去随大流争做珍珠,而是充分发挥自己在组织和谋略上的专长,做了串起珍珠的线。

联想最终的成功,与柳传志自愿成为那条串起李勤、倪光南、郭为、杨元庆、朱立南、马雪征、陈国栋等这些“珍珠”的“线”,关联莫大。

行动指南

让自己成为贯穿组织的那条线。

《柳传志管理日志》第一部分 4月建班子(4)

4月9日

班子要形成对一把手的制约机制

第一把手建班子就是为了制约自己,重要的事情,要人人都知道。小的民营公司的一把手把财务控制在自己一个人手里,什么事都不对别人说,这很容易造成相互猜忌和不团结。

——《优秀总裁如何建班子》,摘自2006年5月《培训》杂志

背景分析

美国著名学者、哈佛大学教授罗伯特-肯根(RobertKegan)的研究结果表明:在美国,能达到融合型层次的人,约占5%,个性层次上的人,约占80%,独裁和依赖层次上的人,加起来占15%。而在中国,这个比例,基本上可以倒过来。这源于我们国家几千年的文化造就的大批的独裁型和依赖型的人。

在企业走向全球的趋势下,独裁型的领导使企业在全球范围内走向持久的成功几乎是不可能的。这是因为在全球范围内,企业将面临更复杂的挑战,而在个人的独裁领导模式下,缺乏创新能力和团队的凝聚力。所以只有融合型的领导者才有可能带领企业取得成功。竞争将越来越加剧,而企业的决策者将被迫不断做出决策,面对重重危机,只要一个失误,一次失败,局面就会像推倒了多米诺骨牌一样不可挽回。

柳传志显然意识到了这一点,虽然柳传志联想大家长的声威日益彰显,但其依旧坚持自己融合型领导的形象。

行动指南

让自己受制约,能保证组织更加健康地发展。

4月10日

班子团结事情就好解决

这个问题我认真地想过还跟他们进行了讨论。有,但是不愿意说。我们遇到过商业风险跟政策风险,但是只要领导层能够齐心协力、团结一致,这些问题都好解决。如果是班子成员有不同看法……其实我的意思是老倪的事情,这事我实在不愿意去谈。

——2001年接受赛迪网的采访

背景分析

柳传志是接受什么是联想发展中最惨痛的教训时做出如是回答的。他说的老倪,即倪光南,是联想的首任总工程师,也是联想的董事,在加入联想之前,已经是中科院有名的工程师,后来成为中国工程院院士。柳传志与倪光南曾亲密合作10年,书写了汉卡和微机制造等多项传奇,但最终一朝分手,两人恩怨贯穿联想发展历史,让看客叹为观止。

柳传志关于班子的诸多理论与倪光南的恩怨也大有关联,诸如班子团结问题,诸如有什么话放在桌面上说等,都多少是“柳倪之争”后柳传志痛定思痛后的产物。

行动指南

团结才能产生合力,减少阻力。

《柳传志管理日志》第二部分 5月定战略(1)

5月8日

不受做成一个产品成就一个公司的诱惑

在硅谷每年是几百家企业挂牌上市,或者股票飙升,同时也有几百家企业会垮下来,为什么呢?他们完全是靠一种产品本身来决定企业的情况,产品好了就上去,产品被别人超过了就下来。但是像联想这样,要求长远发展的企业,它主要的问题是管理体系,要能进行战略规划和实施。

——在复旦大学的演讲:《联想的创业之路》

背景分析

对于许多高科技公司来说,一夜成名是一种很自然的想法,不过,柳传志却不这么认为,他不希望联想成为靠一个产品成就的公司,他甚至不喜欢别人称赞联想做了什么勇气可嘉的事情,柳传志的逻辑很简单,那就是联想要做一个长久的公司,既然要做一个长久的公司,那么,就不能做偶然性大的决策,就要追求确定性,而进行好的战略规划并把它执行到位,是联想不断长大的保证。

行动指南

抵制一夜成名的诱惑。

5月9日

抵制诱惑就能看到成功

联想在1993年、1994年受过房地产、炒股等的诱惑,我们就立刻研究:到底我们企业该不该做这些事情?我们的优势在于什么地方?研究清楚以后,我们就定下来了,联想只在信息领域多元化经营。所以我们没有炒过股,炒别的公司的股票,从来没做过,也没经营过房地产,因此在房地产大潮过去后,很多高科技公司都受到这方面的损失,我们没有。

——在清华大学的演讲:《怎样做一名好总裁》

背景分析

此一时,彼一时。联想控股目前旗下除了大家都知道的联想集团和神州数码外,其他三个成规模的子公司中,有一个是地产公司,两个是投资公司(投资公司主要是买卖未来有上市潜力的公司,比直接到二级市场上炒股要更进一步)。

不过,说起区别,那就是当年决策的时候更多是一种短期行为,而现在更多是一种战略行为;当年是投机,现在更多是做投资。对于做股票等投机性生意和做实业之间的区别,人民大学的彭剑锋教授做过这样的评论:做投机性的生意与做实业是两码事,做惯了炒股票和炒房地产等投机生意再想回来做实业其实是很难的。炒股票、炒期货,习惯了那种忽上忽下、大起大落的感觉,再返回来做实业会觉得刺激不够,不带劲,不过瘾。

抵制投机的诱惑,享受投资的乐趣,这是联想对股票和地产前后态度的变化给我们带来的启示。

行动指南

抵制投机带来的诱惑。

5月10日

企业家需要战略实施和设计的双重能力

有的企业领导人能够不断地给企业设置高的目标,能够有具体步骤来实现这个目标,这种企业往往能克服一个又一个的冬天。在我们国家,很多企业做不长,原因可能有多种,其中一种就是没有给自己制定好合适的战略,还有就是制定的目标根本难以实现。这种情况挺多的。企业家本身应当是能够不停地设置高远目标,然后有能力把它分解成具体的战略步骤去体现,这中间难就难在它不是单方面的、业务上的问题,而是要有全方位的具体设计。不是光知就行了,一定要知与行统一起来。所以真正要做一个好的企业家,一定要有战略实施设计能力。

——2006年6月在中欧商学院的演讲:《联想的战略制定和执行》

背景分析

企业家必须先是战略家,相信同意柳传志这个观点的企业家不在少数,张瑞敏、任正非、李东生好像都是战略大师级的人物,他们之所以能受人尊敬,很大程度也是因为他们在战略设计上的成功。不过,在中国企业家中,真正具备战略设计及实施能力的企业家并不多,不少企业家语出惊人,但却因好高骛远而昙花一现。这些企业家更多考虑外部的因素,但对企业内部的企业文化、运行机制等顾及很少,没有把设计和实施两者结合在一起,因此,最终多是走向失败的命运。

行动指南

知行合一。

5月11日

如何具体实现战略目标

如何具体实现战略目标,可以分以下几步:1确定长远目标;2决定大致分几个阶段;3当前最近的目标是什么;4选什么方式去到达;5行进中要不要考虑调整方向。

——2006年6月在中欧商学院的演讲:《联想的战略制定和执行》

背景分析

从亨利-明茨伯格开始把战略问题看做管理活动的至高水平,并致力于深入研究以来,关于战略的学术研究逐渐成为一门显学,各商学院也通常把战略设计、管理和实施当做最终的、必要的、最重要的课程来开设。

不过,公司更好地实施战略计划,也就是我们常说的战略实施是一个持续讨论的话题。《哈佛商业评论》的一篇文章指出:大多数公司都有宏伟的增长计划,但没有几家能实现。据某项权威研究,1988~1998年,在全球1854家大公司中,每8家公司里就有7家未能实现营利性增长。然而,其中竟然有90%的公司都曾经制定过详尽的战略计划,而且定下了雄心勃勃的战略目标。显然,大多数公司的战略制定与战略实施之间存在脱节,或者说,很多企业更多只停留在战略制定上,在战略实施上缺乏像联想一样的行之有效的步骤。

行动指南

把难以达到的目标进行分解,逐步实施。

5月12日

战略随需而动

从某种意义上讲,一个企业如果能始终正确地制定战略并坚定地执行,那么这个企业就能办成百年老店。

不过,行业在变化,竞争对手也在变化,地域政治、经济环境也在变化;企业如果根据外部条件的变化,结合自身情况的变化去制定战略并执行下去的话,这个企业才能长期发展下去。

《柳传志管理日志》第二部分 5月定战略(2)

我1984年办联想,在世界计算机领域里面像IBM、王安、DEC当时排在前三位,后面还有惠普、苹果、SUN、CDC、刻镭、康柏等做终端产品的公司,到了今天再回过头来看这些公司,有相当大的一部分是销声匿迹了,也有一部分活得不太舒坦,真正生龙活虎的不到20%。

这里面充分反映出这些企业的发展战略和环境变化的关系。20世纪80年代初期,那时候用计算机以大型机器为主,当PC出现之后,像CDC、刻镭这样的公司就难以生存,不能根据行业变化调整战略的话,就像CDC和刻镭那样销声匿迹了。

IBM则是一个根据外部环境及时进行战略调整的成功例子,在80年代陷入困境后,IBM制定了向服务转型的战略,获得了成功。

——2006年6月在中欧商学院的演讲:《联想的战略制定和执行》

背景分析

联想不是中关村最早的计算机企业,即便是在中科院计算所体系里,联想也不是第一家。在两通两海成为中关村的旗帜和代表的时候,联想还默默无闻。

但今天,联想成为中国最具实力,甚至是中国高科技企业的代表之一,这很大程度上是因为柳传志随需而动、与时俱进的战略式设计、管理和实施能力。

行动指南

不论是对个人还是企业来说,如果制定一个长期的战略,并根据外部环境不断调整,就一定能后来居上。

5月13日

要做能让自己长本事的事

我们定了一个长期发展的愿景以后,首先要做的事都是能使我们长本事的事。1993~1995年,中国掀起了房地产的风潮,当时几乎所有的公司都往里钻。我们几次开会,分析以后认为坚决不能做这件事。一次有可能做好,两次以后就很可能栽下去了,除非对它进行专门的研究,而我们主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次挣了钱,但没长本事,以后也干脆不要做。后来有几家中关村著名的大公司在房地产上栽了大跟头,引起了很多的矛盾,而联想则避开了灾难。

——2006年6月在中欧商学院的演讲:《联想的战略制定和执行》

背景分析

联想控股真是神奇,它的很多子公司都是从其内部业务衍生出来的,比如其旗下的融科智地,最开始是因为开发惠州大亚湾工业园区而形成的队伍,之后因为中科院给地开始做商业地产,然后是进军房地产;金白领和志勤物流则是分别由联想本身的伙食团与进出口公司衍生而来的。这很大程度上是与联想淡漠短期利益行为,做让自己长本事的事情有关。

行动指南

什么事情可以做,什么事情不可以做,能让自己长本事的事情无疑是优先去做的,这是超脱短期利益的标准。

5月14日

目标是逼近愿景的前提条件之一

在企业的初期状态,目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小,对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握,无论你具有怎样的信心,目标对于初创企业至多是一个远大抱负而无法量化与明确。但是,企业必须有一个目标,哪怕是朦胧的。目标是一步步向愿景逼近的前提条件。

——《联想为什么》,陈惠湘,1997年1月,北京大学出版社

背景分析

很多人容易把目标管理和战略管理混为一谈,其实两者还是大不相同:战略管理指就组织的远景做整体的、抽象的规划,高瞻远瞩,举重若轻,组织的成员只需要理解组织的战略远景即可;目标管理,可以说是一个管理心理学上的概念,指由组织成员共同在理解组织目标的前提下个别规划个人要完成的工作目标,强调激励、互动,以及根据成员的意见随时修正组织目标。

行动指南

把你的宏伟愿景分解成可以实现的中短期目标,不断实现它,积累自己的信心。

5月15日

合理设立发展目标

什么是发展目标呢?我以为发展目标就是你要做什么行当,要干到多大,钱和人往哪儿投?

什么事情不能干?没钱赚的事情不能干;有钱赚但投不起钱的事情不能干;有钱赚也投得起钱但没有可靠的人去做,这样的事情也不能干。

打桥牌叫多少分就得打多少分,这是信誉。

——《联想为什么》,陈惠湘,1997年1月,北京大学出版社

背景分析

柳传志喜欢桥牌是众所周知的,他曾多次以桥牌做例子来讲述什么是人才,在他看来,以打桥牌为例,一种人叫多少分就能打多少分,这种人应该打满分;第二种叫得低打得高,应当给90分;第三种人叫得高打得低,那实际上是不及格。

柳传志推崇说到做到的企业文化,具体到战略设计和目标管理,说到做到就是合理设立发展目标并能最终实现。

行动指南

说到做到,可以为你挣得最早的人脉资本。

5月16日

企业制定目标的难点

企业制定一个发展目标不难,难的是两点:一是目标的合理性和可能性;二是制定目标之后不为其他因素所动,能够坚决地不管不顾地去做。

这两者是相辅相成的,如果目标制定的不合理,不存在实现的可能性,那么,很容易就被其他因素所动,在执行的过程中就很难不管不顾地去执行到位,就会陷入前怕狼后怕虎的尴尬境地。

——2006年6月在中欧商学院的演讲:《联想的战略制定和执行》

《柳传志管理日志》第二部分 5月定战略(3)

背景分析

联想在具体目标制定上、流程上采取由上到下地分解,然后再由下到上地汇总;在具体拟订原则上,有个通俗的说法:“踮踮脚,够得着”,踮踮脚就是说这个目标一定不能以自身能力为导向,必须团结全体员工,经过艰苦努力才能达到;够得着则是说这个目标不能是好高骛远,高不可及,而是有可能完成的。

采取这样的方式制定目标,既能调动目标执行人的能动性,使目标的合理性和可能性都得到保证,同时又能让目标执行人在任务执行上坚决果断,避免了因为执行力度的不够造成最终目标无法完成。

行动指南

行胜于言。

5月17日

三年五年就是长期目标

在联想三年五年就是长期目标,中长期目标和短期目标是根据企业规模来决定的。一个很小的企业一个季度就是短期目标,一年是长期目标。公司目标的长短各有不同,我们认为现在的联想充其量只能制定5年的远景规划。因为计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里,我们只是跟风,制定不了更长的计划。

——2006年6月在中欧商学院的演讲:《联想的战略制定和执行》

背景分析

作为中国规模最大、实力最强、最具代表性的IT企业,充其量只能制定5年的远景规划,听上去多少有些泄气。但这正是柳传志实事求是的地方,这与联想在整个全球计算机产业链条中的地位有关,即便并购IBMPC业务后的联想也只是一个PC主流厂家,对整个计算机工业的走向还不能产生决定性的作用。

但谁又能保证,当联想这么日积月累下去,在连续完成N个5年计划后,在不远的将来,开始做10年计划乃至改变行业走向的大手笔呢?

行动指南

计划不分长短,只分能否执行到位。

5月18日

目标要说到做到

目标本身是财务目标,制定时应反复考虑,力求科学。研究路线、业务布局要再往上反馈,看看这个目标定得是否现实。这个跟企业家的心态有关系,大家容易往高了定,跟实际有距离之后做不到说到做到。在联想我们特别希望说到做到,所以将目标反复讨论。财务目标实际上有一个宽度,因为环境不同。在最低目标定下来之后一定要做到,做不到会影响整个实施。

——2006年6月在中欧商学院的演讲:《联想的战略制定和执行》

背景分析

作为一家在香港上市的上市公司,业绩是支撑股价的关键,公司必须保持持续稳定的高增长,才能回报股东。联想的目标设定,更多是以制定出符合乃至超出投资者预期的财务目标。

作为一个有使命感的企业家,柳传志自然希望联想能做得更大一些,对社会和国家的贡献大一些,但崇尚说到做到的柳传志同时也是一个求实的企业家,他从来没有犯头脑发热的毛病,为联想设立一个和实际有距离、说到做不到的目标。

行动指南

说到做到,为自己设立一个实际的目标。

5月19日

龟兔赛跑和路线制定

与国外企业竞争,有点像龟兔赛跑。外国的企业好像是兔子,我们好比是乌龟,乌龟和兔子赛跑,兔子又不肯睡觉,乌龟就要做两件事:一是如何向兔子学习,培养兔子的基因;二是利用赛跑的环境,比如在沼泽地里赛跑,才能获胜。我们制定的战略路线就是从这个基点出发的。

——2002年8月在美国管理学会上的讲话

背景分析

战略路线的制定必须根据企业主客观环境的情况来进行,如何把纷繁而复杂的主客观环境理顺,柳传志给出的一个很重要建议是确立的基点。

以联想为例,其之所以制定战略是要超越海内外的PC同行,因为只有这样,联想才有可能成为百年的联想。而要超越海内外特别是相对强大的海外同行,无异于一场龟兔赛跑,在这场最终乌龟取得胜利的比赛中,联想靠的是自己的学习能力和适应环境的能力,对应的联想的战略规划、发展路线的制定都基于此。

行动指南

确立基点,将复杂的问题简单化。

《柳传志管理日志》第二部分 5月定战略(4)

5月20日

制定发展战略的总体路线

为实现目标决定做什么,不做什么,用什么方法做,称为路线。比如一个房地产公司决定怎么样拿地,怎么样融资,到底盖办公楼还是住宅房,是在本地区发展还是向全国发展,是出租还是出售等等,大的方向定下来之后,实际就是发展路线。

这是制定战略比较重要的部分,有很多具体步骤:1制定前的调查和分析。首先是外部的调查分析——世界和地区的政治、经济方面的调查分析,本行业的状况和前景的分析。2内部资源能力的审视,包括形成价值链各个环节的分析、核心业务流程的分析、核心竞争力的分析等。3竞争对手的分析和比较。分析竞争对手的战略、实际情况等等。调查分析之后就是制定路线。

——2006年6月在中欧商学院的演讲:《联想的战略制定和执行》

背景分析

制定发展路线是战略实施中的第一步,简单地说,就是战略设计定下来后,该怎么实施,这就需要制定发展路线。

发展路线的制定其实是如何对资源的调配取得统一,以联想1996~2000年的发展路线为例:在信息产业领域进行多元化。而同一个联想,2001~2004年的发展路线则是在其有资源优势的领域进行多元化发展。这种发展路线的变化都遵循把联想做大、给股东回报的原则,但同时也是依照联想当时和现有的实际情况来制定的。

行动指南

根据自己的能力,制定符合自己实际情况的发展路线。

5月21日

怎么实施战略目标

要把长期目标分拆成今年要定什么目标,这个季度要定什么目标,为了实现这个目标要做哪些铺垫工作。1996年联想翻身,PC机连续4次大幅度降价,远远甩开了国外的企业,抢占了市场份额,变成了中国市场价格的领导,我们选择价格作为突破口,是因为其他方面很难超过别人。电脑最主要的成本是在几个重要部件上——CPU、硬盘、存储器。由于技术的不断发展,这三块每年都会大幅度降价,联想1995年大亏,实际上也是库存积压的问题。我们详细分析了影响库存的原因,研究怎么缩短订货周期、生产周期,怎么使销售流畅,怎么扩大市场;把这些一个一个进行演练,演练成功了就对外宣布降价。战术步骤是要进行演习的。

——2006年6月在中欧商学院的演讲:《联想的战略制定和执行》

背景分析

柳传志为保证目标说到做到,有两个独特的手段,一个是事先的演习,一个是事后的复盘。

在每个项目运作前,柳传志都会很认真、细致地与当事人讨论可能存在哪些问题,怎么解决这些问题,解决这些问题中可能存在的难点和要点,诸如此类。事后,柳传志都认真、细致地与当事人进行研究讨论,成功了讨论为什么成功,有没有一些必然的规律性在里面,失败了讨论为什么失败,是在战略设计上出了问题,还是在执行上出了问题,对应的怎么改进,怎么调整。

行动指南

学会演习和复盘。

《柳传志管理日志》第二部分 6月带队伍(1)

6月1日

好的企业就像一支军队

好的企业就像是一支军队,令旗所到之处三军人人争先,个个奋勇,退却时阵脚不乱。好比一个斯巴达克方阵。

——1997年在中科院工作会议上的讲话:《联想集团管理三要素》

背景分析

柳传志迷恋乔万尼奥里的长篇小说《斯巴达克思》,他为书中所描绘的斯巴达克方阵所震撼,这样一个强调序列和自我牺牲,强调共同理想,强调整体性作战的团队,是柳传志所梦想的。柳传志甚至把这种向往通过不间断的重复传递给了他的接班人,杨元庆在他最著名的演讲《每一年,每一天,我们都在进步》中不仅提到了战争,而且明确提出,目标是建立一个坚强的斯巴达克方阵,一支有严明的组织纪律,富有朝气的队伍……

行动指南

令行禁止。

6月2日

研究带队伍的规律

要想形成斯巴达克方阵,就要好好研究怎么带队伍:

企业在不同时期有什么样的组织结构,使得运作的效率最高。

应该有什么样的企业文化使员工和企业的目标能够一致,最大限度地加强凝聚力。

应该有什么样的管理模式使得员工有令能行、有禁能止。

应该有什么样的激励方式使现代中国的年轻知识分子能发挥最大的创造力,能培养出出色的领军人物。

——1997年在中科院工作会议上的讲话:《联想集团管理三要素》

背景分析

谁都希望能带出一支好的队伍,不过,好像很少有人能像柳传志一样,早在1997年之前就开始思考怎么带队伍,并形成一套相对成熟和完善的理论,这套理论体系直到今天还极为适用,柳传志的管理思想确有其极强的生命力。

对于管理三要素,很多人都很奇怪为什么是班子第一、战略第二、队伍第三,通常的逻辑应该是战略第一、班子第二、队伍第三,先有战略再有班子也就是所谓的先事后人。不过,对于当时产权问题并不清晰,发展路线却很清晰的联想来说,先有班子再有战略的提法却在实践中得到了印证。

行动指南

研究规律并在实践中检验。

6月3日

精神的力量

联想的干部、骨干,有志为我国的科技改革事业献身,为联想的事业献身的同志们,有抱负、有才能希望经受考验的年轻同志,必须有奉献精神。在公司遇到困难、遇到风险的时候要付出很高的代价,有的同志把身体累垮了,但在不为社会和周围所理解的时代,还要能忍受委屈,承受巨大的精神压力,并且坚持不懈地把事业做到位。这就要求联想的干部胸怀宽广,任劳任怨,以事业为重,不计得失,不谋私利。

——1991年4月在集团总结表彰大会上的讲话:《联想道路的回顾和展望》

背景分析

在联想最开始创办的前几年,联想有六室公司的说法,这是因为联想最开始的创业者中有2/3都来自计算所第六研究室,创办联想的时候这批人的年龄都在40~50岁之间,与同龄的中国知识分子一样,他们富有学识但长期得不到施展,这批人对精神的要求很高,他们办公司的目的一半是忧国家之忧,另一半也是证明自己拥有的知识能变成财富。对这些人来说,在旧的科研体制下他们不太容易证明自己,而创办公司则能把他们的热情点燃。就是这样的一批人,把所从事的事业看成自己的孩子,细心呵护。对于任何一个公司来说,在创业之初,拥有这样一支队伍,是多么可贵的啊。

行动指南

胸怀有多大,空间就有多大。

6月4日

公司是条船

我们经常把我们的联想公司比做一条在大海里航行的船。我要讲的是,希望我们的同志退出这个画面,站在更远一点的角度,从海图上来看看我们这条航船6年来走过了怎样的航线,描绘一下我们下一个战略目标大概在什么位置,以及怎样才能避开潜流,绕过暗礁,开辟一条能到达下一个目标的新航道。

进军国际市场,绝非易事。但我相信,我们这条由理想和意志组成的大船,一定能越过激流险滩,到达胜利的彼岸。

——1990年4月在集团总结表彰大会上的讲话:《联想道路的回顾和展望》

背景分析

在联想历史上,柳传志无数次地提到了船。管理上说是从平底快船开始,经历大船结构抵达舰队模式;文化上倡导大船文化;表扬一个人说其有大船思想,斥责一个人则说其违背了大船思想开小差。而诸如海图、航线之类的词汇也时常被柳传志用来讨论战略设计和路线定夺。

行动指南

树立团队意识。

6月5日

团结第一

公司极力反对内部分裂,反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有、以邻为壑的思想。公司倡导透明的人际关系,强调内部凝聚力,引发向心力,视团结为生命。公司要求每个船员进入自己的岗位,朝着共同的目标,组成步调一致、整齐有序的科技企业队伍。

——1989年12月在联想集团成立大会上的讲话:《创办走向世界的计算机产业》

背景分析

1989年12月,在北京联想的成立大会上,柳传志第一次明确提出了他的大船理论:包括什么是大船思想,什么是大船结构。所谓大船思想,即同舟共济、协同作战、合作意识、整体观念、补台思想等等。大船结构,其特点是集中指挥、分工协作,包括5层意思:集中指挥,统一协调;各船舱实行经济承包合同制;逐步实现制度化管理;公司实行集体领导;思想政治工作和奖惩严明的组织纪律结合。

《柳传志管理日志》第二部分 6月带队伍(2)

柳传志在稍后的时候基于大船结构又总结出6方面的大船文化:灌输全面的价值观;树立事业上的共同理想;塑造高技术企业的社会形象;弘扬拼搏创业的内部精神;培养以企业为家、以集团为荣的自豪感;倡导亲密和谐的内部关系。

行动指南

团结的组织才有生命力。

6月6日

企业内外是个整体

我们不但把企业视为一个整体,还把集团和子公司,把企业和社会、市场与用户、科技与经济、海内与海外视为一个有机整体,在协调发展基础上,获得综合效益。

——1989年12月在联想集团成立大会上的讲话:《创办走向世界的计算机产业》

背景分析

这是柳传志第一次在公开讲话里阐述公司与外部环境之间的关系,并提出与外部环境和谐统一的观点:这一方面是因为此时的外部环境已经有了很大的变化,比如随着香港联想的设立和正常运转,贸易所遇到的一些政策问题得到曲线解决,随着政府管理部门的逐步开明,企业的外部生存环境也不那么险恶;另一方面则在于,联想开始具备一定的规模,规模大了,部门多了,需要协调统一指挥,以免再度出现失控的场面。

行动指南

树立整体意识。

6月7日

大船结构

和有些全民所有制企业经营不善的状况相比,我们是一艘由有责任心的船长驾驶的大船;和一些集体或私人企业相比,我们有以院、所为坚强后盾的人力、资力、技术等方面的优势……尽管我们管理上有各种大大小小的碰撞,但是整个事业依然在前进。这就像一句话说的

“一白遮百丑”。如果我们真的准备向海外冲锋,如果公司里绝大多数同志真心希望联想做一番事业……那么非常深刻的经验教训告诉我们:这个时候,再不抓好管理工作,让那个“一白遮百丑”的“百丑”再继续下去的话,这个联想大船就不是停顿的问题,而是可能沉没。

——1990年7月在联想集团分公司经理人培训班上的讲话

背景分析

柳传志说这话更多的是为了消除孙宏斌实践后遗症:由于过分放权,企业部总经理孙宏斌拥兵自重,自办《联想企业报》,形成相对封闭的内部体系,并不听从柳传志的劝告和命令,最终被柳传志“送进”了监狱。

柳传志提出大船结构,主要是基于之前抢棒子策略的有效补充。在创办联想之初,柳传志曾将抢市场比喻为在玉米地抢棒子,内部管理好比收棒子,可到了1990年,时间空间已经变化,棒子已经抢到,现在要做的是如何收棒子。在收棒子这个问题上,柳传志认为联想虽然混乱,但责任心和比较优势依旧是联想的“一白”,但柳传志希望联想能真正成为一个有竞争力的企业,所以必须开始抓管理,开始用大船结构来规范管理,而不是满足遮丑。

行动指南

丑是遮不住的,不如用规范管理的方式来避免它。

6月8日

小山头后患无穷

1987年底至1988年,中关村街上几百家公司发展起来。这些民办的、官办的、半官半民的科技企业究竟发展如何?建成什么样的企业模式?众说不一。当时有人提出要分散经营、小卫星制、小诸侯制,我们觉得也有道理,管理上灵活,容易调动下面的积极性,领导上也比较超脱。但我们也看到,兵力分散,正是我国多年来科研管理上的一大弊端,而且当今世界经济的发展也趋于协作、大联合。同时我们注意到当时的一些新兴企业内部出现脱钩现象,小摊贩、小山头思想导致企业停滞不前。

——1989年12月在联想集团成立大会上的讲话:《创办走向世界的计算机产业》

背景分析

柳传志之所以提倡大船结构,还有一个原因缘于当日中关村大大小小的企业均奉行开小船的原则,这种小船体系快速、机动的优势虽然显现,但若遭遇危机,一条小船则可毁掉整个公司,诸如信通等公司的倒下,引发事端的就是一条小船。

事实证明,联想这个阶段的管理结构的变化是正确的,20世纪90年代初,随着打击走私等政策的实施和国家取消对国内电脑产业的保护,和联想同批的不少信奉船小好掉头、捞一把就走的小公司大多烟消云散,而联想却逃过这一劫,最终成长为一个大公司。

行动指南

好的组织结构能保证组织的长治久安。

6月9日

为什么要关心船长是谁?

在我们旁边开的船有美国的、日本的、英国的等等。有的开得快,有的开得慢,但基本都进了轨道,没有要死要活的问题。所以坐在那些船上的人可以打扑克,可以看小说,可以不关心谁开的船,反正船一时不会翻。坐在我们这条船上的人如果不关心谁当船长,谁掌舵,走什么路,用什么办法把大家都接上岸行吗?尤其是我们!

——《联想局》,迟宇宙,2005年4月,中国广播电视出版社

背景分析

依旧是拿船做比喻,所不同的是,这次拿美国、日本等其他国家的船来对比,想借此说事:人家的船上轨道,船上的人犯不着关心谁开船、船会不会翻的问题,而联想的船因为还没有经验,还有翻的风险,因此要关心船上所有的问题。很显然,柳传志在这里以船长自居,但却又清晰地知道他只是船长而非船主,于是他开始寻找成为船主的路。总之,在柳传志心中,联想是一条船,他曾担心他的船会沉没,他也希望他的船能扬帆出海。

行动指南

关心组织的走向。

6月10日

让更多的年轻人上船

一条航船遇到了风暴,由于船长和水手都是主人,谁也不逃生,齐心协力,船就能够避开风险。由于是主人,就进而能造更好的大船;由于是主人,就会选择更好的航道;由于是主人,达到目的后的结果和自己息息相关,就会奋力不停地创新,努力去达到更高的追求。一批中国的精英,有思想、有抱负、高素质的年轻人在联想居于主人的位置,吸引越来越多的精英进入到这个主人的行列。

——《联想局》,迟宇宙,2005年4月,中国广播电视出版社

背景分析

柳传志深知,大船结构虽然便于指挥,但与小船结构相比,灵活性欠缺,对年轻人的吸引力不够;因此,必须把团结和提拔年轻人作为一项很重要的工作来进行,让这些年轻人也成为船主,并发挥出他们的创造性和能动性,并团结更多的年轻人。

行动指南

让人才聚集人才。

《柳传志管理日志》第二部分 7月交接班(1)

7月1日

发现和培养接班人是最根本的问题

现在让我最头痛的问题是怎样发现和培养像杨元庆、郭为这样的人。这当然是最根本的问题。因为当进行产业投资时,进入什么行业是一个大难题。因为我们站的角度比较低,很容易凭感觉有一些成绩,那会出很大的问题。现在由于咨询业本身的发展,使我们在这方面有一个全面系统的看法,这让我们放心不少。但能不能做好关键在于领军人物,这极其重要。这些人我们要求有两个条件:一个是他要对联想的管理理念有深刻的认识,而且能学习、发展,像杨元庆、郭为都在不停地发展;另外还要对所在的行业有深刻的了解,这样就不容易了。

——2002年8月27日接受《中国工商时报》的采访

背景分析

与同时代的企业家相比,柳传志在交接班问题上做得最好。华为内部曾多次出现过所谓的接班人,但多为水中月、镜中花;海尔的张瑞敏身后也没有涌现出诸如杨元庆、郭为这样级别的接班人来。而在其他一些国企背景浓郁的企业,由于受制于体制等问题,接班人的培养则存在先天的不足。

令柳传志更为自豪的是,他不仅是只有一位接班人,而是培养出了一个接班人的团队。这很大程度上是因为柳传志重视而且积极地营造了发现和培养接班人的一个良好环境。

行动指南

培养接班人是组织基业长青的保证。

7月2日

主动退休源于有自知之明

有个船长快到退休的年龄了,船上跟他一起的徒弟们非常尊敬他,但希望他今年赶快退休。为什么呢?因为大家都觉得危险得很,每每过礁石时,就看到船长的眼神不对,手也哆嗦,而大家的命都系在他手上。等到下船时,船长请徒弟们一起到家里吃饭。他说,我跟你们在一起从没提过要求,现在希望你们跟我一起向上级请命,让我再多干几年。我听完这个故事,就在想,人贵有自知之明,我自己一定要当一个有自知之明的人。

——《联想局》,迟宇宙,2005年4月,中国广播电视出版社

背景分析

柳传志的这个故事说是自己的感受,但更多是说给和他一起创业的伙伴们的。联想初期参与创业的创业者,多为计算所的科研人员,有很强的奉献精神和相当的技术背景,但缺乏对市场的了解,缺乏对日益激烈的竞争环境的认识,缺少与对手竞合的能力和方法,在这种背景下,让这些有功之臣如何心平气和、心甘情愿地退下来,柳传志煞费苦心。

行动指南

做一个有自知之明的人。

7月3日

康熙的问题

接班人的问题要早做考虑。这康熙什么都明白,就是老不让儿子接班,一直让人当老太子行吗?今天的英国女王也是这样,不过她没有实际的权力。她没想明白,想明白了就早当摄政王了,到点儿就退。她与儿子之间的摩擦,实际上是她自己没想明白造成的。

——2002年9月接受《东方企业家》的采访

背景分析

关于康熙传位,是一种很典型的交接班困境,叫父强子弱。说的是由于上一代领导人过于强大,而且不愿意交班,导致下一代接班人只有苦苦等待,得不到充分的锻炼机会。

其实不只是康熙,中国历史上其他几位雄才大略的皇帝诸如唐太宗和汉武帝都是如此,虽然他们本身创立了前无古人的功勋,但他们的交接班问题都不够完美,甚至影响了国运。

行动指南

组织的更替有如新陈代谢。

7月4日

诸葛亮的失误

在清人赵藩撰书的“能攻心则反侧自消,从古知兵非好战;不审势即宽严皆误,后来治蜀要深思”名联前,我和几位创业老伙伴们对诸葛亮一生的成败得失不禁感慨系之。回想起幼时,我熟读《三国演义》,也是诸葛亮的一个忠实“粉丝”。想当年,诸葛亮计出奇谋,三分天下,鞠躬尽瘁,死而后已,千百年来,他是作为智慧与道德的双重象征留在中国人心目的。然而,他不仅没能实现匡复汉室的理想,而且蜀国还是三国中最先亡国的一个。为什么他会是这样一个结局?

诸葛亮之败,固然有当时复杂的政治、经济和军事等方面的很多因素,但我认为他本人培养人才不力肯定是主要原因之一。在他用兵点将的时候,一般我们很难看到核心团队成员的决策参与,而更多是诸葛亮个人智慧的专断,这种习惯导致了后来蜀汉政权内部对诸葛亮的绝对依赖,广大谋臣及将领缺乏决策的实际锻炼。后来他身居丞相高位,工作多亲历亲为,没有放手着力为蜀汉政权造就和培养后续人才,以致造成后来“蜀中无大将,廖化充先锋”的局面。他最后选定姜维做接班人,也主要还是让姜维任事,对姜维如何定战略、如何处理内政,尤其是处理与成都朝廷集团的关系等方面缺乏悉心培养指导。他这么干不行,连他的对手司马懿也看出来了,说孔明“食少事烦,其能久乎”,每次吃得那么少,事务繁杂又事必躬亲,肯定活不长了。果然不久诸葛亮就积劳成疾,过早离开了人世。

——2007年1月接受《竞争力》的采访

背景分析

1992年美籍华人、美国寰球实业董事长赵连仁在南阳武侯祠写下了“运帷幄之筹谋,披肝沥胆,六经以惟二表;本圣贤者道范,寄命托孤,三代而下此人”的赞美诗句。因此,从现代企业经营管理角度分析,清康熙二年十月南阳知府王维新称赞诸葛亮为“韬略宗师”一点也不为过。诸葛亮确实伟大,他堪称我国历史上一位战略管理大师,不过,在接班人问题上,诸葛亮做得并不成功。

不仅仅是柳传志,前太平洋建设集团董事长严介和也对诸葛亮做出同样的评价,这位黑马富豪说过:诸葛亮事必躬亲而后无能人,我不能让太平洋建设集团太依赖自己。这说明,从团队建设和事业传承的角度上说,诸葛亮式的人才并不值得推崇。

《柳传志管理日志》第二部分 7月交接班(2)

行动指南

培养和选择可以接替自己的人,可以让自己有更多的时间和精力去做更重要的事情。

7月5日

选择接班人要早做考虑

我大约从1990年就开始着手考虑了。为什么?不仅是我们创业者的年龄大了,而是我带的那套班子,都是技术出身,综合能力不够强。刚开始物色年轻人的时候走过段弯路,但后来慢慢懂得了,同时也要有一个好的财务体系和文化体系,以形成一种氛围。不然的话,年轻人上来,就像没有轨道的车一样,容易跑偏。我们就在这方面下了工夫,形成了一套比较好的体系。

——2003年2月接受《财富》中文版的采访

背景分析

由于其特殊的计算所所办公司的背景,联想从创办之初到1988年5月的3年多时间里,居然没有想过从大学毕业生里直接寻找优秀的年轻人,这使得联想的人才梯队在1990年前后出现了真空。于是在20世纪90年代初,也就是联想创立5年的时候,有一次明显的权力格局调整。此次变动并非柳传志精心安排,更多的因素源于联想业务成长需要的拉动。由于事业发展联想自然形成不少“权力空白点”,柳传志大胆起用一批年轻人,火箭式地“补位”。客观地说,在前10年,柳传志大胆起用年轻人是被迫的。像许多中国企业一样,这一时期正是新老更替、青黄不接的时候。

柳传志谈及这段“冒进”时认为,此次格局安排是不成功的,原因有企业文化并不坚实,财务制度也不健全,更关键的是没有认真选拔年轻人。从此,在柳传志的“建班子理论”形成过程中,始终未变的是“德在第一位”,同时开始健全财务体系和文化体系,从而形成接班人成长的良好氛围。

行动指南

早起的鸟儿有虫吃。

7月6日

进班子的都是公司精神的传承者

在世界某些国家政变层出不穷的时代,美国总统从来不担心政变,任何一个美国总统也无法改变《宪法》当终身总统,而我们就是要把联想的理想、目标、制定制度的指导思想,像美国《宪法》在美国人民心目中的地位那样,一步一步地、一点一点地融化到我们联想人的血液中去。使得只有遵照联想精神办事的人才可能进入联想的领导班子,才可能站得住脚。

——1991年4月在集团总结表彰大会上的讲话:《联想道路的回顾和展望》

背景分析

柳传志的交班不是一句空话,他一方面用美国总统接替的例子来说服老一代创业者,另一方面则给那些有想法的年轻人念头:遵照联想精神办事的人才可能进入联想的领导班子,才可能站得住脚。

不过,从今天回头看,由于当时联想没有很好地设立老一代创业者的退出机制(直到1993年分红权才在制度上解决这一问题),单纯为年轻人接班做文化建设的铺垫并没能起到预想的效果,为此出现了一些不和谐的事件和声音。但这些都只是插曲而已,并没有动摇柳传志对联想精神的捍卫,日后选出的五大接班人也无不例外地符合柳传志早在1991年提出的标准。

行动指南

同路者,先同心。

7月7日

让老园丁有股份

原来联想属于国有企业,对联想进行了股份制改造后,联想实现了股权多元化,同时也给予了创业者和管理者一定的股份。这就像苹果园的园丁,既然原来的园丁有了股份,就愿意选更好的新园丁来接着种。到摘完果子的时候,新园丁会送苹果到你家里去,老园丁就不需要一直亲自种植。这个简单的道理说明了机制的改造很重要,它让原来的创业者愿意退下去。现在,一线的工作都是联想年轻的一辈在做,做得非常成功,跟我一起创业的十几个人都是搞技术出身,知识面不够宽。如果一直做下去的话,肯定做不到现在这么好。我们之所以愿意退,同时也是看到年轻人完全有接班的能力。今天,退下来的创业者都很高兴,生活得很愉快,原因是年轻人上去以后,他们的利益有保证,所以,机制的保证非常关键。

——2003年2月接受《财富》中文版的采访

背景分析

在解决孙宏斌事件之后,柳传志面对权力真空带,重新回到创业元老支撑江山的局面。这让柳传志感触很多:“这些老同志虽然对市场经济并不是深刻理解,他们多是工程技术的专业背景,但是他们绝大多数人在关键时候能把企业利益放在第一位。”在后来相当长的一段时间内,渐进与渐退是联想新老交替的主旋律。柳传志在这一过程中特别强调一个原则:“在不影响企业发展的前提下,老同志稳步退出。”

联想在解决创业元老退下来的问题上堪称榜样。柳传志自己认为,“各方基本满意,我也是心安的”。关于解决元老问题,柳传志把握着两个非常重要的原则:1企业利益放在第一位,不循人情而态度坚决,该退则退;2合理评价元老们的功劳,较好保障元老们的利益。

不近人情近人事,一道硬杠杠,一把降落伞,是柳传志的策略。柳传志坦言:“当企业发展需要老同志往下退的时候,我是很坚决的。很多谈话时的情景的确让人心软,但不能因为老同志需要工作,就让他继续工作,不近人情这一点很重要。联想很多曾经担任重要职务的老同志,退下来时都不到60岁。但一定要在物质上对他们的‘身后事’有较好的保证。现在联想给他们提供了红利分配,以前担任副总裁的人得到的收入远大于他们退休前的收入。”

行动指南

不近人情近人事。

《柳传志管理日志》第二部分 7月交接班(3)

7月8日

退下来的指导思想

主要一个指导思想就是具体工作是有我好,还是没有我好?说实在的,比如说我要真的还在联想做CEO,今天收购IBMPC这事是做不到的,充分说明了年轻的同事更能给公司带来活力。我从CEO的位置上退下来主要是考虑几个方面,第一是身体条件;第二确实是怕自己的思维模式固化,过于以自己总结的经验来制定联想的发展道路,我对这个是有担心的;第三就是要在自己还有精力,还能够主持大局的时候提前做(挑选接班人)这件事,如果到自己真的已经不行的时候再做就难以控制局面了。康熙皇帝那么能干,但是处置接班人的问题过晚,最后完全无能为力了,很麻烦。幸亏雍正还不错。所以我想在自己还算能干的时候退休。

——2005年1月接受《中国企业家》的采访

背景分析

根据媒体报道,柳传志开始有退下来的想法实际是在把香港联想和北京联想合并以后,也就是1997年、1998年,业务开始往好的方向走,等到1999年的时候,整个形势一片大好,那时候柳传志退休的想法就已经很强烈了。柳传志希望自己在公司形势好的时候退,这样会很圆满。

刺激柳传志下决心的还在于当时的互联网风暴卷进了大量新鲜的东西,而柳传志发现自己没有时间、精力学习消化,而杨元庆他们却有时间、精力消化,所以他下了把联想集团交班给杨元庆的决心。

行动指南

盛世思危。

7月9日

离开与离不开

在去年(2001年),我已不再担任联想集团CEO职务,只担任董事会主席了。新的CEO非常年轻,只有39岁,而且富有经验。在他的带领下,制定了联想到2005年的发展规划,既有宏伟目标,又有脚踏实地的步骤。

——2002年8月在美国管理学会上的讲话

背景分析

关于柳传志的退休问题,一直是媒体关心的焦点,最开始媒体关心的是柳传志会不会退?退后会将班交给谁?实行分拆后,这些问题不存在了,媒体关心的是是否真正放权给杨元庆和郭为,特别是交班初期少帅们业绩不佳的时候,甚至有逆向接班的猜测。当柳传志将联想控股重新布局,打消媒体关于柳传志逆向接班或不肯放权的猜测后,媒体关心的问题又变成大联想日后的班交给谁的问题。如此往复追问的背后其实是对离开和离不开问题的纠缠,现今的局面是:对柳传志来说,离开的是联想的旧业务、旧格局,离不开的是联想的新业务、新格局;但由于柳传志的合理安排和用心腾挪,联想离不开柳传志的情况已经大有缓解。这不正是每一个企业强人所追求的境地吗?

行动指南

让组织离开自己可以正常运转,让自己离开组织可以继续发展。

7月10日

分几步走退下来

我迟早要退下来的,但是要分几步走。先是联想董事会主席,可能要过几年;然后是联想风险投资公司的董事长,还需要一点时间;最后是联想控股公司的总裁职位。

目前的状态实际上还不是一种理想的状态,还未达到我想要的状态。联想控股在机制的建立和人才的培养上还有欠缺,在这些工作没有完成之前,我不会完全退下来。对于现在的联想控股来说,公司需要我,我也需要公司。等到这些事情都干完了,我就会完全退下来。

——2007年2月接受《北京晨报》的采访

背景分析

什么是柳传志理想的状态,什么事情还需要柳传志,其实无他,一是联想控股以及其旗下的三家投资型公司还需要柳传志这个商业符号,二是联想控股的产权改革还没有彻底完成,职工持股会没有取得足够的控制权,柳传志对联想的控制还缺最后一把火。这两件事情目前来看,还真缺不了柳传志。

行动指南

问自己,组织对你的需要和你对组织的需要谁更大一些,如果是后者,要提前考虑去留。

《柳传志管理日志》第二部分 8月企业文化(1)

8月1日

企业文化是地基的一部分

企业的管理好比一幢房屋:屋顶部分是运营层面管理,包括研发策略、销售策略、生产方式等;墙壁部分包括物流、资金流和信息流的管理;而房屋基石部分是企业机制和企业文化。

——2002年8月在美国管理学会上的讲话

背景分析

美国管理学会暨国际管理科学学会,简称AOM,始建于美国,是世界管理学界最高学术组织。AOM由来自世界各地的12000多名管理学教授、学生(主要是博士、EMBA)和管理界人士组成,每年召开一次年会。在AOM46年的历史上,柳传志是第一个受邀的亚洲企业家。

虽然从学会归来,评论认为柳传志更应该讲一些独特的、富有中国特色的管理之道,但其实,柳传志的管理思想本身就是中西合璧的,他的管理逻辑都更加接近或有意识靠近西方的工商管理思想,但在表达和实际操作上更加具备中国特色而已。

行动指南

重视组织的企业文化建设,打好管理基础。

8月2日

管理是一门人文艺术

考虑如何制定和执行战略,很像指挥一个庞大的交响乐团,指挥得好,才能使乐章充满感情,从这个角度上说管理是艺术。在这个交响乐团中的每一把小提琴、每一把小号都必须严格按照乐谱演奏,丝毫不能出错,从这个角度来说管理是科学。

——在第六届世界企业家精神大会上的讲话

背景分析

美国原子能委员会的领导者,20世纪中期美国最受尊敬的商业领袖戴维-利连索尔认为,管理更需要的是一种从人文角度对待生活的观念,而不仅仅是技术的把握,在他看来,管理是建立在对个人以及他们的动力、恐惧、希望、喜恶和人性本质的理解能力上的。它是一种激励个人、帮助他们认识需求和逐步学会如何让他们那些需求成为现实的能力。

毫无疑问,管理科学最具备人文色彩的范畴是诸如愿景、价值观和企业文化这些软因子,也就是利连索尔谈到的基于人性基础上的管理措施和手段。

行动指南

强化自己从人文角度对待生活的认知。

8月3日

员工利益和企业利益合为一体

把个人追求融入到企业长远发展之中,这既是联想对自己员工的要求,也是对联想管理者的要求。因为我们的目标中有为社会、为股东、为客户、为员工的责任,只有把这些责任和员工的利益处理好,才有可能让员工把自己的追求融入到企业的发展中去。

作为联想的管理者,在设计企业的时候要考虑企业的发展是否代表了员工的利益,应该考虑如何为员工提供各种成长的空间,如何通过自己的努力得到物质和精神的回报。联想业务的不断发展将给员工带来广阔前景,为各类员工提供一个可以充分发挥自身能力的舞台,这些也是其他企业无法与联想相比的地方。

——在2002年10月号《联想》内刊上的讲话

《柳传志管理日志》第二部分 8月企业文化(2)

背景分析

联想的企业文化归结为一点,如何把员工的目标、员工的利益和企业的利益结合为一体。

套用一句会议语言,联想的企业文化的要点也可以表述为:企业和员工共同发展。企业在满足员工日益增长的物质和文化需求的同时,也需要员工对企业做出无私的奉献。

柳传志喜欢把联想的性质定义为国有民营,就企业文化等精神激励的设定原则来看,一方面,他喜欢讲贡献,讲责任和使命感,另一方面,他也强调给予空间、舞台和物质回报。

行动指南

求同是共同发展的第一步。

8月4日

规章不到的地方靠文化

在带队伍中非常重要的是文化。一个企业带队伍要做三件事情:第一要让自己的战士爱打仗,第二要会打仗,第三要作战有序,而文化是贯穿在这三条里的。就好比打排球一样,每次球落下来的时候都会有相应位置的人去接,但球随时都有可能落到空白地带,这时便会有两个人同时去抢,没有规章的时候是文化在指导人们做事情。在规章规定不到的地方,文化起着至关重要的作用。我们要把百年老店的基业一代代完成下去,要靠我们的文化。同时,文化也是形成联想核心竞争力的基础。

——在2002年10月号《联想》内刊上的讲话

背景分析

柳传志曾经用打排球的比喻说明了很多问题,这一次则更多是强调文化的生命力。与这种提法对应的是联想的做事三原则:如果有规定,坚决按规定办;如果规定有不合理之处,先按规定办并及时提出修改意见;如果没有规定,在请示的同时按照联想文化的价值标准办并建议制定相应的规定。

很显然,文化这个武器是柳传志防止带队伍过程中出现相互推诿时候的润滑剂。

行动指南

用文化做制度的缓冲区。

8月5日

企业文化是无声的命令

企业文化是企业中非常重要的一部分。企业文化实际上就是规章制度不能包括的那一部分,可以比做无声的命令,融化在员工发展的目标,融合到企业发展的目标之中。就是说,企业是个模子,你来了以后,必须融到我们企业的模子当中,国外的先进东西可以使我们的模子有所改动,但你不能不融入到我们的企业文化中来。

——《联想局》,迟宇宙,2005年4月,中国广播电视出版社

背景分析

模子到底是什么?柳传志对于这个形象的比喻曾给出不同的解释,在一次讲话中,他说模子是一系列的规范、制度,这一次,他给出的解释接近企业文化的范畴,不过,这并不影响联想人对模子的认识:那就是应该遵守的规矩、准则、做事的原则等约定成俗的条例。

柳传志对“入模子”格外看重,并成立了专门的管理学院,在各子公司也有文化培训部或在人力资源部设立专职人员。“入模子”培训地点一般都安排在山清水秀的郊外,不过,公司并不是请大家去玩的,而是类似军训一样的全天候培训:从高唱联想之歌开始每一天的课程,一般来说,课程从最基本的素质培养开始,诸如团队精神、自信精神,然后是重头戏——进入联想部分,包括联想的历史、发展道路、使命和愿景、成功经验等等。培训的过程中还会参观联想的工厂、卖场,了解公司现有的管理模式、薪酬体系等。

行动指南

重视文化对组织的影响。

《柳传志管理日志》第二部分 8月企业文化(3)

8月6日

文化是条纽带

联想控股旗下的5家子公司每年都有不菲的盈利,我们有规定,只要盈利肯定分红。联想集团、神州数码就有明文规定,每年盈利的35%用于分红,这已经成为一项长期坚持的制度。“联想大家庭”靠什么维系?资本的纽带,逐步到位、相对完善的股权激励措施;文化的纽带,说到做到、执行高效的企业文化;管理的纽带,比如作为联想集团、神州数码的大股东,联想控股要向他们派驻高管,完全能够做到。“联想大家庭”如何健康稳健地代际传承下去,这是我在意的问题。

——2007年3月接受《中国经营报》的采访

背景分析

柳传志崇尚控制,但柳传志的控制却很小心翼翼地避开独裁这样的字眼,他在各种场合中一再强调,“联想大家庭”的管理依靠的是一个团队,而非个人的魅力,很多重大事项的决定,都要大家会商而定。即便是柳传志自己要批准一些事情,也要提交总裁室审定。很显然,用文化做纽带,采取集体领导的方式,是柳传志能长期当家长的不二法宝。

行动指南

让无形的文化维系有形的组织。

8月15日

弘扬进取精神

企业在发展之中要想长期活下去,这里面有很多问题要拼命去解决。当方向定下来之后要不顾一切去做。联想ERP前几年做的时候遇到很多困难,前面没有大企业做,我们下定决心非做不可,最后果然做出来了,这里面要克服很多困难。希望各层员工做同步发动机不要做齿轮,企业大了之后上面发了指令下面来做很难往前推动。因此要通过物质激励和精神激励让员工变成发动机。

——2006年7月在关于联想ERP实施成功经验分享会上的讲话

背景分析

ERP是EnterpriseResourcesPlanning(企业资源计划)的缩写,是一种基于“供应链”式的管理思想。这种管理思想将客户的需求、企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起,体现了完全按照用户需求进行制造的宗旨。这一管理思想的核心,强调企业的业务流程在规范管理中的基础作用,把它看做一个紧密联结的“供应链”,供应链包括了供应商、制造工厂、分销网络和客户等。同时,将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统,对子系统的相互协同作用进行集成的监督和控制。随着整个ERP系统运行的逐步完善,“供应链”各个环节对公司有关部门的作用会变得及时可见,各个部门能共享有关信息,从而极大地提高工作效率,并有助于公司领导层进行控制、决策与变革。ERP虽然有众多的好处,但由于其要打乱以往的旧流程,建立新流程,等同于一次内部变革,因此,失败率奇高。

联想联手SAP公司上马ERP之前,内地同规模、同行业的企业中还没有成功的典范,这使得大家不免对联想ERP工程的上马抱有很大的担心,不过,最终的结果是联想成功地上马了ERP工程,靠的是联想的进取精神和内部极强的执行文化。

行动指南

下定决心,排除万难。

《柳传志管理日志》第三部分 9月CEO成功学(1)

9月9日

有自知之明才能进步

自知之明这点是极其重要的,曾国藩就是有自知之明,多次检查他如何不如左宗棠,如何不如他的幕僚,这也挺了不起,他不是自卑,自己哪些事情行哪些事情不行,他分析得很有道理。

自知之明在某些时候是至关重要的。在我们谈到什么人能够进步,什么人不能进步的时候,不要说事业心,没有进取心的人就很难进步……再有就是顽固得没有自知之明的人也是很难进步的。

——1998年1月在第五期高级干部培训班上的总结报告

背景分析

柳传志于1998年1月召开的这次培训班,有一大议题是为了解决联想下属的子公司LAS的文化建设问题,这家公司当时的总经理叫吴伟民,是联想集团CFO马雪征的丈夫。吴伟民在做自我批评的时候,提到自己缺乏自知之明,决策随意,正是在这样的背景下,柳传志说了上述的这段话。很显然,在柳传志看来,一个好的CEO必须具备自知之明。

行动指南

进步源自对自己的清醒认识。

9月10日

站在人家角度去想问题

当两只鸡一样大的时候,人家肯定觉得你比他小;当你是只火鸡,人家是只小鸡,你觉得自己大得不行了吧,小鸡会觉得咱俩一样大;只有当你是只鸵鸟的时候,小鸡才会承认你大。所以,千万不要把自己的力量估计得过高,你一定要站在人家的角度去想。你想取得优势,你就要比别人有非常明显的优势才行。所以,当我们还不是鸵鸟的时候,说话口气不要太大。

——柳传志1994年给杨元庆的一封信

背景分析

中国IT行业是个竞争很激烈的行业,为了争夺市场份额,难免有些过火的正面接触,少帅杨元庆就曾多次因为对手的过火言行要给予对方迎头痛击,为此,柳传志给杨元庆讲了这个理论。

杨元庆曾多次表示,鸵鸟理论让他心胸开阔,受益多多。再后来,联想日益做大,对手逐渐不是一个量级,这时的杨元庆则更加领会了鸵鸟理论的真谛,他在多次的公开场合对其他国内同行的提携就说明了他对鸵鸟理论的认同。

行动指南

不战而屈人之兵。

9月11日

一眼看到底

要学会“一眼看到底”的思想方法。执行任何一个战术计划,要把它的目的一眼看到底,要把此事的得失一眼看到底;做主客观的分析后,决定你做的成不成要一眼看到底。不断培养掌握这种思想方法是非常重要的。在管理一个较小的部门,做一件具体的事情时,都要培养自己这样去考虑问题,将来承担更大的责任时才有可能头脑清楚,应付自如。

——1991年4月在集团总结表彰大会上的讲话:《联想道路的回顾和展望》

背景分析

与常人相比,柳传志有着非凡洞察力的概括能力,比如对于“文革”,这位最开始的造反派小头目很快就发现这里面的不对劲,他对“文革”的评价——发动群众斗群众入木三分;在一台机器转手就能有上万块的时代,他能敏锐地觉察到这样的钱赚不长。

毫无疑问,洞察力是CEO应有的素质之一,那么,怎么训练和提高自己“一眼看到底”的洞察力呢?柳传志给出的建议是多问几个为什么,只有把主客观的分析做完之后,才能让自己看得更清楚。

行动指南

多问几个为什么。

9月12日

善于总结才能成功

曾国藩有个静思的习惯,每次静思时,他要在房间里点一炷香,当香烟徐徐升起的时候,他坐下来静静地把前后的事情想一遍,应该怎么做和不应该怎么做。我们说的静思呢,就是总结,就是在找规律。我们对每件事不光满足于如何做,更要研究它的规律。

我们对班子成员的要求有很多条,今天列出来的比如说要审时度势,要能够知人善用,对专业问题要有把握能力等等,但这些能力是怎么来的呢?这三条都是学来的。怎么学来的?实践中学也好,书本中学也好,都要总结。光看别人摔跟头和自己摔跟头,感觉绝对是不同的。有人拿了碗鸡蛋汤,把鸡蛋汤从头喝到底也说不出来汤是怎么做的,而有人喝了一口就知道这鸡蛋汤是西红柿加鸡蛋加虾皮做的。为什么这个人就能说出来?因为他老在那不停地琢磨,总结和不总结绝对不一样,看书也是不同的。

——1998年1月在第五期高级干部培训班上的总结报告

背景分析

柳传志对曾国藩极度推崇,其在多次内部讲话中都提到向曾国藩学习。两者之间也有诸多神似的地方。一是带队伍,柳传志和曾国藩基本上都属于白手起家,前者的联想后者的湘军,但都有浓郁的国家色彩;二是不仅做出了大事业,也带出了世界级队伍。曾国藩带出来李鸿章、胡林翼等文臣不说,武将江忠源、罗泽南、塔齐布、彭玉麟、杨载福等都成了柱石。而柳传志旗下的杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈国栋都是或正在成为其所在行业的大佬;三是对外部环境的认知上,曾国藩曾言:“天下事在局外呐喊议论,总是无益。必须躬自入局,挺膺负责,乃有成事之可冀。”柳传志无疑是这种观念的信奉者,他多次说“不做改革的牺牲品,而做改革的促进者”。

在善于学习和总结等方面,柳传志也与曾国藩有着惊人的重合,我们有理由相信,柳传志肯定也会像曾国藩那样定期地进行静思,以对过去的事情做以总结,并研究其内在的规律。

行动指南

每天抽出5分钟用来静思。

《柳传志管理日志》第三部分 9月CEO成功学(2)

9月13日

胸襟开阔

企业家要胸襟开阔,肯否定自己,肯向别人学习。企业家有一个特点就是有强烈的主宰欲望,他要主事,有领导的要求,这样的人自尊心肯定是很强的。企业家看书、看管理书籍,绝不是书上说什么就是什么,就照着做,他一定要弄明白,然后对比自己的情况。此外,还要肯虚心学习,才够得上学习能力强。

——在2003年中国企业家论坛第三届年会上的讲话

背景分析

优秀的企业家往往是孤独的,他们承担着企业发展决策的重任,他们不能照搬照抄书本上的理论,又不能盲目地拍脑袋进行决策思维,这就决定了他们必须有超强的学习能力和超过常人的开阔胸襟。

行动指南

做一个胸襟开阔的人。

9月14日

正直

我17岁那年,突然面临严峻的考验,您和妈妈对我说:“我的孩子不管做什么,只要做一个正直的人就是我的好孩子。”这句话是多么刻骨铭心,刻骨铭心!爸爸您知道吗,就这么一句话,指导我好好走过了40年的路程!

——在父亲柳谷书所写的悼词:《怀念我的父亲》

背景分析

这段话出自柳传志为其父柳谷书所写的悼词,那份悼词虽短,但却感人至深,催人泪下,再现了柳传志的父亲柳谷书的一生。

柳传志的父亲柳谷书算不上高干,但有金融和法务方面的才能,其创办的中国专利集团曾经是香港联想的三大股东之一,而其在香港多年的经历和由此积累下的广泛人脉对儿子的成功也起到或多或少的作用。

柳传志说的严峻考验是他在北京二十五中读高中期间,曾有机会实现当一名飞行员的梦想。但就在高考前夕,他被通知取消了当飞行员的资格,理由是他的一位亲戚是右派。飞行员梦想破灭后的柳传志相当消沉,只好重新拿起课本复习,参加高考。于是有了父亲与他的这次谈话。而柳老先生日后的所作所为则进一步印证了正直这种美德对于一个人走向成功是多么的重要。

行动指南

在得到工作机会的时候,考察一下你的老板和公司的其他高级管理人员正直吗?与正直的主管工作受益更多。

9月15日

追求诚信

关于诚信,最后总结讲两点:第一是人做到一生诚信是非常难的,因为会受到很多诱惑,要你不诚信,会受到很多压力逼迫你不诚信,但是真要做事情,要想做领导,一定要诚信做事,把它作为做人的原则。第二点我想说明,诚信不仅仅是一个态度问题,说我为人态度要诚信,还包含能力问题,有的人就是有好的态度,实际上实现不了目标。比如说在我们下边每年做预算的时候,各个子公司报自己营业额和利润的时候,想清楚做得到做不到,做的时候把各种东西想清楚。所以我觉得人真要讲诚信,要把这个环节想清楚。这是我说的第一点,就是诚信和负责任。

——2006年9月在ERP成功上线经验交流会上的讲话

背景分析

什么是诚信?诚,即真诚、诚实;信,就是守承诺、讲信用。从字面上讲“诚信”的基本含义是诚实守信。诚信是中华民族从古至今的光荣传统。《管子-枢言》云:“诚信者,天下之结也。”意思是说诚实守信,是治理国家的关键。孔子更是以“诚信为本”,“无信不利”的思想确立了孔子学说的思想核心。

从中国近30年的商业发展历程来看,最终能成功的大企业家都是诚信大家,这也进一步说明了诚信对一个人走向成功所起的作用。

行动指南

取信于人。

《柳传志管理日志》第三部分 10月国际化(1)

10月1日

1997年前后就想过国际化

我们在1997年的时候实际上已经开始想过国际化,当时我已经部署了向国外,特别是东南亚一带开始销售联想品牌的个人电脑。后来在1998年的时候,我们公司的高层领导,我和元庆他们一起到台湾访问。台湾企业给了我们一个很大的触动,就是像宏碁等等这些企业本身,规模制造的能力都已经很不错了,研发的能力也相当强了。但是当时只有宏碁在坚持走打品牌的国际化道路,很辛苦,不算很理想,他们到美国那次就铩羽而归了。在这种情况下,我们就分析了联想的情况。其实中国市场实际上已经国际化了,就是国际上的大企业纷纷在争中国市场,我们在中国市场的份额当时占百分之十几吧,在那种情况下,我们应该集中兵力把在中国的品牌做得更好,把中国的土地耕耘得更透彻。于是我们就收缩了力量,集中做这块。

——2003年5月接受《对话》节目的采访

背景分析

联想国际化的想法由来已久,翻阅联想最开始几年的内部文件,关于联想要力争成为外向型企业,为中国企业外向型发展探路之类的话比比皆是。不过,在参观完台湾企业后,柳传志的现实主义精神帮助联想做出了正确的决策。

回头来看,当时联想放弃向海外市场销售联想电脑,是一次英明的决策,正是集中精力主做国内市场的做法,让联想电脑自1997年起一直占据中国PC市场第一的位置。

行动指南

集中兵力,进行歼灭战。

10月2日

联想必须要走向国际化

我从两个不同的身份出发,都希望元庆领导下的联想集团走向国际化。一个就是从一个创业者的角度讲。联想做到2000年前后的时候,公司上下连我本人都有强烈的要把企业做大,希望为中国民族争光的决心。今天选元庆在这儿主持联想集团的工作,其中一个重要的原因就是他有这样的抱负。他没有这样的抱负我肯定不选他。联想控股是联想集团的大股东,从股东上要求,就是联想集团要不停地实现利润的增长。这个利润的增长本身,实际上在中国的市场范围之内,在IT领域里面不向外走,不可能达到100亿美元的规模。所以从这个角度上讲,他们也一定会做。

——2003年5月接受《对话》节目的采访

背景分析

柳传志这段话是回答联想为什么要国际化这个问题,由于当时是与杨元庆一起接受央视的采访,所以这话有一半是说给杨元庆的。

这段话入情入理,入情在于国际化是他和新老联想人的精神追求,符合柳传志一贯把联想做大的抱负。入理在于联想发展的需要:联想的发展基本与中国的IT产业同步,但中国的IT产业在20世纪90年代后已超高速发展,随着中国IT行业发展的减缓,联想的发展也开始减缓。但是联想的股东要求企业保持利润连续增长,而之前联想的多元化之路并不成功,在这种情况下,联想的国际化也被提上议事日程。

行动指南

培养国际化思维,勇打国际牌。

10月3日

做好为国际化买单的准备

资金的积累对国际化也是极其重要的,你得赔得起。现在我觉得元庆在企业家里边算是殷实富户,他兜里有钱。有了钱干什么用?国际化。不管做什么产品,从技术领先型或者成本降低型你要敢于把金子当银子卖。这无非是让人认识你,也就是所谓的经营品牌。你比如说同样卖个人电脑,国外的人干吗要买你联想的?如果觉得你中国的这个企业不行,就会认为质量一定不行。如果你能在播橄榄球比赛的时候,在最贵的时间段打广告,敢花钱宣传,你的形象就会逐渐提高。你还要用各种各样花钱的方式来提高你企业的形象,于是最起码我们要在国内把资金的基础打扎实。

——2003年5月接受《对话》节目的采访

背景分析

这段话里的那句把金子当银子卖曾引起广泛的争议,此言一出,关于联想国际化是不是要重走以价格战开路的老路的讨论此起彼伏,毕竟,这是一条被证明即便成功也并无多大价值的崎岖之路。不过,把上下文联系起来,这种观点多少有些断章取义,柳传志的本意是把本土市场做好,有足够的现金储备,然后拿钱去砸,配合把金子当成银子卖的产品策略,打开市场,赢得市场。

联想当时设计的这条硬吃的国际化路线其实与1997年的设想并无二致,当时之所以退却是因为看到走这条路的宏碁电脑走得既辛苦,又没有取得预想的效果,另外一个原因是手头没有多少现金。不过,2003年前后的联想手头开始有现金了,这就给了联想捡起硬吃策略走国际化路线的本钱。

行动指南

积累本钱。

10月4日

国际化第一步怎么走?

国际化的第一步怎么走?我看还是要小股队伍先期突入、试探,试探阶段可能真要打价格战,可能并购海外企业,也可能在海外直接设厂,几种方案我们内部都在研究。老实说,还没有达成一致共识。联想做事的风格历来是稳扎稳打,先撒上一层土,夯实之后,再撒上一层土夯实,然后再一步一步走。

——2003年11月接受《中国经营报》的采访

背景分析

柳传志提出的试探阶段的三种选择其实也是中国企业进行国际化尝试的三条路径。价格战是格兰仕走的路,这条路联想曾经也想走过,并曾经想把QDI主板等制造业务做成与联想自有品牌、分销代理业务并列的业务模块,但由于整个主板制造处于计算机产业的下下游,没有定价能力而最终并入联想自有品牌业务群。海外直接设厂,打自己的品牌是海尔走的路,是很多中国企业国际化最自然的设想,虽然IT行业不需要自己设厂,但联想最开始也想过和海尔一样走自己打品牌的路,并有所尝试。不过,最终联想还是采取并购海外企业进军国际化的路。

行动指南

磨刀不误砍柴工。

《柳传志管理日志》第三部分 10月国际化(2)

10月5日

为什么要先收回来

未来的发展还要取决于多元化或者国际化,要不然的话,一个企业发展到30亿美元了,再往下怎么发展呢?不过,我们现在为什么要试着先退回来呢,就是因为市场还不牢固,原来以为这一块市场就是我们的了,现在发现里面还有很多漏洞,所以我们赶快再夯实一次,然后在这个基础上再发兵,发兵是一定要做的,要不然的话就没有很大的意义了。

——2004年3月接受《IT经理世界》的采访

背景分析

如果没有戴尔的兵临城下,联想可能还真的先迈出去了。戴尔电脑与联想同样诞生于1984年,靠着直销的模式,成为全球PC行业的领导性企业。2001年,戴尔全面进入内地市场,给予联想巨大的压力,到2004年,联想的市场份额从2001年的接近30%下降到24%,而这三年,也是联想多元化的三年。面对这种情境,联想开始做减法,砍掉服务等业务,缩小对新业务的投资,并有针对性地改造了联想的组织结构和业务模式,最终在内地市场逆转对戴尔的颓势,重新让市场份额占据到30%以上。

行动指南

先收回来,再打出去,更有力量。

10月6日

为什么要换标

联想在提自己愿景的时候,把国际化放在愿景里作为一条,就是想要走出去。但是,真正走出去该怎么个走法呢?首先,现在这个牌子走出去肯定不行了。因为叫Legend名字的公司在各行各业里面据说有一百多家,从法律、从方方面面来说都不能再叫Legend了。那既然要改英文名字,我们总不能偷偷换吧?总得要让人知道这个过程。于是就进行了这样的宣传,我觉得这是很顺理成章的事。实际上正是因为现在我们海外业务少,没有做开,所以人们对Legend没有什么很深的印象,这时候换,公司的损失就真的最少。当海外人都知道现在的联想叫Legend的时候,到那时候再换那可就真的是损失大了。

——2003年5月接受《对话》节目的采访

背景分析

联想历史上有过两次大的品牌再造,一次是1990年,将中国科学院计算所新技术发展公司更名为联想,第二次,则是2003年的换标。两次的理由都一样,那就是原有的品牌不适应业务发展的需要。

换标如换刀,在企业外部大环境已经发生根本性变化的情况下,与其困守孤城,不如主动出击。换标的企业都是希望通过换标给自己的企业一定的刺激,从而顺利地完成战略的重大转变。但是,并不是仅仅换标就能够解决所有的问题,要实现企业整体战略的转变,还需要在人力资源、组织制度甚至企业文化等诸多方面进行“组合调整”,才有可能收到真正的效果。从这个意义上来说,换标也好,换刀也好,关键是要和换脑、换人结合起来。

行动指南

内容决定形式,形式影响内容。

10月7日

决定还是走并购的路子

我们在国际上到底缺什么呢?第一,我们缺一个响亮的品牌,我们的产品再好,没有响亮的品牌是不行的,第二,我们得不到国际市场的承认。第三,我们缺少一个有国际化管理人才的团队。那么怎么办呢?我们有两条路可走,一条是我们建立起上面所缺的东西,但这要有一个非常漫长的过程。另一种方法就是兼并、整合,但是这么做有极高的风险。我们在顾问咨询公司的帮助下,最后选择了第二条道路,也就是走兼并整合的道路。

——2004年12月接受《全球财经观察》的采访

背景分析

在2007年8月用友管理大会上,柳传志曾经总结过中国品牌国际化的两条路,一条路是自己做品牌,到海外设厂,开分公司,这条路的代表是海尔;而另一条路是联想选择的并购整合的路。不过,对于并购整合这条路,也是存在巨大的风险,至少TCL和明基都曾遇到过不同程度的问题,即便是联想,也刚刚走完与IBMPC业务整合的第一步,能否借此并购完成联想国际化的愿景还有待观察。

就在联想所在的PC领域,曾多次发生过并购事件,但不论是三星并购AST,还是惠普并购康柏,都没有能取得预想的效果。

行动指南

选择适合自己的路。

《柳传志管理日志》第三部分 11月资本运作(1)

11月1日

让股东相信你

1994年上市时,我们选了一家财务顾问,却让我对财务一头雾水。后来我们受到汇丰银行一个投资部总经理和现在我们的财务顾问高盛的指导,才豁然开朗。第一,想在股市融资就应老老实实把业绩做好,很多公司炒来炒去是绝对做不好的。第二,业绩方面要有较高的透明度。一般的香港企业是半年宣布一次业绩,我们是3个月宣布一次业绩,因为宣布业绩的时候股东会提各种各样他觉得很难回答的问题。而我却到欧洲、美国一两次,挨家介绍、回答他们各种各样的问题,让股东能够信得过我们。

——2006年6月在中欧商学院的演讲:《联想的战略制定和执行》

背景分析

联想的香港股价可谓跌宕起伏,复权最高股价超过70元,最低不到三毛钱,上下相距200倍。而关于联想香港股价最经典的故事发生在1996年8月,由于受国际大环境和运营不善等内外夹击,香港联想业绩大幅下滑,联想股价跌到0295元,柳传志此时非但没有隐瞒公司的情况,反而发表公开讲话向投资者分析香港联想的现状和准备采取的措施,并一次次兑现自己的承诺。另外,为更好地取信投资者,柳传志把半年公布一次业绩的周期缩短为3个月,最终将联想股价一步步拉高。

行动指南

取信于决定你命运的人,这样才能掌握你的命运。

11月2日

投资的目的是形成正反馈

在中国以前的股市上,在证券投资方面是有误区的。大家用炒作的方式、做假的方式,使投资人去赚钱。实际上,投资的根本目的是帮助企业本身做好,然后产生更大的价值,才能形成正反馈。

——2001年12月接受《北京青年报》的采访

背景分析

投资的根本目的是帮助企业本身做好,形成正反馈。柳传志的这个观点对那些希望在股市上捞一把的人来说听上去像天方夜谭。不过,至少在香港和纽约这样的股票市场,柳传志的观点能得到众多投资者的认同。柳传志是这样做联想的,也是这样要求和规范联想投资的系列企业的。

行动指南

配置你的资源,形成人生的正反馈。

11月3日

股市策略的核心还是说到做到

1998年香港的红筹股受到了很大的挫折,而联想的股票表现却突出的坚挺。我们的股市策略其实很简单,核心还是说到做到。

——2001年12月接受《北京青年报》的采访

背景分析

1988年6月23日,刚在香港成功上市的香港联想举行了新闻发布会,柳传志发出豪言:香港联想第一年的销售额要超过1000万美元。

柳传志说完发现记者们没有反应,柳传志还以为他们听不懂普通话,实际情况不是香港记者听不懂普通话,而是他们听惯了内地的厂长经理在香港吹牛,因此,没把柳传志的话当回事。

香港联想第一年的销售额是12亿港元,按照当时的外汇牌价,远超过柳传志承诺的1000万美元。一下子,香港记者和香港的投资者就对说到做到的香港联想有了个好印象。

行动指南

说到做到。

11月4日

联想为什么要做投资业务?

仅仅做联想集团、神州数码的IT业务,风险还是比较大,既然我们有资金,有融资能力,为什么不开展一些其他项目呢?这样联想控股也不纯粹是一个管理子公司分红的机构,而是把手头的大把资金充分利用好,开始做一些投资项目。正好这时候朱立南也感兴趣,于是我们就开始做联想投资。

——2006年8月接受《中国企业家》的采访

背景分析

随着联想一分为二,联想控股就成为联想集团和神州数码背后的那个影子公司,成为一个行使大股东权利的母公司。不过,对于老骥伏枥的柳传志来说,单纯做一个吃分红的控股公司很难满足柳传志的使命感和责任感,加上分拆操刀手朱立南的主动请缨,于是,联想控股开始大力进军风险投资领域,联想投资这一“联想系”的第三个子公司由此诞生。

行动指南

充分利用好手头的资源,让资源为你打工。

《柳传志管理日志》第三部分 11月资本运作(2)

11月5日

上市能降低财务成本

我们自己也是高科技公司出身,在成长过程中由于没有资金而吃了很多亏,走了一条比较长的迂回路线——“贸工技”。1990年左右正是联想高速发展的时期,除了搞好公司内部管理之外,我还要费尽心思为饥渴的联想找到更多的资金。当时,我们的财务成本重得不得了,联想以20万元起家以后,完全是靠利润来滚动发展,真的是很困难。

通过上市,我们才突破瓶颈,走向更广阔的天地。联想在1996年以后不断在PC领域里扩展和进步,跟我们是一家上市公司是密不可分的。在1996年、1997年以后,我们由于业务做得好,所以可以不断地配股融资,使企业拿到更多资金,大大地降低了财务成本。

——2007年6月接受《IT经理世界》的采访

背景分析

联想创办之初,主要是靠从银行贷款来做生意,最开始,联想的资金周转率是一年一次,1994年的时候,能做到每年3~4次,到1997年,联想做到了每月一次。同一笔钱,一年之内,以前只能周转1次,现在能周转12次,大大提高了资金的周转效率。而随着香港联想的上市,使得联想的资金来源从银行借贷逐步转向股市。

1996年3月15日,解决了财务信誉和队伍建设两大问题的联想率先发动了PC价格战,一举战胜了所有竞争对手,登上了国内PC冠军的宝座并一直保持到现在。也就是从联想成功在香港上市并充分受益起,实业家柳传志开始有了做资本家的念头。

行动指南

重视你的财务自由,掌握财务杠杆工具的使用。

11月6日

用投资来传播联想经验

我一心希望做个风险投资公司,主要是因为中关村里有很多很多的研究所,还有大学里的老师和同学出来开的公司,我希望能把他们的科研成果变成产品。我自己的感觉,一是他们确实是缺钱,缺启动资金,或者有了启动资金以后,继续发展所需要的钱“卡”住了他们;二是对管理缺乏认识,从这个角度,我希望能够对中国的高科技产业化有一些推动吧。这是我的初衷。我还有一个想法就是,可以通过办中介投资公司,把联想的一些经验和教训,做一个更好的普及。

——2001年11月接受ChinaByte的采访

背景分析

明星CEO退下来做投资好像成为一种潮流,除了柳传志,类似的例子还有韦尔奇、郭士纳、施振荣等。一方面是因为资本相信这些明星CEO,愿意把钱交给他们来运作,另一方面,则是被投资对象在获取资金的同时,希望能从这些明星CEO身上学到一些宝贵的经验。而对柳传志来说,又存在传播这些经验的动力。

行动指南

除了资金,你还缺什么?管理还是营销经验?补齐你的短板。

11月7日

先把饼做大,再考虑下家

我们现在在投资的时候,应该讲,努力避开和联想现有的产品相冲突的项目,像PC和系统集成。但是将来,这个还很难讲。因为,我们会对一些好的、较接近的项目进行讨论,或者怎样进行合并,或者用兼并收购的方式卖给别人,这是我们首先要做的事情。如果联想集团不需要合并这些自己投资的项目,也没关系,反正百花齐放。联想的发展从产品到服务,覆盖面很宽,联想投资的一些企业也难免会包括在里边。到时候朱立南会跟杨元庆协商,在什么情况下我们实行收购兼并。也许一个企业最初没看好,后来却越做越好,这个也不好讲。但希望把饼做得更大吧。

——2001年11月接受ChinaByte的采访

背景分析

此时的联想在投资主体上略显混乱,一方面杨元庆掌管的联想集团正在进行多元化方面的尝试:管理咨询、手机等领域都有大手笔的投资(之后收缩);另一方面联想控股之前有一些投资项目,此外,联想投资作为联想大家庭未来的投资主体刚刚起步。但随着联想集团日后回归专业化,联想控股逐步把风险投资项目归并到联想投资,以及后期设立专门进行财务投资的弘毅,联想大家庭的投资体系开始清晰并完整起来,也逐渐形成一套退出机制。

行动指南

在把饼做大的过程中边做边想。

《柳传志管理日志》第三部分 11月资本运作(3)

11月8日

和巴菲特有些类似

巴菲特不参与所投资企业的管理,只是挑好行业,挑好企业,挑好的管理者。这与联想投资、弘毅投资很像,事为先,人为重,在他们身上也是合适的。联想控股这边还有一句话,如果事和人都特别合适,我们还会进入全新的行业,当然会非常谨慎。

——2006年11月接受《东方企业家》的采访

背景分析

媒体曾有柳传志到底像葛罗夫还是像韦尔奇多一点的讨论,前者是优秀的创业家,后者是杰出的经理人,而随着柳传志兴致勃勃而且成绩斐然地做起投资业务,如今的对比目标还要加一个巴菲特。不过,也就是在中国,才会产生柳传志这样的经理人、企业家和资本家三位一体的商界偶像。

行动指南

挑好的行业、企业与管理者。

11月9日

帮助投资企业做大做强

投资就是做四件事情:第一融资,第二找合适的项目,第三帮企业怎么做好,第四获利而退。与国外的投资公司擅长融资相比,我的优势则是有过20年的国有企业管理经验,深谙如何帮助投资企业做大、做强。

——2006年11月接受《中国经济周刊》的采访

背景分析

很多人都很纳闷柳传志的联想控股为什么有两个投资公司,对比上面这段话,应该能找到答案。联想的两个投资公司,一个是做风险投资,主要是针对快速成长的高科技公司,规模偏小,体制多为民营;另一个则是做PE投资(私人股权投资),主要是将国有企业进行包装再上市,已经成功运作的中国玻璃和正在运作的石药集团,都属于这个类型。而联想很大程度上是两头都占,一是高科技成长的典范,二是国有民营的标杆。

行动指南

只要你真心付出,你所做过的事情,都将成为你日后成功的参考经验。

11月10日

养“猪”还是养“儿子”

在联想控股的定位清晰后,下面各块新业务又如何定位呢?我曾经打了一个形象的比方,就是养“猪”(纯粹当做投资来做)和养“儿子”(当做产业来做)区别对待。对于联想投资和弘毅投资两家投资类子公司,我们明确了现阶段就是要将所投的项目当猪养,不会去做产业,所有的项目都要考虑退出。国内许多投资类公司之所以不成功,就是因为他们没有明确自己何时要退出,最后把活钱变成了死钱。而对于融科智地,我希望能够把这个“儿子”养大。

——2007年1月接受《21世纪经济报道》的采访

背景分析

以柳传志的声望,很多被投资的企业,都希望成为联想的“儿子”;不过,从做投资的情况来看,“儿子”是养不过来的,相反,“猪”是可以批量生产的。

柳传志为什么看重地产,主要基于两个判断,一是认为房地产在未来二三十年将不断发展,因为中国人口多、底子差、农村城市化要前进,在这种情况下,可以说需求空间非常大。二是房地产业会整个推动中国经济的发展,房地产业需要的材料涉及各行各业,链条很长,上下游都有太长的链条。

行动指南

区分不同的项目,不同出发点决定不同的处理手法。

《柳传志管理日志》第三部分 12月资本运作(1)

12月1日

我们正处于历史转折点的时代

我觉得我们现在正处在历史转折点的时代,所谓转折点就是我们回过头去看,鸦片战争后150年,中国人生活在痛苦、贫穷交织的日子里。28年前,中国开始了改革开放,开始走向兴盛、走向辉煌。回头看过去是痛苦,往前看可能是辉煌,那么在这个点上,连接这个时段的就是一个转折点的时代,这个时代可能在历史长河中记载得非常短暂,但是我们恰恰生活在这一瞬当中,既然是转折点时代,那就有可能向好的方向转,或者向不好的方向转。改革开放的前途也未必是一片光明。

——2006年8月在中国企业家论坛第三届深圳高峰会上的讲话

背景分析

2006年8月,在中国改革开放的最前沿之一的深圳,柳传志关于改革开放前途的忧虑,关于时代拐点的拷问让人想起他的另一个身份——全国工商联合会的副主席。但这一点都不让人感到不自然,对外部环境的感知、适应和共生,甚至可以说是柳传志比他同时代人要更成功的重要变量:在20世纪80年代末进军香港做海外贸易,在90年代初做自主品牌,在90年代下半段举起民族产业的大旗,利用互联网热潮完成联想拆分,以及在21世纪之初开始筹划真正地走出国门,到成为2008年北京奥运会顶级赞助商等等,柳传志很难说每一步都是最成功的,但参与到每一次中国经济大潮的拐点中来就足以让柳传志奠定今天商业领袖的地位。

行动指南

向前看未来,向后找历史。

12月2日

我们首先想到的是中国自己的富强

今天参加会议的有上百个企业,我想多数都是在中国、在地区有很大影响的企业。咱们大家可能在年龄段上有不同,在企业的规模、行业运作方式上有很大的不同。但是有一点我觉得是一样的,就是我们每个企业都有一个明确的愿景,往哪个方向发展,企业家对自己都有很高的要求,在我们的肩上都有社会的义务和责任。美国人中,精英的远大抱负总是为世界谋幸福,为世界和平、为世界的科技进步做奋斗。而中国人不同,由于中国长期在世界上受苦难、受屈辱,现在从经济角度来讲,我们只被世界人民认为是二三流的国家。所以中国的精英首先想到的是中国自己的富强,我觉得这不是狭隘的民族主义。

——2006年8月在中国企业家论坛第三届深圳高峰会上的讲话

背景分析

柳传志和他的联想喜欢把产业报国,把民族产业挂在嘴边,这些标志性的语言说多了,不免让人给柳传志贴上狂热的民族主义者之类的符号。不过,对于了解或熟悉柳传志的人来说,这一点都不奇怪,对于出生于解放前,长大于自然灾害时期、年轻时遇上“文革”、中年才碰上改革开放的那一代人来说,这种强烈的民族主义断然不能称为狭隘。

行动指南

理解并接受不同时代、不同背景人的价值观。

《柳传志管理日志》第三部分 12月资本运作(2)

12月3日

我们前面的路不是坦途

改革开放以后,在咱们中国我想最少有90%的人得到了实惠,生活有了大幅度的提高和改善,在先富起来的人群或者说更加富裕的人群里面有凭着汗水、智慧和劳动推动生产力发展的精英,但是确实有相当一部分以卑劣的行为致富的败类,现在就有人把这两种人混为一谈,说中国的改革开放实际上是使少数人致富,使大多数人陷于贫困当中。进而说到中国现在是历史上最坏的土壤,是一个“人吃人”的社会,这就从根本上否定了改革开放,问题严重的是由于他们混淆了是非,在网上还得到了相当大数量人群的支持。这一来,就使矛盾变得错综复杂,有一点可以肯定地说,我们前面的路肯定不是坦途。

——2006年8月在中国企业家论坛第三届深圳高峰会上的讲话

背景分析

鼓励一部分人、一部分地区先富起来,先富带动后富,最终实现共同富裕。这一政策在改革开放初期对于打破中国经济发展的桎梏,让经济得以迅速发展,起到了巨大的作用。现在的问题是,这一政策没有得到完整落实。先富起来的人并没有去带动其他人实现共同富裕。从而拉大了相互之间的贫富差距。

与此同时,“效率优先、兼顾公平”理论受到了人们的追捧,该理论的支持者认为,只要效率问题解决了,公平问题自然会得到解决。正是在这一错误思想的指导下,公平问题一直没有得到国人的重视,国民贫富差距的扩大就成了必然的结果。在这种情况下,也出现了对改革问题的否定和质疑声。

行动指南

兼顾公平和效率,制造和谐发展的氛围。

12月4日

不只种好自己的一亩三分地

我自己应该属于那种非常努力种好自己一亩三分地的企业工作者,我们只是看天上下雨、刮风,和我自己种地有没有关系,我想在座的企业家和我的想法是一样的。但是我们生活的这个时代确实是太不一般的时代,是属于转折点的时代。在这种情况下,我们企业家的群体不得不担负起转折点的责任,要负起社会责任。

我想我们最应该做的事情就是把自己本身的企业做好,为社会提供更好的产品和服务。另外我们要照章纳税,努力增加就业机会、扩大社会的财富,同时我们要诚信经商,要有信誉,努力创造,中国是有信誉的商业社会。这是我们的本分,是我们应该做到的事情。在这之外我们应尽力多做一些公益活动。尽管我们每个企业的力量很小,但是聚集在一起就成了很大的力量,这方面西方的跨国企业做得非常好,他们从观念到聚集的运作方式都比我们成熟得多。联想把参加公益活动列入战略的规划当中,这十几年做了相当大的投入,但是和国外比,确实还差了很多。

——2006年8月在中国企业家论坛第三届深圳高峰会上的讲话

背景分析

企业家如何把握自己和社会的关系?这的确是华人文化社会中商人/企业家面对的永恒课题。华人文化患不均重于患寡(穷);士农工商,商是末流;为富不仁,深入人心。在这样的文化土壤中,商业上的成功人士,必须时刻考虑自己和邻居(社会)的关系,否则就容易招致池鱼之灾。古代如此,现代也有传承;内地如此,港台亦不例外。李嘉诚先生近年就高调斥巨资设立李嘉诚基金会,大讲“奉献的艺术”。柳传志这次重提企业和社会的关系,应该也是基于对改革开放20多年后社会气氛与公众心理微妙变化的深刻体认。

行动指南

本分之外,多一些善举。

《柳传志管理日志》第三部分 12月资本运作(3)

12月5日

注意自己的消费方式

我觉得我们要注意自己的消费方式,要正确地对待和使用财富,我们能这么做就是对社会分析、社会稳定起好的作用。我们要努力地使社会的空气湿润,也就是说形成一个和谐社会,要为这个做贡献,不然的话空气太干燥了就容易着火,真的着火了企业就容易受到大的冲击,更谈不到持续的发展。虽然推动社会的和谐、发展,是政府的责任,但是国家兴衰,匹夫有责,把自己做好,我们会成为中国改革开放的中流砥柱,在中国发展时期留下扎扎实实的脚印。

——2006年8月在中国企业家论坛第三届深圳高峰会上的讲话

背景分析

“宝马”又撞人了!2007年4月6日晚,一辆黑色宝马车在北京定慧寺路口撞倒一名骑车男子后,车上3名青年男子把被撞男子抬上肇事车后逃逸,目前被撞者生死不明……

2007年4月9日,北京各媒体报道此事,当天各大网站纷纷转载,短短时间内,吸引了众多网民关注。姑且不论事件本身真相如何,交通肇事逃逸案件几乎每天都在发生,为何这一事件“脱颖而出”,吸引众多眼球,变成重大新闻?原因很简单:当事人开的是“宝马”。

黑龙江省社会科学院有关社会学专家指出,宝马车撞人案之所以产生如此强烈的社会反响,实质上是社会情绪爆发的一个体现,是社会情绪、社会张力的一种折射。

长期以来,人们形成一种印象,觉得开宝马的人不少是为富不仁者。在一位记者的随机调查中,几乎所有受访者都表示,宝马车主给人的印象大多是“暴发户”、“素质低”、“太张扬”、“霸道蛮横”。一位署名“郁闷的弱势群体”的网民留言说:“因为开‘BMW’,所以很注意车德,然而却还是免不了被出租车、公交车欺负,被行人骂,这时候只能忍气吞声,不然你就是下一个被媒体曝光的开宝马没素质的暴发户。”他认为公众对“宝马”的敏感是社会仇富心理在作怪。

行动指南

正确对待和使用则富。

12月6日

企业内部需要湿润的空气

比如像我们的认股权证问题就是这样解决的。当初,对于认股权证给什么样的人,不给什么样的人,是全员持有,还是骨干员工持有,有不同的意见。这时候大家就可以分析:到底认股权证是用来干什么的?主要是为了激励员工让企业有更好的发展。那么是骨干员工起的作用大,还是一般员工起的作用大?当然骨干员工起的作用大,因此就应该有一个倾向。但是没有一般员工行不行呢?不行,因为企业内的空气会非常干燥,稍有个火星,就会打架。因此空气应该湿润些,所以普通员工也应该有,只不过少点就是了。

——2006年8月在中国企业家论坛第三届深圳高峰会上的讲话

背景分析

联想在香港是一间上市公司,上市公司中有10%的股票是给公司的员工的,至于怎么分配,各公司情况不同,联想定的就是全员持股,也就是到公司凡是超过两年的员工一律都有认股权证。认股权证是什么东西呢?比如说在1994年联想上市的时候,股票是一块三毛三,比如有一位员工当时是拿到了10万股,他认股就是10万,就是按一块三毛三一股算给他,但是他不用交钱,5年以后兑现。5年以后他将得到多少钱呢?可能股票已是8块钱一股,这时候他只需按一块三毛三的价格换回8块钱的股票。

行动指南

让企业内部的环境湿润一些。

《柳传志管理日志》第三部分 12月资本运作(4)

12月7日

企业要为和谐社会做贡献

我们要努力地使社会的空气湿润一些,要形成一个和谐社会,企业和企业家们要为之做贡献,不然的话,空气太干燥了就容易着火。真的着火了,企业就容易受到大的冲击,更谈不上持续的发展。

——2006年8月在中国企业家论坛第三届深圳高峰会上的讲话

背景分析

空气湿润论在柳传志的字典中由来已久,早在创业之初,柳传志就在内部讲话中多次要求联想的员工注意自己的言行,让联想处于一个相对湿润的环境,让联想的发展创造一个好的外部环境。

在联想创业初期,柳传志也多次提到要给联想创造一个湿润的外部环境,按柳传志的逻辑,如果外部环境相对湿润,那么一旦企业遇到什么要死要活的问题就能有个缓冲,外部环境相对湿润是联想发展的一个活眼。联想发展至今,外部环境的变化已经很难成为联想发展的变量,这时的联想开始转而为社会大环境的湿润而行使自己企业公民的职责。

行动指南

让组织所处的环境湿润一些。

12月8日

新一代企业家也要重视环境

在中国,现在三十多岁的企业家创业成功,然后统管一个企业,这种情况已经相当多了。三十多岁就是1976年左右出生的,20世纪90年代起逐渐懂得事情、成就事业,逐步树立起人生观。而90年代是一个什么时期呢?1990年以后中国改革开放的大局就已经定了,道路也已经顺畅了,所以他们很自然地觉得,自己创业成功是个人奋斗、自我努力的结果。

——2007年4月接受《民营经济报》的采访

背景分析

中国商界已经出现了生于20世纪80年代的企业家。北大中文系教授张颐武在一个文化论坛上曾如此概括“80一代”:“他们是独生子女,赶上了历史上最富裕时期。他们要买书,于是郭敬明成了文化英雄;他们要玩游戏,于是陈天桥成了网游大亨;他们要看电影,于是《头文字D》卖座。”那么,当这些还带着孩子气的年轻人要闯入商业世界,又会带来什么呢?

同样是25岁,25岁的张瑞敏和柳传志肯定连CEO、总裁这样的词听都没听说过,张瑞敏35岁当上青岛电冰箱厂厂长,柳传志年过40才开始创业。他们会怎么看待现在这帮乳臭未干却毫无怯色的25岁的CEO、总裁们?会说些什么?其实他们是同一类人。只不过冒险、创新、叛逆、决断,这些真正企业家身上的永恒基因在不同的时代,呈现出了不同的形态。和张瑞敏、柳传志、王石等人创业时那个受限重重、对外界普遍一无所知的时代相反,这些“80后”企业家所在的是一个选择重重、信息泛滥的年代。但这种背景的差别无法抹去未来道路上这些25岁CEO将要面临的考验与磨难,比如对外部环境的尊重和认知。

行动指南

寻找跨越时代的永恒基因。

12月9日

企业与国家的命运联系在一起

在中国还有一些像我这个年龄段,或者是比我年轻一点的五六十岁的企业家。我们经历过中国的困难时期,所以我们感觉自己很幸福,在自己中年的时候赶上了改革开放,赶上了好机会。因此,我们很本能地去关注大局,去关注国家的政治、经济形势,也很本能地把自己的命运、企业的命运跟国家的命运联系在一起。我觉得我们企业家要负起自己的社会责任。

——2007年4月接受《民营经济报》的采访

背景分析

与柳传志同年龄段的企业家都有很强的产业报国的使命感,比如倪润峰执政时期的长虹就喊出“以民族振兴为己任”的口号,任正非也在多次内部讲话中提到华为对民族通信产业的重要性和使命感,而柳传志在1994年春天抗起民族产业大旗的请命也成为中国信息产业历史上的一段佳话。今天的联想控股在自己的愿景中也如是说:以产业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。

行动指南

把自己的命运和时代、国家的命运联系在一起。

《柳传志管理日志》第三部分 后记(1)

在以日志的方式整理柳传志管理思想的过程中,有一个问题一直萦饶在脑际,那就是柳传志的管理思想是先天形成的,还是后天所赐,如果是先天形成的,那么,这种管理思想的沿袭该从何溯源,又能对下一代企业家有什么启示?如果是后天所赐,那么,为什么在同样的时代背景下,柳传志的管理思想与张瑞敏、任正非、王石等着诸多截然不同的地方,下一代企业家要想形成和构建自己的管理体系,又该有什么借鉴?

柳传志的管理思想的溯源,没有像张瑞敏那样取法道家学说,并没有多少从传统文化而来的借鉴,而是更多来自两个体系的知识营养,其一便是军队和毛泽东思想。在创办联想之前,柳传志始终对科学研究提不起兴趣来,倒是对中国每天正在发生的一切充满了兴趣,他常常和几个要好的同事躲在一个空房子里讨论“四人帮”的猖獗、毛泽东的决定等,跟沉闷的计算机相比,这些政治话题才能让他满脸通红、激动不已。柳传志治理联想,颇多权谋之术,其中与倪光南之争、废黜孙宏斌、制衡郭为、杨元庆关系以及收购IBM等等颇具代表性。另一个知识体系来自中科院的科研体系,虽然在中科院体系里,柳传志并不是一个优秀,甚至只能说是平庸的科研人员,但中科院体系给了柳传志一个很高的起点,让柳传志很自然地把自己和联想的命运与国家的科技产业发展、经济地位提升联系在一起,在本书前半部分的章节中,柳传志对外部环境和企业内在发展之间的精辟阐述很大程度上来自这个体系给予他的知识营养。

但仅凭这些,柳传志绝对很难形成今日管理大师和企业教父的地位,以根正苗红来说,将军之子、长城的王之远比柳传志有更多机会;以对军队和毛泽东思想的理解和运用,四通的万润南也要强过柳传志很多,万润南还是个技术天才,在当时,可能只有柳传志加上倪光南,才能与万润南相提并论,万润南本身也有很好的出身和背景,他的红色家世现在不被人提及,但在当时,这也是其大红火紫的原因所在。

柳传志的成功,另一半应该是他超强的学习能力,柳传志有一点是值得绝大部分企业家学习乃至羡慕的,这让他所领导的联想几乎踩准了中国经济发展的每一波浪潮,而他本人在一波波浪潮中的成功转身更是赢得掌声一片。

20世纪80年代中期,借助中科院的技术积累和倪光南院士的鼎力推动,联想形成了自己的拳头产品——联想汉卡,在完成原始积累的同时也让联想一开始就有了一个高起点;20世纪80年代末、90年代初,联想在香港设立桥头堡,在惠州建立生产基地,打通贸易和制造链条,并再度借助倪光南院士所领导的联想研发团队开发有自主产权的联想微机,为联想自有品牌建设打下墓础;20世纪90年代中期,忙于内部斗争事务的柳传志客观上造成联想没有陷入南方房地产泥潭和股市泡沫,保存实力后的联想得以有机会举起90年代中后期兴起的民族主义大旗;20世纪90年代后半段,得到杨元庆这位渠道奇才的帮助,联想也成功转型为一家渠道为王的公司;21世纪之初的互联网浪潮,联想虽然有过惨痛的失败和血的教训,但泡沫破灭之前的成功套现(联想从香港股市获取了大量的现金,对其日后过冬有很好的帮助)和柳传志采取分家的方式明退暗进都很好地把握了分寸;而之后借助WTO浪潮和中国大市场的崛起,有了并购IBM的大手笔,而用这一大手笔宣布柳传志的彻底退出,更让人感叹天公造化。而之后柳传忐的退休生活,也同样让人羡慕,一边靠做风险投资和PE投资来继续做“太上皇式”的幕后,一边做着慈善让其一步步接近社会企业家的完美形象。

《柳传志管理日志》第三部分 后记(2)

有趣的是,或是为了自己的战略转移或跃迁能统一内部思想,柳传志总是事前对此进行管理思想的提炼和宣讲,事后则进行有的放矢的补充和总结,由此也形成了柳传志对战略、对品牌、对文化、对交接班、对选拔CEO、对并购、对国际化、对社会责任等诸多问题的见解,也就有这本书的后半部分。

同一代的企业家中,柳传志无疑是超然的,在接班人问题、对公司的掌控、国际化企业形象的推进、社会企业家的形象树立等诸多问题上,张瑞敏、任正非、倪润锋都有着这样那样的不完满,都没能像柳传志做得这么漂亮的,最接近的也只是比柳传志小近10岁的王石。

40岁才开始创业,没有显赫的家世,无技术背景,只有20万元的启动经费,企业的机制也并不领先,也没有太多的政府资源和行业背景,内部经历过至少三次大的内部变革,所引发的组织变革更是不计其数,每次都元气大伤,公司曾经多次因遭遇行业拐点和外部环境而几度休克,自己也因此落下美尼尔症,其驱逐创始人的行为也一直被后人所诟病,虽然试图但终将无法从历史中抹去;单从这些描述来看,您能得到的结论是柳传志的起点其实一点都不高,他的成功甚至有不少运气的成分在里面。而关于柳传志的评价也很有趣,接触过他的人都会感慨他的平易近人,但曾经与其共事并受到伤害的人也不在少数,在这些反对派和第三方观察人士看来,柳传志是一个需要敬而远之的人。从这个角度上说,虽然头顶了最伟大的企业家之一光环的柳传志的成功那么遥不可及,但却是最有可能超越的。

本书所做的努力,是以日志的方式,让柳传志的管理思想回归简单和实用,希望为所有有志成为柳传志那样成功企业家的创业者,或是想成为柳传志那样卓越的经理人的管理实践者,给予吸收和借鉴柳传志管理思想的一种便利。

在本书的创作过程中,参考了凌志军先生的《联想风云》、《中国的新革命》、陈惠湘先生的《联想为什么》、迟宇宙先生的《联想局》、《柳传志说:做正确的事》、刘韧先生的《知识英雄》、《企业方法》、《知识英雄20》等书,他们关于联想近距离的记录和观察,给予我在管理思想梳理过程中提供了许多启迪。

在本书的创作过程中,我要首先向柳传志先生致以谢意,剔除那些粉饰自己过失的言论,柳传志对于管理方面是不乏真知灼见的;我同时要向联想的创始人之一、联想的首任总工倪光南院士致以敬意,他曾数度接受我的采访和约稿,虽然本书限于主题原因并无多少采用,但他的谦逊风度和平易近人,让我至今难忘。本书在对柳传志管理思想的梳理过程中虽然不可避免地涉及到联想发展的一些历史背景,但在诸多敏感和有争议的史实面前,作为作者的我还是保留了应有的客观。

《柳传志管理日志》第三部分 后记(3)

按照我的写作计划,我将在2009年,也就是联想25年之际完成另一本关于联想的书,这本联想的书的主题是还原,与以往的联想图书不同,本书主要是从那些有争议的事的角度上写联想,还原这些争议事件背后一些更加符合人性、符合商业逻辑的事实。这些争议事件包括:第一任总经理王树和的离去和为何未曾享有权益、与四通的明争暗斗、陷入信通走私连带风波、把孙宏斌送入狱、香港联想弃吕始末、与倪光南院士反目前后、确定杨元庆为接班人、与中科院计算所的分合、互联网项目上的始乱终弃、在香港股市上的起落、并购IBM决定全过程和柳传志彻底引退、回购神码股份和柳传志对郭为特殊感情、朱立南隐身与赵令欢走向前台、融智地产前后等。这些事件虽然都有一套说辞,但我在本书写作以及之前长年的采访跟踪过程中发现,很多地方并不完全能自圆其说,并没有不能完全给人信服的文本问世。本着这个目的,我将尽可能寻访到这些争议事件的当事人,力求还原当时的场景,即便不能百分之百的还原,但至少能多提供一个视角给关注和研究联想的人。这本书的另一个主题是对比,以往联想的书只是就联想写联想,没有把联想放在整个中国企业发展壮大的过程中来进行对比写作,我希望结合联想的重大事件和整个中国企业发展历史的进程,划分为若干个阶段,把每个阶段联想在重大事件上的抉择和其他重量级的企业的所作所为做一对比,从历史的角度去思考联想乃至一代中国企业做法的对错得失,特别是其技术创新战略的放弃和“贸工技”战略的提出给联想乃至中国两代企业带来的弯路。这也是我在上一本书《大企业病》的创作过程中想做而没有做的事情。

在本书的创作过程中,我首先要感谢的是我的岳父母——朱进良先生和王清焕女士,正是他们对我女儿林童西无微不至的照顾让我能静下心来码下每一个字:我要感谢我的太太朱晓蕊,她是我的每一篇文章的第一读者和我每一个稀奇古怪的项目策划的第一倾听者;我还要感谢我的父亲林立和我的姐姐林萍,在过去的两年里,我曾经往返奔波过五个城市之多,身心俱疲,此间他们对我的物质上和精神上的支持不遗余力,尽管也许在外人看来这微不足道,但对我却弥足珍贵,永存于心。

感谢方兴东博士给我推荐做序,正是他的倡议我有了写下一本关于联想的书的念头。感谢吴晓波、岳文龙两位蓝狮子出版人给我的曾经有过的帮助和照顾,感谢陆斌、王留全,他们是我商业财经写作路上永远的好伙伴、好兄弟,感谢本书的责任编辑崔璀和尚未谋面但久闻芳名的沈家乐,没有两位美女编辑的不厌其烦的督促,我想这本书的问世可能要到猴年马月。

末了,我要感谢我职业生涯的第一位老板,电脑报社的创始人陈宗周先生,我一直忘不了其对我商业财经写作方面的启蒙和鼓励,我至今仍记得他在《电脑报》初期发展过程中把自己的办公室命名为研究室的举动,那想来是我对科技财经历史产生兴趣的开端。同样40岁才开始创业的陈宗周先生目前已经退休,但他对中国计算机科普事业的推动功莫大焉,他对中国IT媒体产业形成与发展所做的努力超越前人,所曾达到的高度想来都难有后人能达到,我也一直认为,他是最有资格修订中国信息产业乃至中国高科技发展当代史的人。

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<柳传志管理日志>

《柳传志管理日志》第一部分 1月愿景(1)

1月1日

愿景非常重要

愿景是指企业想往哪个方向发展。愿景对于战略设计非常重要,企业愿景如果不明确,肯定是不行的。很早之前我到北戴河看火车站边上有一个卖馅饼的老太太,馅饼样子很好看,可吃起来皮很厚,吃完之后觉得下次再不买了。老太太本来卖馅饼养家糊口,你走了人家还会卖给下一拨旅行者。你无从指责卖馅饼的老太太,因为她是不需要愿景的。

——2006年6月在中欧商学院的演讲:《联想的战略制定和执行》

背景分析

愿景这个词,在中国的词典里是没有的。“愿”就是心愿,“景”就是景象。对组织来说,它是一种意愿的表达,愿景概括了组织的未来目标、使命及核心价值,是组织哲学中最核心的内容,是组织最终希望实现的图景。简单地说,愿景是一个预见未来的美景,这个美景给人动力去做一件事情。

愿景不等同于目标,但包括柳传志在内的众多中国企业家更愿意用做到什么样的规模来给企业定目标,并在很长一段时间内把这一宏伟目标想当然地当成愿景。当然,数字对于做成一个什么样公司的愿景能有比较量化的描述,也符合许多中国企业家心目中的规模情结。以联想为例,曾在很长一段时间内把进军500强的目标自觉不自觉地混淆为自己的愿景。

行动指南

设立一个愿景,让其成为你或你所在组织走向成功的开始。

1月2日

真心相信你的愿景

很多企业不太注意愿景,实际愿景很重要,关键是你是否真心相信你的愿景,真的往这方面去做。真心想要做未必做得成,但是有做得成的可能;如果不真心,愿景肯定做不成。20世纪90年代初,联想提出三条愿景:联想要做一个长久的公司,要做百年老字号,不急于一下子很出名,利润很高,然后就垮了,这是第一条最重要的愿景;第二是我们要做一个有规模的公司,要有国际化的市场地位;第三是要做个高技术的公司,不想什么赚钱做什么。

回顾联想的发展过程,虽然时间过了将近20年,营业额和市值都翻了成百上千番,但这些愿景一直没有变化,一直激励和鼓舞着联想人。

愿景一定是企业发展的追求,是非常重要的。

——2006年6月在中欧商学院的演讲:《联想的战略制定和执行》

背景分析

概括地说,柳传志对联想的愿景的描述是:百年联想、国际化的联想和高科技的联想。随着成功改制、分拆交班和收购IBMPC业务这些大手笔的进行,柳传志提出的三大愿景中,前两大愿景开始变得可信。即便是目前还距离较远、争议最多的高科技联想愿景,也还是在努力地接近。至少在柳传志看来,这三个愿景是他和联想人的追求,是他真心相信的。

相比国际化的联想和高科技的联想的提法,百年联想相对较空,很显然柳传志的这个愿景更多是希望联想能长久做下去,做成一个没有家族的家族企业,尽可能长地承载他的个人意志,换种说法,百年联想的背后是柳传志企业家精神的具体体现。

行动指南

愿景好比个人的长期志向,真心做未必能做得成,但不真心肯定做不成。

1月3日

埋伏一支奇兵

记得曾茂朝所长是这样跟我讲的,他说,院里要削减事业经费,5年之内要削减为0,成还是不成,现在都说不清楚,不如咱们先埋伏一支军队,你们先做这件事情,不行我再把你们接回来。万一这条路能走通,将来我们所也不至于没饭吃。当时我们这些人,包括比我们年岁大的人,毕业以后一直在一个单位工作,没有换工作的,换工作比离婚还难,人人到一个地方就扎下去了,那时不要说出来办公司,连离开这个事业单位,也根本不敢想。所以回想起曾所长说的这番话和我们当时的实际行动,觉得是一种壮举。

——1989年12月在联想集团成立大会上的讲话:《创办走向世界的计算机产业》

背景分析

1984年10月11日,计算所

中国科学院计算技术研究所,简称计算所。——编者注

向中科院提交成立“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”的报告,在公司宗旨中提出:通过办公司可以摸索出科技成果转化为生产力的路子,同时也可以支持工资改革,稳定科研队伍。11月,公司正式成立,提出了“信誉和效率”的口号,标榜的任务是“开发推广国外先进的计算机技术和计算所的科研成果,培养和造就一批掌握先进计算机科学技术的人才,促进我国计算机事业的发展,为社会主义四化建设贡献力量”。

时任计算所所长的曾茂朝当时承诺,如果公司办不成可以回计算所,但出去的每个人都明白,回去之后什么都没有了,在中国当时的科研晋升体系中,资历所占的比重很大,比人家差两三年,提职、提薪什么都要排在后面。正是有这样的一些顾虑,最早参与联想创业的11人中多为在计算所不得志的一些研究人员,至少在当时看来,这不能算一支很强悍的队伍,最多算一支奇兵。可谁也不曾想到,这支奇兵日后能发展壮大成为计算所、中科院乃至中关村、中国高科技产业化的一支主力军、排头兵。

行动指南

千里之行,始于足下。

《柳传志管理日志》第一部分 1月愿景(2)

1月4日

我们希望能造出机器来

我们三年来所做的工作只是一个开局,周光召院长明确向我们提出了开创外向型高科技产业、形成规模经济的奋斗目标。而我们全体同志的想法和愿望是:我们希望能造出机器来,能造出我们真正的国产机器来,能造出我们放在世界任何一个地方都能从性价比上和国外机器相竞争的机器来。

——在《联想》第一期试刊(1988年6月17日)上的讲话

背景分析

在那个时代,企业还没完全摆脱计划经济的束缚,诸如生产品牌电脑是需要得到政府管理部门的许可的,简单地说,是需要有牌照的。1988年的联想,还没有拿到政府允许其生产品牌机器的批文,不过,这并没有打消柳传志想造出机器的念头,他之后通过进军香港,生产286主机板,逐鹿海外市场,并占据足够大的市场份额,回头来让电子工业部等主管部门领导重新认识自己,最终曲线救国。

1988年前后,敏感的中国人都知道计算机时代一定会来临,但应该选择从什么地方进行赶超,人们有着不同的意见,当时日本人主攻的智能机器人在学术领域有很强的支持者,在业界,信通的金燕静认为小型机是方向,万润南领导的四通公司则认为电子打字机会成为领导者,联想内部一批有大型机经验的人则认为可以搞大型机,不过,柳传志认为个人计算机(也就是常说的微机,俗称电脑)是未来的方向。

行动指南

确立可行的目标,义无反顾地前进。

1月5日

高科技跨国公司的梦想

我们工作的动力是什么,目标是什么?公司创建的时候是为了求生存;基本能站住脚时,我们希望能成为科研成果转为产品的桥梁,同时我们以为得到了难得的机会,也想施展一下,看看我们到底能挑多重的担子,使个人的事业心得到满足。1988年香港联想的成功,使我们的动力有了质的飞跃,大增了我们外向战略的信心。我们开始有了实现高科技跨国公司的梦想,我们希望自己有机会把自己的生活、生命和整个中科院的事业联系起来,甚至和国家科技改革的方针联系起来。

——1989年4月柳传志给周光召的一封信

背景分析

柳传志什么时候有了高科技跨国公司的梦想,肯定不是在1984年,那一年,柳传志的目标是成为一个年销售额200万元的“大公司”,此时的联想还停留在求生存的阶段;肯定不是在1986年,那一年虽然联想汉卡卖得很火,但柳传志和他的同事更多地是沉浸在转化科研成果的快乐之中;也肯定不是1987年,那一年,联想刚开始代理AST品牌电脑和惠普绘图仪,柳传志想的是把更多的机器卖出去;不过,一旦柳传志开始有了把联想做成高科技跨国公司这个想法后,并认定自己能把这个梦想实现的时候,什么都阻挡不住他了。

行动指南

有梦就去追。

1月6日

创办走向世界的计算机产业

我们走过的创办产业之路,已经得到各级领导、国家各大机关、部门和广告用户的承认和赞扬。我们对这条道路充满信心,并决心坚定不移地走下去,争取几年创办出全国第一流的外向型计算机产业,为国民经济做出更多的贡献。

——1989年12月在联想集团成立大会上的讲话:《创办走向世界的计算机产业》

背景分析

此时的联想刚刚在名字上成为一个准公众公司:就在这次会议前的1个月,中科院计算所新技术发展公司的名字让位给联想这个响亮的名字;此时的联想才刚刚得到官方的首可,这一年,国家有关部门也同意给予联想微机生产的许可,虽然只有5000台的数量,但对于联想来说,这已经是很大的突破。

柳传志这里说的外向型计算机产业,用当时他的讲话描述如下:从1984年到现在,联想累计营业额达到55亿,固定资产超过了5000万。联想现在拥有360名员工和16个国外的子公司和2个研发中心、1个培训中心、3个生产基地和1个位于新加坡的销售服务中心,以及遍布全国的34个维修站。

行动指南

取得越多的支持,越能增加成功的把握。

1月7日

在国际市场抢上一块地皮

我们过去总以自己瘦弱的小马,去追赶人家膘肥体壮的快马,结果距离越拉越远。286主机板从技术上说属于中马、下马的范畴,但我们一定要拿出上马和他们对阵,就是说,公司拿出较为充裕的资金,拿出一流的人才,在认真分析了国际上各种类型的286主机板之后,我们运用先进的设计思想,选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件,使我们设计出的机器成为上乘产品,性能远优于同类产品。这是我们的研发策略。

在市场策略上,考虑到我们在国际市场上毫无地位,因此,要挤进去必须优质低价。由于国内劳动力便宜、生产成本低,可以做到这一点。现在联想286主机板可以达到汾酒的质量,但我们卖二锅头的价。这就是我们的产品在海外具备竞争力的原因。现在我们用优质低价的产品已经在紧闭的国际市场大门上凿开一条缝隙,并且插进去了一只脚,最后一定会抢上一块地皮。

——1989年12月在联想集团成立大会上的讲话:《创办走向世界的计算机产业》

背景分析

在日后的表述中,为了更好地达到效果,上面那段话中的汾酒变成了茅台,茅台的质量,二锅头的价格也成为联想制造最形象的描述。联想这一市场策略无疑是成功的,据当时的记载,联想QDI生产的286主机板能占据全球10%的市场份额,这使得联想赢得了官方的极大认可,在那个时代,有什么比赢得国际市场的认可更能提升国人士气呢?

很多人把联想QDI主机板进入国际市场当做联想进军国际化的开端,但这个开端仅仅是个开端而已,柳传志在之后的一次台湾考察之行后发现,整机市场远比主机板市场竞争激烈很多,而以联想的实力,最多能做到在主机板市场以上马对人家的中马,而在整机市场,当时的联想只是一头瘦弱的下马,田忌赛马式的研发策略也无从下手,于是做出了收缩的决策。

《柳传志管理日志》第一部分 1月愿景(3)

行动指南

等在机会的门口,抢占先发位置。

1月8日

海外三部曲

我们在香港成立了联想电脑有限公司,开业时仅仅投资了90万港元。香港联想公司现在拥有102名员工,营业面积达3000平方米。香港联想的发展速度已经超过我们的估计。

这是我们的第一步。第二步是建立起一个包括研发中心、生产基地和国际营销网络的跨国公司,计划在1991年内完成。我们现在处于第二步的中间阶段,其中最重要的事件是1988年香港联想并购了Quanturn公司,Quanturn公司与北京联想仅用半年时间就研制出4项新产品,并在汉诺威世界计算机博览会上一炮打响,拿回不少订单,现在Quanturn公司正以每月3500套的生产量将我们自己设计的286机器(主机板)销往欧美市场,在这个基础上,我们计划在香港筹建研究中心,将贸易、生产、开发三个部分合为一体,称为香港联想集团。联想集团的第三步则是形成规模经济,努力跻身发达国家计算机产业行列之中,三部曲将于1993年完成。

——1989年12月在联想集团成立大会上的讲话:《创办走向世界的计算机产业》

背景分析

1988年1月8日,受柳传志的委派,联想副总裁张祖祥来到香港。那时的香港对于内地人来说,就和后来的硅谷一样,让人着迷,而殖民地的纸醉金迷,更让人有些心慌意乱,加上张听不懂当地人流行的广东话和官方通用的英语,不免有些胆怯。不过,张祖祥肩负着柳传志的宏图大志,也就是上文提到的海外三部曲。

海外三部曲听上去多少有些豪迈,不过,其最初的动机却出于一种相当实惠的考虑:公司卖电脑,从代理商那里拿机器,代理商要15%的利润,他们再加价15%卖出,那总利润就超过30%。如果在海外办一家公司,那么15%的利润可以由这家代理公司获得,联想的总利润就可扩大。

行动指南

脚踏实地,分步实施。

1月9日

10年10倍

用10年的时间,达到台湾宏碁电脑集团现在的水平,宏碁电脑现在的营业额为45亿美元,正好比联想多9倍。我们认为,10年左右达到45亿美元这个目标是实事求是的,是可以实现的。

——1989年12月在联想集团成立大会上的讲话:《创办走向世界的计算机产业》

背景分析

联想创办之初,柳传志曾经发下豪言壮语,说联想未来要做一个年销售额200万元的大公司,可第二年的1985年,盘点下来一算,联想年销售额达到了300万元。联想的首战告捷让柳传志开始把目标往高的方向定,也开始逐步考虑设立阶段性的目标,上述所说的10年10倍是他第一次比较明确地给自己定了阶段性目标。

这一目标当时除了柳传志外,联想其他的创业者和干部都认为,这多少是不切实际的。事实证明,柳传志的眼光是超前的,到了1995年,联想内部把2000年的目标修正为20亿美元,而当时间真正到了2000年,联想的营业额达到了30亿美元。这一切的一切,回头看来都恍然如梦一般。

行动指南

志当存高远。

1月10日

鲤鱼跳龙门

我们把自己比做鲤鱼,这个比喻确实不错。说鲤鱼是什么意思?说鲤鱼是龙种,跳过龙门就成龙了。我们的运行机制,我们现在的这个班子,说明我们是鲤鱼,不是胖头鱼,那些鱼个儿再大也跳不过龙门去。另外,我们现在身上带有金鳞,个头也够大,不是一般的小龙种。如果我们开出一条新路,跳过了龙门,我们谦虚地说,我们确实是小龙崽;跳不过去金子就会慢慢褪掉,水再一干,鲤鱼同样会枯死。

如果我们把自己认为是龙的时候,那就确实是我们要对中国计算机事业,对高技术产业,对中国外向型企业的兴办起点历史性的作用。

——1992年3月在联想干部工作会议上的讲话

背景分析

联想当时有到深圳上市的机会,这也是柳传志提的龙门。柳传志明白,一旦联想在深圳上市,其知名度会远远大于广告所能达到的效果,在当时来说(现在也是如此),上市公司的公众影响力是一笔巨大的财富。柳传志曾说:研究成果再好,如果公司没人知道,人家就不信你,产品就卖不出去。除了能提高知名度,促进销售外,柳传志还希望通过上市进行股份制改造,更好地实现柳传志在联想内部提倡的将个人利益和公司利益相互结合起来的做法,柳传志管上市后带来的股权激励叫核聚变。

不过,历史这时和柳传志开了一个不大不小的玩笑,1992年那一年,深圳股市发生了著名的认股权证风波,整个股市受到重创,联想在深圳上市的计划被搁置。之后,联想辗转到香港上市,最终也没有成为外向型企业的标杆,但其对中国计算机事业和高技术产业的贡献却远超乎柳传志的想象。

行动指南

珍惜跃龙门的机会。

1月11日

我们要走AST走过的路

现在大家可能知道了,联想公司在香港和AST公司已经签订了1000万美元的合同,要买3000台机器,这些机器是向着国内和海外市场的,这一下子等于把AST机器全部控制在我们手里了。

AST公司是由两个香港人和一个巴基斯坦人一起创办的,三个人把自己名字的头一个字母组合起来,就成了AST。这家创办于1982年的电脑公司,到今天在全球有1500名员工,每年大概有十几亿美元的销售额。

我们要走AST的道路。

——1988年10月的内部讲话

《柳传志管理日志》第一部分 1月愿景(4)

背景分析

AST是谁,今天已经很少人知道,但在当时,这是一家很有名的公司。这家公司因是第一批能生产出能兼容IBM和其他品牌电脑的主机板的公司而赢得全球声誉和市场,之后,他们也开始生产品牌机,并借助联想等公司在内地市场的推动,在20世纪90年代中期,红极一时。

柳传志还真按照AST的发展路线去设计联想的道路,他先是买下了一家叫Quanturn的公司,开始作为联想的制造基地,开发计算机板卡,并逐步推出了自己的品牌电脑。而AST因为整体策略的失误以及市场竞争环境的加剧,逐渐走下坡路,最后卖给三星,退出历史舞台。

行动指南

确立适合自己的发展路线。

1月12日

联想1+1家用电脑

让每一个中国家庭都拥有一台电脑。

——1993年联想1+1家用电脑的行动口号

背景分析

直到今天,联想1+1家用电脑的推广和策划都是中国IT史上最成功、最具影响力的推广策划之一。其让每一个中国家庭都拥有一台电脑的提法直到今天都因为其浓郁的济世情怀而打动着世人。不过,当1992年联想开始筹划家用电脑这个概念时,却遭到了行业的非议。因为在美国和欧洲,电脑并无家用和商用的区别,它们统称为个人电脑,但联想却信誓旦旦并倾注足够的心血使“家用电脑”在中国大行其道。

行动指南

创造新概念,占据新市场。

1月13日

微机做不好公司没退路

实际上公司已确定没有退路。如果微机打不好,后边的所有战术动作就都做不出来。今年的各个事业部都能上缴利润,香港联想也做得不错,但如果没有自己的机器,其他一切都不行。两三年以后我们要有高难度动作,有大的举动,争取在国内计算机界也要有一个很重要的位置。如果微机做得不好,后边就很难说发展成什么形势。

——1994年3月联想微机事业部成立大会上的讲话

背景分析

1994年杨元庆领命微机事业部不仅仅意味着联想开始尝试事业部这样一个方式来拓展业务,以使联想的组织结构更加现代化,也不仅仅意味着联想又多了一个能增加销售额和利润的业务方向;更具备决定性的意义在于,联想开始有了自己的品牌,开始从中关村那些买卖机器的公司中显露出来,开始接近柳传志等联想创业者科技报国的理想;正是由于有这么多的意义价值蕴涵其中,杨元庆也借此逐步掌握了联想的权杖。

行动指南

退无可退,往往是重生的开始。

1月14日

扛起民族产业的大旗

我们已经开始考虑所谓撤退的问题。如果确实挣不出利润,我们只有忍痛放弃联想国产微机的品牌。这当然是非常痛苦的事情。我们已经注意到生产整机的几个大厂家从去年到今天,为形势所迫,基本已经放弃了原有的品牌,通过和外国公司合作的方式打出了新的品牌。我们自己是企业,所以非常理解这种企业行为,但是如果我们也放弃联想品牌的微机,有可能国产微机就完全不存在了。

去年微机营业额是2亿元,用了12亿元贷款。一年周转166次,而今天是3亿元的营业额,贷款是6000万元,一年周转5次,仅此一项,贷款利益就节省了1000万元以上。每台机器的组装成本也从150元降到38元。去年联想微机的价格和AST不相上下,再降就亏本了,今天我们LX486/40比AST同档次的机器便宜1200元,LX486/25比康柏同档次机器便宜2100元,还有利润。

我们的具体想法是:

1要求政府关注我们,当我们做得好时为我们叫好。只强调民族工业是会引起反感的,老百姓要求用“好货”,而不是“国货”。我们希望电子部组织宣传舆论部门监督、检查我们的质量,检查我们的服务,做得不好时,向我们发出警告,我们立即改正。做得好时,为我们叫好。

2希望制定有利于民族工业发展的行业采购政策,在性价比相同的前提下,优先购买国产商品。

——1994年9月给电子工业部领导的汇报讲话

背景分析

用柳传志的话来说,这番表白一是想领将令,一是想拿给养。柳传志这番一半表决心一半要条件的话,让当时电子工业部的部长胡启立很是受用。当时中国的电子工业在胡启立的主持下进入了一个相对繁荣的时期,但同时,整个行业也存在着危机,那就是海外品牌大举进入,同时国产品牌在市场缺乏竞争力,不少品牌因此采取了与海外品牌合资的方式以确保自己的市场,在这种情况下,联想的举动无疑让包括胡启立在内的政府官员感到欣慰。

媒体也对联想的举动表示了支持,《人民日报》在头版报道了联想高举民族工业大旗的行为让联想这个品牌得到了广泛的认可。

行动指南

充分利用大势,为自己的市场行为扫除障碍。

1月15日

局部服从全局

要站在更高的高度,以昂扬的态度、进取的心态、务实的态度去对待这次整合;要站得高,主要是高角度,一定要局部服从全局,个人服从整体。从自己的当前利益出发考虑大局,是不允许的,而且自己非碰壁不可。大局看清楚以后,一定要识大体,有的部门的负责人还是不能理解,但你非做不可,要不然只会给自己添麻烦。有时候我们以为是利益的,其实未必是利益,有时反而是泥坑。

——1997年在京港整合前夕的内部讲话

《柳传志管理日志》第一部分 1月愿景(5)

背景分析

1997年2月3日,联想公司全体董事在北京联想总部大楼505室召开会议,当场做出决议如下:

——把香港联想与北京联想合并为中国联想。

——具体做法是,把北京联想业务的主要部分通过资产评估,以该部分资产购买香港联想股票。

——整合后的北京联想将成为香港联想的绝对大股东,所占比例由原来的42%上升到60%。

将北京联想与香港联想进行合并,正处于当时香港联想刚经历巨额亏损之时,此举更多地被认为是为了挽救香港联想这艘即将沉没的船。但至少柳传志不这么认为,他认为中国信息产业的第一拨倒买倒卖潮流之风已经过去了,正在蓬勃发展的内地市场的纵深发展将为联想提供发展的原动力,正是这种对产业前瞻性的判断,让京港整合成为联想发展的又一个向上的拐点。

行动指南

树立全局思想。

1月16日

我们是血性男儿

美国一个著名的杂志在夸我们的时候,说联想怎么怎么了不起,后面又说了一句:当然,这在美国公司看来是微不足道的。确实这还是伤了我们中国人的自尊心。外国人认为中国人是聪明的,但即便是把香港、台湾与中国大陆合起来,还是没法和外国人比。我们联想集团是血性男儿,一定要做出个样子给他们外国人看。我们这样做不仅是为了联想,为了中科院,也是为了国家,为了民族。

——在联想1998年誓师大会上的讲话

背景分析

有这么一个故事,美国记者问杨元庆,联想在中国之所以能取得成功是不是受到政府的保护,如果不是这样,那为什么所有的美国PC品牌对美国的媒体都保持众口一词,被问急了的杨元庆回了一句:那是因为他们不这么说,无法向自己的老板交差。这个故事的背后说明,对于中国人的成功,当时的美国人还是戴着有色眼镜来看的。你可以很理性地认为这是两国的文化差异,也可以很感性地希望对方能发自内心地尊重我们的努力,但不论如何,我们都不会因为对方的评价,而放弃我们向上的努力。

行动指南

用实际行动赢得他人的尊重。

1月17日

历史像一本书

在联想的队列里已经开始出现1978年出生的年轻人了。历史像一本书,是一页一页装订成的。在新的页面上出生长大的人很难理解、想象已翻过去的一页上所描述的事情。1978年出生的这些联想队伍中最年轻的成员充满羡慕地在听着大哥哥大姐姐们关于购买新款汽车的讨论,他们无法想象他们的父母在20年前,为孩子添置一条棉毛裤都要提前一个月做出预算的窘况。联想集团的创业者们无论如何都没有想到,15年前他们起家创业的那间中国科学院计算所的小传达室竟会成了共和国波澜壮阔的改革开放历史的一个见证。

——1999年12月在联想成立15周年大会上的讲话

背景分析

柳传志提到的小传达室是联想创办之初计算所给的免费办公场地,这一只有20平方米的方寸之地与联想日后自己盖的联想大厦、融科大厦远远不能相比。可这间阴冷潮湿的小传达室却曾经承接了联想人当年的创业梦想和温馨回忆。柳传志在2001年年底有一次回忆说:“小平房是寒冷的,张总(张祖祥,联想创始人之一)的那条腿就是在那里冻坏的;但小平房又是温暖的,因为注定要成长出中国计算所的参天大树。”

不论柳传志是怎么对历史进行生动而传神的描述,但正如他所说的,历史像一本书,是一页一页装订成的,新的页面上出生长大的人很难理解、想象已翻过去的一页上所描述的事情。这也许是他喜欢在联想内部重大时刻搞历史追忆的出发点,也许只有这样,作为创业者的他才能通过这种方式强化一代又一代的新加入者对联想在情感上的认同。

行动指南

理解上一代人的喜怒哀乐。

1月18日

为振兴高科技产业永存

我衷心地希望,5年之后,10年之后,联想的成绩更加出色,中国的信息产业将一片繁荣。为了这个,联想人应该发出誓言,我们为振兴中国高科技产业、振兴中华民族的信念永存。

——1999年12月在联想成立15周年大会上的讲话

背景分析

柳传志总是把联想的未来与中国的信息产业、中国的高科技产业、中华民族的振兴联系在一起,你可以认为这是柳传志的一种策略,正是靠这种策略联想获得了国家上下广泛的支持。

你也可以认为这是柳传志那一代人的梦想,因为就柳传志那一代人经历过“文革”,受过振兴中华的教育。

行动指南

赋予自己的行为以使命感。

《柳传志管理日志》第一部分 1月愿景(6)

1月19日

在竞合中取胜,屹立于世界民族之林

中国需要开放,需要向外国企业学习,今天IT产业的一片繁荣正是改革开放的结果。联想积极欢迎外国企业进入中国市场,大家共同把饼做大。有了外国企业进入,我们才有对人才、对管理、对技术的深刻认识,才有对市场经济的深刻认识。我们要认真向外国企业学习,更要认真和外国企业竞争,在竞争中促进中国市场的繁荣,在竞争中取胜,为中华民族屹立于世界民族之林贡献力量。

对联想来说,和海外企业既有全面合作,也有竞争,应该讲更多的领域是合作。中国企业该合作的合作,该竞争的竞争,完全按市场规则办,当然要竞争就要认真向人家学习。

——1999年12月在联想成立15周年大会上的讲话

背景分析

柳传志说的与海外企业的合作,主要是指当时联想的代理业务(后来代理业务和系统集成业务分拆出去成立了神州数码),竞争则是指联想的品牌电脑业务。在联想创办的很长一段时间内,联想一直用多条腿走路。

行动指南

与狼共舞。

1月20日

率先圆梦世界500强

中国的实业型企业冲入世界500强已经是中华民族有能力屹立于世界民族之林的一个标志,它成了中国老百姓的一个梦。联想在努力,同行在努力,其他领域的企业也在努力,大家都在争先。希望联想集团能率先为中国人圆这个梦。

——在联想2000年誓师大会上的讲话:《联想大旗永远飘扬》

背景分析

2007年世界500强最后一名——加拿大的庞巴迪年收入为148亿美元,联想集团在并购IBMPC后成为千亿俱乐部成员,加上“联想系”的其他公司,联想控股的整体规模已经无限接近这个数字,相信在未来的两三年内联想将成为中国第一家以非垄断身份进入世界500强的公司。

在国家大力支持的冲击500强的6家种子选手中并没有联想,不过,最终却极可能是联想率先撞线,为国人率先圆梦。柳传志不可能有未卜先知的能耐,但他却有着造梦并圆梦的能力:他梦想联想可以造自己的电脑,梦想联想可以成为中国计算机产业的领袖企业,梦想联想可以走出国门、走向世界,梦想联想成为一家百年老店、一家长久性的公司……

行动指南

有梦才能成功。

1月21日

15年后把炮艇变成航空母舰

各位同仁,2000年联想业务的分拆整合将成为联想发展中的一个重要里程碑。有人将我们现在的规模和国外巨型企业相比,说成是小炮艇对航空母舰。这一点都不过分;而如果将联想自己1985年的300万营业额与今年相比,那就是个小木盆了。我们能用15年的时间把木盆变成炮艇,我们就一定能把炮艇变成航空母舰,而且也用不了15年的时间。

——在联想2000年誓师大会上的讲话:《联想大旗永远飘扬》

背景分析

2000年联想的业务分拆是联想历史上一个很重要性的事件,但很难成为联想发展的里程碑,这种因人而分拆的决定要成为拐点的话也是一个向下走的拐点。

当然,从今天的情况来看,在度过最开始的混乱后,这一分拆开始显现出效果,联想开始逐渐专注于PC主业,而神州数码虽然没有彻底转型成为一个IT服务巨头,但两家公司都在分拆的5年后成长了5倍,这至少是个能交代过去的成绩。而随着柳传志开始在投资领域的发力,基本杜绝了两家子公司在其产业之外的多元化可能,让两家子公司不得不往自己专业化的方向行进,这一切,都在朝着把炮艇变成航空母舰的方向努力着。

行动指南

即便从头开始,勇气也断不可失去。

《柳传志管理日志》第一部分 2月外部环境和政策风险(1)

2月1日

感谢邓小平

第一个要感谢邓小平。年轻人都不会知道,因为你们一开始接触社会,就面对一个相对已经比较开放、信息比较通畅的社会,但是20年之前、30年之前是什么样子,你们根本不知道。

——2004年在联想控股成立答谢会上的讲话

背景分析

柳传志1967年大学毕业就遇上“文革”,他曾用虚度光阴这样的词汇描绘“文革”给他带来的影响。这是他们那一代人的不幸。

幸运的是1984年,柳传志40岁的时候,历史给了柳传志人生纠错的机会,他和计算所的10位同事一起下海创办了联想,如今柳传志已经成为改革开放的最直接受益、最成功的企业家之一。对邓小平的感谢,应该是柳传志和他同龄企业家发自内心的声音。

行动指南

时抱感恩之心,从容面对人生沉浮。

2月2日

一院两制

当时的历史背景是,“一个中心两个基本点”基本国策的确立,科技体制改革的深化,科研经费划拨制度的变革,民办科技企业的兴起,继而是中科院一院两制的实现,曾茂朝所长提出两个拳头出击的口号。曾所长召集几个骨干组成一个班子,赋予我们经营、人事、财务三个自主权,要求我们开辟一条新的生路,于是,中科院计算所公司成立。

——1989年12月在联想集团成立大会上的讲话:《创办走向世界的计算机产业》

背景分析

联想最开始的名字不叫联想,全名是中国科学院计算技术研究所新技术发展公司,既然是计算所办的公司,中国科学院计算技术研究所自然是要有的,开公司的都是研究人员出身,开公司的目的就是推广新技术,新技术三个字是要加的,做公司自然要求发展,于是加上发展二字,就这样,一个长长的、多少有些拗口的公司名字就诞生了。

联想能诞生乃至以后长大直至今天壮大,与柳传志上文提到的曾所长不无关系,这个曾所长名叫曾茂朝,至今仍担任联想控股的董事长,是个在联想历史、中国计算机史乃至中国高科技产业化历史上都留下篇章的人物。曾茂朝1934年生于广东,长在上海,1957年从上海交通大学电子工程系毕业后,加入了刚组建的中科院计算所,是中国第一代计算机科学家中的一员,因表现杰出而升任计算所所长,可就是这样一位计算机技术的顶尖专家,真正被人记住的不是他出了多少成果,培养了多少硕士、博士,而是其为技术怎么转换为商品所做的巨大推动工作,当然,这其中最大的推动就是主导创办联想并持续给其创造一个良好的环境。

行动指南

顺应潮流。

2月3日

所办公司

公司不设董事会,在所领导直接关怀和领导下开展工作,这就保证了公司的一切行动纳入全所的统一发展轨道。

一年来,公司取得了不错的业绩,其中为公司带来利润的业务,大多数都与计算所的支持是分不开的:

——KT8920大型计算机,本由计算所单独承担,计算所将其中存储器、扩存、应用软件的部分转交公司,又以公司名义对外签收25个合同,获得利润60万元。

——中科院购买500台IBM计算机,把其中验收、维修和培训的环节交给公司,公司得以收取服务费70万元。

——为IBM北京中心代理若干项目,获取毛利7万美元。

——最后也是最重要的一件事,副研究员倪光南兼任公司总工程师,并把计算所的研究成果“汉字系统”带到公司。

——1985年12月在联想年度总结大会上的讲话

背景分析

在公司成立一年之后,很多人都希望公司能够在独立的轨道上走得更远,比如建立起董事会以使公司完全摆脱计算所的控制。但柳传志坚决不同意。在以后的二十多年里,公司内外无数人提及这个话题,至少有一种意见认为:计算所掏出20万元后便每年坐收渔利数千万元,实在是占了天大的便宜。

但至少在柳传志看来,计算所对联想的支持不光是用20万元来衡量的。对一个创办初期没有知名度的公司来说,计算所的经历为公司增加了信誉,并在计算机的早期制造中提供了无法估价的经验,这些经验后来帮助联想将所有竞争者远远甩在后面。在融资方面,计算所的金字招牌让公司受益多多,比如公司早期从银行贷款,全部以中科院计算所为合同的申请借款单位,又以中科院开发局为担保单位。又比如当时的中科院副院长周光召在1985年1月21日将科学院拥有的外汇额度的20万美元,批给这家公司使用,令周围大小企业羡慕不已。

行动指南

滴水之恩,当涌泉相报。

2月4日

国有民营

联想在创办初期的时候,虽然我们中科院计算所所长只给了我们20万元钱,但是给了我们3条非常重要的政策,即人事自主权:不管什么时候,所里绝不塞人进来;财务支配权:这使得我们可以做内部的激励,大大突破了国企的约束;经营决策权:所里对公司的经营决策绝不干预。这3点非常好,使我们能深刻体会“民营企业”的实质意义是什么。“民营”就是四自,即“自筹资金、自由组合、自负盈亏、自我审查”,联想是完全符合这4条的。其实20万元资金是远远不够的,其余全是我们自筹的,我们自负盈亏了,于是就给自己定义为“国有民营”。这意味着公司是国家所有,但经营权在我们这儿,做好了,成绩、利润是国家的,但是管理是由自己决定。虽然这本身也是不完善的,但在当时已经是一个很大的进步了。

——在清华大学的演讲:《怎样做一名好总裁》

《柳传志管理日志》第一部分 2月外部环境和政策风险(2)

背景分析

计算所当时除了给公司三权以外,还给了一个容易被忽视,但当时来说意义重大的承诺:那就是公司可以不受限制地招纳计算所的人员,也可以把任何一个不适合在公司工作的人退回计算所来,又比如所有为公司工作的人,可以不必脱离计算所的人事名册,继续由国家财政拨付工资;再比如公司员工可以在计算所内继续享有专业技术职务和工资方面晋升的权利;还比如计算所的技术人员可以带走他们的研究成果,供公司无偿使用;他们甚至可以使用他们在计算所的办公室、电话、传真设备以及所有资源。

这样的承诺使得联想充满了强烈的所办公司的味道。

行动指南

利用传统制度中的资源,营造一条新兴之路。在新旧制度犬牙交错的环境中,找到一个反抗旧制度但又不立即与其分裂的方法。充分利用两者的长处——旧制度的稳定和新制度的机会,而又避免两者的短处——旧制度的僵死和新制度的风险。

2月5日

受益于国有身份

同志们有没有想过一个问题,如果联想集团不是国有的,而是私营的,赚取的利润是归私人的,大家还会有这么强的凝聚力,还会有这样远大的奋斗目标吗?大家会说国外的企业都是私营的,不是一样有凝聚力吗?中国目前的环境和国外是不同的,人们的思想方法也不同。可以肯定地说,如果联想是私营的,联想不会得到国家银行如此规模的贷款支持;联想海外发展的策略不可能得到港澳办和香港新华社的支持;我们的人根本派不出去;联想不会有今天在民众中的声誉;不会得到国家各部采购政策的支持;还会有各种各样的麻烦。总之,绝不可能有今天的规模。但即使不是私营的,是国有的联想就能发展吗?答案显然更是否定的。如果国家所有者把联想卡得死死的,把每年所有的利润都提上去不允许企业发展,把联想应有的经营权力也全部收上去,不鼓励联想进行股份制改造,不支持实行符合市场经济的激励方式,那联想就谈不上存活,更谈不上发展。

——1997年5月19日在联想全体干部大会上的讲话

背景分析

柳传志已经成为中关村、中国IT,乃至中国商界偶像级的企业家,不过,在柳传志刚刚进入商界的时候,中关村、中国IT,乃至中国商界偶像级的企业家却是四通的万润南,可惜的是,如今已少有人知道万润南,对于万润南的失败,与政治走得太近,甚至有把办企业作为政治跳板之嫌是一个大家公认的原因。具体到四通的体制上,一开始就到处宣扬四通是无上级、无主管的自有产权公司无疑是犯了大忌。在这一点上,柳传志则显示出足够的政治智慧,始终认定中科院计算所的国家股东地位,同时又不放弃对创业者权益的追讨,最终皆大欢喜,解决问题。

行动指南

承认历史才能赢得未来。

2月6日

开明的“婆婆”

科学院就是我们的“婆婆”,而且是一个非常开明的“婆婆”,周院长非常理解,跟我们说院里非常支持我们进行股份制改造。但由于当时联想隶属于中科院,不是由国有资产管理局管辖,致使员工持股的想法还是落了空。虽然没有实现,但是院长认为我们做了这么多工作,所以给了我们分红的权利。这是联想做的第一步。2001年,企业股份制改造的风气又起来了,当时准备拿联想做试点,由财政部、科技部、北京市牵头进行改造,财政部认为不能让国有资产流失,让我们拿钱买35%的股份。后来,经过评估,联想当时的净资产在打7折之后是4亿~5亿元。哪个企业的员工也买不起,我们买得起的原因是分红一直没有动,当时就想拿这笔钱买下我们的股份。

——2006年11月接受《中国经济周刊》的采访

背景分析

柳传志提到的院长就是著名科学家,当时的中科院院长、后来担任全国人大委员会副委员长的周光召。周光召不仅是计算所的直接上级,而且多年来这位大科学家本人就是那些大型机的使用者,对于计算所的弊病和问题了如指掌。正是他的最初推动,促使联想成为第一家由科学院直接推动、面向市场自救的公司。在以后联想的若干转折关头,都是这位强势的科学家为联想遮风挡雨,中科院也成了联想这个媳妇的开明“婆婆”。

行动指南

管理你的上司,让其成为你的推动者,而不是阻碍者。

2月7日

有钱也不能发

在加入WTO之前,在把计划经济部分转向市场经济时,老的规章政策不适合生产力发展的要求,但它存在着,违法的事情本身有的时候就是符合形势需要的,如果你完全按照法律的规定,企业也就不能发展了。比如1987年的时候发奖金,当时凡是奖金超过月工资3倍的,就交300%的税,我们后来采取了“和稀泥”的做法,没有交,要不然公司没法发展,但后来还是被发现,被罚了9万多,1987年做的,1988年被发现。我没有感到什么惭愧的,因为没过几年就变成所得税了。

——2006年12月接受《中国企业家》的采访

背景分析

柳传志的回忆与实际略有出入,这件事情在联想身上发生过,但是在1989年年底发的奖金,被发现则是在1990年。联想是从1988年开始进行大额现金奖励的,为什么是从1988年起,一是因为从当年夏天起大批新人进入公司,二是香港联想成立后销售链条形成。重赏之下必有勇夫,1989年公司达到了22亿元的销售收入,总经理室欣喜之余,指示财务处兑现奖金,可财务处呈送的报告却让柳传志大吃一惊,如果按当时奖金税300%的税负,那么,公司当年的利润基本所剩无几。

柳传志不肯失信于部下,又不愿意交税,最后则采取财务到银行开现金支票,然后让财务到南方取现,最后给部下发奖金的方式解决。不过,这一当时两全其美的处理日后事发,经多方斡旋后,最终以罚款而平息。

行动指南

关键不在于一时一事的秉公周正,而在于维系大局的平衡。

《柳传志管理日志》第一部分 2月外部环境和政策风险(3)

2月8日

受制外汇额度

我们要拿外汇去买元器件,但人民币跟外汇是两轨制,有额度和没有额度的是不一样价钱。我们没有额度,在没有额度的地方,价钱随时会调,有时1美元换6元人民币,特殊情况下,会涨到10~12元人民币,辛辛苦苦一年的利润,这个价格一调就可能全都白费了,所以我要花那么大的精力,去研究应付环境。

——在清华大学的演讲:《怎样做一名好总裁》

背景分析

柳传志提到的外汇额度问题对年青一代的读者多少有些陌生,这是20世纪80年代中国的一种特有的经济现象,意思是,任何人和机构使用外汇必须置于国家计划之中,包括使用数量和使用时间,不能随意乱来,如若不然,轻则违纪重则违法。

有史可查的是,联想在创办之初曾有两次受益于外汇额度给自己带来的好处,一次是创办之初的1985年1月,当时中科院副院长周光召把科学院外汇额度的20万美元,批给联想;另一次则是在借开发汉卡之际,向中科院申请25万美元。不过,这远远不能满足联想发展的需要。联想必须想办法从其他渠道换取一些外汇,以保证自己的日常运营。

行动指南

当外部环境对自己不公的时候,告诉自己,这只是暂时的。

2月9日

迂回海外求发展

我们如果以国内的计算机市场为依托,创办“技工贸”一体的产业路途将会很艰险。这样,我们设计了海外发展战略三部曲,迂回到海外市场这个广阔天地去发展,充分利用了国内外的各种优势,形成了我们现在的有研究中心、生产基地、跨国销售网点的产业集团结构。这条带有极大风险的路,我们用三年的时间终于走通了。

我们怎么说都没有用,因为潜在的能力没有人相信。我们决定到海外试试,海外没有计划管着你,就这样,我们把外向型和产业化并做一步跨了。

——1988年在联想开创外向型高科技产业大会上的讲话

背景分析

作为中科院计算所办的公司,柳传志和他的创业伙伴们一直想做出代表先进水平的机器来,不过20世纪80年代的中国对PC生产实行严格的许可证制度。当时的主管部门并不支持联想生产计算机,这很大程度上是因为当时的中国有很多PC厂家,这些厂家本身市场都不好,为什么还要将PC生产许可权授给联想?于是柳传志制定了移师香港的战略,那里不需要许可证。联想在香港建立了公司,首先做贸易,后来建了工厂。当国家计委看到他们有能力之后,在1990年给了联想5000台PC生产许可指标。

行动指南

迂回有时比直线前进更显策略。

2月10日

不做改革的牺牲品

我在做联想的时候,给自己画了一条底线,其实挺起作用的,这条底线就是,我不在改革中犯错误。最开始这句话是:不做改革的牺牲品。后来有人提意见说这句话不好听,就把它改成:不在改革中犯错误。这句话,还是很重要的,你要弄清楚什么事情能做,什么事情不能做,不能不行的时候强行去改造环境,那一定会头破血流。1984年和我同时起步办公司的有好多出名的人物,好多出名的企业家,但今天还在位的不多了。这些人其中有相当一批是没有把这个问题把握好。你拿褚时健本身来讲,他也属于这种类型。所以,要想把事情做好,就要审时度势,要拐大弯。

——在清华大学的演讲:《怎样做一名好总裁》

背景分析

褚时健是谁,对于年轻一些的读者来说,这个名字开始有些陌生,不过,放在10年前,作为中国最大也是最赚钱的烟草集团——红塔集团的董事长,褚时健可谓天下无人不识君。

褚时健在1999年1月9日以贪污定罪(贪污的金额,就是私分所得的174万美元),经云南省高级人民法院审理被处无期徒刑、剥夺政治权利终身。之后减刑为有期徒刑17年。在监狱一年多、劳改两年多后,于2002年春节保外就医,回到家中居住。和他相伴的,是已经70多岁的老伴,他们的女儿在狱中自杀身亡。

对于褚时健的失足,客观上有体制上的问题,不过,主观上则是心态失衡,做了改革的牺牲品。

行动指南

审时度势,预则立,不预则废。

《柳传志管理日志》第一部分 3月品牌(1)

3月10日

团结一心跃龙门

对客观情况,对今年的市场风险到底有多大,我们看不到底;对主观情况,对我们内部队伍的状况还很不放心。所以,能不能按预定部署,打个漂亮仗,能不能度过今年的风险,我们心里还是没有把握。就是说金色鲤鱼在这个阶段能不能跃过龙门,我们依旧是担心的。跃不上,将元气大伤,后果如何,现在确实还不好设想。

7年多的历史中,我们总裁室这个班子迎接各种风暴,大大小小不知多少次,有时来势很凶猛。每次风暴过去之后都有一种筋疲力尽的感觉,有时候觉得跟后面的部队离得很远,好像主要是前面几个人在拼,跟大家讲的时候觉得好像不是特别近。今天这个会,使我们感到大家是紧紧团结在一起的,销售系统的同志勇敢往前上,后方的同志说,你们上,我们在后面顶住。有了这样一种精神,我们在做决策或者和大家共渡难关的时候,劲头就大大不一样了。

——1992年3月在联想干部工作会议上的讲话

背景分析

1992年,联想第一次感觉到海外品牌兵临城下的压力。在那一年,柳传志发现,几乎世界所有知名的大品牌公司都来到了内地市场,而这一年的联想,是一个才拿到PC生产资格许可不到两年的市场新兵,不论经验还是实力都远处于下风,这也是柳传志心里没底的原因所在。为此,柳传志在年度干部工作会议上进行了动员,出乎他意料的是,联想干部群情激昂,这无疑给了柳传志巨大的信心。

行动指南

团结产生力量。

3月11日

高举旗帜背水一战

前一段,四通的总裁段永基在会上讲,国内公司发展到一定规模,如果不从内部垮,那就垮不了。当时我就立刻表示异议。如果国内形成国际竞争的环境的话,就是两个四通、三个四通也一样有风险。在国外许多比我们大得多的公司,并不是由于内部原因垮的,也不是由于运行机制不好,就是由于技术跟不上,战略指导方向出了错误,马上就垮了。

如果情况发生了,公司怎么办?我们此刻还不到认真去想的时候,我们是要拼力高举旗帜和大家背水一战。我不想谈,也确实无法谈,因为没有认真考虑过,现在满脑子装的是如何使整个公司形成同仇敌忾的气氛,都有背水一战的决心;想的是如何发掘最大的潜力,如何发挥我们最大的优势去取胜。但我首先要大家明白后面就是河。

——在联想1991年总结大会上的讲话

背景分析

1987年,联想开始在中关村拥有自己的“大门市”,他们因之与四通产生种种恩怨。为与四通一比高低,联想曾在楼顶竖了一块大牌子,四通气不过,就竖了一块更大的牌子,横亘于整个楼顶,占据了联想“地盘”。为了牌子,双方先是扯皮,然后争吵,不可开交时便诉诸有司,冀望官方力量来维护己方利益。

既是两家大公司,又都有中科院背景,有司既不敢得罪也不敢怠慢,便协调商议和起稀泥。只是联想和四通积怨日深,刚消停几日便又吵将起来,惹得上司烦恼不已。

到了1989年,四通的总裁万润南(段永基的前任)出逃国外,联想的柳传志则未在改革中犯错误,联想顿时占了上风,四通终于低调起来。联想另一个超越四通的原因还在于柳传志比四通的领导人多一些忧患意识。

行动指南

生于忧患,死于安乐。

3月12日

不能一味死守

尽管国外大公司占一定的优势,也不是说就可以平铺直入中国市场,我们在汉字技术、售后服务以及开发应用软件等方面的优势,足可抵挡一阵。问题在于我理解入关的意义是为中国企业进入国际市场,赚外国人的钱开路。如果一味死守,消极防御,就失去了入关的意义。

——1992年在香港联想圣诞晚会上的讲话

背景分析

中国的计算机工业是相对入关较早的行业之一,1992年起,国家有关部门把计算机进口的关税从50%调整到20%,而随即就有专家宣布,其目标是之后的两年内,把这个数字变成9%。这极大地鼓舞了海外计算机厂商的野心和进攻欲望,他们像狼一样扑进中国内地这个市场,这无疑给联想在内的众多内地本土厂商以巨大的压力。

不过,与同时代的企业家相比,柳传志相对看得更远,他不仅已经想清楚了如何在引狼入室后与狼共舞,他更想到了如何借打开国门之际转守为攻,事实证明,这种战略思维的差异决定了联想日后的不同。

行动指南

进攻是最好的防守。

3月13日

时过境迁感觉大不同

李总原是中国银行营业部的总经理,北京联想的人民币贷款都由她批准。她是个女同志,50多岁。1988年公司小的时候来访问过一次,现在回忆起来,她说:当时联想的规模非常小,但说话的口气很大,柳总两眼炯炯有神,带我到处参观,看营业楼,看仓库,看货,恨不得连厕所都要去看……听了李总的话,我的一个感觉就是,这是我们自信心的体现,尽管当时很小,但一定可以办大;另一个感觉是,从11个人,一间传达室发展到当时的规模已非常自豪。今天我们的感觉反过来了,我们反而觉得公司很小,在同国外大公司竞争时,就像一叶小舟在大海中航行,随时会遇到风浪,心中不踏实。时过境迁,感觉截然不同,说明我们的目标真是变了。

——1996年夏天在联想第三期高级干部培训班上的讲话

背景分析

关于柳传志的口气和底气,有不少小故事。最有名的一个发生在创办之初,柳传志说联想要办成一个年销售额200万元的“大公司”,而这在一年后就实现了。不过,这个让后人有些喷饭的故事多少刺激或者开阔了柳传志的视野,让他开始不断地调高联想的目标。他最有名的两个目标一个是在2000年实现20亿美元的销售收入(实际为30亿美元),另一个是2010年实现100亿美元的任务,后者目前看起来也有提前完成的可能性。

行动指南

心有多大,事业就有多大。

《柳传志管理日志》第一部分 3月品牌(2)

3月14日

你来我往比压着打要好

我们也要打到外面去,如此你来我往,起码比完全被压着打要好嘛!并非每个企业都能奢谈民族工业……第一要有机制,有了机制才能提到志向,然后还要有好的战略。在电子行业中,与之有关的如四通、方正、长虹、TCL等等,都是很好的、有志向、能为民族工业扬眉吐气的好企业,这是大家的榜样,也是同我们并肩作战的盟军。我们联想,自然要成为民族工业电子行业中的主力军。这次,微机降价竞争中的成功,确实让我们大为兴奋。

——1996年夏天在联想第三期高级干部培训班上的讲话

背景分析

1996年的联想开始敢大张旗鼓地提走出去,很大程度上基于联想微机在内地市场上取得的成绩:在这一年,联想PC开始占据内地PC市场第一的宝座,一直至今,最高的时候,联想的占有率接近市场的四成,也就是说,每卖出五台PC,其中就有两台是联想品牌。

这无疑是一个了不起的成绩。

行动指南

赋予所在组织以时代使命感。

3月15日

起Legend最开始只是为了谋生

我们在香港创立联想的时候就知道有很多Legend公司了,比如说在汽车业,几乎有几十个Legend公司和上百个Legend产品。

当初只是为了谋生,完全没有想到有国际化的问题。

——2003年5月接受《计算机世界》的采访

背景分析

Legend翻译过来是传奇的意思,与联想这个中文公司名并不完全对称。联想当初用Legend这个英文名,并没有很强的国际化的企图,更多只是表达柳传志和他的伙伴们的一种愿望,创造奇迹,书写传奇。

联想是到1998年开始意识到Legend重名的严重性,并形成了不能用Legend这个名字拓展北美市场的决议,但由于当时把重心转移到国内市场,这个事情也就又一次被搁置下来。

行动指南

即便小,也要有远大的抱负。

3月16日

提升我们企业的整体形象

中国企业走向国际化,需要我们一步步地让人们认识到中国企业和社会越来越诚信,认识到中国企业越来越有实力,这个过程必然要花费大量资金才能完成,比如在美国最高档的体育比赛中做电视广告,中国企业的整体形象偏低将是我们走向国际化中遇到的最大问题。

——2003年5月接受《计算机世界》的采访

背景分析

其实不仅仅是中国,50年前日本企业遭遇的也是同样的问题,所以索尼之父盛田昭夫才会在自传《日本制造》中自豪地认为:“把‘日本制造’从轻蔑的用语变为一种称赞,索尼功劳不小。”在这份功劳里面,好读好记的Sony品牌仅仅是一个表面因素,持续不断地投入巨资进行品牌打造、高度注重企业形象、明确强调以电子为核心产品领域、迅速将产品技术的创新市场化、自由思考不要官僚的企业文化和及早重视国际市场,才是索尼取得成功的关键。

行动指南

努力让所在组织成为群体形象提升的推动力量。

3月17日

成为国际上的金字招牌

现在联想品牌已经成为我们的优势,我们一定要把这个优势继续发扬光大,联想要做百年老店,所以要有更高的利益。

中国的产品已经行销于世界的各个角落,但与国际品牌相比还有很大差距,一个民族品牌的成功也是一个国家的骄傲,联想集团希望不仅成为国内的金字招牌,也要成为国际上的金字招牌。

回到Lenovo联想的品牌本身,其内涵是“创新”,品牌并非只是一个标志,而是企业通过做事和做人长期积累形成的,品牌价值最终是要靠社会和大众认可的。老一辈联想人的愿望是使联想不仅成为国内的金字招牌,更要成为国际上的金字招牌,成为民族企业的杰出代表,实现创业初始“科技报国”的理想。今天的联想在实现这一愿望的道路上又迈出了坚实的一大步:联想品牌的内涵在继承的基础上得以升华,更加明晰!

——2003年5月接受《计算机世界》的采访

背景分析

柳传志擅长把相对遥远的目标通过阶段分解来实现,以20世纪90年代进军海外为例,柳传志提出三步走的策略。

在联想15周年的讲话中,柳传志同样把联想国际品牌梦想的实现分成三步走:第一步是形成信息产业内中国市场的主力品牌;第二步形成国际性的规模制造业,也就是做ODM、OEM业务,为国际品牌企业提供产品的设计和生产;第三步积蓄力量成为国际性品牌企业。

行动指南

把目标进行有效分解。

《柳传志管理日志》第一部分 3月品牌(3)

3月18日

产品技术和一体化链条

PC、笔记本,都是我们自己来做的,其他的一些数码产品有的是由台湾厂商“代工”。曾经有人建议我们“外包”,但目前而言,联想不会放弃“工”。我认为产品技术要领先的话,自己必须要有一体化的生产链条,元庆给我讲自己做的成本要比“外包”出去还低一些,而且也不会牵扯太多的精力,从研发直接到“工”,还可以节省时间成本。利润重点的产品我们牢牢把持在自己手中,但联想也不会去做规模制造业。

——2003年6月接受《中国经营报》的采访

背景分析

1999年,联想15周年大会上,放眼看世界的柳传志说实现国际型品牌企业的远景目标,联想将分三步走,其中第二步就是形成国际性的规模制造业,做ODM、OEM,为国际品牌企业提供产品设计和生产。不过,在2003年接受记者采访时,柳传志坦言:联想不会放弃“工”,但也不会去做规模制造业。展望国际化的联想以及柳传志本人对于“中国制造”的解读都经历了一个耐人寻味的“转变”,这种“转变”凸显了IT产业发展的某种必然走向,即产业链的上、下游厂商的平衡协作才是至关紧要的。

先学会做贸易,为IBM、AST等做PC代理,给惠普做激光打印机代理,给东芝做笔记本电脑的代理等。学会做代理后,再开始开发自己品牌的产品,循序渐进、日积月累,这条路线就是柳氏自创的“贸工技”。“工”是联结“贸”与“技”的关键链条,联想不想轻易地拱手予人。柳传志说,“贸工技”是一个一体化的生产链,如果把“工”放出去,会很不方便。自己研发的产品,一条线下去贯穿始终,会节约时间、节省成本。

行动指南

尽可能形成一体化的产业链条。

3月19日

品牌是信誉的长期积累

联想的远期目标是做一个国际性的品牌企业,但我们离这个目标尚有很远的距离。品牌是信誉的长期积累,它不仅包括了企业产品的水准、质量和服务,甚至包括了企业全部的内涵:资金能力、管理水平、技术积累、人才状况等。而国际品牌则要受到世界的认可。在信息产业,联想目前还有很大的距离。

——1999年12月在联想成立15周年大会上的讲话

背景分析

品牌是什么?

美国营销学家菲利普-科特勒为品牌下的定义是:品牌就是一个名字、称谓、符号或设计,或是上述的总和,其目的是要使自己的产品或服务有别于其他竞争者。

世界著名广告大师、奥美广告的创始人大卫-奥格威在1955年时对品牌做了如下定义:品牌是一种错综复杂的象征,它是品牌的属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告风格的无形组合。品牌同时也因消费者对其使用的印象及自身的经验而有所界定。

柳传志对品牌的定义强调信誉的功用,这符合他一贯的商业逻辑和准则:联想之所以能拉开距离乃至最终领跑,很大程度上因为联想是一个讲诚信的企业。

行动指南

积累信誉,成就品牌。

《柳传志管理日志》第一部分 4月建班子(1)

4月1日

管理三要素

根据自己的实践和学习,联想把管理定为一个大的概念,把管理的内容归为三个要素,叫建班子、定战略、带队伍。

建班子的内容保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心。

定战略是如何有指导思想地建立起远、中、近期战略目标,并制定可操作的战术步骤,分步执行。

带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式,最有效地调动员工积极性,保证战略的实施。

——1999年12月在联想成立15周年大会上的讲话

背景分析

对比现代企业管理理论,柳传志的管理三要素土得掉渣,但正是这土得掉渣的理论,成就了联想这一中国IT业最大的民族企业。更让人惊奇的是,在联想,柳传志曾经推动过无数次改变,但唯一不变的就是管理三要素。

对于管理三要素的排序,在纯理论的逻辑之中,“定战略”似乎应该摆在“建班子”之前,因为应该先有事,先有战略目标,才能找人去做。这个思路有点儿像有了资本以后,为这笔资本定一个战略,然后,再找人就能办起企业。但成功企业不可能像推公式一样推导出来,也绝不是有了投资,有了好的战略,就必然能够找到合适的人来实现这个战略,从而像产品在生产流水线上一样能有节奏有控制地生产出成功企业来。

“建班子”在“定战略”之前,说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人,然后,才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。可以说,没有柳传志、李勤等班子成员就没有联想,也就不可能有联想今天这样的战略和目标。企业的战略是基于办企业的人制定的,而不是相反。

行动指南

总结出适合组织的管理理论。

4月2日

联想为什么要建班子

所谓建班子是指联想建立以总裁为首的战略领导核心、最高层领导班子及各级领导班子。这个班子有集体智慧且德才兼备,能进行战略设计和科学决策;能发挥个人专长同时又能优势互补,形成集体的力量;能分工协作、快速实施,办成个人能力所做不到的事;能带队伍,培养出各级干部梯队,使联想的事业后继有人,保持事业的稳定和可持续发展,形成团结向上的管理文化;能不断地相互学习交流,取长补短,完善提高自我;有统一的意志和规范,有共同的行为准则,是联想发展的中坚力量。

——1999年12月在联想成立15周年大会上的讲话

背景分析

联想为什么要建班子,归根结底其实只有一条,保证事业的稳定和可持续发展。火车跑得好,全靠车头带,柳传志希望联想的车头是一个团队、一个班子,而不是一个人。

大凡一把手和班子的关系,主要是两种,一种是班子是一把手的执行机构,另一种则是班子是一把手的智囊机构。柳传志对于一把手和班子的关系的认知是执行和智囊机构并重,在决策时,班子是智囊机构,在落实时,班子是执行机构。

行动指南

如果要建班子,想想班子到底定位在智囊机构还是执行机构上。

4月3日

建班子的内涵

一把手是有战斗力的班子的核心,一把手应该具备什么条件,应该如何进行自身修养?第一把手应该如何选择班子的其他成员,其他成员不合标准怎么办?如何对班子的成员进行考核?没有一个意志统一的、有战斗力的班子,什么定战略,带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症,要杜绝一切可能产生宗派的因素。这些都是建班子要解决的问题。

——在清华大学的的演讲:《怎样做一名好总裁》

背景分析

领导者并不总是一个人行事,而是在一个最高领导统帅下具有一定结构、一定层次的领导集体,也就是领导班子中行事。领导效率的高低不仅取决于单个领导者的素质,同时也取决于领导班子的构成是否合理,比如年龄结构、知识结构、能力结构以及专业结构等等。以2000年前后联想班子为例,联想班子的组成中既有柳传志这样战略规划大师,又有李勤这样的执行能力超强的总理式人物,有马雪征这样善于沟通、在政商两界都吃得开的CFO,还有杨元庆、郭为这样的青年业务骨干。这样的班子,无疑是一个在年龄、知识、能力和专业机构方面都合理的班子。

行动指南

合理搭配班子结构。

4月4日

企业上规模后要靠班子领导

一个企业发展到成千上万人的规模,没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。只有一个人领导的话,领导出差了,原来制定的东西马上就会走样。好一点的结果是阳奉阴违,坏的结果是完全不照着做,因此,领导要真正树立威信,希望自己制定的东西能够顺利实施的话,就要有一个班子,有了班子,才能群策群力。

——在清华大学的演讲:《怎样做一名好总裁》

背景分析

柳传志在1994年前后,曾经陷入不为人知的苦楚之中,当时一方面香港联想陷入巨额亏损,一方面北京联想倪光南不断制造内部摩擦,柳传志只得两面不断救火,最终为此而患上美尼尔氏综合征。

是柳传志没有给自己配置副手吗?在香港联想,有吕谭平,在北京联想,有李勤。是没有充分授权吗?如果没有充分授权,可能也不会出现1995年香港联想大亏损的事情。答案在于,柳传志当时虽然有授权,但却没有形成一个群策群力的班子,还处于强人领导的阶段。

行动指南

让你的组织处在一个团队,而不只是某一个强人的领导下。

《柳传志管理日志》第一部分 4月建班子(2)

4月5日

确定班子一把手是建班子的首要问题

从企业家的角度看,或者从真正正确的角度看,研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节,千万记住一定是企业家来负全责。科学家完成科研成果的部分,这部分可能很重要,科学家因此在企业里占据很重要的地位,得到很高的报酬,这都是应该的。但是,绝对不能因此就让科学家来管理企业。如果真的让一个科学家来管理企业,他很容易把企业带偏,因为科学家很容易仅从技术的角度来考虑问题,但是在很多时候,不是技术可以做的,企业就可以做,企业要从企业的角度考虑问题。联想曾经有过几十项成果在公司里都卖不出去的,都无法转化为产品的情况。

——《优秀总裁如何建班子》,摘自2006年5月《培训》杂志

背景分析

在中关村,流行着三个企业家找到三个科学家,开发出三个产品,成就三个企业的故事:柳传志找到了倪光南,开发出联想汉卡,成就了联想;张玉峰找到了王选,开发出方正排版系统,成就了方正;万润南找到了王辑志,开发出四通打字机,成就了四通。不过,这三个故事都有一个很精彩的开头,却都无一例外地出现悲剧性的结尾:企业家和科学家在精诚团结地获得企业的第一桶金后,步入企业发展的新阶段时,这三家公司无一例外地都出现了企业家与科学家之间的斗争,归根结底在于班子里到底是企业家说了算还是科学家说了算的问题。

行动指南

让专业的人做专业的事。

4月6日

一把手要把企业利益放在第一位

现在很多企业,都有来自于办公室政治的宗派问题,不把业务放在第一位,而是把互相的争斗放在第一位。我觉得非常重要的一点就是杨元庆始终把企业的利益放在第一位,这也是他在遇到挫折的时候,在员工心目中还是有很高威信的主要原因,也是这次合作的一个重要的保证条件。

——2004年12月接受《全球财经观察》的采访

背景分析

由于杨元庆在接班前一直是个超额完成任务的优等生,所以有人说,杨元庆最终从柳传志手里继承了联想,更多是杨元庆打出来的。不过,按照这个逻辑,单飞后杨元庆的第一个失败的三年计划,足以让柳传志拿下杨元庆。事实却是,在宣告并购IBMPC业务后,柳传志将联想集团的董事长让给了杨元庆,而自己退到联想集团的母公司联想控股做总裁,不仅没有罢黜反而继续强化了杨元庆在新班子里的一把手地位,究其一点,就是杨元庆能很好地观察柳传志提倡的始终把企业利益放在第一位。

行动指南

超越利益,获取尊重。

《柳传志管理日志》第一部分 4月建班子(3)

4月7日

一把手立意要高

如果总裁立意不高,不是堂堂正气的话,解决不了这个问题。总裁必须能心胸坦荡,站得更高,做得更多,一切为了企业的利益,这时候你才能成为这个企业的核心。

——在清华大学的演讲:《怎样做一名好总裁》

背景分析

立意一词,与柳传志有很强的渊源。媒体喜欢用立意高远的偏执狂来形容柳传志。著名财经作家、媒体人秦朔在评价柳传志的成功时提到,第一点就是立意高远,非一般企业家能及。

柳传志多次讲到立意,按照柳传志经典的管理三要素来阐述:定战略,必须立意高,立意高,才可能制定出战略,才可能一步步地按照你的立意去做。立意低,只能蒙着做,做到什么样子是什么样子,做公司等于撞大运。而作为班子一把手的总裁来说,立意高低决定了班子是否能团结,也决定了能否将队伍能够带好。

行动指南

志存千里。

4月8日

一把手是把珍珠串起来的线

对于人才,我有一个看法,对于一般的企业来说,更需要的是管理人才,为什么这么讲?因为好的科技人才和专业人才,就像珍珠,没有线,这些珍珠成不了项链,好的科技人才我可以通过高薪把他挖过来,但挖过来之后,没有好的管理人才,他们还是起不到该起的作用。起决定作用的还是线。因此管理人才是极其重要的。

有的人不是珍珠,不能像珍珠一样闪闪发光,但他是一条线,能把那些珍珠串起来,做出一条光彩夺目的项链来。

——2001年12月在联想清华校园世纪寻才活动上的讲话

背景分析

柳传志虽然也是技术人员出身,但与倪光南、陈大有等在中科院里就已经功成名就的研究人员相比,并不在顶尖科学家的行列。但柳传志一开始就知道自己的定位,他没有去随大流争做珍珠,而是充分发挥自己在组织和谋略上的专长,做了串起珍珠的线。

联想最终的成功,与柳传志自愿成为那条串起李勤、倪光南、郭为、杨元庆、朱立南、马雪征、陈国栋等这些“珍珠”的“线”,关联莫大。

行动指南

让自己成为贯穿组织的那条线。

《柳传志管理日志》第一部分 4月建班子(4)

4月9日

班子要形成对一把手的制约机制

第一把手建班子就是为了制约自己,重要的事情,要人人都知道。小的民营公司的一把手把财务控制在自己一个人手里,什么事都不对别人说,这很容易造成相互猜忌和不团结。

——《优秀总裁如何建班子》,摘自2006年5月《培训》杂志

背景分析

美国著名学者、哈佛大学教授罗伯特-肯根(RobertKegan)的研究结果表明:在美国,能达到融合型层次的人,约占5%,个性层次上的人,约占80%,独裁和依赖层次上的人,加起来占15%。而在中国,这个比例,基本上可以倒过来。这源于我们国家几千年的文化造就的大批的独裁型和依赖型的人。

在企业走向全球的趋势下,独裁型的领导使企业在全球范围内走向持久的成功几乎是不可能的。这是因为在全球范围内,企业将面临更复杂的挑战,而在个人的独裁领导模式下,缺乏创新能力和团队的凝聚力。所以只有融合型的领导者才有可能带领企业取得成功。竞争将越来越加剧,而企业的决策者将被迫不断做出决策,面对重重危机,只要一个失误,一次失败,局面就会像推倒了多米诺骨牌一样不可挽回。

柳传志显然意识到了这一点,虽然柳传志联想大家长的声威日益彰显,但其依旧坚持自己融合型领导的形象。

行动指南

让自己受制约,能保证组织更加健康地发展。

4月10日

班子团结事情就好解决

这个问题我认真地想过还跟他们进行了讨论。有,但是不愿意说。我们遇到过商业风险跟政策风险,但是只要领导层能够齐心协力、团结一致,这些问题都好解决。如果是班子成员有不同看法……其实我的意思是老倪的事情,这事我实在不愿意去谈。

——2001年接受赛迪网的采访

背景分析

柳传志是接受什么是联想发展中最惨痛的教训时做出如是回答的。他说的老倪,即倪光南,是联想的首任总工程师,也是联想的董事,在加入联想之前,已经是中科院有名的工程师,后来成为中国工程院院士。柳传志与倪光南曾亲密合作10年,书写了汉卡和微机制造等多项传奇,但最终一朝分手,两人恩怨贯穿联想发展历史,让看客叹为观止。

柳传志关于班子的诸多理论与倪光南的恩怨也大有关联,诸如班子团结问题,诸如有什么话放在桌面上说等,都多少是“柳倪之争”后柳传志痛定思痛后的产物。

行动指南

团结才能产生合力,减少阻力。

《柳传志管理日志》第二部分 5月定战略(1)

5月8日

不受做成一个产品成就一个公司的诱惑

在硅谷每年是几百家企业挂牌上市,或者股票飙升,同时也有几百家企业会垮下来,为什么呢?他们完全是靠一种产品本身来决定企业的情况,产品好了就上去,产品被别人超过了就下来。但是像联想这样,要求长远发展的企业,它主要的问题是管理体系,要能进行战略规划和实施。

——在复旦大学的演讲:《联想的创业之路》

背景分析

对于许多高科技公司来说,一夜成名是一种很自然的想法,不过,柳传志却不这么认为,他不希望联想成为靠一个产品成就的公司,他甚至不喜欢别人称赞联想做了什么勇气可嘉的事情,柳传志的逻辑很简单,那就是联想要做一个长久的公司,既然要做一个长久的公司,那么,就不能做偶然性大的决策,就要追求确定性,而进行好的战略规划并把它执行到位,是联想不断长大的保证。

行动指南

抵制一夜成名的诱惑。

5月9日

抵制诱惑就能看到成功

联想在1993年、1994年受过房地产、炒股等的诱惑,我们就立刻研究:到底我们企业该不该做这些事情?我们的优势在于什么地方?研究清楚以后,我们就定下来了,联想只在信息领域多元化经营。所以我们没有炒过股,炒别的公司的股票,从来没做过,也没经营过房地产,因此在房地产大潮过去后,很多高科技公司都受到这方面的损失,我们没有。

——在清华大学的演讲:《怎样做一名好总裁》

背景分析

此一时,彼一时。联想控股目前旗下除了大家都知道的联想集团和神州数码外,其他三个成规模的子公司中,有一个是地产公司,两个是投资公司(投资公司主要是买卖未来有上市潜力的公司,比直接到二级市场上炒股要更进一步)。

不过,说起区别,那就是当年决策的时候更多是一种短期行为,而现在更多是一种战略行为;当年是投机,现在更多是做投资。对于做股票等投机性生意和做实业之间的区别,人民大学的彭剑锋教授做过这样的评论:做投机性的生意与做实业是两码事,做惯了炒股票和炒房地产等投机生意再想回来做实业其实是很难的。炒股票、炒期货,习惯了那种忽上忽下、大起大落的感觉,再返回来做实业会觉得刺激不够,不带劲,不过瘾。

抵制投机的诱惑,享受投资的乐趣,这是联想对股票和地产前后态度的变化给我们带来的启示。

行动指南

抵制投机带来的诱惑。

5月10日

企业家需要战略实施和设计的双重能力

有的企业领导人能够不断地给企业设置高的目标,能够有具体步骤来实现这个目标,这种企业往往能克服一个又一个的冬天。在我们国家,很多企业做不长,原因可能有多种,其中一种就是没有给自己制定好合适的战略,还有就是制定的目标根本难以实现。这种情况挺多的。企业家本身应当是能够不停地设置高远目标,然后有能力把它分解成具体的战略步骤去体现,这中间难就难在它不是单方面的、业务上的问题,而是要有全方位的具体设计。不是光知就行了,一定要知与行统一起来。所以真正要做一个好的企业家,一定要有战略实施设计能力。

——2006年6月在中欧商学院的演讲:《联想的战略制定和执行》

背景分析

企业家必须先是战略家,相信同意柳传志这个观点的企业家不在少数,张瑞敏、任正非、李东生好像都是战略大师级的人物,他们之所以能受人尊敬,很大程度也是因为他们在战略设计上的成功。不过,在中国企业家中,真正具备战略设计及实施能力的企业家并不多,不少企业家语出惊人,但却因好高骛远而昙花一现。这些企业家更多考虑外部的因素,但对企业内部的企业文化、运行机制等顾及很少,没有把设计和实施两者结合在一起,因此,最终多是走向失败的命运。

行动指南

知行合一。

5月11日

如何具体实现战略目标

如何具体实现战略目标,可以分以下几步:1确定长远目标;2决定大致分几个阶段;3当前最近的目标是什么;4选什么方式去到达;5行进中要不要考虑调整方向。

——2006年6月在中欧商学院的演讲:《联想的战略制定和执行》

背景分析

从亨利-明茨伯格开始把战略问题看做管理活动的至高水平,并致力于深入研究以来,关于战略的学术研究逐渐成为一门显学,各商学院也通常把战略设计、管理和实施当做最终的、必要的、最重要的课程来开设。

不过,公司更好地实施战略计划,也就是我们常说的战略实施是一个持续讨论的话题。《哈佛商业评论》的一篇文章指出:大多数公司都有宏伟的增长计划,但没有几家能实现。据某项权威研究,1988~1998年,在全球1854家大公司中,每8家公司里就有7家未能实现营利性增长。然而,其中竟然有90%的公司都曾经制定过详尽的战略计划,而且定下了雄心勃勃的战略目标。显然,大多数公司的战略制定与战略实施之间存在脱节,或者说,很多企业更多只停留在战略制定上,在战略实施上缺乏像联想一样的行之有效的步骤。

行动指南

把难以达到的目标进行分解,逐步实施。

5月12日

战略随需而动

从某种意义上讲,一个企业如果能始终正确地制定战略并坚定地执行,那么这个企业就能办成百年老店。

不过,行业在变化,竞争对手也在变化,地域政治、经济环境也在变化;企业如果根据外部条件的变化,结合自身情况的变化去制定战略并执行下去的话,这个企业才能长期发展下去。

《柳传志管理日志》第二部分 5月定战略(2)

我1984年办联想,在世界计算机领域里面像IBM、王安、DEC当时排在前三位,后面还有惠普、苹果、SUN、CDC、刻镭、康柏等做终端产品的公司,到了今天再回过头来看这些公司,有相当大的一部分是销声匿迹了,也有一部分活得不太舒坦,真正生龙活虎的不到20%。

这里面充分反映出这些企业的发展战略和环境变化的关系。20世纪80年代初期,那时候用计算机以大型机器为主,当PC出现之后,像CDC、刻镭这样的公司就难以生存,不能根据行业变化调整战略的话,就像CDC和刻镭那样销声匿迹了。

IBM则是一个根据外部环境及时进行战略调整的成功例子,在80年代陷入困境后,IBM制定了向服务转型的战略,获得了成功。

——2006年6月在中欧商学院的演讲:《联想的战略制定和执行》

背景分析

联想不是中关村最早的计算机企业,即便是在中科院计算所体系里,联想也不是第一家。在两通两海成为中关村的旗帜和代表的时候,联想还默默无闻。

但今天,联想成为中国最具实力,甚至是中国高科技企业的代表之一,这很大程度上是因为柳传志随需而动、与时俱进的战略式设计、管理和实施能力。

行动指南

不论是对个人还是企业来说,如果制定一个长期的战略,并根据外部环境不断调整,就一定能后来居上。

5月13日

要做能让自己长本事的事

我们定了一个长期发展的愿景以后,首先要做的事都是能使我们长本事的事。1993~1995年,中国掀起了房地产的风潮,当时几乎所有的公司都往里钻。我们几次开会,分析以后认为坚决不能做这件事。一次有可能做好,两次以后就很可能栽下去了,除非对它进行专门的研究,而我们主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次挣了钱,但没长本事,以后也干脆不要做。后来有几家中关村著名的大公司在房地产上栽了大跟头,引起了很多的矛盾,而联想则避开了灾难。

——2006年6月在中欧商学院的演讲:《联想的战略制定和执行》

背景分析

联想控股真是神奇,它的很多子公司都是从其内部业务衍生出来的,比如其旗下的融科智地,最开始是因为开发惠州大亚湾工业园区而形成的队伍,之后因为中科院给地开始做商业地产,然后是进军房地产;金白领和志勤物流则是分别由联想本身的伙食团与进出口公司衍生而来的。这很大程度上是与联想淡漠短期利益行为,做让自己长本事的事情有关。

行动指南

什么事情可以做,什么事情不可以做,能让自己长本事的事情无疑是优先去做的,这是超脱短期利益的标准。

5月14日

目标是逼近愿景的前提条件之一

在企业的初期状态,目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小,对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握,无论你具有怎样的信心,目标对于初创企业至多是一个远大抱负而无法量化与明确。但是,企业必须有一个目标,哪怕是朦胧的。目标是一步步向愿景逼近的前提条件。

——《联想为什么》,陈惠湘,1997年1月,北京大学出版社

背景分析

很多人容易把目标管理和战略管理混为一谈,其实两者还是大不相同:战略管理指就组织的远景做整体的、抽象的规划,高瞻远瞩,举重若轻,组织的成员只需要理解组织的战略远景即可;目标管理,可以说是一个管理心理学上的概念,指由组织成员共同在理解组织目标的前提下个别规划个人要完成的工作目标,强调激励、互动,以及根据成员的意见随时修正组织目标。

行动指南

把你的宏伟愿景分解成可以实现的中短期目标,不断实现它,积累自己的信心。

5月15日

合理设立发展目标

什么是发展目标呢?我以为发展目标就是你要做什么行当,要干到多大,钱和人往哪儿投?

什么事情不能干?没钱赚的事情不能干;有钱赚但投不起钱的事情不能干;有钱赚也投得起钱但没有可靠的人去做,这样的事情也不能干。

打桥牌叫多少分就得打多少分,这是信誉。

——《联想为什么》,陈惠湘,1997年1月,北京大学出版社

背景分析

柳传志喜欢桥牌是众所周知的,他曾多次以桥牌做例子来讲述什么是人才,在他看来,以打桥牌为例,一种人叫多少分就能打多少分,这种人应该打满分;第二种叫得低打得高,应当给90分;第三种人叫得高打得低,那实际上是不及格。

柳传志推崇说到做到的企业文化,具体到战略设计和目标管理,说到做到就是合理设立发展目标并能最终实现。

行动指南

说到做到,可以为你挣得最早的人脉资本。

5月16日

企业制定目标的难点

企业制定一个发展目标不难,难的是两点:一是目标的合理性和可能性;二是制定目标之后不为其他因素所动,能够坚决地不管不顾地去做。

这两者是相辅相成的,如果目标制定的不合理,不存在实现的可能性,那么,很容易就被其他因素所动,在执行的过程中就很难不管不顾地去执行到位,就会陷入前怕狼后怕虎的尴尬境地。

——2006年6月在中欧商学院的演讲:《联想的战略制定和执行》

《柳传志管理日志》第二部分 5月定战略(3)

背景分析

联想在具体目标制定上、流程上采取由上到下地分解,然后再由下到上地汇总;在具体拟订原则上,有个通俗的说法:“踮踮脚,够得着”,踮踮脚就是说这个目标一定不能以自身能力为导向,必须团结全体员工,经过艰苦努力才能达到;够得着则是说这个目标不能是好高骛远,高不可及,而是有可能完成的。

采取这样的方式制定目标,既能调动目标执行人的能动性,使目标的合理性和可能性都得到保证,同时又能让目标执行人在任务执行上坚决果断,避免了因为执行力度的不够造成最终目标无法完成。

行动指南

行胜于言。

5月17日

三年五年就是长期目标

在联想三年五年就是长期目标,中长期目标和短期目标是根据企业规模来决定的。一个很小的企业一个季度就是短期目标,一年是长期目标。公司目标的长短各有不同,我们认为现在的联想充其量只能制定5年的远景规划。因为计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里,我们只是跟风,制定不了更长的计划。

——2006年6月在中欧商学院的演讲:《联想的战略制定和执行》

背景分析

作为中国规模最大、实力最强、最具代表性的IT企业,充其量只能制定5年的远景规划,听上去多少有些泄气。但这正是柳传志实事求是的地方,这与联想在整个全球计算机产业链条中的地位有关,即便并购IBMPC业务后的联想也只是一个PC主流厂家,对整个计算机工业的走向还不能产生决定性的作用。

但谁又能保证,当联想这么日积月累下去,在连续完成N个5年计划后,在不远的将来,开始做10年计划乃至改变行业走向的大手笔呢?

行动指南

计划不分长短,只分能否执行到位。

5月18日

目标要说到做到

目标本身是财务目标,制定时应反复考虑,力求科学。研究路线、业务布局要再往上反馈,看看这个目标定得是否现实。这个跟企业家的心态有关系,大家容易往高了定,跟实际有距离之后做不到说到做到。在联想我们特别希望说到做到,所以将目标反复讨论。财务目标实际上有一个宽度,因为环境不同。在最低目标定下来之后一定要做到,做不到会影响整个实施。

——2006年6月在中欧商学院的演讲:《联想的战略制定和执行》

背景分析

作为一家在香港上市的上市公司,业绩是支撑股价的关键,公司必须保持持续稳定的高增长,才能回报股东。联想的目标设定,更多是以制定出符合乃至超出投资者预期的财务目标。

作为一个有使命感的企业家,柳传志自然希望联想能做得更大一些,对社会和国家的贡献大一些,但崇尚说到做到的柳传志同时也是一个求实的企业家,他从来没有犯头脑发热的毛病,为联想设立一个和实际有距离、说到做不到的目标。

行动指南

说到做到,为自己设立一个实际的目标。

5月19日

龟兔赛跑和路线制定

与国外企业竞争,有点像龟兔赛跑。外国的企业好像是兔子,我们好比是乌龟,乌龟和兔子赛跑,兔子又不肯睡觉,乌龟就要做两件事:一是如何向兔子学习,培养兔子的基因;二是利用赛跑的环境,比如在沼泽地里赛跑,才能获胜。我们制定的战略路线就是从这个基点出发的。

——2002年8月在美国管理学会上的讲话

背景分析

战略路线的制定必须根据企业主客观环境的情况来进行,如何把纷繁而复杂的主客观环境理顺,柳传志给出的一个很重要建议是确立的基点。

以联想为例,其之所以制定战略是要超越海内外的PC同行,因为只有这样,联想才有可能成为百年的联想。而要超越海内外特别是相对强大的海外同行,无异于一场龟兔赛跑,在这场最终乌龟取得胜利的比赛中,联想靠的是自己的学习能力和适应环境的能力,对应的联想的战略规划、发展路线的制定都基于此。

行动指南

确立基点,将复杂的问题简单化。

《柳传志管理日志》第二部分 5月定战略(4)

5月20日

制定发展战略的总体路线

为实现目标决定做什么,不做什么,用什么方法做,称为路线。比如一个房地产公司决定怎么样拿地,怎么样融资,到底盖办公楼还是住宅房,是在本地区发展还是向全国发展,是出租还是出售等等,大的方向定下来之后,实际就是发展路线。

这是制定战略比较重要的部分,有很多具体步骤:1制定前的调查和分析。首先是外部的调查分析——世界和地区的政治、经济方面的调查分析,本行业的状况和前景的分析。2内部资源能力的审视,包括形成价值链各个环节的分析、核心业务流程的分析、核心竞争力的分析等。3竞争对手的分析和比较。分析竞争对手的战略、实际情况等等。调查分析之后就是制定路线。

——2006年6月在中欧商学院的演讲:《联想的战略制定和执行》

背景分析

制定发展路线是战略实施中的第一步,简单地说,就是战略设计定下来后,该怎么实施,这就需要制定发展路线。

发展路线的制定其实是如何对资源的调配取得统一,以联想1996~2000年的发展路线为例:在信息产业领域进行多元化。而同一个联想,2001~2004年的发展路线则是在其有资源优势的领域进行多元化发展。这种发展路线的变化都遵循把联想做大、给股东回报的原则,但同时也是依照联想当时和现有的实际情况来制定的。

行动指南

根据自己的能力,制定符合自己实际情况的发展路线。

5月21日

怎么实施战略目标

要把长期目标分拆成今年要定什么目标,这个季度要定什么目标,为了实现这个目标要做哪些铺垫工作。1996年联想翻身,PC机连续4次大幅度降价,远远甩开了国外的企业,抢占了市场份额,变成了中国市场价格的领导,我们选择价格作为突破口,是因为其他方面很难超过别人。电脑最主要的成本是在几个重要部件上——CPU、硬盘、存储器。由于技术的不断发展,这三块每年都会大幅度降价,联想1995年大亏,实际上也是库存积压的问题。我们详细分析了影响库存的原因,研究怎么缩短订货周期、生产周期,怎么使销售流畅,怎么扩大市场;把这些一个一个进行演练,演练成功了就对外宣布降价。战术步骤是要进行演习的。

——2006年6月在中欧商学院的演讲:《联想的战略制定和执行》

背景分析

柳传志为保证目标说到做到,有两个独特的手段,一个是事先的演习,一个是事后的复盘。

在每个项目运作前,柳传志都会很认真、细致地与当事人讨论可能存在哪些问题,怎么解决这些问题,解决这些问题中可能存在的难点和要点,诸如此类。事后,柳传志都认真、细致地与当事人进行研究讨论,成功了讨论为什么成功,有没有一些必然的规律性在里面,失败了讨论为什么失败,是在战略设计上出了问题,还是在执行上出了问题,对应的怎么改进,怎么调整。

行动指南

学会演习和复盘。

《柳传志管理日志》第二部分 6月带队伍(1)

6月1日

好的企业就像一支军队

好的企业就像是一支军队,令旗所到之处三军人人争先,个个奋勇,退却时阵脚不乱。好比一个斯巴达克方阵。

——1997年在中科院工作会议上的讲话:《联想集团管理三要素》

背景分析

柳传志迷恋乔万尼奥里的长篇小说《斯巴达克思》,他为书中所描绘的斯巴达克方阵所震撼,这样一个强调序列和自我牺牲,强调共同理想,强调整体性作战的团队,是柳传志所梦想的。柳传志甚至把这种向往通过不间断的重复传递给了他的接班人,杨元庆在他最著名的演讲《每一年,每一天,我们都在进步》中不仅提到了战争,而且明确提出,目标是建立一个坚强的斯巴达克方阵,一支有严明的组织纪律,富有朝气的队伍……

行动指南

令行禁止。

6月2日

研究带队伍的规律

要想形成斯巴达克方阵,就要好好研究怎么带队伍:

企业在不同时期有什么样的组织结构,使得运作的效率最高。

应该有什么样的企业文化使员工和企业的目标能够一致,最大限度地加强凝聚力。

应该有什么样的管理模式使得员工有令能行、有禁能止。

应该有什么样的激励方式使现代中国的年轻知识分子能发挥最大的创造力,能培养出出色的领军人物。

——1997年在中科院工作会议上的讲话:《联想集团管理三要素》

背景分析

谁都希望能带出一支好的队伍,不过,好像很少有人能像柳传志一样,早在1997年之前就开始思考怎么带队伍,并形成一套相对成熟和完善的理论,这套理论体系直到今天还极为适用,柳传志的管理思想确有其极强的生命力。

对于管理三要素,很多人都很奇怪为什么是班子第一、战略第二、队伍第三,通常的逻辑应该是战略第一、班子第二、队伍第三,先有战略再有班子也就是所谓的先事后人。不过,对于当时产权问题并不清晰,发展路线却很清晰的联想来说,先有班子再有战略的提法却在实践中得到了印证。

行动指南

研究规律并在实践中检验。

6月3日

精神的力量

联想的干部、骨干,有志为我国的科技改革事业献身,为联想的事业献身的同志们,有抱负、有才能希望经受考验的年轻同志,必须有奉献精神。在公司遇到困难、遇到风险的时候要付出很高的代价,有的同志把身体累垮了,但在不为社会和周围所理解的时代,还要能忍受委屈,承受巨大的精神压力,并且坚持不懈地把事业做到位。这就要求联想的干部胸怀宽广,任劳任怨,以事业为重,不计得失,不谋私利。

——1991年4月在集团总结表彰大会上的讲话:《联想道路的回顾和展望》

背景分析

在联想最开始创办的前几年,联想有六室公司的说法,这是因为联想最开始的创业者中有2/3都来自计算所第六研究室,创办联想的时候这批人的年龄都在40~50岁之间,与同龄的中国知识分子一样,他们富有学识但长期得不到施展,这批人对精神的要求很高,他们办公司的目的一半是忧国家之忧,另一半也是证明自己拥有的知识能变成财富。对这些人来说,在旧的科研体制下他们不太容易证明自己,而创办公司则能把他们的热情点燃。就是这样的一批人,把所从事的事业看成自己的孩子,细心呵护。对于任何一个公司来说,在创业之初,拥有这样一支队伍,是多么可贵的啊。

行动指南

胸怀有多大,空间就有多大。

6月4日

公司是条船

我们经常把我们的联想公司比做一条在大海里航行的船。我要讲的是,希望我们的同志退出这个画面,站在更远一点的角度,从海图上来看看我们这条航船6年来走过了怎样的航线,描绘一下我们下一个战略目标大概在什么位置,以及怎样才能避开潜流,绕过暗礁,开辟一条能到达下一个目标的新航道。

进军国际市场,绝非易事。但我相信,我们这条由理想和意志组成的大船,一定能越过激流险滩,到达胜利的彼岸。

——1990年4月在集团总结表彰大会上的讲话:《联想道路的回顾和展望》

背景分析

在联想历史上,柳传志无数次地提到了船。管理上说是从平底快船开始,经历大船结构抵达舰队模式;文化上倡导大船文化;表扬一个人说其有大船思想,斥责一个人则说其违背了大船思想开小差。而诸如海图、航线之类的词汇也时常被柳传志用来讨论战略设计和路线定夺。

行动指南

树立团队意识。

6月5日

团结第一

公司极力反对内部分裂,反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有、以邻为壑的思想。公司倡导透明的人际关系,强调内部凝聚力,引发向心力,视团结为生命。公司要求每个船员进入自己的岗位,朝着共同的目标,组成步调一致、整齐有序的科技企业队伍。

——1989年12月在联想集团成立大会上的讲话:《创办走向世界的计算机产业》

背景分析

1989年12月,在北京联想的成立大会上,柳传志第一次明确提出了他的大船理论:包括什么是大船思想,什么是大船结构。所谓大船思想,即同舟共济、协同作战、合作意识、整体观念、补台思想等等。大船结构,其特点是集中指挥、分工协作,包括5层意思:集中指挥,统一协调;各船舱实行经济承包合同制;逐步实现制度化管理;公司实行集体领导;思想政治工作和奖惩严明的组织纪律结合。

《柳传志管理日志》第二部分 6月带队伍(2)

柳传志在稍后的时候基于大船结构又总结出6方面的大船文化:灌输全面的价值观;树立事业上的共同理想;塑造高技术企业的社会形象;弘扬拼搏创业的内部精神;培养以企业为家、以集团为荣的自豪感;倡导亲密和谐的内部关系。

行动指南

团结的组织才有生命力。

6月6日

企业内外是个整体

我们不但把企业视为一个整体,还把集团和子公司,把企业和社会、市场与用户、科技与经济、海内与海外视为一个有机整体,在协调发展基础上,获得综合效益。

——1989年12月在联想集团成立大会上的讲话:《创办走向世界的计算机产业》

背景分析

这是柳传志第一次在公开讲话里阐述公司与外部环境之间的关系,并提出与外部环境和谐统一的观点:这一方面是因为此时的外部环境已经有了很大的变化,比如随着香港联想的设立和正常运转,贸易所遇到的一些政策问题得到曲线解决,随着政府管理部门的逐步开明,企业的外部生存环境也不那么险恶;另一方面则在于,联想开始具备一定的规模,规模大了,部门多了,需要协调统一指挥,以免再度出现失控的场面。

行动指南

树立整体意识。

6月7日

大船结构

和有些全民所有制企业经营不善的状况相比,我们是一艘由有责任心的船长驾驶的大船;和一些集体或私人企业相比,我们有以院、所为坚强后盾的人力、资力、技术等方面的优势……尽管我们管理上有各种大大小小的碰撞,但是整个事业依然在前进。这就像一句话说的

“一白遮百丑”。如果我们真的准备向海外冲锋,如果公司里绝大多数同志真心希望联想做一番事业……那么非常深刻的经验教训告诉我们:这个时候,再不抓好管理工作,让那个“一白遮百丑”的“百丑”再继续下去的话,这个联想大船就不是停顿的问题,而是可能沉没。

——1990年7月在联想集团分公司经理人培训班上的讲话

背景分析

柳传志说这话更多的是为了消除孙宏斌实践后遗症:由于过分放权,企业部总经理孙宏斌拥兵自重,自办《联想企业报》,形成相对封闭的内部体系,并不听从柳传志的劝告和命令,最终被柳传志“送进”了监狱。

柳传志提出大船结构,主要是基于之前抢棒子策略的有效补充。在创办联想之初,柳传志曾将抢市场比喻为在玉米地抢棒子,内部管理好比收棒子,可到了1990年,时间空间已经变化,棒子已经抢到,现在要做的是如何收棒子。在收棒子这个问题上,柳传志认为联想虽然混乱,但责任心和比较优势依旧是联想的“一白”,但柳传志希望联想能真正成为一个有竞争力的企业,所以必须开始抓管理,开始用大船结构来规范管理,而不是满足遮丑。

行动指南

丑是遮不住的,不如用规范管理的方式来避免它。

6月8日

小山头后患无穷

1987年底至1988年,中关村街上几百家公司发展起来。这些民办的、官办的、半官半民的科技企业究竟发展如何?建成什么样的企业模式?众说不一。当时有人提出要分散经营、小卫星制、小诸侯制,我们觉得也有道理,管理上灵活,容易调动下面的积极性,领导上也比较超脱。但我们也看到,兵力分散,正是我国多年来科研管理上的一大弊端,而且当今世界经济的发展也趋于协作、大联合。同时我们注意到当时的一些新兴企业内部出现脱钩现象,小摊贩、小山头思想导致企业停滞不前。

——1989年12月在联想集团成立大会上的讲话:《创办走向世界的计算机产业》

背景分析

柳传志之所以提倡大船结构,还有一个原因缘于当日中关村大大小小的企业均奉行开小船的原则,这种小船体系快速、机动的优势虽然显现,但若遭遇危机,一条小船则可毁掉整个公司,诸如信通等公司的倒下,引发事端的就是一条小船。

事实证明,联想这个阶段的管理结构的变化是正确的,20世纪90年代初,随着打击走私等政策的实施和国家取消对国内电脑产业的保护,和联想同批的不少信奉船小好掉头、捞一把就走的小公司大多烟消云散,而联想却逃过这一劫,最终成长为一个大公司。

行动指南

好的组织结构能保证组织的长治久安。

6月9日

为什么要关心船长是谁?

在我们旁边开的船有美国的、日本的、英国的等等。有的开得快,有的开得慢,但基本都进了轨道,没有要死要活的问题。所以坐在那些船上的人可以打扑克,可以看小说,可以不关心谁开的船,反正船一时不会翻。坐在我们这条船上的人如果不关心谁当船长,谁掌舵,走什么路,用什么办法把大家都接上岸行吗?尤其是我们!

——《联想局》,迟宇宙,2005年4月,中国广播电视出版社

背景分析

依旧是拿船做比喻,所不同的是,这次拿美国、日本等其他国家的船来对比,想借此说事:人家的船上轨道,船上的人犯不着关心谁开船、船会不会翻的问题,而联想的船因为还没有经验,还有翻的风险,因此要关心船上所有的问题。很显然,柳传志在这里以船长自居,但却又清晰地知道他只是船长而非船主,于是他开始寻找成为船主的路。总之,在柳传志心中,联想是一条船,他曾担心他的船会沉没,他也希望他的船能扬帆出海。

行动指南

关心组织的走向。

6月10日

让更多的年轻人上船

一条航船遇到了风暴,由于船长和水手都是主人,谁也不逃生,齐心协力,船就能够避开风险。由于是主人,就进而能造更好的大船;由于是主人,就会选择更好的航道;由于是主人,达到目的后的结果和自己息息相关,就会奋力不停地创新,努力去达到更高的追求。一批中国的精英,有思想、有抱负、高素质的年轻人在联想居于主人的位置,吸引越来越多的精英进入到这个主人的行列。

——《联想局》,迟宇宙,2005年4月,中国广播电视出版社

背景分析

柳传志深知,大船结构虽然便于指挥,但与小船结构相比,灵活性欠缺,对年轻人的吸引力不够;因此,必须把团结和提拔年轻人作为一项很重要的工作来进行,让这些年轻人也成为船主,并发挥出他们的创造性和能动性,并团结更多的年轻人。

行动指南

让人才聚集人才。

《柳传志管理日志》第二部分 7月交接班(1)

7月1日

发现和培养接班人是最根本的问题

现在让我最头痛的问题是怎样发现和培养像杨元庆、郭为这样的人。这当然是最根本的问题。因为当进行产业投资时,进入什么行业是一个大难题。因为我们站的角度比较低,很容易凭感觉有一些成绩,那会出很大的问题。现在由于咨询业本身的发展,使我们在这方面有一个全面系统的看法,这让我们放心不少。但能不能做好关键在于领军人物,这极其重要。这些人我们要求有两个条件:一个是他要对联想的管理理念有深刻的认识,而且能学习、发展,像杨元庆、郭为都在不停地发展;另外还要对所在的行业有深刻的了解,这样就不容易了。

——2002年8月27日接受《中国工商时报》的采访

背景分析

与同时代的企业家相比,柳传志在交接班问题上做得最好。华为内部曾多次出现过所谓的接班人,但多为水中月、镜中花;海尔的张瑞敏身后也没有涌现出诸如杨元庆、郭为这样级别的接班人来。而在其他一些国企背景浓郁的企业,由于受制于体制等问题,接班人的培养则存在先天的不足。

令柳传志更为自豪的是,他不仅是只有一位接班人,而是培养出了一个接班人的团队。这很大程度上是因为柳传志重视而且积极地营造了发现和培养接班人的一个良好环境。

行动指南

培养接班人是组织基业长青的保证。

7月2日

主动退休源于有自知之明

有个船长快到退休的年龄了,船上跟他一起的徒弟们非常尊敬他,但希望他今年赶快退休。为什么呢?因为大家都觉得危险得很,每每过礁石时,就看到船长的眼神不对,手也哆嗦,而大家的命都系在他手上。等到下船时,船长请徒弟们一起到家里吃饭。他说,我跟你们在一起从没提过要求,现在希望你们跟我一起向上级请命,让我再多干几年。我听完这个故事,就在想,人贵有自知之明,我自己一定要当一个有自知之明的人。

——《联想局》,迟宇宙,2005年4月,中国广播电视出版社

背景分析

柳传志的这个故事说是自己的感受,但更多是说给和他一起创业的伙伴们的。联想初期参与创业的创业者,多为计算所的科研人员,有很强的奉献精神和相当的技术背景,但缺乏对市场的了解,缺乏对日益激烈的竞争环境的认识,缺少与对手竞合的能力和方法,在这种背景下,让这些有功之臣如何心平气和、心甘情愿地退下来,柳传志煞费苦心。

行动指南

做一个有自知之明的人。

7月3日

康熙的问题

接班人的问题要早做考虑。这康熙什么都明白,就是老不让儿子接班,一直让人当老太子行吗?今天的英国女王也是这样,不过她没有实际的权力。她没想明白,想明白了就早当摄政王了,到点儿就退。她与儿子之间的摩擦,实际上是她自己没想明白造成的。

——2002年9月接受《东方企业家》的采访

背景分析

关于康熙传位,是一种很典型的交接班困境,叫父强子弱。说的是由于上一代领导人过于强大,而且不愿意交班,导致下一代接班人只有苦苦等待,得不到充分的锻炼机会。

其实不只是康熙,中国历史上其他几位雄才大略的皇帝诸如唐太宗和汉武帝都是如此,虽然他们本身创立了前无古人的功勋,但他们的交接班问题都不够完美,甚至影响了国运。

行动指南

组织的更替有如新陈代谢。

7月4日

诸葛亮的失误

在清人赵藩撰书的“能攻心则反侧自消,从古知兵非好战;不审势即宽严皆误,后来治蜀要深思”名联前,我和几位创业老伙伴们对诸葛亮一生的成败得失不禁感慨系之。回想起幼时,我熟读《三国演义》,也是诸葛亮的一个忠实“粉丝”。想当年,诸葛亮计出奇谋,三分天下,鞠躬尽瘁,死而后已,千百年来,他是作为智慧与道德的双重象征留在中国人心目的。然而,他不仅没能实现匡复汉室的理想,而且蜀国还是三国中最先亡国的一个。为什么他会是这样一个结局?

诸葛亮之败,固然有当时复杂的政治、经济和军事等方面的很多因素,但我认为他本人培养人才不力肯定是主要原因之一。在他用兵点将的时候,一般我们很难看到核心团队成员的决策参与,而更多是诸葛亮个人智慧的专断,这种习惯导致了后来蜀汉政权内部对诸葛亮的绝对依赖,广大谋臣及将领缺乏决策的实际锻炼。后来他身居丞相高位,工作多亲历亲为,没有放手着力为蜀汉政权造就和培养后续人才,以致造成后来“蜀中无大将,廖化充先锋”的局面。他最后选定姜维做接班人,也主要还是让姜维任事,对姜维如何定战略、如何处理内政,尤其是处理与成都朝廷集团的关系等方面缺乏悉心培养指导。他这么干不行,连他的对手司马懿也看出来了,说孔明“食少事烦,其能久乎”,每次吃得那么少,事务繁杂又事必躬亲,肯定活不长了。果然不久诸葛亮就积劳成疾,过早离开了人世。

——2007年1月接受《竞争力》的采访

背景分析

1992年美籍华人、美国寰球实业董事长赵连仁在南阳武侯祠写下了“运帷幄之筹谋,披肝沥胆,六经以惟二表;本圣贤者道范,寄命托孤,三代而下此人”的赞美诗句。因此,从现代企业经营管理角度分析,清康熙二年十月南阳知府王维新称赞诸葛亮为“韬略宗师”一点也不为过。诸葛亮确实伟大,他堪称我国历史上一位战略管理大师,不过,在接班人问题上,诸葛亮做得并不成功。

不仅仅是柳传志,前太平洋建设集团董事长严介和也对诸葛亮做出同样的评价,这位黑马富豪说过:诸葛亮事必躬亲而后无能人,我不能让太平洋建设集团太依赖自己。这说明,从团队建设和事业传承的角度上说,诸葛亮式的人才并不值得推崇。

《柳传志管理日志》第二部分 7月交接班(2)

行动指南

培养和选择可以接替自己的人,可以让自己有更多的时间和精力去做更重要的事情。

7月5日

选择接班人要早做考虑

我大约从1990年就开始着手考虑了。为什么?不仅是我们创业者的年龄大了,而是我带的那套班子,都是技术出身,综合能力不够强。刚开始物色年轻人的时候走过段弯路,但后来慢慢懂得了,同时也要有一个好的财务体系和文化体系,以形成一种氛围。不然的话,年轻人上来,就像没有轨道的车一样,容易跑偏。我们就在这方面下了工夫,形成了一套比较好的体系。

——2003年2月接受《财富》中文版的采访

背景分析

由于其特殊的计算所所办公司的背景,联想从创办之初到1988年5月的3年多时间里,居然没有想过从大学毕业生里直接寻找优秀的年轻人,这使得联想的人才梯队在1990年前后出现了真空。于是在20世纪90年代初,也就是联想创立5年的时候,有一次明显的权力格局调整。此次变动并非柳传志精心安排,更多的因素源于联想业务成长需要的拉动。由于事业发展联想自然形成不少“权力空白点”,柳传志大胆起用一批年轻人,火箭式地“补位”。客观地说,在前10年,柳传志大胆起用年轻人是被迫的。像许多中国企业一样,这一时期正是新老更替、青黄不接的时候。

柳传志谈及这段“冒进”时认为,此次格局安排是不成功的,原因有企业文化并不坚实,财务制度也不健全,更关键的是没有认真选拔年轻人。从此,在柳传志的“建班子理论”形成过程中,始终未变的是“德在第一位”,同时开始健全财务体系和文化体系,从而形成接班人成长的良好氛围。

行动指南

早起的鸟儿有虫吃。

7月6日

进班子的都是公司精神的传承者

在世界某些国家政变层出不穷的时代,美国总统从来不担心政变,任何一个美国总统也无法改变《宪法》当终身总统,而我们就是要把联想的理想、目标、制定制度的指导思想,像美国《宪法》在美国人民心目中的地位那样,一步一步地、一点一点地融化到我们联想人的血液中去。使得只有遵照联想精神办事的人才可能进入联想的领导班子,才可能站得住脚。

——1991年4月在集团总结表彰大会上的讲话:《联想道路的回顾和展望》

背景分析

柳传志的交班不是一句空话,他一方面用美国总统接替的例子来说服老一代创业者,另一方面则给那些有想法的年轻人念头:遵照联想精神办事的人才可能进入联想的领导班子,才可能站得住脚。

不过,从今天回头看,由于当时联想没有很好地设立老一代创业者的退出机制(直到1993年分红权才在制度上解决这一问题),单纯为年轻人接班做文化建设的铺垫并没能起到预想的效果,为此出现了一些不和谐的事件和声音。但这些都只是插曲而已,并没有动摇柳传志对联想精神的捍卫,日后选出的五大接班人也无不例外地符合柳传志早在1991年提出的标准。

行动指南

同路者,先同心。

7月7日

让老园丁有股份

原来联想属于国有企业,对联想进行了股份制改造后,联想实现了股权多元化,同时也给予了创业者和管理者一定的股份。这就像苹果园的园丁,既然原来的园丁有了股份,就愿意选更好的新园丁来接着种。到摘完果子的时候,新园丁会送苹果到你家里去,老园丁就不需要一直亲自种植。这个简单的道理说明了机制的改造很重要,它让原来的创业者愿意退下去。现在,一线的工作都是联想年轻的一辈在做,做得非常成功,跟我一起创业的十几个人都是搞技术出身,知识面不够宽。如果一直做下去的话,肯定做不到现在这么好。我们之所以愿意退,同时也是看到年轻人完全有接班的能力。今天,退下来的创业者都很高兴,生活得很愉快,原因是年轻人上去以后,他们的利益有保证,所以,机制的保证非常关键。

——2003年2月接受《财富》中文版的采访

背景分析

在解决孙宏斌事件之后,柳传志面对权力真空带,重新回到创业元老支撑江山的局面。这让柳传志感触很多:“这些老同志虽然对市场经济并不是深刻理解,他们多是工程技术的专业背景,但是他们绝大多数人在关键时候能把企业利益放在第一位。”在后来相当长的一段时间内,渐进与渐退是联想新老交替的主旋律。柳传志在这一过程中特别强调一个原则:“在不影响企业发展的前提下,老同志稳步退出。”

联想在解决创业元老退下来的问题上堪称榜样。柳传志自己认为,“各方基本满意,我也是心安的”。关于解决元老问题,柳传志把握着两个非常重要的原则:1企业利益放在第一位,不循人情而态度坚决,该退则退;2合理评价元老们的功劳,较好保障元老们的利益。

不近人情近人事,一道硬杠杠,一把降落伞,是柳传志的策略。柳传志坦言:“当企业发展需要老同志往下退的时候,我是很坚决的。很多谈话时的情景的确让人心软,但不能因为老同志需要工作,就让他继续工作,不近人情这一点很重要。联想很多曾经担任重要职务的老同志,退下来时都不到60岁。但一定要在物质上对他们的‘身后事’有较好的保证。现在联想给他们提供了红利分配,以前担任副总裁的人得到的收入远大于他们退休前的收入。”

行动指南

不近人情近人事。

《柳传志管理日志》第二部分 7月交接班(3)

7月8日

退下来的指导思想

主要一个指导思想就是具体工作是有我好,还是没有我好?说实在的,比如说我要真的还在联想做CEO,今天收购IBMPC这事是做不到的,充分说明了年轻的同事更能给公司带来活力。我从CEO的位置上退下来主要是考虑几个方面,第一是身体条件;第二确实是怕自己的思维模式固化,过于以自己总结的经验来制定联想的发展道路,我对这个是有担心的;第三就是要在自己还有精力,还能够主持大局的时候提前做(挑选接班人)这件事,如果到自己真的已经不行的时候再做就难以控制局面了。康熙皇帝那么能干,但是处置接班人的问题过晚,最后完全无能为力了,很麻烦。幸亏雍正还不错。所以我想在自己还算能干的时候退休。

——2005年1月接受《中国企业家》的采访

背景分析

根据媒体报道,柳传志开始有退下来的想法实际是在把香港联想和北京联想合并以后,也就是1997年、1998年,业务开始往好的方向走,等到1999年的时候,整个形势一片大好,那时候柳传志退休的想法就已经很强烈了。柳传志希望自己在公司形势好的时候退,这样会很圆满。

刺激柳传志下决心的还在于当时的互联网风暴卷进了大量新鲜的东西,而柳传志发现自己没有时间、精力学习消化,而杨元庆他们却有时间、精力消化,所以他下了把联想集团交班给杨元庆的决心。

行动指南

盛世思危。

7月9日

离开与离不开

在去年(2001年),我已不再担任联想集团CEO职务,只担任董事会主席了。新的CEO非常年轻,只有39岁,而且富有经验。在他的带领下,制定了联想到2005年的发展规划,既有宏伟目标,又有脚踏实地的步骤。

——2002年8月在美国管理学会上的讲话

背景分析

关于柳传志的退休问题,一直是媒体关心的焦点,最开始媒体关心的是柳传志会不会退?退后会将班交给谁?实行分拆后,这些问题不存在了,媒体关心的是是否真正放权给杨元庆和郭为,特别是交班初期少帅们业绩不佳的时候,甚至有逆向接班的猜测。当柳传志将联想控股重新布局,打消媒体关于柳传志逆向接班或不肯放权的猜测后,媒体关心的问题又变成大联想日后的班交给谁的问题。如此往复追问的背后其实是对离开和离不开问题的纠缠,现今的局面是:对柳传志来说,离开的是联想的旧业务、旧格局,离不开的是联想的新业务、新格局;但由于柳传志的合理安排和用心腾挪,联想离不开柳传志的情况已经大有缓解。这不正是每一个企业强人所追求的境地吗?

行动指南

让组织离开自己可以正常运转,让自己离开组织可以继续发展。

7月10日

分几步走退下来

我迟早要退下来的,但是要分几步走。先是联想董事会主席,可能要过几年;然后是联想风险投资公司的董事长,还需要一点时间;最后是联想控股公司的总裁职位。

目前的状态实际上还不是一种理想的状态,还未达到我想要的状态。联想控股在机制的建立和人才的培养上还有欠缺,在这些工作没有完成之前,我不会完全退下来。对于现在的联想控股来说,公司需要我,我也需要公司。等到这些事情都干完了,我就会完全退下来。

——2007年2月接受《北京晨报》的采访

背景分析

什么是柳传志理想的状态,什么事情还需要柳传志,其实无他,一是联想控股以及其旗下的三家投资型公司还需要柳传志这个商业符号,二是联想控股的产权改革还没有彻底完成,职工持股会没有取得足够的控制权,柳传志对联想的控制还缺最后一把火。这两件事情目前来看,还真缺不了柳传志。

行动指南

问自己,组织对你的需要和你对组织的需要谁更大一些,如果是后者,要提前考虑去留。

《柳传志管理日志》第二部分 8月企业文化(1)

8月1日

企业文化是地基的一部分

企业的管理好比一幢房屋:屋顶部分是运营层面管理,包括研发策略、销售策略、生产方式等;墙壁部分包括物流、资金流和信息流的管理;而房屋基石部分是企业机制和企业文化。

——2002年8月在美国管理学会上的讲话

背景分析

美国管理学会暨国际管理科学学会,简称AOM,始建于美国,是世界管理学界最高学术组织。AOM由来自世界各地的12000多名管理学教授、学生(主要是博士、EMBA)和管理界人士组成,每年召开一次年会。在AOM46年的历史上,柳传志是第一个受邀的亚洲企业家。

虽然从学会归来,评论认为柳传志更应该讲一些独特的、富有中国特色的管理之道,但其实,柳传志的管理思想本身就是中西合璧的,他的管理逻辑都更加接近或有意识靠近西方的工商管理思想,但在表达和实际操作上更加具备中国特色而已。

行动指南

重视组织的企业文化建设,打好管理基础。

8月2日

管理是一门人文艺术

考虑如何制定和执行战略,很像指挥一个庞大的交响乐团,指挥得好,才能使乐章充满感情,从这个角度上说管理是艺术。在这个交响乐团中的每一把小提琴、每一把小号都必须严格按照乐谱演奏,丝毫不能出错,从这个角度来说管理是科学。

——在第六届世界企业家精神大会上的讲话

背景分析

美国原子能委员会的领导者,20世纪中期美国最受尊敬的商业领袖戴维-利连索尔认为,管理更需要的是一种从人文角度对待生活的观念,而不仅仅是技术的把握,在他看来,管理是建立在对个人以及他们的动力、恐惧、希望、喜恶和人性本质的理解能力上的。它是一种激励个人、帮助他们认识需求和逐步学会如何让他们那些需求成为现实的能力。

毫无疑问,管理科学最具备人文色彩的范畴是诸如愿景、价值观和企业文化这些软因子,也就是利连索尔谈到的基于人性基础上的管理措施和手段。

行动指南

强化自己从人文角度对待生活的认知。

8月3日

员工利益和企业利益合为一体

把个人追求融入到企业长远发展之中,这既是联想对自己员工的要求,也是对联想管理者的要求。因为我们的目标中有为社会、为股东、为客户、为员工的责任,只有把这些责任和员工的利益处理好,才有可能让员工把自己的追求融入到企业的发展中去。

作为联想的管理者,在设计企业的时候要考虑企业的发展是否代表了员工的利益,应该考虑如何为员工提供各种成长的空间,如何通过自己的努力得到物质和精神的回报。联想业务的不断发展将给员工带来广阔前景,为各类员工提供一个可以充分发挥自身能力的舞台,这些也是其他企业无法与联想相比的地方。

——在2002年10月号《联想》内刊上的讲话

《柳传志管理日志》第二部分 8月企业文化(2)

背景分析

联想的企业文化归结为一点,如何把员工的目标、员工的利益和企业的利益结合为一体。

套用一句会议语言,联想的企业文化的要点也可以表述为:企业和员工共同发展。企业在满足员工日益增长的物质和文化需求的同时,也需要员工对企业做出无私的奉献。

柳传志喜欢把联想的性质定义为国有民营,就企业文化等精神激励的设定原则来看,一方面,他喜欢讲贡献,讲责任和使命感,另一方面,他也强调给予空间、舞台和物质回报。

行动指南

求同是共同发展的第一步。

8月4日

规章不到的地方靠文化

在带队伍中非常重要的是文化。一个企业带队伍要做三件事情:第一要让自己的战士爱打仗,第二要会打仗,第三要作战有序,而文化是贯穿在这三条里的。就好比打排球一样,每次球落下来的时候都会有相应位置的人去接,但球随时都有可能落到空白地带,这时便会有两个人同时去抢,没有规章的时候是文化在指导人们做事情。在规章规定不到的地方,文化起着至关重要的作用。我们要把百年老店的基业一代代完成下去,要靠我们的文化。同时,文化也是形成联想核心竞争力的基础。

——在2002年10月号《联想》内刊上的讲话

背景分析

柳传志曾经用打排球的比喻说明了很多问题,这一次则更多是强调文化的生命力。与这种提法对应的是联想的做事三原则:如果有规定,坚决按规定办;如果规定有不合理之处,先按规定办并及时提出修改意见;如果没有规定,在请示的同时按照联想文化的价值标准办并建议制定相应的规定。

很显然,文化这个武器是柳传志防止带队伍过程中出现相互推诿时候的润滑剂。

行动指南

用文化做制度的缓冲区。

8月5日

企业文化是无声的命令

企业文化是企业中非常重要的一部分。企业文化实际上就是规章制度不能包括的那一部分,可以比做无声的命令,融化在员工发展的目标,融合到企业发展的目标之中。就是说,企业是个模子,你来了以后,必须融到我们企业的模子当中,国外的先进东西可以使我们的模子有所改动,但你不能不融入到我们的企业文化中来。

——《联想局》,迟宇宙,2005年4月,中国广播电视出版社

背景分析

模子到底是什么?柳传志对于这个形象的比喻曾给出不同的解释,在一次讲话中,他说模子是一系列的规范、制度,这一次,他给出的解释接近企业文化的范畴,不过,这并不影响联想人对模子的认识:那就是应该遵守的规矩、准则、做事的原则等约定成俗的条例。

柳传志对“入模子”格外看重,并成立了专门的管理学院,在各子公司也有文化培训部或在人力资源部设立专职人员。“入模子”培训地点一般都安排在山清水秀的郊外,不过,公司并不是请大家去玩的,而是类似军训一样的全天候培训:从高唱联想之歌开始每一天的课程,一般来说,课程从最基本的素质培养开始,诸如团队精神、自信精神,然后是重头戏——进入联想部分,包括联想的历史、发展道路、使命和愿景、成功经验等等。培训的过程中还会参观联想的工厂、卖场,了解公司现有的管理模式、薪酬体系等。

行动指南

重视文化对组织的影响。

《柳传志管理日志》第二部分 8月企业文化(3)

8月6日

文化是条纽带

联想控股旗下的5家子公司每年都有不菲的盈利,我们有规定,只要盈利肯定分红。联想集团、神州数码就有明文规定,每年盈利的35%用于分红,这已经成为一项长期坚持的制度。“联想大家庭”靠什么维系?资本的纽带,逐步到位、相对完善的股权激励措施;文化的纽带,说到做到、执行高效的企业文化;管理的纽带,比如作为联想集团、神州数码的大股东,联想控股要向他们派驻高管,完全能够做到。“联想大家庭”如何健康稳健地代际传承下去,这是我在意的问题。

——2007年3月接受《中国经营报》的采访

背景分析

柳传志崇尚控制,但柳传志的控制却很小心翼翼地避开独裁这样的字眼,他在各种场合中一再强调,“联想大家庭”的管理依靠的是一个团队,而非个人的魅力,很多重大事项的决定,都要大家会商而定。即便是柳传志自己要批准一些事情,也要提交总裁室审定。很显然,用文化做纽带,采取集体领导的方式,是柳传志能长期当家长的不二法宝。

行动指南

让无形的文化维系有形的组织。

8月15日

弘扬进取精神

企业在发展之中要想长期活下去,这里面有很多问题要拼命去解决。当方向定下来之后要不顾一切去做。联想ERP前几年做的时候遇到很多困难,前面没有大企业做,我们下定决心非做不可,最后果然做出来了,这里面要克服很多困难。希望各层员工做同步发动机不要做齿轮,企业大了之后上面发了指令下面来做很难往前推动。因此要通过物质激励和精神激励让员工变成发动机。

——2006年7月在关于联想ERP实施成功经验分享会上的讲话

背景分析

ERP是EnterpriseResourcesPlanning(企业资源计划)的缩写,是一种基于“供应链”式的管理思想。这种管理思想将客户的需求、企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起,体现了完全按照用户需求进行制造的宗旨。这一管理思想的核心,强调企业的业务流程在规范管理中的基础作用,把它看做一个紧密联结的“供应链”,供应链包括了供应商、制造工厂、分销网络和客户等。同时,将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统,对子系统的相互协同作用进行集成的监督和控制。随着整个ERP系统运行的逐步完善,“供应链”各个环节对公司有关部门的作用会变得及时可见,各个部门能共享有关信息,从而极大地提高工作效率,并有助于公司领导层进行控制、决策与变革。ERP虽然有众多的好处,但由于其要打乱以往的旧流程,建立新流程,等同于一次内部变革,因此,失败率奇高。

联想联手SAP公司上马ERP之前,内地同规模、同行业的企业中还没有成功的典范,这使得大家不免对联想ERP工程的上马抱有很大的担心,不过,最终的结果是联想成功地上马了ERP工程,靠的是联想的进取精神和内部极强的执行文化。

行动指南

下定决心,排除万难。

《柳传志管理日志》第三部分 9月CEO成功学(1)

9月9日

有自知之明才能进步

自知之明这点是极其重要的,曾国藩就是有自知之明,多次检查他如何不如左宗棠,如何不如他的幕僚,这也挺了不起,他不是自卑,自己哪些事情行哪些事情不行,他分析得很有道理。

自知之明在某些时候是至关重要的。在我们谈到什么人能够进步,什么人不能进步的时候,不要说事业心,没有进取心的人就很难进步……再有就是顽固得没有自知之明的人也是很难进步的。

——1998年1月在第五期高级干部培训班上的总结报告

背景分析

柳传志于1998年1月召开的这次培训班,有一大议题是为了解决联想下属的子公司LAS的文化建设问题,这家公司当时的总经理叫吴伟民,是联想集团CFO马雪征的丈夫。吴伟民在做自我批评的时候,提到自己缺乏自知之明,决策随意,正是在这样的背景下,柳传志说了上述的这段话。很显然,在柳传志看来,一个好的CEO必须具备自知之明。

行动指南

进步源自对自己的清醒认识。

9月10日

站在人家角度去想问题

当两只鸡一样大的时候,人家肯定觉得你比他小;当你是只火鸡,人家是只小鸡,你觉得自己大得不行了吧,小鸡会觉得咱俩一样大;只有当你是只鸵鸟的时候,小鸡才会承认你大。所以,千万不要把自己的力量估计得过高,你一定要站在人家的角度去想。你想取得优势,你就要比别人有非常明显的优势才行。所以,当我们还不是鸵鸟的时候,说话口气不要太大。

——柳传志1994年给杨元庆的一封信

背景分析

中国IT行业是个竞争很激烈的行业,为了争夺市场份额,难免有些过火的正面接触,少帅杨元庆就曾多次因为对手的过火言行要给予对方迎头痛击,为此,柳传志给杨元庆讲了这个理论。

杨元庆曾多次表示,鸵鸟理论让他心胸开阔,受益多多。再后来,联想日益做大,对手逐渐不是一个量级,这时的杨元庆则更加领会了鸵鸟理论的真谛,他在多次的公开场合对其他国内同行的提携就说明了他对鸵鸟理论的认同。

行动指南

不战而屈人之兵。

9月11日

一眼看到底

要学会“一眼看到底”的思想方法。执行任何一个战术计划,要把它的目的一眼看到底,要把此事的得失一眼看到底;做主客观的分析后,决定你做的成不成要一眼看到底。不断培养掌握这种思想方法是非常重要的。在管理一个较小的部门,做一件具体的事情时,都要培养自己这样去考虑问题,将来承担更大的责任时才有可能头脑清楚,应付自如。

——1991年4月在集团总结表彰大会上的讲话:《联想道路的回顾和展望》

背景分析

与常人相比,柳传志有着非凡洞察力的概括能力,比如对于“文革”,这位最开始的造反派小头目很快就发现这里面的不对劲,他对“文革”的评价——发动群众斗群众入木三分;在一台机器转手就能有上万块的时代,他能敏锐地觉察到这样的钱赚不长。

毫无疑问,洞察力是CEO应有的素质之一,那么,怎么训练和提高自己“一眼看到底”的洞察力呢?柳传志给出的建议是多问几个为什么,只有把主客观的分析做完之后,才能让自己看得更清楚。

行动指南

多问几个为什么。

9月12日

善于总结才能成功

曾国藩有个静思的习惯,每次静思时,他要在房间里点一炷香,当香烟徐徐升起的时候,他坐下来静静地把前后的事情想一遍,应该怎么做和不应该怎么做。我们说的静思呢,就是总结,就是在找规律。我们对每件事不光满足于如何做,更要研究它的规律。

我们对班子成员的要求有很多条,今天列出来的比如说要审时度势,要能够知人善用,对专业问题要有把握能力等等,但这些能力是怎么来的呢?这三条都是学来的。怎么学来的?实践中学也好,书本中学也好,都要总结。光看别人摔跟头和自己摔跟头,感觉绝对是不同的。有人拿了碗鸡蛋汤,把鸡蛋汤从头喝到底也说不出来汤是怎么做的,而有人喝了一口就知道这鸡蛋汤是西红柿加鸡蛋加虾皮做的。为什么这个人就能说出来?因为他老在那不停地琢磨,总结和不总结绝对不一样,看书也是不同的。

——1998年1月在第五期高级干部培训班上的总结报告

背景分析

柳传志对曾国藩极度推崇,其在多次内部讲话中都提到向曾国藩学习。两者之间也有诸多神似的地方。一是带队伍,柳传志和曾国藩基本上都属于白手起家,前者的联想后者的湘军,但都有浓郁的国家色彩;二是不仅做出了大事业,也带出了世界级队伍。曾国藩带出来李鸿章、胡林翼等文臣不说,武将江忠源、罗泽南、塔齐布、彭玉麟、杨载福等都成了柱石。而柳传志旗下的杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈国栋都是或正在成为其所在行业的大佬;三是对外部环境的认知上,曾国藩曾言:“天下事在局外呐喊议论,总是无益。必须躬自入局,挺膺负责,乃有成事之可冀。”柳传志无疑是这种观念的信奉者,他多次说“不做改革的牺牲品,而做改革的促进者”。

在善于学习和总结等方面,柳传志也与曾国藩有着惊人的重合,我们有理由相信,柳传志肯定也会像曾国藩那样定期地进行静思,以对过去的事情做以总结,并研究其内在的规律。

行动指南

每天抽出5分钟用来静思。

《柳传志管理日志》第三部分 9月CEO成功学(2)

9月13日

胸襟开阔

企业家要胸襟开阔,肯否定自己,肯向别人学习。企业家有一个特点就是有强烈的主宰欲望,他要主事,有领导的要求,这样的人自尊心肯定是很强的。企业家看书、看管理书籍,绝不是书上说什么就是什么,就照着做,他一定要弄明白,然后对比自己的情况。此外,还要肯虚心学习,才够得上学习能力强。

——在2003年中国企业家论坛第三届年会上的讲话

背景分析

优秀的企业家往往是孤独的,他们承担着企业发展决策的重任,他们不能照搬照抄书本上的理论,又不能盲目地拍脑袋进行决策思维,这就决定了他们必须有超强的学习能力和超过常人的开阔胸襟。

行动指南

做一个胸襟开阔的人。

9月14日

正直

我17岁那年,突然面临严峻的考验,您和妈妈对我说:“我的孩子不管做什么,只要做一个正直的人就是我的好孩子。”这句话是多么刻骨铭心,刻骨铭心!爸爸您知道吗,就这么一句话,指导我好好走过了40年的路程!

——在父亲柳谷书所写的悼词:《怀念我的父亲》

背景分析

这段话出自柳传志为其父柳谷书所写的悼词,那份悼词虽短,但却感人至深,催人泪下,再现了柳传志的父亲柳谷书的一生。

柳传志的父亲柳谷书算不上高干,但有金融和法务方面的才能,其创办的中国专利集团曾经是香港联想的三大股东之一,而其在香港多年的经历和由此积累下的广泛人脉对儿子的成功也起到或多或少的作用。

柳传志说的严峻考验是他在北京二十五中读高中期间,曾有机会实现当一名飞行员的梦想。但就在高考前夕,他被通知取消了当飞行员的资格,理由是他的一位亲戚是右派。飞行员梦想破灭后的柳传志相当消沉,只好重新拿起课本复习,参加高考。于是有了父亲与他的这次谈话。而柳老先生日后的所作所为则进一步印证了正直这种美德对于一个人走向成功是多么的重要。

行动指南

在得到工作机会的时候,考察一下你的老板和公司的其他高级管理人员正直吗?与正直的主管工作受益更多。

9月15日

追求诚信

关于诚信,最后总结讲两点:第一是人做到一生诚信是非常难的,因为会受到很多诱惑,要你不诚信,会受到很多压力逼迫你不诚信,但是真要做事情,要想做领导,一定要诚信做事,把它作为做人的原则。第二点我想说明,诚信不仅仅是一个态度问题,说我为人态度要诚信,还包含能力问题,有的人就是有好的态度,实际上实现不了目标。比如说在我们下边每年做预算的时候,各个子公司报自己营业额和利润的时候,想清楚做得到做不到,做的时候把各种东西想清楚。所以我觉得人真要讲诚信,要把这个环节想清楚。这是我说的第一点,就是诚信和负责任。

——2006年9月在ERP成功上线经验交流会上的讲话

背景分析

什么是诚信?诚,即真诚、诚实;信,就是守承诺、讲信用。从字面上讲“诚信”的基本含义是诚实守信。诚信是中华民族从古至今的光荣传统。《管子-枢言》云:“诚信者,天下之结也。”意思是说诚实守信,是治理国家的关键。孔子更是以“诚信为本”,“无信不利”的思想确立了孔子学说的思想核心。

从中国近30年的商业发展历程来看,最终能成功的大企业家都是诚信大家,这也进一步说明了诚信对一个人走向成功所起的作用。

行动指南

取信于人。

《柳传志管理日志》第三部分 10月国际化(1)

10月1日

1997年前后就想过国际化

我们在1997年的时候实际上已经开始想过国际化,当时我已经部署了向国外,特别是东南亚一带开始销售联想品牌的个人电脑。后来在1998年的时候,我们公司的高层领导,我和元庆他们一起到台湾访问。台湾企业给了我们一个很大的触动,就是像宏碁等等这些企业本身,规模制造的能力都已经很不错了,研发的能力也相当强了。但是当时只有宏碁在坚持走打品牌的国际化道路,很辛苦,不算很理想,他们到美国那次就铩羽而归了。在这种情况下,我们就分析了联想的情况。其实中国市场实际上已经国际化了,就是国际上的大企业纷纷在争中国市场,我们在中国市场的份额当时占百分之十几吧,在那种情况下,我们应该集中兵力把在中国的品牌做得更好,把中国的土地耕耘得更透彻。于是我们就收缩了力量,集中做这块。

——2003年5月接受《对话》节目的采访

背景分析

联想国际化的想法由来已久,翻阅联想最开始几年的内部文件,关于联想要力争成为外向型企业,为中国企业外向型发展探路之类的话比比皆是。不过,在参观完台湾企业后,柳传志的现实主义精神帮助联想做出了正确的决策。

回头来看,当时联想放弃向海外市场销售联想电脑,是一次英明的决策,正是集中精力主做国内市场的做法,让联想电脑自1997年起一直占据中国PC市场第一的位置。

行动指南

集中兵力,进行歼灭战。

10月2日

联想必须要走向国际化

我从两个不同的身份出发,都希望元庆领导下的联想集团走向国际化。一个就是从一个创业者的角度讲。联想做到2000年前后的时候,公司上下连我本人都有强烈的要把企业做大,希望为中国民族争光的决心。今天选元庆在这儿主持联想集团的工作,其中一个重要的原因就是他有这样的抱负。他没有这样的抱负我肯定不选他。联想控股是联想集团的大股东,从股东上要求,就是联想集团要不停地实现利润的增长。这个利润的增长本身,实际上在中国的市场范围之内,在IT领域里面不向外走,不可能达到100亿美元的规模。所以从这个角度上讲,他们也一定会做。

——2003年5月接受《对话》节目的采访

背景分析

柳传志这段话是回答联想为什么要国际化这个问题,由于当时是与杨元庆一起接受央视的采访,所以这话有一半是说给杨元庆的。

这段话入情入理,入情在于国际化是他和新老联想人的精神追求,符合柳传志一贯把联想做大的抱负。入理在于联想发展的需要:联想的发展基本与中国的IT产业同步,但中国的IT产业在20世纪90年代后已超高速发展,随着中国IT行业发展的减缓,联想的发展也开始减缓。但是联想的股东要求企业保持利润连续增长,而之前联想的多元化之路并不成功,在这种情况下,联想的国际化也被提上议事日程。

行动指南

培养国际化思维,勇打国际牌。

10月3日

做好为国际化买单的准备

资金的积累对国际化也是极其重要的,你得赔得起。现在我觉得元庆在企业家里边算是殷实富户,他兜里有钱。有了钱干什么用?国际化。不管做什么产品,从技术领先型或者成本降低型你要敢于把金子当银子卖。这无非是让人认识你,也就是所谓的经营品牌。你比如说同样卖个人电脑,国外的人干吗要买你联想的?如果觉得你中国的这个企业不行,就会认为质量一定不行。如果你能在播橄榄球比赛的时候,在最贵的时间段打广告,敢花钱宣传,你的形象就会逐渐提高。你还要用各种各样花钱的方式来提高你企业的形象,于是最起码我们要在国内把资金的基础打扎实。

——2003年5月接受《对话》节目的采访

背景分析

这段话里的那句把金子当银子卖曾引起广泛的争议,此言一出,关于联想国际化是不是要重走以价格战开路的老路的讨论此起彼伏,毕竟,这是一条被证明即便成功也并无多大价值的崎岖之路。不过,把上下文联系起来,这种观点多少有些断章取义,柳传志的本意是把本土市场做好,有足够的现金储备,然后拿钱去砸,配合把金子当成银子卖的产品策略,打开市场,赢得市场。

联想当时设计的这条硬吃的国际化路线其实与1997年的设想并无二致,当时之所以退却是因为看到走这条路的宏碁电脑走得既辛苦,又没有取得预想的效果,另外一个原因是手头没有多少现金。不过,2003年前后的联想手头开始有现金了,这就给了联想捡起硬吃策略走国际化路线的本钱。

行动指南

积累本钱。

10月4日

国际化第一步怎么走?

国际化的第一步怎么走?我看还是要小股队伍先期突入、试探,试探阶段可能真要打价格战,可能并购海外企业,也可能在海外直接设厂,几种方案我们内部都在研究。老实说,还没有达成一致共识。联想做事的风格历来是稳扎稳打,先撒上一层土,夯实之后,再撒上一层土夯实,然后再一步一步走。

——2003年11月接受《中国经营报》的采访

背景分析

柳传志提出的试探阶段的三种选择其实也是中国企业进行国际化尝试的三条路径。价格战是格兰仕走的路,这条路联想曾经也想走过,并曾经想把QDI主板等制造业务做成与联想自有品牌、分销代理业务并列的业务模块,但由于整个主板制造处于计算机产业的下下游,没有定价能力而最终并入联想自有品牌业务群。海外直接设厂,打自己的品牌是海尔走的路,是很多中国企业国际化最自然的设想,虽然IT行业不需要自己设厂,但联想最开始也想过和海尔一样走自己打品牌的路,并有所尝试。不过,最终联想还是采取并购海外企业进军国际化的路。

行动指南

磨刀不误砍柴工。

《柳传志管理日志》第三部分 10月国际化(2)

10月5日

为什么要先收回来

未来的发展还要取决于多元化或者国际化,要不然的话,一个企业发展到30亿美元了,再往下怎么发展呢?不过,我们现在为什么要试着先退回来呢,就是因为市场还不牢固,原来以为这一块市场就是我们的了,现在发现里面还有很多漏洞,所以我们赶快再夯实一次,然后在这个基础上再发兵,发兵是一定要做的,要不然的话就没有很大的意义了。

——2004年3月接受《IT经理世界》的采访

背景分析

如果没有戴尔的兵临城下,联想可能还真的先迈出去了。戴尔电脑与联想同样诞生于1984年,靠着直销的模式,成为全球PC行业的领导性企业。2001年,戴尔全面进入内地市场,给予联想巨大的压力,到2004年,联想的市场份额从2001年的接近30%下降到24%,而这三年,也是联想多元化的三年。面对这种情境,联想开始做减法,砍掉服务等业务,缩小对新业务的投资,并有针对性地改造了联想的组织结构和业务模式,最终在内地市场逆转对戴尔的颓势,重新让市场份额占据到30%以上。

行动指南

先收回来,再打出去,更有力量。

10月6日

为什么要换标

联想在提自己愿景的时候,把国际化放在愿景里作为一条,就是想要走出去。但是,真正走出去该怎么个走法呢?首先,现在这个牌子走出去肯定不行了。因为叫Legend名字的公司在各行各业里面据说有一百多家,从法律、从方方面面来说都不能再叫Legend了。那既然要改英文名字,我们总不能偷偷换吧?总得要让人知道这个过程。于是就进行了这样的宣传,我觉得这是很顺理成章的事。实际上正是因为现在我们海外业务少,没有做开,所以人们对Legend没有什么很深的印象,这时候换,公司的损失就真的最少。当海外人都知道现在的联想叫Legend的时候,到那时候再换那可就真的是损失大了。

——2003年5月接受《对话》节目的采访

背景分析

联想历史上有过两次大的品牌再造,一次是1990年,将中国科学院计算所新技术发展公司更名为联想,第二次,则是2003年的换标。两次的理由都一样,那就是原有的品牌不适应业务发展的需要。

换标如换刀,在企业外部大环境已经发生根本性变化的情况下,与其困守孤城,不如主动出击。换标的企业都是希望通过换标给自己的企业一定的刺激,从而顺利地完成战略的重大转变。但是,并不是仅仅换标就能够解决所有的问题,要实现企业整体战略的转变,还需要在人力资源、组织制度甚至企业文化等诸多方面进行“组合调整”,才有可能收到真正的效果。从这个意义上来说,换标也好,换刀也好,关键是要和换脑、换人结合起来。

行动指南

内容决定形式,形式影响内容。

10月7日

决定还是走并购的路子

我们在国际上到底缺什么呢?第一,我们缺一个响亮的品牌,我们的产品再好,没有响亮的品牌是不行的,第二,我们得不到国际市场的承认。第三,我们缺少一个有国际化管理人才的团队。那么怎么办呢?我们有两条路可走,一条是我们建立起上面所缺的东西,但这要有一个非常漫长的过程。另一种方法就是兼并、整合,但是这么做有极高的风险。我们在顾问咨询公司的帮助下,最后选择了第二条道路,也就是走兼并整合的道路。

——2004年12月接受《全球财经观察》的采访

背景分析

在2007年8月用友管理大会上,柳传志曾经总结过中国品牌国际化的两条路,一条路是自己做品牌,到海外设厂,开分公司,这条路的代表是海尔;而另一条路是联想选择的并购整合的路。不过,对于并购整合这条路,也是存在巨大的风险,至少TCL和明基都曾遇到过不同程度的问题,即便是联想,也刚刚走完与IBMPC业务整合的第一步,能否借此并购完成联想国际化的愿景还有待观察。

就在联想所在的PC领域,曾多次发生过并购事件,但不论是三星并购AST,还是惠普并购康柏,都没有能取得预想的效果。

行动指南

选择适合自己的路。

《柳传志管理日志》第三部分 11月资本运作(1)

11月1日

让股东相信你

1994年上市时,我们选了一家财务顾问,却让我对财务一头雾水。后来我们受到汇丰银行一个投资部总经理和现在我们的财务顾问高盛的指导,才豁然开朗。第一,想在股市融资就应老老实实把业绩做好,很多公司炒来炒去是绝对做不好的。第二,业绩方面要有较高的透明度。一般的香港企业是半年宣布一次业绩,我们是3个月宣布一次业绩,因为宣布业绩的时候股东会提各种各样他觉得很难回答的问题。而我却到欧洲、美国一两次,挨家介绍、回答他们各种各样的问题,让股东能够信得过我们。

——2006年6月在中欧商学院的演讲:《联想的战略制定和执行》

背景分析

联想的香港股价可谓跌宕起伏,复权最高股价超过70元,最低不到三毛钱,上下相距200倍。而关于联想香港股价最经典的故事发生在1996年8月,由于受国际大环境和运营不善等内外夹击,香港联想业绩大幅下滑,联想股价跌到0295元,柳传志此时非但没有隐瞒公司的情况,反而发表公开讲话向投资者分析香港联想的现状和准备采取的措施,并一次次兑现自己的承诺。另外,为更好地取信投资者,柳传志把半年公布一次业绩的周期缩短为3个月,最终将联想股价一步步拉高。

行动指南

取信于决定你命运的人,这样才能掌握你的命运。

11月2日

投资的目的是形成正反馈

在中国以前的股市上,在证券投资方面是有误区的。大家用炒作的方式、做假的方式,使投资人去赚钱。实际上,投资的根本目的是帮助企业本身做好,然后产生更大的价值,才能形成正反馈。

——2001年12月接受《北京青年报》的采访

背景分析

投资的根本目的是帮助企业本身做好,形成正反馈。柳传志的这个观点对那些希望在股市上捞一把的人来说听上去像天方夜谭。不过,至少在香港和纽约这样的股票市场,柳传志的观点能得到众多投资者的认同。柳传志是这样做联想的,也是这样要求和规范联想投资的系列企业的。

行动指南

配置你的资源,形成人生的正反馈。

11月3日

股市策略的核心还是说到做到

1998年香港的红筹股受到了很大的挫折,而联想的股票表现却突出的坚挺。我们的股市策略其实很简单,核心还是说到做到。

——2001年12月接受《北京青年报》的采访

背景分析

1988年6月23日,刚在香港成功上市的香港联想举行了新闻发布会,柳传志发出豪言:香港联想第一年的销售额要超过1000万美元。

柳传志说完发现记者们没有反应,柳传志还以为他们听不懂普通话,实际情况不是香港记者听不懂普通话,而是他们听惯了内地的厂长经理在香港吹牛,因此,没把柳传志的话当回事。

香港联想第一年的销售额是12亿港元,按照当时的外汇牌价,远超过柳传志承诺的1000万美元。一下子,香港记者和香港的投资者就对说到做到的香港联想有了个好印象。

行动指南

说到做到。

11月4日

联想为什么要做投资业务?

仅仅做联想集团、神州数码的IT业务,风险还是比较大,既然我们有资金,有融资能力,为什么不开展一些其他项目呢?这样联想控股也不纯粹是一个管理子公司分红的机构,而是把手头的大把资金充分利用好,开始做一些投资项目。正好这时候朱立南也感兴趣,于是我们就开始做联想投资。

——2006年8月接受《中国企业家》的采访

背景分析

随着联想一分为二,联想控股就成为联想集团和神州数码背后的那个影子公司,成为一个行使大股东权利的母公司。不过,对于老骥伏枥的柳传志来说,单纯做一个吃分红的控股公司很难满足柳传志的使命感和责任感,加上分拆操刀手朱立南的主动请缨,于是,联想控股开始大力进军风险投资领域,联想投资这一“联想系”的第三个子公司由此诞生。

行动指南

充分利用好手头的资源,让资源为你打工。

《柳传志管理日志》第三部分 11月资本运作(2)

11月5日

上市能降低财务成本

我们自己也是高科技公司出身,在成长过程中由于没有资金而吃了很多亏,走了一条比较长的迂回路线——“贸工技”。1990年左右正是联想高速发展的时期,除了搞好公司内部管理之外,我还要费尽心思为饥渴的联想找到更多的资金。当时,我们的财务成本重得不得了,联想以20万元起家以后,完全是靠利润来滚动发展,真的是很困难。

通过上市,我们才突破瓶颈,走向更广阔的天地。联想在1996年以后不断在PC领域里扩展和进步,跟我们是一家上市公司是密不可分的。在1996年、1997年以后,我们由于业务做得好,所以可以不断地配股融资,使企业拿到更多资金,大大地降低了财务成本。

——2007年6月接受《IT经理世界》的采访

背景分析

联想创办之初,主要是靠从银行贷款来做生意,最开始,联想的资金周转率是一年一次,1994年的时候,能做到每年3~4次,到1997年,联想做到了每月一次。同一笔钱,一年之内,以前只能周转1次,现在能周转12次,大大提高了资金的周转效率。而随着香港联想的上市,使得联想的资金来源从银行借贷逐步转向股市。

1996年3月15日,解决了财务信誉和队伍建设两大问题的联想率先发动了PC价格战,一举战胜了所有竞争对手,登上了国内PC冠军的宝座并一直保持到现在。也就是从联想成功在香港上市并充分受益起,实业家柳传志开始有了做资本家的念头。

行动指南

重视你的财务自由,掌握财务杠杆工具的使用。

11月6日

用投资来传播联想经验

我一心希望做个风险投资公司,主要是因为中关村里有很多很多的研究所,还有大学里的老师和同学出来开的公司,我希望能把他们的科研成果变成产品。我自己的感觉,一是他们确实是缺钱,缺启动资金,或者有了启动资金以后,继续发展所需要的钱“卡”住了他们;二是对管理缺乏认识,从这个角度,我希望能够对中国的高科技产业化有一些推动吧。这是我的初衷。我还有一个想法就是,可以通过办中介投资公司,把联想的一些经验和教训,做一个更好的普及。

——2001年11月接受ChinaByte的采访

背景分析

明星CEO退下来做投资好像成为一种潮流,除了柳传志,类似的例子还有韦尔奇、郭士纳、施振荣等。一方面是因为资本相信这些明星CEO,愿意把钱交给他们来运作,另一方面,则是被投资对象在获取资金的同时,希望能从这些明星CEO身上学到一些宝贵的经验。而对柳传志来说,又存在传播这些经验的动力。

行动指南

除了资金,你还缺什么?管理还是营销经验?补齐你的短板。

11月7日

先把饼做大,再考虑下家

我们现在在投资的时候,应该讲,努力避开和联想现有的产品相冲突的项目,像PC和系统集成。但是将来,这个还很难讲。因为,我们会对一些好的、较接近的项目进行讨论,或者怎样进行合并,或者用兼并收购的方式卖给别人,这是我们首先要做的事情。如果联想集团不需要合并这些自己投资的项目,也没关系,反正百花齐放。联想的发展从产品到服务,覆盖面很宽,联想投资的一些企业也难免会包括在里边。到时候朱立南会跟杨元庆协商,在什么情况下我们实行收购兼并。也许一个企业最初没看好,后来却越做越好,这个也不好讲。但希望把饼做得更大吧。

——2001年11月接受ChinaByte的采访

背景分析

此时的联想在投资主体上略显混乱,一方面杨元庆掌管的联想集团正在进行多元化方面的尝试:管理咨询、手机等领域都有大手笔的投资(之后收缩);另一方面联想控股之前有一些投资项目,此外,联想投资作为联想大家庭未来的投资主体刚刚起步。但随着联想集团日后回归专业化,联想控股逐步把风险投资项目归并到联想投资,以及后期设立专门进行财务投资的弘毅,联想大家庭的投资体系开始清晰并完整起来,也逐渐形成一套退出机制。

行动指南

在把饼做大的过程中边做边想。

《柳传志管理日志》第三部分 11月资本运作(3)

11月8日

和巴菲特有些类似

巴菲特不参与所投资企业的管理,只是挑好行业,挑好企业,挑好的管理者。这与联想投资、弘毅投资很像,事为先,人为重,在他们身上也是合适的。联想控股这边还有一句话,如果事和人都特别合适,我们还会进入全新的行业,当然会非常谨慎。

——2006年11月接受《东方企业家》的采访

背景分析

媒体曾有柳传志到底像葛罗夫还是像韦尔奇多一点的讨论,前者是优秀的创业家,后者是杰出的经理人,而随着柳传志兴致勃勃而且成绩斐然地做起投资业务,如今的对比目标还要加一个巴菲特。不过,也就是在中国,才会产生柳传志这样的经理人、企业家和资本家三位一体的商界偶像。

行动指南

挑好的行业、企业与管理者。

11月9日

帮助投资企业做大做强

投资就是做四件事情:第一融资,第二找合适的项目,第三帮企业怎么做好,第四获利而退。与国外的投资公司擅长融资相比,我的优势则是有过20年的国有企业管理经验,深谙如何帮助投资企业做大、做强。

——2006年11月接受《中国经济周刊》的采访

背景分析

很多人都很纳闷柳传志的联想控股为什么有两个投资公司,对比上面这段话,应该能找到答案。联想的两个投资公司,一个是做风险投资,主要是针对快速成长的高科技公司,规模偏小,体制多为民营;另一个则是做PE投资(私人股权投资),主要是将国有企业进行包装再上市,已经成功运作的中国玻璃和正在运作的石药集团,都属于这个类型。而联想很大程度上是两头都占,一是高科技成长的典范,二是国有民营的标杆。

行动指南

只要你真心付出,你所做过的事情,都将成为你日后成功的参考经验。

11月10日

养“猪”还是养“儿子”

在联想控股的定位清晰后,下面各块新业务又如何定位呢?我曾经打了一个形象的比方,就是养“猪”(纯粹当做投资来做)和养“儿子”(当做产业来做)区别对待。对于联想投资和弘毅投资两家投资类子公司,我们明确了现阶段就是要将所投的项目当猪养,不会去做产业,所有的项目都要考虑退出。国内许多投资类公司之所以不成功,就是因为他们没有明确自己何时要退出,最后把活钱变成了死钱。而对于融科智地,我希望能够把这个“儿子”养大。

——2007年1月接受《21世纪经济报道》的采访

背景分析

以柳传志的声望,很多被投资的企业,都希望成为联想的“儿子”;不过,从做投资的情况来看,“儿子”是养不过来的,相反,“猪”是可以批量生产的。

柳传志为什么看重地产,主要基于两个判断,一是认为房地产在未来二三十年将不断发展,因为中国人口多、底子差、农村城市化要前进,在这种情况下,可以说需求空间非常大。二是房地产业会整个推动中国经济的发展,房地产业需要的材料涉及各行各业,链条很长,上下游都有太长的链条。

行动指南

区分不同的项目,不同出发点决定不同的处理手法。

《柳传志管理日志》第三部分 12月资本运作(1)

12月1日

我们正处于历史转折点的时代

我觉得我们现在正处在历史转折点的时代,所谓转折点就是我们回过头去看,鸦片战争后150年,中国人生活在痛苦、贫穷交织的日子里。28年前,中国开始了改革开放,开始走向兴盛、走向辉煌。回头看过去是痛苦,往前看可能是辉煌,那么在这个点上,连接这个时段的就是一个转折点的时代,这个时代可能在历史长河中记载得非常短暂,但是我们恰恰生活在这一瞬当中,既然是转折点时代,那就有可能向好的方向转,或者向不好的方向转。改革开放的前途也未必是一片光明。

——2006年8月在中国企业家论坛第三届深圳高峰会上的讲话

背景分析

2006年8月,在中国改革开放的最前沿之一的深圳,柳传志关于改革开放前途的忧虑,关于时代拐点的拷问让人想起他的另一个身份——全国工商联合会的副主席。但这一点都不让人感到不自然,对外部环境的感知、适应和共生,甚至可以说是柳传志比他同时代人要更成功的重要变量:在20世纪80年代末进军香港做海外贸易,在90年代初做自主品牌,在90年代下半段举起民族产业的大旗,利用互联网热潮完成联想拆分,以及在21世纪之初开始筹划真正地走出国门,到成为2008年北京奥运会顶级赞助商等等,柳传志很难说每一步都是最成功的,但参与到每一次中国经济大潮的拐点中来就足以让柳传志奠定今天商业领袖的地位。

行动指南

向前看未来,向后找历史。

12月2日

我们首先想到的是中国自己的富强

今天参加会议的有上百个企业,我想多数都是在中国、在地区有很大影响的企业。咱们大家可能在年龄段上有不同,在企业的规模、行业运作方式上有很大的不同。但是有一点我觉得是一样的,就是我们每个企业都有一个明确的愿景,往哪个方向发展,企业家对自己都有很高的要求,在我们的肩上都有社会的义务和责任。美国人中,精英的远大抱负总是为世界谋幸福,为世界和平、为世界的科技进步做奋斗。而中国人不同,由于中国长期在世界上受苦难、受屈辱,现在从经济角度来讲,我们只被世界人民认为是二三流的国家。所以中国的精英首先想到的是中国自己的富强,我觉得这不是狭隘的民族主义。

——2006年8月在中国企业家论坛第三届深圳高峰会上的讲话

背景分析

柳传志和他的联想喜欢把产业报国,把民族产业挂在嘴边,这些标志性的语言说多了,不免让人给柳传志贴上狂热的民族主义者之类的符号。不过,对于了解或熟悉柳传志的人来说,这一点都不奇怪,对于出生于解放前,长大于自然灾害时期、年轻时遇上“文革”、中年才碰上改革开放的那一代人来说,这种强烈的民族主义断然不能称为狭隘。

行动指南

理解并接受不同时代、不同背景人的价值观。

《柳传志管理日志》第三部分 12月资本运作(2)

12月3日

我们前面的路不是坦途

改革开放以后,在咱们中国我想最少有90%的人得到了实惠,生活有了大幅度的提高和改善,在先富起来的人群或者说更加富裕的人群里面有凭着汗水、智慧和劳动推动生产力发展的精英,但是确实有相当一部分以卑劣的行为致富的败类,现在就有人把这两种人混为一谈,说中国的改革开放实际上是使少数人致富,使大多数人陷于贫困当中。进而说到中国现在是历史上最坏的土壤,是一个“人吃人”的社会,这就从根本上否定了改革开放,问题严重的是由于他们混淆了是非,在网上还得到了相当大数量人群的支持。这一来,就使矛盾变得错综复杂,有一点可以肯定地说,我们前面的路肯定不是坦途。

——2006年8月在中国企业家论坛第三届深圳高峰会上的讲话

背景分析

鼓励一部分人、一部分地区先富起来,先富带动后富,最终实现共同富裕。这一政策在改革开放初期对于打破中国经济发展的桎梏,让经济得以迅速发展,起到了巨大的作用。现在的问题是,这一政策没有得到完整落实。先富起来的人并没有去带动其他人实现共同富裕。从而拉大了相互之间的贫富差距。

与此同时,“效率优先、兼顾公平”理论受到了人们的追捧,该理论的支持者认为,只要效率问题解决了,公平问题自然会得到解决。正是在这一错误思想的指导下,公平问题一直没有得到国人的重视,国民贫富差距的扩大就成了必然的结果。在这种情况下,也出现了对改革问题的否定和质疑声。

行动指南

兼顾公平和效率,制造和谐发展的氛围。

12月4日

不只种好自己的一亩三分地

我自己应该属于那种非常努力种好自己一亩三分地的企业工作者,我们只是看天上下雨、刮风,和我自己种地有没有关系,我想在座的企业家和我的想法是一样的。但是我们生活的这个时代确实是太不一般的时代,是属于转折点的时代。在这种情况下,我们企业家的群体不得不担负起转折点的责任,要负起社会责任。

我想我们最应该做的事情就是把自己本身的企业做好,为社会提供更好的产品和服务。另外我们要照章纳税,努力增加就业机会、扩大社会的财富,同时我们要诚信经商,要有信誉,努力创造,中国是有信誉的商业社会。这是我们的本分,是我们应该做到的事情。在这之外我们应尽力多做一些公益活动。尽管我们每个企业的力量很小,但是聚集在一起就成了很大的力量,这方面西方的跨国企业做得非常好,他们从观念到聚集的运作方式都比我们成熟得多。联想把参加公益活动列入战略的规划当中,这十几年做了相当大的投入,但是和国外比,确实还差了很多。

——2006年8月在中国企业家论坛第三届深圳高峰会上的讲话

背景分析

企业家如何把握自己和社会的关系?这的确是华人文化社会中商人/企业家面对的永恒课题。华人文化患不均重于患寡(穷);士农工商,商是末流;为富不仁,深入人心。在这样的文化土壤中,商业上的成功人士,必须时刻考虑自己和邻居(社会)的关系,否则就容易招致池鱼之灾。古代如此,现代也有传承;内地如此,港台亦不例外。李嘉诚先生近年就高调斥巨资设立李嘉诚基金会,大讲“奉献的艺术”。柳传志这次重提企业和社会的关系,应该也是基于对改革开放20多年后社会气氛与公众心理微妙变化的深刻体认。

行动指南

本分之外,多一些善举。

《柳传志管理日志》第三部分 12月资本运作(3)

12月5日

注意自己的消费方式

我觉得我们要注意自己的消费方式,要正确地对待和使用财富,我们能这么做就是对社会分析、社会稳定起好的作用。我们要努力地使社会的空气湿润,也就是说形成一个和谐社会,要为这个做贡献,不然的话空气太干燥了就容易着火,真的着火了企业就容易受到大的冲击,更谈不到持续的发展。虽然推动社会的和谐、发展,是政府的责任,但是国家兴衰,匹夫有责,把自己做好,我们会成为中国改革开放的中流砥柱,在中国发展时期留下扎扎实实的脚印。

——2006年8月在中国企业家论坛第三届深圳高峰会上的讲话

背景分析

“宝马”又撞人了!2007年4月6日晚,一辆黑色宝马车在北京定慧寺路口撞倒一名骑车男子后,车上3名青年男子把被撞男子抬上肇事车后逃逸,目前被撞者生死不明……

2007年4月9日,北京各媒体报道此事,当天各大网站纷纷转载,短短时间内,吸引了众多网民关注。姑且不论事件本身真相如何,交通肇事逃逸案件几乎每天都在发生,为何这一事件“脱颖而出”,吸引众多眼球,变成重大新闻?原因很简单:当事人开的是“宝马”。

黑龙江省社会科学院有关社会学专家指出,宝马车撞人案之所以产生如此强烈的社会反响,实质上是社会情绪爆发的一个体现,是社会情绪、社会张力的一种折射。

长期以来,人们形成一种印象,觉得开宝马的人不少是为富不仁者。在一位记者的随机调查中,几乎所有受访者都表示,宝马车主给人的印象大多是“暴发户”、“素质低”、“太张扬”、“霸道蛮横”。一位署名“郁闷的弱势群体”的网民留言说:“因为开‘BMW’,所以很注意车德,然而却还是免不了被出租车、公交车欺负,被行人骂,这时候只能忍气吞声,不然你就是下一个被媒体曝光的开宝马没素质的暴发户。”他认为公众对“宝马”的敏感是社会仇富心理在作怪。

行动指南

正确对待和使用则富。

12月6日

企业内部需要湿润的空气

比如像我们的认股权证问题就是这样解决的。当初,对于认股权证给什么样的人,不给什么样的人,是全员持有,还是骨干员工持有,有不同的意见。这时候大家就可以分析:到底认股权证是用来干什么的?主要是为了激励员工让企业有更好的发展。那么是骨干员工起的作用大,还是一般员工起的作用大?当然骨干员工起的作用大,因此就应该有一个倾向。但是没有一般员工行不行呢?不行,因为企业内的空气会非常干燥,稍有个火星,就会打架。因此空气应该湿润些,所以普通员工也应该有,只不过少点就是了。

——2006年8月在中国企业家论坛第三届深圳高峰会上的讲话

背景分析

联想在香港是一间上市公司,上市公司中有10%的股票是给公司的员工的,至于怎么分配,各公司情况不同,联想定的就是全员持股,也就是到公司凡是超过两年的员工一律都有认股权证。认股权证是什么东西呢?比如说在1994年联想上市的时候,股票是一块三毛三,比如有一位员工当时是拿到了10万股,他认股就是10万,就是按一块三毛三一股算给他,但是他不用交钱,5年以后兑现。5年以后他将得到多少钱呢?可能股票已是8块钱一股,这时候他只需按一块三毛三的价格换回8块钱的股票。

行动指南

让企业内部的环境湿润一些。

《柳传志管理日志》第三部分 12月资本运作(4)

12月7日

企业要为和谐社会做贡献

我们要努力地使社会的空气湿润一些,要形成一个和谐社会,企业和企业家们要为之做贡献,不然的话,空气太干燥了就容易着火。真的着火了,企业就容易受到大的冲击,更谈不上持续的发展。

——2006年8月在中国企业家论坛第三届深圳高峰会上的讲话

背景分析

空气湿润论在柳传志的字典中由来已久,早在创业之初,柳传志就在内部讲话中多次要求联想的员工注意自己的言行,让联想处于一个相对湿润的环境,让联想的发展创造一个好的外部环境。

在联想创业初期,柳传志也多次提到要给联想创造一个湿润的外部环境,按柳传志的逻辑,如果外部环境相对湿润,那么一旦企业遇到什么要死要活的问题就能有个缓冲,外部环境相对湿润是联想发展的一个活眼。联想发展至今,外部环境的变化已经很难成为联想发展的变量,这时的联想开始转而为社会大环境的湿润而行使自己企业公民的职责。

行动指南

让组织所处的环境湿润一些。

12月8日

新一代企业家也要重视环境

在中国,现在三十多岁的企业家创业成功,然后统管一个企业,这种情况已经相当多了。三十多岁就是1976年左右出生的,20世纪90年代起逐渐懂得事情、成就事业,逐步树立起人生观。而90年代是一个什么时期呢?1990年以后中国改革开放的大局就已经定了,道路也已经顺畅了,所以他们很自然地觉得,自己创业成功是个人奋斗、自我努力的结果。

——2007年4月接受《民营经济报》的采访

背景分析

中国商界已经出现了生于20世纪80年代的企业家。北大中文系教授张颐武在一个文化论坛上曾如此概括“80一代”:“他们是独生子女,赶上了历史上最富裕时期。他们要买书,于是郭敬明成了文化英雄;他们要玩游戏,于是陈天桥成了网游大亨;他们要看电影,于是《头文字D》卖座。”那么,当这些还带着孩子气的年轻人要闯入商业世界,又会带来什么呢?

同样是25岁,25岁的张瑞敏和柳传志肯定连CEO、总裁这样的词听都没听说过,张瑞敏35岁当上青岛电冰箱厂厂长,柳传志年过40才开始创业。他们会怎么看待现在这帮乳臭未干却毫无怯色的25岁的CEO、总裁们?会说些什么?其实他们是同一类人。只不过冒险、创新、叛逆、决断,这些真正企业家身上的永恒基因在不同的时代,呈现出了不同的形态。和张瑞敏、柳传志、王石等人创业时那个受限重重、对外界普遍一无所知的时代相反,这些“80后”企业家所在的是一个选择重重、信息泛滥的年代。但这种背景的差别无法抹去未来道路上这些25岁CEO将要面临的考验与磨难,比如对外部环境的尊重和认知。

行动指南

寻找跨越时代的永恒基因。

12月9日

企业与国家的命运联系在一起

在中国还有一些像我这个年龄段,或者是比我年轻一点的五六十岁的企业家。我们经历过中国的困难时期,所以我们感觉自己很幸福,在自己中年的时候赶上了改革开放,赶上了好机会。因此,我们很本能地去关注大局,去关注国家的政治、经济形势,也很本能地把自己的命运、企业的命运跟国家的命运联系在一起。我觉得我们企业家要负起自己的社会责任。

——2007年4月接受《民营经济报》的采访

背景分析

与柳传志同年龄段的企业家都有很强的产业报国的使命感,比如倪润峰执政时期的长虹就喊出“以民族振兴为己任”的口号,任正非也在多次内部讲话中提到华为对民族通信产业的重要性和使命感,而柳传志在1994年春天抗起民族产业大旗的请命也成为中国信息产业历史上的一段佳话。今天的联想控股在自己的愿景中也如是说:以产业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。

行动指南

把自己的命运和时代、国家的命运联系在一起。

《柳传志管理日志》第三部分 后记(1)

在以日志的方式整理柳传志管理思想的过程中,有一个问题一直萦饶在脑际,那就是柳传志的管理思想是先天形成的,还是后天所赐,如果是先天形成的,那么,这种管理思想的沿袭该从何溯源,又能对下一代企业家有什么启示?如果是后天所赐,那么,为什么在同样的时代背景下,柳传志的管理思想与张瑞敏、任正非、王石等着诸多截然不同的地方,下一代企业家要想形成和构建自己的管理体系,又该有什么借鉴?

柳传志的管理思想的溯源,没有像张瑞敏那样取法道家学说,并没有多少从传统文化而来的借鉴,而是更多来自两个体系的知识营养,其一便是军队和毛泽东思想。在创办联想之前,柳传志始终对科学研究提不起兴趣来,倒是对中国每天正在发生的一切充满了兴趣,他常常和几个要好的同事躲在一个空房子里讨论“四人帮”的猖獗、毛泽东的决定等,跟沉闷的计算机相比,这些政治话题才能让他满脸通红、激动不已。柳传志治理联想,颇多权谋之术,其中与倪光南之争、废黜孙宏斌、制衡郭为、杨元庆关系以及收购IBM等等颇具代表性。另一个知识体系来自中科院的科研体系,虽然在中科院体系里,柳传志并不是一个优秀,甚至只能说是平庸的科研人员,但中科院体系给了柳传志一个很高的起点,让柳传志很自然地把自己和联想的命运与国家的科技产业发展、经济地位提升联系在一起,在本书前半部分的章节中,柳传志对外部环境和企业内在发展之间的精辟阐述很大程度上来自这个体系给予他的知识营养。

但仅凭这些,柳传志绝对很难形成今日管理大师和企业教父的地位,以根正苗红来说,将军之子、长城的王之远比柳传志有更多机会;以对军队和毛泽东思想的理解和运用,四通的万润南也要强过柳传志很多,万润南还是个技术天才,在当时,可能只有柳传志加上倪光南,才能与万润南相提并论,万润南本身也有很好的出身和背景,他的红色家世现在不被人提及,但在当时,这也是其大红火紫的原因所在。

柳传志的成功,另一半应该是他超强的学习能力,柳传志有一点是值得绝大部分企业家学习乃至羡慕的,这让他所领导的联想几乎踩准了中国经济发展的每一波浪潮,而他本人在一波波浪潮中的成功转身更是赢得掌声一片。

20世纪80年代中期,借助中科院的技术积累和倪光南院士的鼎力推动,联想形成了自己的拳头产品——联想汉卡,在完成原始积累的同时也让联想一开始就有了一个高起点;20世纪80年代末、90年代初,联想在香港设立桥头堡,在惠州建立生产基地,打通贸易和制造链条,并再度借助倪光南院士所领导的联想研发团队开发有自主产权的联想微机,为联想自有品牌建设打下墓础;20世纪90年代中期,忙于内部斗争事务的柳传志客观上造成联想没有陷入南方房地产泥潭和股市泡沫,保存实力后的联想得以有机会举起90年代中后期兴起的民族主义大旗;20世纪90年代后半段,得到杨元庆这位渠道奇才的帮助,联想也成功转型为一家渠道为王的公司;21世纪之初的互联网浪潮,联想虽然有过惨痛的失败和血的教训,但泡沫破灭之前的成功套现(联想从香港股市获取了大量的现金,对其日后过冬有很好的帮助)和柳传志采取分家的方式明退暗进都很好地把握了分寸;而之后借助WTO浪潮和中国大市场的崛起,有了并购IBM的大手笔,而用这一大手笔宣布柳传志的彻底退出,更让人感叹天公造化。而之后柳传忐的退休生活,也同样让人羡慕,一边靠做风险投资和PE投资来继续做“太上皇式”的幕后,一边做着慈善让其一步步接近社会企业家的完美形象。

《柳传志管理日志》第三部分 后记(2)

有趣的是,或是为了自己的战略转移或跃迁能统一内部思想,柳传志总是事前对此进行管理思想的提炼和宣讲,事后则进行有的放矢的补充和总结,由此也形成了柳传志对战略、对品牌、对文化、对交接班、对选拔CEO、对并购、对国际化、对社会责任等诸多问题的见解,也就有这本书的后半部分。

同一代的企业家中,柳传志无疑是超然的,在接班人问题、对公司的掌控、国际化企业形象的推进、社会企业家的形象树立等诸多问题上,张瑞敏、任正非、倪润锋都有着这样那样的不完满,都没能像柳传志做得这么漂亮的,最接近的也只是比柳传志小近10岁的王石。

40岁才开始创业,没有显赫的家世,无技术背景,只有20万元的启动经费,企业的机制也并不领先,也没有太多的政府资源和行业背景,内部经历过至少三次大的内部变革,所引发的组织变革更是不计其数,每次都元气大伤,公司曾经多次因遭遇行业拐点和外部环境而几度休克,自己也因此落下美尼尔症,其驱逐创始人的行为也一直被后人所诟病,虽然试图但终将无法从历史中抹去;单从这些描述来看,您能得到的结论是柳传志的起点其实一点都不高,他的成功甚至有不少运气的成分在里面。而关于柳传志的评价也很有趣,接触过他的人都会感慨他的平易近人,但曾经与其共事并受到伤害的人也不在少数,在这些反对派和第三方观察人士看来,柳传志是一个需要敬而远之的人。从这个角度上说,虽然头顶了最伟大的企业家之一光环的柳传志的成功那么遥不可及,但却是最有可能超越的。

本书所做的努力,是以日志的方式,让柳传志的管理思想回归简单和实用,希望为所有有志成为柳传志那样成功企业家的创业者,或是想成为柳传志那样卓越的经理人的管理实践者,给予吸收和借鉴柳传志管理思想的一种便利。

在本书的创作过程中,参考了凌志军先生的《联想风云》、《中国的新革命》、陈惠湘先生的《联想为什么》、迟宇宙先生的《联想局》、《柳传志说:做正确的事》、刘韧先生的《知识英雄》、《企业方法》、《知识英雄20》等书,他们关于联想近距离的记录和观察,给予我在管理思想梳理过程中提供了许多启迪。

在本书的创作过程中,我要首先向柳传志先生致以谢意,剔除那些粉饰自己过失的言论,柳传志对于管理方面是不乏真知灼见的;我同时要向联想的创始人之一、联想的首任总工倪光南院士致以敬意,他曾数度接受我的采访和约稿,虽然本书限于主题原因并无多少采用,但他的谦逊风度和平易近人,让我至今难忘。本书在对柳传志管理思想的梳理过程中虽然不可避免地涉及到联想发展的一些历史背景,但在诸多敏感和有争议的史实面前,作为作者的我还是保留了应有的客观。

《柳传志管理日志》第三部分 后记(3)

按照我的写作计划,我将在2009年,也就是联想25年之际完成另一本关于联想的书,这本联想的书的主题是还原,与以往的联想图书不同,本书主要是从那些有争议的事的角度上写联想,还原这些争议事件背后一些更加符合人性、符合商业逻辑的事实。这些争议事件包括:第一任总经理王树和的离去和为何未曾享有权益、与四通的明争暗斗、陷入信通走私连带风波、把孙宏斌送入狱、香港联想弃吕始末、与倪光南院士反目前后、确定杨元庆为接班人、与中科院计算所的分合、互联网项目上的始乱终弃、在香港股市上的起落、并购IBM决定全过程和柳传志彻底引退、回购神码股份和柳传志对郭为特殊感情、朱立南隐身与赵令欢走向前台、融智地产前后等。这些事件虽然都有一套说辞,但我在本书写作以及之前长年的采访跟踪过程中发现,很多地方并不完全能自圆其说,并没有不能完全给人信服的文本问世。本着这个目的,我将尽可能寻访到这些争议事件的当事人,力求还原当时的场景,即便不能百分之百的还原,但至少能多提供一个视角给关注和研究联想的人。这本书的另一个主题是对比,以往联想的书只是就联想写联想,没有把联想放在整个中国企业发展壮大的过程中来进行对比写作,我希望结合联想的重大事件和整个中国企业发展历史的进程,划分为若干个阶段,把每个阶段联想在重大事件上的抉择和其他重量级的企业的所作所为做一对比,从历史的角度去思考联想乃至一代中国企业做法的对错得失,特别是其技术创新战略的放弃和“贸工技”战略的提出给联想乃至中国两代企业带来的弯路。这也是我在上一本书《大企业病》的创作过程中想做而没有做的事情。

在本书的创作过程中,我首先要感谢的是我的岳父母——朱进良先生和王清焕女士,正是他们对我女儿林童西无微不至的照顾让我能静下心来码下每一个字:我要感谢我的太太朱晓蕊,她是我的每一篇文章的第一读者和我每一个稀奇古怪的项目策划的第一倾听者;我还要感谢我的父亲林立和我的姐姐林萍,在过去的两年里,我曾经往返奔波过五个城市之多,身心俱疲,此间他们对我的物质上和精神上的支持不遗余力,尽管也许在外人看来这微不足道,但对我却弥足珍贵,永存于心。

感谢方兴东博士给我推荐做序,正是他的倡议我有了写下一本关于联想的书的念头。感谢吴晓波、岳文龙两位蓝狮子出版人给我的曾经有过的帮助和照顾,感谢陆斌、王留全,他们是我商业财经写作路上永远的好伙伴、好兄弟,感谢本书的责任编辑崔璀和尚未谋面但久闻芳名的沈家乐,没有两位美女编辑的不厌其烦的督促,我想这本书的问世可能要到猴年马月。

末了,我要感谢我职业生涯的第一位老板,电脑报社的创始人陈宗周先生,我一直忘不了其对我商业财经写作方面的启蒙和鼓励,我至今仍记得他在《电脑报》初期发展过程中把自己的办公室命名为研究室的举动,那想来是我对科技财经历史产生兴趣的开端。同样40岁才开始创业的陈宗周先生目前已经退休,但他对中国计算机科普事业的推动功莫大焉,他对中国IT媒体产业形成与发展所做的努力超越前人,所曾达到的高度想来都难有后人能达到,我也一直认为,他是最有资格修订中国信息产业乃至中国高科技发展当代史的人。

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