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《得意传播创业个案》
 
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创业管理专题研讨

期末报告整合版

任课老师:温肇东老师

组员:廖启旭

廖硕文

项维欣

日期:January 9 2002

创业管理专题研究

本组的书面期末报告架构,大致区分为文献整理与个案探讨两大部分。在文献整理的部分,依据老师所规定的架构分别依照资源、机会、与团队三大主题,进行文献探讨(图一);而个案探讨的部分,则以得意传播为主要的探讨对象,按照文献探讨的内容,分别筛选整理出得意传播个案支持文献整理的部分,作为日后学弟妹选修创业课程时,相互比较、对照、与参考的对象。

壹、 文献整理

A、 资源(Resource)文献整理

第一篇文献1

创业过程

  创业家常会问一些问题,并根据这些问题的先后进行创业过程:

* 机会在哪里?

* 要如何利用这个机会?

* 创业需要什么资源?

* 要如何掌控资源?

* 哪一种组织结构是最好的?

创业需要什么资源?

  为了掌握住机会,某些拥有庞大资源的组织(例如:政府部门、较大的非营利组织与大公司等)常常大量的使用资源,藉由这种方式,往往能减少组织失败的机会并增加最后的回收。但是从我们的观点来看,成功与资源投入的的多少并没有很大的关连,更重要的是,组织如何运用创意来投入、配置资源,然而一般创业的人常常依据他们的想象来使用他们所拥有的有限资源,一个有效能的创业家往往能将资源做节省的配置。

  

  一般的创业家为了快速扩张,常常不顾一切地赌下所有的资源(有的资源是因为抓住机会才得到的成果),但是事实上,他们所投入的所有资源往往还不够,所以连带开创的事业也被赔掉了。成功的创业家会追求稳定的成功,在试着得到更多资源的掌控以及追求更多机会之前,他们会先巩固已经得到的成果。成功的创业家希望能投入更多的资源,但是如果资源不够,他们会量力而为,以较少的资源做更有效能的事。

  

  需要多少资源才能掌握住机会?创业家必须在投入的恰当程度与潜在收入这两个因素间做出正确的决定。创业管理所面临到的许多危机,往往是因为投入不恰当的资源(过多或不够)在致力于追求机会。除了投入资源的多寡之外,资源投入的时点也是影响成功与否的因素。因应时代的快速变迁(新型态的竞争者、新市场、新技术),资源必须在不同的阶段分批地投入,才能更有效地运用。

对创业家而言,一次投入所有的资源已不合时宜,逐步投入资源的压力主要来自于环境因素:

* 预期资源需求的短缺:由于现在环境变动快速,预期资源需求不见得能适时到位,创业家必须认为修正过程是必须的。时代的快速进步使得技术预测的风险越来越大,预测消费者经济状态、通货膨胀、市场反应变得越来越困难。逐步投入资源才有弹性,允许创业家针对环境的响应做适度的修正,一次将所有资源投入是非常没有必要的冒险行为。

* 外部控制的限制:所有的公司都不能再说,他们拥有不虞匮乏的资源,可以随心所欲的投入资源做他们想做的事,必须将环境的限制列入考量。例如七0年代的石油短缺,有时因为国际环境限制的缘故,资源并不能顺利的获取。也就是说,创业家必须了解,在国内获取资源与自国外获取资源有不同的考量。

* 社会需求:逐步投入资源使创业家能针对某项特定任务决定最适的资源投入程度。

  对大公司而言,倾向于一次且大量地投注资源,原因如下:

* 降低风险:经理人员为了降低风险,总是在一开始的时后就将手头上聚集到的资源一股脑投入欲开发的机会,尽管这种做法代表资源的浪费。这样的做法往往能增加早期成功与降低最后失败的可能性。此种做法(大量投入资源)会使得经理人员将资源的充沛与成功划上等号。

* 管理职位不易维持:在大公司,管理人员每一年到两年就要依据其管理成效被评等,因此管理人员必须在短期内做到被看得到的优异成绩,否则得不到升迁,位子还可能不保。

* 管理人员对业绩的考量:将资源集中投入往往能快速得到易被测量的成果,这些成果能直接转变成管理人员的红利回馈。

* 资本配置考量:大公司常常假设未来一年内的不确定性极小,所以资本预算配置不倾向资源投入逐步投入,会造成预算系统的困难。

要如何掌控资源?

  以出版公司为例,当提到出版公司,通常一般马上联想到这家公司是由许多的编辑、排版工人、宣传人员、印刷人员、销售人员所组成。这的确是一个国家内最大出版商会有的编制,但现今许多年轻的新创出版公司,常常只由两到三个人所组成,他们依赖的是外界的专家与供货商。多年来当纽约的知名大出版商为了财务问题、努力挣扎生存的时候,许多新创的小出版公司正茂盛成长着。传统上,筛选出版内容与行销手法是决定出版商成功与否的因素,但现代影响出版商的存亡有两个关键要素:减少经常费用的能力、透过运用外界资源的方式来利用尖端科技以减少成本的能力。

  

  创业家在选择要将何种资源收为公司核心资源的同时,同时也学习如何利用外界的资源。因为创业家尽量避免拥有设备或是雇用人员,他们常被视为善于利用别人或被当作寄生虫。但这种特性在今日快速变迁的商业环境下,变得越来越有价值,原因如下:

  

* 更大的资源限定:VLSI设计工程师、专利律师对一家电子公司可能是很必要的资源,但并不是经常性的会用到。只是去用这种资源而非拥有它,可以减少公司的风险与固定成本。

* 废弃的风险:快速改变的技术会让拥有资源的创业家面临资源快速无用的风险,负担昂贵的替换成本;如果用租赁的方式将可减低这类的风险。

* 更有弹性:使用而不拥有资源可以降低自某项项目抽离的成本。

  相较于创业家,大公司倾向于拥有资源、掌控资源,大公司的管理阶层因为以下原因而要求拥有更多的资源:

  

* 效率:如果管理者拥有资源的话,他就不用为了缺乏某项资源而与其它利害关系者协调半天,可以做出快速的决策与执行。

* 稳定度:有效能的经理常被认为能将生产的技术核心与外界的变动隔离开来。为了达到这个目的,往往需要更多的存货、物料控制、通路的控制来做为隔离的缓冲。

* 产业习惯:如果产业里习惯拥有资源,那么要违反这样的习惯是很冒险的一件事。

心得

  本篇主要在探讨创业家投入资源与获取所需资源的途径,建议创业家以逐步投入的方式(要量力而为)取代大公司一次且大量的投入,以外包或合作的方式(降低成本与风险)取代大公司什么资源都要拥有的方式。创业家之所以要如此的小心翼翼,是因为创业家初期所拥有的资源十分有限,必须就手头上有的资源做最有效(效率与效能)的运用,不能毫无顾忌地投入资源,或是利用拥有的资源肆无忌惮地扩张(获取其它资源),有多少的肚量吃多少饭,是很重要的。

  但是这是作者的意见,也时候也说不准,我觉得创业家有时候是冒险家,或是说赌徒吧!如果完全规规矩矩地做事,也许会miss掉一些难得的机会,Bill Gates不是一开始拿手中没有的操作系统和IBM谈生意吗?

所以作者提出的意见我认为可以做为参考,或是投入资源与获取资源时的考量之一,不见得要完全依据他的推论来做,如果大家都照他的推论来创业,不就没有差异化了。

二、第二篇文献2

建立策略联盟可以帮助公司节省资源并分散风险(share risks),也可视为公司获得认可的信号以及获取新竞争力的机会。除此之外,策略联盟可以协助公司得到市场力量、更快速的切进新市场与技术、创造未来投资的选择。但是策略联盟也会产生一些不好的问题:联盟关系会导致高交易成本、联盟会使得经理人员觉得发展公司所需要的重要能力不是那么急迫(因为可以透过联盟的方式获得所需资源或能力)、联盟因为与其它公司分享profit导致收入降低。因为策略联盟有利也有弊,公司通常以不同的步调在不同的时期来考量策略联盟的方式。

本文的目的是要将策略与社会这两个要素与策略联盟形成间的关系串连起来,以资源基础观点当作起点,这个观点主要是认为公司是资源聚集在一起之下的产物,主要的研究将注意力置于策略联盟的形成,尤其是创业公司间的。本文认为不管是有形资产(例如财务资产或技术)或是无形资产(例如声誉、管理技术)都是资源。本文探讨当一群公司处于较弱的策略地位(例如公司处于新市场、面对许多强大竞争者)需要靠联盟得到所需资源时,或是当一群公司处于有力的社会地位(有较大的、良好连结的、地位高的高层管理团队)欲利用其资产创造联盟机会时,公司间的策略联盟就会形成。因此联盟是一种由策略资源需求与社会资源机会的逻辑驱动的合作关系。这样的观点强调:(1)策略与社会要素(2)公司特质(例如公司的策略与高层管理人员)(3)需求与机会的理论逻辑,其实这些观点都展现出一个基本观念:公司必须拥有资源来获取资源(Firms must have resources to get resources)。

为什么有的公司间会形成策略联盟而有的不会?有两篇探讨合作的文献谈到这个问题。

策略需求

  其中一篇是从合作的策略观点来看,中心假设是:当合作的报偿比单独进行的报偿还要多时,人们就会致力于合作。当公司们落在较差的策略地位时,策略联盟能提供资源,例如特定技术、财务资源、议价能力等等,进而改进策略地位。

社会机会

  

  另一篇文献是从合作的社会观点切入。所谓的互动与合作,基本上是发生在彼此认识的条件下。因为深知对方、信任对方,人际关系才能创造出合作的机会。拥有力的社会地位的公司(具高知名度、地位、信任),因为其广泛的人际关系创造出与潜在伙伴间联盟机会的察觉,所以易形成策略联盟。也就是说,“the key is who you know”。除此之外,有力的社会地位表示公司有较高的名气与声望,代表公司的高品质,并且能吸引那些想与有力社会地位公司结盟的人主动投靠,所以更容易形成策略联盟。如果公司或公司的管理人员没有有力的社会地位这样的资源,他们也许无法察觉机会、缺乏合作的信息、无法吸引想合作的伙伴。

  

结合策略需求与社会机会

  资源基础观点可以延伸,将上述两种观点结合在一起。之前有提到,公司是资源聚集在一起之下的产物,资源可以是公司的优势、竞争能力、资产,可以是有形的或是无形的,无形的例如know-how、管理能力、声誉等,而公司的资源提供了策略联盟的需求与机会,也就是说,如果公司处于较弱的策略地位(资源不足),因而产生策略联盟的需求(可以藉联盟获取资源);或是公司的资源里包括了有力的社会地位,公司往往能吸引有意加盟的伙伴,形成策略联盟。

  策略联盟的资源基础观点分为策略位置以及社会位置两类假说,简介如下:

策略位置假说类

  竞争在决定策略位置上扮演了重要的角色,当公司面临很多竞争者时,它的策略地位就变得较为弱势:资源被紧缩、获利缩水、存活也受到了威胁。策略联盟可以藉由自其它公司得到资源并且分享成本与风险,因此改善公司的策略地位。由策略联盟得到的资源可以作为公司面临强大竞争时的缓冲,确保更多所需资源流进公司,增加公司的知名度与品质保证(例如:因为与大厂联盟,获得大厂的肯定),联盟者可能有通路的资源、客服或制造的知识资源。所以第一个假说就是:如果有越多的竞争者,策略联盟的形成的比例就越大。

  

  市场的进展阶段也会影响策略地位,不同的发展阶段会有不同的策略地位相应,就会有不同的资源需求。联盟在新兴市场阶段,可以提供公司财务资源与额外的资源以帮助公司在新兴市场找到成功的途径,并藉由与客户或竞争者合作,可以确认市场是否形成;成长中的市场阶段,在需求上有快速成长的特色,策略联盟可以帮助公司在此时期有更大的弹性,在市场环境条件快速成长时,因为策略联盟的关系,公司不会被资源给固定住,策略联盟也可以帮助公司快速的得到技术性资源,但是也有证据认为自联盟的方式获取资源,在市场成长阶段,速度既慢而且困难;市场成熟阶段,市场稳定需求渐趋饱和,不确定性降低,公司的速度与弹性不再那么关键,公司经过长时期的经营,往往已经有公司自己的资源,并不会情愿与其它公司分享。所以第二个假说就是:新兴市场比成长中市场更能促成策略联盟的形成,成长中市场比成熟型市场更能促成策略联盟的形成。

  

  还有一个会影响公司策略地位的因素,那就是公司策略。公司策略的差异化与创新的程度有关,而差异化的程度也会影响资源的需求。技术创新策略需要在基础技术上有较高的竞争能力,因此需要大量的资源所如果联盟的伙伴直接涉入技术创新的创造(例如参与共同产品研发、技术交换),伙伴通常可以提供财务或其它资源;如果策略联盟是在制造与行销方面的合作,会促使公司将资源集中在困难工作(例如在杠杆运用伙伴公司的资源在其它的功能领域时,执行高度创新策略)方面。所以第三个假说就是:策略如果创新性越高,策略联盟的形成比例就越大。

  

社会位置假说类

  因为高层管理团队的成员通常是联盟策略的概念形成者,以及获得潜在联盟伙伴的关键来源,高阶经理人的社会位置对联盟形成所需的机会有重大的意义。拥有强势社会资源的团队比较有机会完成策略联盟。对新公司而言,因为公司没有时间建立公司阶层网络,高层管理人员的社会优势在形成策略联盟时便形成关键,也是协商的时候的关键角色。高层管理人员的协商技巧、身为协商的关键角色,因为其会影响联盟的成功与否,都是策略联盟所需要的关键资源。高阶管理人员的特色亦可被视为公司品质的信号,可用来观察这家公司是否具有成为联盟伙伴的特质。因此本研究认为策略联盟的形成与高阶管理人员的社会位置有强烈的依存关系。

  

  高层管理团队的数个属性与社会位置有很大的关系,其中一个是团队的大小。大的管理团队比小的管理团队,在与潜在合作组织间有更多的延伸性连结与关系,所以大公司在寻找或是被寻找成为策略伙伴都占有很大的优势,除此之外,若高层的经营团队很小,成员们被营运工作绑死,就比较缺乏时间发展策略联盟的事。所以第一个社会位置类的假说是:高层管理团队的规模越大,策略联盟的形成比例越大。

  

  第二个团队属性是团队成员有多少个之前待在同个产业工作。如果高阶管理团队的成员之前有数个曾在同个产业工作,又在不同工司,那么与各公司的渊源就比较深,比较有机会与那些公司或潜在策略伙伴联系,就更有机会形成策略联盟。或是因为之前的工作为他们带来好名声,能带给之后的策略联盟伙伴信任感。所以第二个假说:如果公司的高阶管理团队成员,之前在同产业工作过的人数越多,对该团队而言,策略联盟形成的比例越高。

  

  第三个属性就是成员之前工作的性质是否位于高阶?如果是的话,高阶管理团队成员就有管道与其它公司的高阶经理人联络(通常是他们才有权利决定策略联盟的事情)。也就是说他们与其它公司的高阶管理人员的关系是一种重要的资源。所以第三个假说:团队成员先前的工作性质越高,策略联盟的形成比例就越高。

  

心得

本文主要在探讨策略联盟能为公司带来什么样的资源,还有提及到其它无形资产的资源,例如管理团队的管理技能、协商技能、声望、人脉、公司的、客服与制造等know-how的知识资源,这与创业3K也有相当的关连性,所以我们其实可以直接把well-known、know the people、knowledge直接当成创业所需的资源。

三、第三篇文献3

我是否拥有正确的资源与关系?

  一般而言,有效执行策略的第一个障碍,就是网罗不到优秀的人才。在草创初期,新创事业当然无法网罗所需的一流人才,于是创业者必须一手包办所有大小事务,或凑合着雇用一些平庸人才来打杂。过了这段时期,创业者应该有能力,也必须积极去寻访适当人才,好让公司加速成长。问题是,真正优秀的人才是教不出来的。…当然,只要新创事业有好的表现,那怕是初试啼声,也会吸引优秀人才前来投效。

  

  为了提升员工素质,创业者必须面对许多既复杂又敏感的课题:我应该向那些求才若渴的公司一样因事求人,还是应该为有潜力的人才创造职位?应该用空降部队管理现有的员工,甚至是取代他们吗?如果必须进行人才汰换,幅度该多大?一次完成员工大换血,还是渐进式地分批汰换?就创业者个人来说,他还要自问是否应适时引退,找专业经理人接任,还是应继续独揽大权?

  除了内部资源外,创业者尚须考量顾客与资金来源这两个重要课题。一开始愿意和新创事业往来的顾客,通常是最容易吸引来的顾客,但未必是公司最终服务的对象。同样地,新创事业初期的融资来源,包括创业者的亲友、当地银行等,也不是公司茁壮后的资金往来对象。过了创业初期,新创事业往往能找到更充沛的资本来源,以建立永续经营的事业。

  对那些想要继续生存的新创事业而言,创业者势必要思索把某些外部资源转变为内部资源的课题。例如,许多创业者一开始租不起厂房,也没有钱雇用人手,只好暂时利用车库或自宅进行装配工作,就像时下流行的虚拟企业一样。当他们需要人手时,只要打几通电话,亲友就会过来帮忙。在这段草创期间,他们拥有高度弹性,并以此为基础建立一些成本优势。然而此一弹性就像一把两刃利剑,有利也有弊。新创事业有权利停止向供货商下订单,供货商也有不接受订单的权利。一个没有资产的事业,等于是在向顾客及投资人发出这样的讯息:这家公司没有长久经营的潜力与打算。事实上,一个没有员工与固定资产的事业,有时也很难找到买主,因为买主会担心,一旦创业者倦勤,所有生意机会与关系也会随之消失。想要让公司永续经营下去,创业者必须慎重考虑作垂直整合,或雇用全职员工以取代外包工作。

心得

本篇文章在这部分所提到的资源,主要提到的是人力、资金、网络。在人力资源部分,与创业三元素(团队、机会、资源)中的团队有某些程度的重叠,在团队组成部分在不同经营阶段会有不同的考量,人际关系网络对团队组成份子也有影响(找认识的人、透过认识的人找寻人才等)。资金的募集与网络也有关系,初期可以透过认识的人寻求资金募集,茁壮之后也许找当地的银行或创投等。也就是说,资源彼此会有互动的情形发生,而互动情形会随企业成长阶段而有所变化。

四、第四篇文献4

产业群聚与发展新事业

  在产业群聚内,新事业(如企业总部,而非办事处或辅助单位)的数目,明显多于其它孤立的地点。造成这种现象的理由很多:首先,产业群聚透过更多的商情机会,提供进入诱因。产业群聚本身就代表机会。在产业群聚内或附近工作的人,更容易察觉到产品、服务或供货商有待加强的地方。拥有这样的洞察力,这些人共容易离开东家,瞄准那些空白地带自行创业。

  

  企业追逐产业群聚当地的商机,原因是当地的进入障碍比其它地方低。所需的资产、技能、组件和人员等,通常很容易在当地获得,对发展新事业带来很大的便利。当地的金融机构和投资者,由于对这个产业群聚有相当程度的熟悉,因此所需的资金风险溢酬(risk premium)较小。此外,产业群聚通常代表一个重要的本地市场。企业家要从现成关系上寻求好处,通常优先考虑相同的社区。所有的这些因素—较低的进入障碍、许多潜在的当地客户、既有的关系,以及其它「促成」这些形式的本地厂商,都会减少厂商进入的认知风险。产业群聚的退出障碍也比较低,因为厂商所需要的专业投资较少、专业化资产的市场较深入,以及一些其它的生产因素。

  产业群聚固然吸引当地的企业家,外地的企业家通常也会迁移进入。吸引他们的固然是较低的进入障碍,还包括在产业群聚内能发挥他们的点子和技能,创造更多经济价值的潜力,以及更有生产力的作业能力。

  不在产业群聚所在地点的企业(包括外商或本国厂商),通常也会在产业群聚内设立分公司,寻求前述的生产力好处,以及创新的优势。当产业群聚出现,不仅降低群聚外厂商的进入障碍,也减少可能的风险(这种情形特别出现在「国外」企业已经进驻的产业群聚)。许多企业已经将整个事业单位移入产业群聚所在地,或重新设计它们位在产业群聚内的分公司,将它调整为该特定事业的区域或全球性总部。

  

  在发展新事业方面,产业群聚还有一个优势是,它在加速产业群聚创新的过程中会扮演主要的角色。在许多创新项目上,大企业通常会面对限制或障碍。但有时候,衍生的企业正是由母公司推动成立(比方说,大公司通常会支持一个本身不会进入,规模比较小,但是走利基路线的企业)。产业群聚内的大公司会与创新型的小企业发展紧密的关系,协助它们生存,一旦对方开始成功,就将它们买下来。

心得

产业群聚提供创业的机会,并聚集了企业发展所需的资源(人力、资产、技能、组件、资金),对新创公司而言,在产业群聚内创业的进入障碍与退出障碍都比较低。所以对新创公司而言,产业群聚是非常适合创业的地点。

五、第五篇文献

  本研究利用一份从小型企业发展中心(the Small Business Development Center)计画的研究资料来测试由资源基础(resource-based)理论(此理论主要是探讨外界帮助与地理位置对创业企图与新创事业间关系的影响)所导出的两个假说。这两个假说认为:1)外界帮助会导致对新创事业有用的沉默知识(tacit knowledge)的发展2)地理位置是影响创业家可利用的关键知识资源中最重要的因素。

  许多对存活并且成功新创事业的研究对我们了解创业家精神有很大的贡献。Bird在1988年指出,创业家开创事业的意图与开创事业前的决定都是之后新创事业目标、策略与结构的成型因素,并且对日后新公司的存活、成长与获利都有所影响。再者,不是所有有抱负的创业家都能成功,也许市场还没准备好,也许是资金没有到位,也许是创业的宏愿消失。所以为了了解新创事业的成败,从创业过程的早期阶段切入研究是很重要的。

  Robinson在1982年证实外界帮助对发展创业家知识资源,是很重要的信息来源;Birch 1987; Porter 1990两人也发现地理位置对新创事业是否能得到其所需的关键资源有决定性的影响。

  Katz与Gartner界定了新兴组织的四个属性:意图、边界、资源、交易。他们认为有强烈意图的创业家,会很主动积极的去寻求创业所需要的信息与帮助(例如寻求专家意见、研究市场动向)。其它三个属性被用来量测企业的创设情形:边界被定义为界于新兴组织与环境间的障碍建立,边界形成之后,创业家不能随便说收手就收手,要负担成本(心灵上的或财务上的),一般用边界来界定新创事业与新创事业未开始运作这两个时期;资源被定义为个别的物质组件,与组织的其它属性互相协调结合、共同运作,包括人力资本与金融资本、房地产、设备、信誉等等;交易则被认为是组织的子系统或是在组织与环境间的买卖循环,被当作是新创事业开始营运后的才会出现的行为象征。

资源基础理论

  此理论认为如果利用的资源是有价值以及稀少的,将能协助新创企业维持竞争优势,并且此竞争优势能帮助企业获得长期的超出正常营收。Dierickx与Cool注意到资源的蓄积与流通间的区别,资源的蓄积能为公司带来长久的竞争优势,而适度的资源流通能确认蓄积的资源是否已经有部分已经消散或不合时宜。新创企业可被视为资源基础理论的特别个案,因为除了创业者本身的知识外,尚未蓄积资源。而创业家的知识则被运用以取得、发展、应用其它会带来竞争优势的资源。

假说

  以上的讨论指出,创业家本身的知识就是一项为了取得竞争优势的关键资源,创业家的任务就是致力于获取资源并将资源整合在一起成为不易被复制的竞争优势。也许所有资源中最重要的就是「知识」,不论知识是创业家所拥有或是由其它潜在贡献者带入组织内。除此之外,沉默知识(也就是knowing how)不容易交易,比显性知识(例如facts 或theories)更容易建立起竞争优势。

许多研究指出,创业家不管本身知识或经验多么丰富,总是有限,但若能与外界互动,获得外界的帮助(例如组织外顾问的帮助、创投的建议或人际网络,他们可以扮演创业者的训练者、导师等身份),能得到对新创公司有助益或互补性的沉默知识。所以我们发展出第一个假说:外界的协助能导致对新创事业有用的沉默知识(tacit knowledge)的发展,增加有意图创业者成功的可能性。

  在一份研究创业的报告中,最重要的一个情境变量是地理位置,因为地理位置影响以下的变量:支持机制、人口流动率、劳动力的教育层次、RD的水准、创投资金的投入、文化等。换言之,地理位置影响许多创业所需资源的取得容易程度,那些易取得创业资源的区域中的创业家比其它区域的创业家有更多的竞争优势。例如:雇员的知识是一种特别重要的资源,Simon在1991年指出:组织内成员藉由带有新知识的新成员加入组织而学习,转换成整个组织跟着学习;地区的教育程度如果比较高,能提供高素质的劳动力人口,有助于创业。

  

  如上所述,地理位置影响公司发展所需的资源蓄积与流通非常大,因此我们发展出第二个假说:地理位置是影响创业家可利用的关键知识资源中最重要的因素,好的地理位置会促成该区域创业成功比例的提高。

心得

  本篇论文指出,创业所需要的资源中,知识是非常重要的的一项,可为新创企业建立竞争优势,与3K中的knowledge相符合。此外与Porter所提出的理论相呼应,认为地理区域是影响创业资源取得的重要因素之一。

B、 机会(opportunity)文献整理

(启旭的部分未寄给我等我收到档案再补上)

C、创业团队(Team)文献整理

一、 前言

  在创业话题如此热门的时代,我们经常耳闻许多传奇创业家的故事,许多年轻人被创业家的神话所吸引,认为是创业家本身的特质与天赋刺激了创业家拥有今天令人刮目相看的结果,但事实上,个人的创业家似乎并不是永远驱动创业过程的主导者,在现今这个时代,有许多研究与实例证明,大部分新创企业的起始工作都是由创业团队共同担负起这重责大任,在质的实证研究上,调查位于波士顿、旧金山、密尔瓦基市的三十三家新创公司,结果发现共有二十三家是由创业团队所共同建立的,而调查二百三十七家计算机软件新创企业,发现仅有六十八家为单一个人创业家所创立的,有三分之二是由两个或两个以上的创业团队成员所主导的,各种实证所呈现出的现象为,不论是在地理位置、产业类型、或创办者的性别调查上,均显示为:大部分的新创企业为创业团队开始建立的,且大多数这样类型的新创企业也比较容易成功,在Teach et al的研究中指出创业团队的规模大小为新创企业在未来是否成功的因素之一,一般而言,较大的创业团队成功的机率比个人创业家成功的机率要大的多,创业团队所拥有的技能与经验为创业成功与否的关键因素之一,除此之外,极具效率团队的形成过程与维持运作,也是十分重要的议题。

  

二、 创业团队的定义:

  依照Schumpeter在一九三六年,为创业精神下了如下的定义,「为藉由实行重新的组合所得的创新价值,导致不连续或获得利润的机会,驱动改善满足目前消费者并不满意的需求,或改善没有效率的缺失,这样的行为称为创业家精神。」,所谓的团队则以Kamm (1990) and Watson et al(1995)的定义为基础,「团队意旨两个或两个以上的成员贡献相同的努力,投入个人的资源以达到彼此共同的最终目标。」,而在大多数的文献中,学者们定义创业团队为「两个人或两个人以上共同建立一个彼此均有同等或财务上的事业,这些个人出现在公司起始之前的阶段,即为在实际开始制造其货品或在市场上提供其服务之前的时期。」;而在J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs研究中,定义创业团队为「一组成员为其所建立的事业,担负起创建及管理的责任称为创业团队。」。基本上,创业团队的研究与创业家的研究有两个主要的不同之处:第一、创业团队研究有许多共同的事件,而不像创业家研究的文献预期只有一个单一事件;第二、创业团队影响其公司的绩效表现。

  

三、 创业团队目前的研究方向:

  目前在创业研究的文献中,对于创业团队研究的部分较为稀少,也欠缺理论架构,大多研究学者仍将焦点放在研究个别创业家的相关议题中,而学者们推测创业团队研究较少的主要原因包括:多数学者对创业团队的特性假定其与单独的新创企业不同;此外团队中每个人在新创事业起始的初期所扮演的角色均不相同,这种现象与团队成员的行动与之前研究单一个人创业之前的实行并不相同;大宗与创业团队有关的文章,大部分均集中在讨论其困难度。在Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick的文章中提及,研究创业团队必须具备双重的目标:第一、处理创业研究领域在创业团队议题上的鸿沟;第二、希望所得的研究结果与分析,可以帮助期望实践创业的创业家的以何种型态实践梦想,并可以长期维持有效率的团队,为了达到这两个目标,因此必须进行下列三项任务:第一项、藉由创业团队相关面向的定义描绘出此领域;第二项、界定问题,和形成团队和维持有效团队的天生固有成本;第三项、找出可以补偿、避免、及克服这些问题的成功的因子。

  

  众多研究学者提出各种不同类型的新创企业,分别拥有不同的形貌与面向,必须要进行深入的探索才能得知这些不同类型的新创企业的不同之处,同样的道理,在创业业团队中也具有各种不同的类型,因此在研究议题上必须依据他们的不同之处加以定义分类,例如:创业团队的成员数目、创立哪种类型的新创事业、创业团队中家庭成员占有多少人数、在新创企业成立之时,团队成员对此有何贡献、创业团队成员在哪个时点加入新创事业、挖掘是否还有其它分类尚未被提出并加以定义、及推论发展团队与新创企业间的相对重要性,九O年代针对创业团队的研究,大多在团队已经形成的假设前提下,去发展创业团队运作的模型,并未涉入创业团队究竟在一开始是如何成形的研究问题,例如:创业团队成员间彼此是如何相遇相识的,最初接触的时点究竟新创企业成立了没有、之后随着时间的流逝,创业的理念与团队之间的互动关系为何等研究问题?,因此Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick认为可以藉由观察或参考attraction theory、material and family therapy theory、及描述其它团队的文献,例如政团、运动团队、研发团队等文献,作为日后研究发展创业团队的理论基础。

  

  在一九九O年代,Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick认为下列问题是当时针对创业团队所欲澄清的研究问题,是所有研究创业团队的学者,必须努力去寻求解答的研究问题:第一、新创事业的概念与创业团队间的关系为何?第二、个人或是团队如何及为什么寻求一个或多个伙伴来执行其事业的概念?第三、个人或团队自哪里寻求团队成员与其一起工作?第四、个人如何及为什么设定挑选合作伙伴的标准?第五、个人及团队如何及为什么决定采用何种方式诱导其它成员的加入?第六、团队如何且为什么在新创事业尚未开始的组织发展阶段,决定采用某一些特定的方法维持团队成员对创业团队及事业的承诺。(Figure 1)

  

四、 创业团队议题的研究方法

在一九七O年代Rothhlisberger认为在对创业团队如何形成所知有限的状况下,应当采用定性的分析,来研究创业团队的相关问题,因此采用深度访谈为数众多的创业团队成员,以收集所需的信息来回答各项研究问题,是比较适当妥善的作法,但在访谈的过程中,由于不同的新创企业创业团队成员,或同属一特定的新创企业但背景不同的成员,其经验与感知均不相同,因此访谈应采取个别访问的方式进行,但所询问的问题必须相同,此外也不可以遗漏熟悉此新创企业的外部观察者,例如:此新创企业的律师、银行、或会计师均可以列为访谈的对象。但这种研究方式有其限制之所在,因为访谈所需花费的时间和金钱等成本很高,不过,倘若访谈的样本数目不够大,则又不具有代表性,因为调查的范围必须包括各种不同的产业、地理位置的不同、不同发展阶段的创业团队等,所以仍需要相当数量的访谈样本,所得的研究资料才具有代表性,此外,尚须作以时间为主轴的纵深研究,必须选取几个新创事业成功的样本,长期观察其在创业团队形成之前、之中、之后等各个阶段,有怎样的调整与变动,与新创企业绩效表现的关系有何关连等问题,相信创业与组织理论的学者将来会针对这个领域多所着墨,以实证的方式描述新创企业在成立之前的发展面貌,未来这些研究应该会为对创业总是创业家个人单打独斗的神话理论加以修正,针对新创企业团队如何有效运作的假设前提将会一一被提出,做为未来研究方向的基础。

五、 创业团队的形成

新创事业形成之前,通常有两种情况,一种为已经拥有概念可以成为未来新公司所用的想法或概念,这种想法或概念可能是一种新产品或是一种新服务,所以依据这个概念可以作为新创公司的基准点,用此基准建立团队或评估决策是否正确;另一种状况为已经拥有创业团队,这些创业团队成员聚在一起讨论思考新创事业的概念与构想,例如康柏计算机就是采用这样的方式,但究竟哪一种方式比较好,大部分是先有构想还是先形成团队,就不得而知了,似乎陷入了先有鸡还是先有蛋的争论之中。

  学者们认为团队的形成通常为随机且困难的,Bird利用社会学中关于两个搭档与小群体的概念来检视形成创业伙伴关系的动态过程,她定义出五个重要的关键过程,分别为:吸引(attraction)、键结(bonding)、规划(projection)、冲突(conflict)、及发展(development),此外也提出假设将人们针对任何目标而相互连结在一起的动力,包括:喜爱(likeability)、亲近(proximity)、享受每个人的陪伴(enjoyment of each other’s company)、相似性(alikeness)、特质的互补性(complementary of characteristic)等,而以创业的脉络思考,拥有资金可以投资、及拥有新创企业所需的技术与经验等因素,也可以吸引到其它的成员加入。撇开亲属关系与友谊基础,创业团队如何吸引成员加入的机制仍不明朗,只能约略提出创业者在产业中所扮演的角色重量、专业能力、及社会网络关系,为主要吸引团队成员加入的因素。

  

5.1 创业团队形成的动机

  创业团队的动机包括有愿景、价值、过程、结构、及所获得的事业绩效等五大项:第一、愿景 针对事业所形成愿景的过程或愿景本身所代表的是:个人或团体自我实现动机的化身,愿景会刺激个人动机加速新创企业的产生,因此这样的动机会导致创业团队创造新的了解意涵并采取行动,当然对每个人或每个企业而言其愿景本身可能均不尽相同,可能有的创业团队成员想要自主成为老板而非雇员,而有的成员则认为将其所发展的新技术能够上市供消费者使用,技术本身或服务人群对创业团队的成员而言就是一种驱动的刺激因子。所以就算一开始创业团队本身并没有单一的愿景,但团员自身会加入创业团队就拥有其本身的个人动机,这样的强况下会迫使创业团队往前再推进一步,毕竟对未来的刺激愿景将会激励个人大步前进,采取新的行动,而非藉由协调讨论、依据之前的经验与信仰所获得的结论牵引创业团队前进,所以创业团队必须拥有多重且自由的愿景,此外这个愿景对创业团队而言必须是刺激的因子。

  

  第二、分享价值或想法 Pyszczynski (1997)提出依据生物满足的需求,人会被刺激以达到多样化截然不同的心理状态、象征性的自我防卫动机,而这些动机成为传达各种人类行为的媒介,因此人类根据其认知和在其有生之年对世界的信仰间的一致性而驱动其行为,这些社会认知和人与人行为间的需求对团队或人类的行为有着深远的影响力,因此J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs提出若创业团队中存有强烈的共同价值,将会获得正向动机的激励,强化团队欲开创新事业的理念并采取行动。在J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs的实证中呈现出创业团队共同定义出其所愿意努力的方向,这些方向影响诱导创业团队成员的动机状态,迫使创业团队成员往其理想愿景的方向努力,而创业团队所共同分享的事物不见得一定都是正面的,负面的事件也可以促使创业团队成员省思分享负面经验的价值,甚至凝聚更强的创业团队价值与愿景,利用分享的机制建立创业团队信任的基础。但随着环境的变动,愿景与价值也会随着动态环境而改变,因此将动机、与愿景、或价值相互连结的任务是越来越困难了。

  

  第三、形成团队的过程也是动机的来源之一 McClelland (1967)提出不一致性对人类而言具有一种刺激性,在团队互动的过程中,自我说服可被视为一种相同类型的刺激,虽然自我说服动机不向自我防卫动机般强烈,但对于自群体中获得他人认知上和行为能力上的承诺,也会获得及极大的喜悦,因此J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs提出创业团队组成的过程中,可被视为自我说服的动机,倘若团队取得彼此的共识,达到自我说服动机的目标,也会强化团队的开创新事业与采取行动的能力。倘若创业团队在进行团队运作的过程中,能给予创业团队中的个人,体验发挥创造力与改变的机会,将会促使个人动机状态获得提升,依据团队成员的专长与属性的不同,妥善安排每个成员适得其所的任务,给予团队成员前所未有为新创企业贡献己力的机会,将会有意想不到令人雀跃的结果。

  

  第四、内部组织架构 人类拥有相互接触的动机及正向自我评估的动机,这样的动机介于其它象征自我防卫动机之间,因此团队是否具有凝聚力、组成成员的背景状况,均会对动机的产生有所影响,根据这种推论J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs提出创业团队的结构亦为自我防卫动机刺激下的关键来源,假设达到正向动机的目标,亦将强化团队开创新事业与采取行动的能力。如果创业团队的成员在团队中获得支持与成熟的尊重,感受到自己在团队中受到重视,觉得自己在团队中所扮演的角色无人能取代,属于团队中的一份子,则这样的状态将会驱动并正向影响创业团队的爆发力,而创业团队的主导者要注意内部组织结构的问题,以营造出刺激创业团队前进的环境的项目包括:所有权结构、角色权责的区分、创业团队成员所扮演角色的重要性等,这些组织运作的机制建构,必须使创业团队成员认为自己是新创企业中,十分重要的一份子,对创业团队有所认同,而不是被排除在外的人员。

  

  第五、衡量绩效 达到理想的动机与团队所获得的绩效相关,倘若团队获得成功,并降低失败的机率,则理想层次的满足感获得更高的满足,依据此论点J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs提出倘若创业团队达到成功的正面绩效,代表此刺激获得满足,则动机状态获得提升,再次强化开创新事业与采取行动的能力。

  

5.2 创业团队形成与友谊间的关系

  在Francis and Sandberg(十三个论点)的文章中提及,友谊与团队形成的关系,这两位学者认为,友谊(friendship)与团队形成新创企业管理团队的功能性是否完全,可视为预测此新创企业是否成功的指针之一。因此Francis and Sandberg提出他们的第一个论点:组成团队的成员在新创事业成立之前,彼此及已经建立了良好的友谊关系,因而使新创企业成立的速度较为快速。第二个论点为:友谊层度越高的创业团队其依据不言明的共识彼此相互信任,而非依据钜细靡遗清楚的合约作为建立其新创企业的基础。第三个论点:创业团队成员中若拥有较高层度的友谊基础,则团队成员会投资较大部分其各自所拥有的人际资产在新创企业中。

  针对友谊与团队功能Francis and Sandberg则认为,管理团队所担负最重要的任务为制订决策,团队成员会利用其藉由彼此互动过程中所认知的资源来制订决策,因此团队的决策品质、公司策略与绩效等都与成员间互动的过程有关。Amason的研究指出策略决策会立即影响公司的绩效,而其中会产生两种冲突分别为认知冲突(cognitive conflict)和情感冲突(affective conflict),认知冲突为任务导向的,且集中在评断所认同的目标究竟最好能做到怎样的层度,每个创业团队成员会就个人所预期成果的不同而产生冲突;而情感冲突集中在情感上,且集中在个人的无法协调与争论上,认知冲突会促使组织决策结果更为完善,但是情感的冲突却会使团队成员的情绪低落,因此应当提升团队在做决策讨论时的认知冲突,减少情感冲突,所以团队必须建立正面的团队文化,不鼓励政治行为,促进团队成员间彼此坦承合作,而由于友谊强调自我揭露、沟通、信任、和合作的气氛,因而有助于创造有利的团队文化,这样的说法,在Dooley and Fryxell针对美国医院员工所做的实证研究、Shan and Jehn针对一群朋友间的决策研究中均得到证实,朋友之间藉由经常性的谈话与互动,彼此相互了解分享彼此的感觉,建立信任的基础,并包容对方的不同,容忍多元化的现象。

  

  藉由这样的论点Francis and Sandberg提出下列三个论点:第四个论点为:在策略决策的最初,倘若创业团队内拥有高度的友谊基础,将会促使决策的制订更有效率、对于决策有更多的承诺、对于决策内容有更多的了解、在团队互动的过程及团队成员彼此间的接受度也会跟着增加。第五个论点为:在策略决策的最初,倘若创业团队内拥有高度的友谊基础将会导致更多个人成员参与决策的过程。第六个论点为:与其它创业团队相比,拥有高度的友谊基础的创业团队在最初策略决策的过程中将会面临体验较多的认知冲突,但情感冲突的部分将会减少。

  

  但值得留心的是高度团体的凝聚力有时也会为团队决策也会带来负面的影响,例如成为集体思考的牺牲者,但这个现象可以藉由领导风格及团队合作来避免。Schweigher提出在策略决策的过程中,采用正式的技术鼓励认知的冲突,有助于得到较佳的决策结论,但同时必须承担诱发情感冲突的风险,不过其认为这个风险会随着团队成员彼此相互认识熟悉这样的运作方式后降低,此外Amason也提出观察团队规范、CEO行为、及团队奖励系统对认知冲突与情感冲突的影响。在此处Francis and Sandberg提出第七个论点:友谊程度越高的团队,在策略决策过程中采用鼓励认知冲突的技能时,将有能力快速的达到成果及降低情感冲突的机率。

  

  Francis and Sandberg也探讨了友谊与团队稳定性的关系,他们将会影响创业团队稳定性的因素包括有:在决策过程中的情感冲突、公司面对环境变动时的调整能力、高阶经营团队所需要不同技能的需求、价值观与目标的冲突、及吸引团队成员的机会等因素。一般而言,大部分的人均赞同Cooper and Daily (1997)的预期,友谊可以降低上述五类不稳定来源发生的机会,因为友好关系的存在会降低情感的冲突,对于因环境变动所造成组织调整的状况,不具备现在组织所需技能的成员也不会马上给予解雇,由于平常沟通的次数增加也较不易会产生价值与目标的冲突,有好关系增加了团退成员社会的互动及凝聚力,理当会降低不稳定性,但,主要的关键在于诱人的其它机会,这些机会可以分为两大类,一类为其它的就业机会,另一类为开创另一家新的企业,此时团队成员是否离开,就会评估离开的成本有多少,假设在友好关系程度高的团队中,成员的离开会使此离该的个人付出离开朋友的精神上成本、经济的成本、及个人所冒的风险,因此会有所顾忌,作者于是提出第八个论点:创业团队中的友谊与团队间的崩解成负相关。

  

但是以另一个角度来看,友好关系也会导致高团队崩解的机率,例如:CEO团队领导人离开了此家公司。在友好关系的基础下,纵使团队成员面临其它好的机会,个人环境的改变、对于组织有着失望的心情,但团队成员若与团队领导人有着友好的关系,成员们可能仍会因为忠诚度而继续留在组织中,倘若连领导人都离开了,团队成员也就没有留下来的必要了;若是创办人离开后另外有其它的新创企业,则团队成员也都会离开加入创办人新成立的新创企业。因此作者针对友好关系与团队稳定性提出两个较为负面的论点,第九个论点为:高度友谊的创业团队会增加turnover的机率,在面临创办新创企业的CEO或创办另一个新创企业时离开新创公司的可能性增高。第十个论点为:高度友谊的创业团队在创办人离开后,整个团队之后都离开的可能性也会增加。

5.3 创业团队形成的阶段

创业团队形成的阶段可以分为四个阶段,第一个阶段为自动起始的阶段(spontaneous starts):这个阶段为创业团队生命周期中,最小的一个阶段,意指其组合在一起的那一刻,而两个人或两个人以上的成员之所以会一起合作,主要的契机可能为一个事业机会或是两个或两个以上的团队成员相互吸引所导致的组合,而团队的成员对于彼此之前的社会与工作纪录脉络均十分的清楚,且在彼此的关系上发展出相当程度的信任感,但由于此时创业团队成员之间可能都不具有创业的经验,因此比次均在互相测试、评估、建立沟通、及一起工作的经验。如果新创事业成功的话,机会、任务成就、与认知上的高度奖励引导着早期的动机,之后的动机则受到测试事业概念、体验新创企业、及享受事业成长的喜悦所驱动,在早期新创企业创立之初,创业团队成员借着彼此建立网络关系来加以相互扶持帮助,建立更深入与扎实的信任关系。

第二个阶段为寻求成长的阶段(growth seeking),在这个时期包括了创业团队的移动与学习更多其它所需的专业知识,区分管理功能上的分工、以完全的信赖为基础整合团队,在这个阶段或许仍不清楚究竟要如何实行创意的构想,使事业成功,此时创业团队专注在发展资源、知识与技术以达到能完全有效供占市场的目标,获得初期的认同,及为未来创立严肃的事业作准备,此时创业团队的动机在于「事业的成功」。但此时对于事业的方向却仍未明朗,虽然知道创新企业成长的大方向,但对于每个细节的部分都尚未厘清,这样的情况可能会衍生内部与外部团队的现象,所谓的内部团队意旨从第一个阶段就已经加入创业团队的成员,共通在刺激的夜晚分享起始的经验、财务、个人情感、能力的相互承诺至正式化的阶段,但当新创企业成长,招募更多的团队成员之时,较晚期加入的成员,寻求诱导加入企业的文化与价值,藉由组织内部社会化的过程、时间、与催化剂,促使他们也必须学习分享共同的理念与快乐,才能够尽快的成为新创企业内部的成员,达到分享新创企业愿景与目标的成效。

第三个阶段为愿景化(visionary)的阶段,这个阶段高阶创业团队形成并分享清楚的事业愿景及明确的目标,创业团队会自动的澄清任务及任务或成员所各自扮演的角色达到团队成员间相互分享理解对方的想法,对彼此互相有所贡献,以持续演化改革的过程为基础。在这个阶段大力建构的事业方向称为硬任务元素(hard task element),而反映出知晓的技能,例如了解团队成员每个人人格特质的不同、成员对团行为的影响、团队维护与过程的议题、及如何促进团队持续有效的运作等则称为软元素(soft element)。

第四个接对为制度化(institutional),其特质为对新创企业的创立者建立忠诚度,此时创业团队成员关心的为事业及其未来发展方向,创业主导者个人的企图与价值观。在快速成长的新创公司中,这个阶段并不总是藉由扩编组织人员的架构,因为创业精神的概念为高阶经营阶层所共同分享的文化价值,团队的行为走向正式的制度化,团队成员开始有部门的编制,尽管此时仍具有新创企业的气质,不过此时的决策制订会比之前几个阶段具有组织政治化的气氛,而高阶经营团队仍会以创业家精神的方式运作,寻求新的机会,被卷入一天又一天不间断运行的繁琐事业工作,试图维持策略与工作的正式模式,以确保外部的股东对于其所达到的成果都能满意。

六、 创业团队的绩效

  管理团队与绩效表现的关系在许多文献中均有承述,众多学者一一提出管理团队与组织绩效、组织创新、策略、及策略变革间的关系,Keck (1997)定义出三类管理团队与绩效表现的连结关系的研究,第一类为:团队内部的特殊过程其中含有两种不同的研究取向,分别是将焦点放在社会整合与沟通的社会学作为预测组织绩效的指针(Smith, 1994)、藉由将焦点放在任务即维持组织运作的功能上,并以团队理论传统定义组织过程(Anocona, 1989)。第二类为:将团队架构与团队过程相连结 这个研究取向远比当初众家学者所设想的要复杂的多,依据Smith所提出的论点,其认为有三种模型可以表现团队架构与绩效间的关系,分别为以团队结构与组织绩效的直接影响为基础所做的统计模型、以团队过程之上和团队架构周围的直接影响为基础的过程模型(process model)、将团队过程当作介于中间变量的模型。第三类为:为高阶经营团队的结构与环境间的关系,例如:不确定性、混沌不明、及快速等环境状况。在之前的研究发现,倘若高阶经营团队的组成背景相异,则在混沌不明的环境下,采取策略变革的可能性会增加,在这个研究取向中所欲呈现的为团队绩效在面对不同的环境时,会与团队本身拥有的能耐有很大的关系,因此新创企业的团队本身的能力与新创企业面对环境的表现也有必然的相关性。

  

  Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm依据第三类的研究取向为基础,发展出五种模型欲呈现出新创事业的管理团队在组织绩效上的关系:第一种模型为资源效应模型(resource effect model),第一个模型提出资源的直接效应,知识与技能对新创企业绩效的影响,而拥有基本的知识与技能是新创企业欲操作成功的因素,而创业团队即为找寻并获得这些必要资源以获得成功的关键,其分析出六大资源分别为,创业团队与新创事业绩效表现有关所应具备的技能,成员之前的产业经验有助于新创企业获得这个产业是如何运作的知识,对于一个新创的事业如何在某个特定产业环境中运作顺利有个好的开始,但反过来说,倘若新创企业面临的环境并不属于特定的产业,而是属于较宽广多元的产业环境,则是否获得产业环境知识与新创绩效表现的关系就较小了,但整体而言,产业知识与绩效表现关系仍属正相关;团队成员之前在产业界的经验;团队成员之前的工作经验、技术或市场等功能性互补的背景团队组成等对于新创企业的绩效表现亦也呈现正相关的关系,不论是技术或市场等工作经验均有助于新创企业的运作与表现;团队的大小规模,事实上团队大小规模的选择有时是一种两难,团队数目多可以使新创企业组织运作的部分均有人负责,且拥有互补的能力,不会集中在少数人身上搞的焦头烂额,但是当人数一多,可能由会增加沟通上的成本,运作起来速度可能较为缓慢笨重,但Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm却仍认为团队规模较大仍有助于新创事业绩效的表现;团队之前连结的经验有助于将块决策的速度、高度的信任、协调、凝聚力、及沟通,尤其在面对快速变动的环境下,创业团队拥有这样的默契与临场反应的能力是很重要的,所以Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm仍认为之前的合作经验与新创企业绩效表现为正相关的关系;和团队的占有权与创新企业的表现亦为正相关的关系。

  

  第二类模型为结构效应模型(structure effect model),在这个模型中所要探讨的为创业团队结构组成与创新企业绩效表现间的关系,在此定义出五个面向分别为:创业团队成员背景的异质性与新创企业绩效表现为正相关的关系;创业团队成员之前产业经验的多元性与新创企业绩效表现为正相关的关系;创业团队成员之前功能行工作经验的多样性与新创企业绩效表现为正相关的关系;创业团队所有权的变动程度与新创企业绩效表现为正相关的关系;及创业团队成员之前工作连结经验的多样性与新创企业绩效表现为负相关的关系。

  

  第三类的模型为团队过程模型(group process model),这个模型欲提出创业团队的高经经营团队的过程将直接影响新创企业的绩效表现,并预测创新团队的资源与结构的统计模型与过程模型,彼此有直接且相互依赖的新创企业绩效表现关系,而其主要导源于社会学的研究,因为社会学的文献中指出社会整合和沟通是两个预测绩效表现的关键指针,这样的说法也在高阶经营团队与组织绩效关系的研究中被认同,因此创业团队在这个面向中包含了三个模型,分别为:创业团队内的社会整合、沟通频率、与非正式沟通。创业团队内的社会整合是属于多面向的现象,其代表了创业团队的吸引力、成员对团队的满意度、及团队成员间的社会整合,在团队中可以藉由团队责任与团队成就达到自我表现与自我肯定的满足感,在快速变动的环境下社会整合与沟通的重要性更为明显,因此提出社会整合与创新企业绩效的关系为正相关。而沟通被视为团队行为的中心,与社会系统的必要条件,团队的沟通为多面向的,且其发生的频率很高。沟通频率意指创业团队成员间沟通的量(次数),不论是面对面的会议、或是电话、书信、或电子邮件,但在Smith的研究中却发现沟通频率与创新企业的绩效表现呈现负相关,因为沟通次数众多代表团队内部意见的不一致与冲突的发生,因此需要高频率的沟通以获得共识,相反的频率低的沟通次数代表着团队内部运作良好,没有意见不一致上的问题;非正式沟通意指自动自发的谈话与讨论、不定期聚集的会议等沟通活动,在Shaw(1982)的研究中指出,非正式沟通的增加代表团队内部信息的流动与沟通毫无障碍,由于团队运作顺畅所以并不需要正式的沟通模式,但Smith (1994)的研究却发现非正式的沟通导致团队绩效不彰,因此推论正式沟通模式必须达到一个门槛值,仍须维持相当程度的正式沟通管道,而不能全部倚靠非正式沟通。

  

  第四个模型为团队任务领导模型(group task leadership model),这个模型想要表现的是上述讨论的资源或过程如何有效的朝向特殊的任务目标前进与运作,有效的达到创新企业设定的成就,所以这个模型将重点放在创业团队的领导上,在这个模型中也分为两个面向,分别为团队成员对关于不同议题关切的任务行为的认知,与团队成员对关于管理团队内分享了解程度的认知两个部分,在清楚理解任务议题方面,为了促使团队成员有效的运作,Gladstein(1984)认为必须清楚的对成员说明如何从事工作的目标、价值、及规范,因此Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm认为清楚的界定工作的目标、价值与规范有助于创新企业的绩效表现;Timmon (1984)认为倘若没有将新创事业的主导者与公司间清楚的将目标好好沟通澄清,那么在新创企业初始的阶段其未来成长的阶段均会发生问题,而创业团队成员间倘若能分享彼此的想法将有助于了解成员间对新创事业愿景的诠释,大家对事业发展的概念与构想必须在同一个波长范围下才能够相互沟通,因此Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm认为在创业团队的目标上进行分享与了解亦有助于新创事业的绩效表现。

  

  第五个模型为依据任务的人员整合模型(the model of personal integration into the task),这个模型主要与决策模式有关,以比较周延的角度来看,有效的决策过程包括有创业团队成员的影响与反应,例如对决定的承诺、连带对团队的影响、及对领导者的信任等,所以这个模型也分别有两个面向,分别为对任务的承诺与个人整合至任务中的程度,就对任务的承诺而言,在变动的快速环境下,倘若创业团队的成员对所做决策决定的任务没有认同感,则会阻碍延迟任务进行的时间,对创新企业造成损害,依据Korsgaar et al.的定义,承诺意旨团队成员接受策略决定并会完成达到目标,且愿意与他人合作以达到此一目标的延伸行动,所以Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm认为对任务的承诺与创新企业的绩效表现为正相关。就个人整合至任务中的程度而言,能够高度自我整合至任务中的团队成员,可以将自我调节至任务所需的状态下,认同任务的价值与宗旨,思考应当如何成功完成任务,使得任务能够顺利完成,相反的低度自我调节的团队成员,对于任务的认知并不深刻,仅是照本宣科的完成,无法达到原来预期的效果,因此Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm认为高度将自我整合至任务中的成员与创新企业的企业呈现正相关的关系。

  

  绩效表现会因为新创企业团队的发展阶段不同,其所表现出的绩效也会有所不同,因此Francis and Sandberg依据不同的时期提出不同论点来承述友谊与绩效表现的关系。在团队形成时期,作者认为(第十一个论点)在形成时期的创业团队若拥有高度友好关系,对于之后新创企业的绩效会有正面的影响,这样的说法是依据Francis and Sandberg在5.3 创业团队形成与友谊的关系中所提出的论点一~三所得;若是在团队运行的时期,则依据Francis and Sandberg在5.3 创业团队形成与友谊的关系中所提及的论点八~十,可以发现这三个论点中对于团队的绩效有正面也有负面影响,但整体比较而言,友谊对于团队绩效仍是正面功能比较大,可以与负面所冒的风险相互抵销,因此作者提出第十二个论点,在运行(functioning)时期的创业团队,倘若存在有高度的友谊关系,对于新创事业之后的绩效表现为正相关。此外,作者提出第十三个论点:其认为即使在新创事业之间的绩效表现不佳,但高度友好关系的创业团队在未来有生存的可能性会增加,因为虽新创企业目前的状况较差,但由于创业团队成员间彼此在感情上的紧密连结,使得团队成员较为愿意咬紧牙关,共同奋斗坚持一同为新创企业支持下去,突破难关,倘若少了这个紧密的连结关系,团队成员的意志可能不会如此坚定,看到新创企业的表现不佳,就无法坚持下去突破瓶颈,心想还不如早点离开,另谋生路。

  

七、 创业团队可能会面临的问题:

Mac Millan、Siegel、Subbanarasimha及Timmons认为新创事业要成功的要诀之一,即为必须使创业团队成员所拥有的基本专精技术、管理技巧、决策风格、及经验均保持良好的平衡运作,且大部分的创业团队均由朋友、亲戚、正式雇员、研究机构等关系所组成,这显示创业团队在初始即有许多社会关系可以运用,因而忽略了去检视考虑这些成员是否真的具有能力促使新创企业成功,Timmons提出这样的解释:会有这样的现象是因为主导创业团队者对于其本身的弱点并未察觉,主导者本身没有能力也没有意愿其察觉这些弱点,并找寻其它具有互补能力以弥补创业团队弱点的成员加入。因此团队成员的组合属性,为新创事业能否成功,克服重重困难的关键之一。

此外,创业团队若要能有效的运作,必须使团队成员当初加入新创事业的原因与新创事业的愿景一致,或是团队成员间对于新创事业成立的目的与发展方向必须有所共识,但麻烦的是通常创立者本身对于其令人惊艳创意的目标与价值并不清楚,可能仍处于模糊不清的混沌状态,且无法用一目了然的言语加以说明,因此创业团队成员可能会对于新创企业的目标、价值与愿景并不清楚,无法取得一致的目标,在这样的状况下,清晰沟通的动机及为一个重要的问题了,新创事业的主导者必须确定每个创业团队的成员对于主导者的构想均能清楚明了与认同,并将主导者的构想具体的调整为新创事业的愿景。

另外团队成员间所有权分配的问题也不能忽视,Mamis (1983)认为在现在这个时代,单独拥有所有的股权是不太可能的事,想想世上怎可能有这等好事,所有最优秀的人在新创企业草创之初,加入团队,冒着高度风险,投入最大的心力,但却分不到任何公司的所有权也不介意。所以所有权如何分配,将会是创业团队所面临的问题之一,股权的分配基本上有两种方式,一种为不平均分配(unequal),另一种为平均非配(equal),不平均分配所有权的即有多种股份比例组合的方式,利用股份比例调配达到创业团队成员大致满意的分配,利用新创企业者主导者占有较大比例的股份,以解决主导者担心新创企业主导权不在自己手上的危机;而平均非配的方法,则采用其它方式来解决新创企业主导者主导权力稳固性的问题,例如促使创业团队成员仅单存的将其所投资的资金或股份分配放在旁边休息,使这些团队成员仅享受股利的分配而不涉入新创事业的行政事务,或是以优惠的价格向拥有所有权的成员买下其权利、增加创造新的股份、或以其它金融或财政上的优惠来分享其所有权的价值。除此之外,所有权的分配也会对团队工作绩效造成影响,均分与不均分所有权的方式究竟哪一个方法比较好,目前的研究数据并没有明显的结果,不过在调配股权如何分配时必须依据创业团队的规模、时间、及未来发展所需要的成本作考量的基准,但究竟最佳状况为何,目前是没有明确的答案的,必须由新创企业主导者自行去评断思考了。

八、 创业团队成功的关键因素

定义成功的创业团队是有困难的,因为所谓成功与否并没有绝对的标准,成功是一种相对性的比较,不过一般而言,创业团队之所以会有杰出的表现,期中之一的关键是此创业团队具备有系统自我评估(systematic self-assessment)及评估团队成员所拥有的技术与能力的本事,可以清楚知道团队本身的优势与弱势在何处,加以调整强化本身的优势与弥补劣势。而在Bird的研究中指出伙伴关系(partnership)成功的因素包括有:团队中成员共同分享关于合伙关系结构的假设前提;成员能够以成熟的态度接受团队中已经存在的架构;团队成员间人际关系的技巧,例如主动的聆听、反应所发现的事实、使用正向的影响力等;成员间的人际关系、规范、及冲突管理均是促使创业团队成功的要素,2由上述可推知,创业团队成员间必须分享了解彼此的目标、任务、愿景、价值、过程、结构、及绩效,结合高度冲突的观点及快速的做出决策是促使创业团队获得成功的先机。

貳、 得意传播科技(Lee & Lee Communications)

一、背景介绍

  得意传播科技成立于1988年,以「人文、艺术、科技、国际观」为发展理念的得意传播,初期以企业多媒体影片、演示文稿、电视节目的制作等传统的项目业务为主。但由于其董事长李作群希望能藉由数字科技的发展,将中华文化以新的传播科技呈现,看准了未来发展激光视盘市场的发展潜力,得意传播科技于1992年一倍速光驱时代,便积极的投入CD内容的开发,至今已开发出许多套属于中华文化的数字典藏软件,在国内的软件市场可以说是独树一格,走出自己的一片天空。

1.1、经营理念----「人文、艺术、科技、国际观」

  「人文」求善,「艺术」求美,「科技」求真,「国际观」指的不但是科技的宏观 视野与放眼国际市场,更是自许成为中华文化代言人的企图心。

  

  得意坚信中华民族历史性的新契机,将随信息时代而风起云涌,而璀灿的中华文 化,是创造知识经济的重要基石。得意十多年来从未间断的从教育、生活、娱乐三 个层面,透过数字展示、数字出版与数字典藏的运作,致力转化「博物馆精致典 藏」成为「文化生活价值」,而与知识创新者、知识管理者与知识流通者之间的三赢合作关系,已成为实践得意事业最重要经营模式。

  

  得意传播以博物馆概念的典藏服务,就是将人类历史中最宝贵的影像、声音、 文字等多媒体信息,透过数字知识的能力,产生典藏价值的文化经济,以迎向信息 传播的新纪元。

1.2、历史沿革

1988年 得意公司成立,以多元媒体的创作,扎根于人文与艺术的内涵,奠定 了今日发展中华文化内容知识产业数字加值的基础。 1992年 以自有品牌发展CD-ROM的数字出版事业。由台北故宫博物院授权制作 的系列光盘,除荣获多项大奖外,更获得美、英、法等国家博物馆及图书馆联盟的推荐,以及台湾百分之七十以上中、小学的采用,作为人文与艺术辅助教材。 1997年 率先研发出全球第一套博物馆 DVD-ROM / Video Hybrid产品,并于硅谷成立得意美国子公司,积极推展国际市场业务与新信息的开发。 1999年 以中华文化数字典藏工程,开发网际网络新领域,并与台北故宫博物院合作进行【故宫文物数字影像数据库系统】合作案,预计于2005年完成"10,000件重要国宝之数字影像建置工程,透过无远弗届的网络传播,提供相关教育、研究及 加值应用。 2000年 「博网」开站!企图建构网际网络上的人文与艺术知识殿堂,以虚拟博物馆型式呈现博物馆典藏、研究、展示与推广功能,经由数字型态的知识地图,创造多采多姿与创新无限可能的互动空间及想象世界。 2001年 得意除了持续投入内容开发与数字出版之外,将提供企业核心能力,服务各类型博物馆、学校、图书馆以及其它相关产业,进行国际级的数字化工程,包含:项目提供多媒体系统整合规划服务、数字化工程执行、建置网络虚拟博物馆、 中华文化品牌授权业务顾问…等等,以期贡献一己之力,加速推动相关产业发展知 识经济的基础建设。

得意已在美国圣荷西设立Digital Archive Service研发中心,以及于大陆北京设立Digital Content Lab.,为文化信息产业提供先导性研发成果,进一步具体的贯彻经营理念。

1.3、组织架构

? ?  特 定 社 群 商 务 ? ?  总 经 理 室  新 事 业 开 发 ? ? ?  大 陆 事 业 开 发 ? ?  技 术 长  软 体 事 业 部 ? ? ?  网 路 事 业 部  董 事 会  总 经 理 ?  品 牌 行 销 部 ? ? ?  多 媒 体 制 作 部 ? ?  副 总 经 理  管 理 部 ? ? ?  新 技 术 研 发 ? ?  美 国 子 公 司  国 际 业 务 开 发 ? ? ?  北 美 市 场 行 销

1.4、业务简介

  得意希望能成为中华文化的代言人,而最能代表文化的就是故宫。因之目前的出版重点在两岸文物。由于中华文化的博大精深,得意在将来也可能向其中的其它方面发展,如:创意、设计、美术、文学等方面。

  

  因为得意在文化方面出版的单价比较高,其顾客相对也较少。因此最近公司也推出副产品线,而其主题在亲子、音乐、人文上。

  

  得意传播目前总计已发行了六套中国文物相关的光盘片,由于制作成本过高,得意已决定从光盘的发行模式,转为网络影像图书馆的图像授权使用模式。得意现在和美国、英 国等地的厂商合作进行这项计画,并且在未来将以电子商务的型态和不同行业别的企业进行网站上的合作。

  

  得意产品的行销是采分担风险的方式在全世界销售:主要是台湾和大陆占总销售量的50%,美国占20%,日本和韩国30%。

  

  得意美国分公司于1997 年在加州硅谷圣荷西市成立,主要的业务内容为销售得意总公司所制作生产的一系列中华文物光盘、录像带与 DVD-ROM,并代理其它文化艺术类光盘片,在世界各地的教育市场建立销售管道,其中包括美国、加拿大、英国、法国、荷兰、芬兰、新加坡、香港等多地,共43 个代理商。

  

  美国分公司设立的 Digital Archive Service 研发中心,为得意全球客户提供先导性的多媒体数据库应用系统研发成果。

  

  在大陆业务部分,公元2001年,得意将运用丰富的文物数字化典藏经验,来服务大陆地区的博物馆、图书馆、学校及文物保存单位。使文物的保存、研究、整理、展示四大功能,藉由得意专业的服务使其发展延伸。

  

  得意于2001 年2 月、5 月先后在北京及上海,协同北京市文物局共同举办三场文化资产数字化研讨会议。以此向北京各下属博物馆介绍和推广文化资产的数字典藏经验与 Insight 技术;并与故宫、历史博物馆等重要文物保存单位建立良好的合作关系。

  

  同时,得意与中国图书进出口﹝集团﹞ 中图信息公司成为大陆市场的策略伙伴。中图将应用其在大陆市场上的优势与得意共同推广 Insight 技术。

  

  在新世纪开始之际,得意希望以得意美国公司作为技术后盾来贡献一己之力,协助知识产业努力完成最精髓的中华文化数字化工程,并使其与国际接轨。展望未来,五年内华文文化数字化会是国际间十分重视的内容,但如何在数字化基础上与未来附加价值应用上取得国际间的平等互惠,是得意数字典藏服务系统中十分重要的内容及核心价值。如此,得意客户群的华文文化数字化对外宣扬文化理念,对内为教育、研究和加值应用提供了非常良好的基础,整合各个环节的资源从而建设完善的文化信息产业。

1.6、产品概况

  得意的主要产品共有以下几种:故宫数字出版、故宫光盘系列、电视制作、项目服务、内容建设及网站的服务:www.1museum.net,www.arteast.com及www.leelee.com。故宫的数字出版前主要用于教育及研究,将来将致力打开家庭及个人市场。故宫的光盘系列目前则用于家庭及个人,将来则转向教育及研究。电视制作目前是为政府及公营企业,将来则向民间企业推广。项目服务则坚守民间市场,内容建设则仍为故宫做。www.1museum.net则将推向民营企业及家庭个人。www.arteast.com则专为教育和研究用。www.leelee.com则将由现在的家庭个人转向民间企业。

  

  得意故宫文物系列

1. 五千年神游眼福 (中 / 英 / 日文版)

2. 清明上河图 (中 / 英 / 日文版)

3. 龙在故宫 (中 / 英文版)

4. 翰墨光华 (中文版)

5. 境揽故宫 (中 / 英文版)

    6. 国宝 – 中华历史文物精华 (中 / 英文版)

  得意中华文化系列

  「境揽故宫」顾名思义即是以虚拟实境的方式,让人们进入故宫内。「境揽故宫」以多功能数字激光视盘方式呈现,为世界首片虚拟博物馆光盘,三百六十度的虚拟实象,完整呈现故宫十九间展览厅实景,浏览一千两百件国宝。此光盘片,曾获全美图书馆月刊(Library journal)推荐为最佳艺术光盘。

  

  有鉴于DVD光驱尚未普及化,真正能「浏览」故宫的民众相对有限「得意」早期制作的中华文化光盘系列,如「国立故宫博物院──五千年神游眼福」、「清明上河图」、「龙在故宫」、「翰墨光华」、「国宝」五CD-Rom光盘,正转换为英语发音,进入美国市场。其中「清明上河图」(A City of Cathay )更蕴涵着无限丰富雅趣,从艺术、人文、民俗、社会、建筑、考据等角度,解构长达十一公尺的清院本「清明上河图」,以二十世纪中国人的生活实况做为历史的见证。

  

  而这也正是现代科技散发魅力的地方,「清明上河图」原是以滚动条方式画作,其立意是在每一个卷动的方吋中,细细品味一阵阵巧妙的惊喜,但在故宫展出时则采全页开放式,以便观赏。以光盘片形式出现的清明上河图,在制作上则掌握滚动条的概念,允许操作者转动画轴,以获得欣赏此类滚动条时逐页开展的情趣。

  

  「清明上河图」光盘将全图分为二十个段落,以整个屏幕四分之三左右的空间用来展示一个段落,下方则辅以一长条状指示图,显示原画面的段落位置,操作者可以拖曳方式自由选定想要观赏的段落。同时六十四倍的细部放大图像、让观赏者可一一审视画作内容。加以各段落分类说明,精巧的互动设计和游戏,颇能达到寓教于乐的目的。

  

  得意在光盘产品部份,是将本身定位在内容提供者(Content Provider),将产品制作出来后,再转卖给其它的通路贩卖。而这些通路包括有故宫博物院、一般的软件通路、计算机通路、书店等等。

  

  产品特色介绍

  

产品的精致度、丰富度,在各项的评比也都深获好评,在各项比赛中屡获大奖,而经过仔细研究公司的产品,可以发现得意传播在产品上花费相当多的心血,例如在资料的收集方面,每个特殊的词汇都可以在光盘片上查询到,相当的完整。其产品特性约略如下:

* Mac及?PC的跨平台:消费者不论使用哪种平台皆可使用公司的产品。

* 加强特写的比例:使用者可以任意局部放大欲观赏的部分。

* 物体之间的比例:除了说明位体的实际大小外,还与实体之间做一比较,使用者才较有一清楚的概念。

* 旁白:巨细靡遗的旁白,而非只有少数部分才有。

* 考证事迹:从公司在资料上的考证与搜集上,可发现公司投入相当多的人力及物力。

* 名词解释深入:较少见的专用术语,可以马上查询到,以降低使用者的阅读障碍。

1.7、未来发展

得意在这十年来累积了相当多也相当宝贵的content,面对未来得意正思考着如何为这些难得与珍贵的content做更多的加值与服务,除了朝向实体贩卖商品CD与录像带外,相信在宽频时代来临之际,Content is the king!而得意正掌握了中华文化中最为宝贵的content,朝着内容提供者的脚步,不久的将来得意会将自己带到下一个里程碑。

二、得意传播科技-资源

2.1、创业3K

  得意创立之初凭借着的resource,为创办者本身在传统媒体业的人脉(know the people)、制作传统媒体的技术与经验经验(domain knowledge),以及得奖与工作的良好名声(well known),初期致力于以企业多媒体影片、演示文稿、电视节目的制作等传统的项目业务为主。

2.2、契机

  董事长李作群先生于光盘上市之初,发现了未来发展激光视盘市场的发展潜力,于1992年一倍速光驱时代,便积极的投入CD内容的开发,这便是之后得意在数字影音发展的起源。

2.3、透过外界获得所需资源

与故宫的策略联盟

  

  为了开发光盘的内容,得意与故宫形成策略伙伴,于1992年得到故宫与北京中国文物交流中心系列授权,制作及出版故宫系列光盘,除荣获多项大奖外,更获得美、英、法等国家博物馆及图书馆联盟的推荐,以及台湾百分之七十以上中、小学的采用,作为人文与艺术辅助教材。

  

  1999年得意开始投资并执行「国立故宫博物院数字典藏计划」,初期以六年时间拍摄一万件代表性文物,运用得意制作影片的专业技术,开始对故宫收藏的中华文物进行拍摄。

  

  得意因制作故宫文物光盘,而累积了许多以正片及35厘米影片拍摄的故宫器物图像和影片(原始素材),得意将原始素材数字化成为2D高画质影像及3D动画影像,再将这些资料归纳整理于「故宫文物数字影像数据库系统」。拍摄的丰富内容便成为得意的核心资源,日后诸多产品的开发以及创意的衍生,都与这丰富的文物典藏息息相关。

  

  与故宫的策略联盟除了替得意开发出新产品、开发了新的收入来源(资金)之外,并使得意增加了新的核心能力(将模拟资料转换为数字资料的技术,以及数字资料的处理与运用)、增加了核心资源(故宫文物影像数据库),也替得意打出了新的名声、增加了国际知名度(荣获多项大奖,更获得美、英、法等国家博物馆及图书馆联盟的推荐),不断加强原有的创业3K。

  

2.4、策略联盟或委外的研发策略

  得意后来跨入了数字信息的领域,除了光盘之外,在网站上也有经营,并为全球客户提供先导性的多媒体数据库应用系统研发成果。但是发展数字信息所需的技术原本并非是得意的核心资源,所以透过在美国的研发中心,以下列四种方式获取所需的技术能力。

  

1. 外部技术Search:为加速在数字媒体整合技术之研发能力,寻求国际顶尖技术,配合硅谷可贵人才之经验,以外部知识输入方式,寻求任何加强核心能力之科技,以发展更丰富更完整的服务,是研发中心首要工作。

2. 技术合作:与既有技术之厂商签订技术合作的契约,共同研发得意所需的关键技术,一方面可以更快的获取所需技术,另一方面也可因此累积相关技术能力在得意内部。

3. 技术移转输入:技术移转输入主要是直接从外部买进技术。

4. AP支持研发 (中国与美国/contractor):公司在中国与美国分别寻找具潜力的个人、研发团队或实验室,与其签订契约,以获得所需的应用程序,研发出来的成果归得意所拥有。

  

  当得意累积足够并为市场所需求的智能财产时,便可将技术售出与外界的研发公司以及建议客户采取得意所开发出的新技术,例如得意起初与Luna进行技术移转,但最近得意即将本身所开发出的相关应用技术授权予Luna。

  

2.5、得意开发出来的资源

  得意累积的「故宫影像数据库」,经过创造,产生加值的核心资源,大致可以分为两类:

  

分类并加以解构后的资源

  得意以各种不同的角度来分析、解构故宫文物,并加以分类,如文物所隶属的朝代、作者、属性或型态......等。得意的数据库为多媒体对象导向(Multi-Media Object Oriented)数据库,在多维度的分析下,同一件文物可以由不同的属性搜寻而得。而一件瓷器或绘画作品也可以拆解成更小的单位,再分别归类在不同分类之中。以「清明上河图」为例,除了依照基本资料(年代、作者、尺寸等)及学术资料(绘画的材质、题材等)来归类外,得意在进行一般资料(如服饰、节庆活动、食物等)的分类时,更进一步地将十一公尺长的清明上河图拆解,分析图中的人物、建筑物、甚至是游艺活动,对拆解后的局部图加以分类。

考证与解释的资源

  除了分类外,故宫文物数据库的另一个特色就是文字解说的部分,得意对故宫器物做深入的考证与解译,并由此器物延伸至历史文化或风俗民情的介绍。得意对故宫文物所做的文字加值增加了古物的生命力,也增加了数据库的价值。

  

2.6、产品发展与配套的核心资源

  我们针对得意的产品,进行其发展出的核心资源的解析:

  

一、 视听出版品

1. 中文版影像、光盘产品

核心资源:对于制作出版视听产品来说,内容主题的设计与规划是相当重要的,对于内容(故宫文物)背后所覆盖的庞大知识,需要经过转换,否则内容不易成为消费型商品,为大众所接受。产品经由内容制作、配音配乐等程序完成进入市场时,需要经过包装与行销,在这一方面,传播专业与广告行销人员的投入成为重要的资源。

2. 翻译版视听产品

核心资源:必须具备翻译能力,并选择外国人较有兴趣的内容加以翻译出版。

二、 平面出版

核心资源:与出版商合作,出版图录、纪念册、记事本等平面出版品。再透过书店、机场、博物馆艺品店等通路销售。

三、 外围产品、复制仿品

核心资源:因为得意拥有其所拍摄文物影像的著作权,所以可以进行授权的行为,以2000年第一季的”九龙腾”商标,即由得意提供设计图稿,与〔镇金店〕等共十余家业者合作发展授权及制造业务。得意在进行授权时,必须透过各种管道找寻并筛选适合的厂商,并协助其发展授权产品。至于授权管道方面,除了一般方式之外,得意也提供网络授权的服务,增加厂商的选择。

四、 复制画随选随印网上交易系统(Print By Order, PBO)

核心资源:PBO的技术涵括了台湾、日本即美国数十家协力厂商跨国合作共同研发出来的,在数字校色、使用材质及网络应用技术上均有重大突破。这种利用电子商务的机制设计,也让得意的故宫图像有了另一种加值利用的方式。

五、「数字故宫」虚拟博物馆(博网,1museum.net)

核心资源:建立虚拟博物馆必须具备设计展览主题的能力,得意推出的展览内容不是紧紧局限于对于古物的介绍,更希望能与现代生活结合,使故宫文物生活化。而建构主题馆的过程当中,累积了经验与建构的know-how,得意进一步将建构网站的能力,这也是得意未来兴建其它展览馆时的优势。

三、得意传播科技-机会

3.1、得意传播简介

  得意传播科技股份有限公司,成立于1988年,公司以「人文、艺术、科技、国际观」为经营理念,从事传播及科技事业。得意的作品类别包含多媒体、电视节目、企业影片及会议活动等项目制作。自从1992年起,得意传播科技开始开发计算机多媒体光盘产品(CD-ROM Title),并且得意也得到台北国立故宫博物院与北京中国文物交流中心系列授权,制作及出版故宫系列光盘。1997年,得意传播在宏碁集团及中华开发的投资下,扩大整体经营架构,除了在网际网络及DVD-ROM、DVD等高科技载体(platform)的研发外,也成立美国子公司与欧洲代表处,积极推展国际市场业务。

  

  到了1999年得意开始投资并执行「国立故宫博物院数字典藏计划」,初期以六年时间拍摄一万件代表性文物,建构数字影像数据库系统,以供日后多方面的使用,而得意对高品质的影像的要求,为其奠定了未来宽频发展的基础。得意也将透过网际网络的传播,以虚拟博物馆等方式提供社群服务与电子商务,并朝向电子事业(E-Business)转型发展。2000年,以数字故宫为主要诉求的「博网」开站,企图建构网际网络上的人文与艺术知识殿堂,以虚拟博物馆型式呈现博物馆典藏、研究、展示与推广功能,经由数字型态的知识地图,创造多采多姿与创新无限可能的互动空间及想象世界。

  

  2001年,得意以丰富的数字化经验研发数字典藏服务系统「Insight」,将企业核心能力用以服务博物馆、美术馆、学校、图书馆以及其它相关内容产业,从系统规划、数字工程、数据库建置到应用管理与加值平台等;在影像加值业务,除着重教育市场之需求外,同时扩大影像设计于工业之应用,以中华文化之内涵提升传统产业之价值,同时就多媒体专业智能贡献一己之力,加速推动相关产业发展知识经济的基础建设。

  

3.2、机会的产生

  从得意的业务发展过程中可以看到,不同机会下所衍生不同阶段的任务,到目前为止共分为三个阶段:「创业时期」、「探索时期」、「奠基时期」以及「扩张时期」。

  

第一阶段:创业时期。1988年得意创业开始便是以多媒体项目服务为主要业务。包括多媒体制作、网站制作、影视节目制作、大型活动规划等。此一阶段的所建立的能耐,就是经由开始为客户提供量身订制多媒体项目服务中,学习构思到制作的每一个环节。在这个阶段中,业务性质并不特殊,因此同构型的厂商不少,可以说是生存期。

  

第二阶段:探索期。本期的发展在于数字出版。外在环境因素为,在1990年前后,计算机的普级逐渐度越来越高,人们接受数字影像商品的能力业越来越强。内部诱因则是1992年获得台北国立故宫博物院和北京中国文物交流中心授权,制作及出版故宫文物光盘。因此得意公司基于本身所累积的项目制作能力,以新的载体形式展现所作的多媒体,包括VCD、DVD等。这也使得1994年又承制出版「五千年神游眼福」,及其后的「清明上河图」、「龙在故宫」、「翰墨光华」等作品,这些产品也为得意获得相当好的荣誉。

  

第三阶段:奠基期。1999年开始,国立故宫博物院参与「国家数字典藏计画」,得意掌握此一机会,与故宫签约合作进行「故宫文物数字影像数据库系统」,将之前累积的文物影像与文字资料分类整理于数据库中。得意因其细致的拍摄技术而获得故宫博物院授权制作光盘,因而累积了许多以正片及35厘米影片拍摄的故宫器物图像和影片(原始素材),得意将原始素材数字化成为2D高画质影像及3D动画影像,再将这些资料归纳整理于「故宫文物数字影像数据库系统」,而目前这个数据库是得意进行加值利用的基础。目前其知识商品提供的型式,大致上可细分为:光盘片、画册、网站、项目制作、数据库等。这些商品是与故宫共同拥有所有权。

  

第四阶段:扩张期。在坐拥中华文物数千年的宝藏后,得意内部不断脑力激荡,如何将这些所拍摄的精致文化资产作更有效的应用。例如,从摄影作品中的图形翠取出各式各样的单元,再重新加以组合。

  这些脑力激荡,不外乎是将这些知识型商品作更有效的加值或流通;甚至如何与传统产业结合,创造传统产业的第二春。目前在图案的授权方面已经有相当好的成绩,例如:将图形授权给礼品设计公司(商品外观、图形)、建材制造公司(磁砖、玻璃等),以及阳雨伞包装纸等,甚至珠宝设计公司也一体适用。由于可扩散的领域产业不清楚,因此除了透过公司内部思考,也透过外部中介机构寻找可能的产业。例如授权给镇金店的图形「九龙腾」这是透过中介单位完成。

  

  以上的加值流通大都是一次完成授权。得意在深入了解知识商品的特性之后,明白要创造知识商品最大的价值需要能不断产生创意,最好商品能协助客户自行产生及运用创意,甚至拥有创意的所有权。因此得意以所开发的各式各样的图形元素,藉助数据库的模式设计,使得使用者可以自由组合数据库中的图形元素,依照变量的控制,设计出属于自己的创意产品。目前,此数据库已经与纺拓会进行交易,这将使我国的纺织业从制造的角色迈向拥有中国风格的服装设计之路。

  

  此外,网络科技的兴起,也使得得意在品牌经营方 面,有了不同的方向,如下表。包括文化数字出版(博网)、艺术加值商品(culturalcafe)及网站事业经营等。其中博网是率先以3D虚拟博物馆建构知识展示的殿堂,以数字型态呈现博物馆搜藏、研究、展示与推广的功能;第一期将建置20个主题园区,200座虚拟博物馆,除了网罗先民智能才华、中华历史内涵、文化生活、精典文物艺术等丰富内容之外,更融合现代生活观点,创造多姿多彩与无限可能的互动空间及想象世界。「博网」并在网站上提供意见沟通、知识地图、个人专属博物馆等多项功能,凝聚因共同嗜好而形成的社群,给与博网社区会员身份认同和归属感。而culturalcafe则针对不同产业设计高附加价值的英文网站,从中华文化出发,满足东西方对于知性与感性生活的欲念,包含浓厚文化艺术的Dynasty Gallery影像授权,运用于产业机制的pattern design、提供生活品味与文艺嗜好的Artist Book,以及博物馆概念的精致礼品专卖等,是得意与产业沟通的橱窗,亦为中华文化的新创舞台。

  

表 得意传播科技网站简介

网 站 经 营 项 目   Leelee.com.tw 公司的入口网站,目前有经营电子商务部分,如复制画随选随印网上交易系统(Print By Order,简称PBO),以及网上订购录像带、VCD等产品。  1museum.net博网 计画于2001年成立200间虚拟博物馆,50个主题园区,超过1000个展览空间。目前已有故宫博物院、宋代精华馆、真龙转世馆、千禧礼赞馆、花团锦簇馆等。博网也有PBO的服务。   Arteastnet.com 负责网上授权,将得意拥有的图像透过网络授权给厂商。  Taibeijing.com台北京 主要负责仿制品的销售、珍品鉴定服务、拍卖等实体商品交易,初期以中文、英文、日文三种语言为主。 Culturalcafe.net 得意对欧美国家的通路,内容为纯英文网站,经营电子商务业务,日前也与AOL合作,经营美国市场。  大学士.com 定位为华人教育市场的中华文化入口网站,总部设于香港。  中国公司 负责大陆市场的相关事宜。

四、 意传播科技-创业团队

  首先在观察得意传播科技这个个案时,应当先决定哪一个时点为得意传播科技创业的时点,因为得意传播科技在一开始是以承接政府大型计画与媒体事业创作为主,而非从事数字化知识内容的事业,在某一因缘际会下,得意传播科技总经理李翰莹,感于当时政府项目环境与媒体制作环境的恶劣,与得意传播科技董事长李作群在偶然的机缘下,参加美国多媒体的展览发现光盘片这项神奇的科技新产品,将此新科技带回国内,因而促使得意传播科技的领导人思考未来得意传播科技的走向,而踏入了数字知识内容的产业范畴,因此我们认为将得意传播科技的创业时点放在一九九O年李作群董事长发现光驱这项新科技产品,至一九九二年正式发行自有品牌的数字出版光盘产品期间是较为恰当的切割,至于创业的时期维持着多长,我们这组认为得意传播科技现在仍属于创业的阶段,创业的过程必为完成,因此未来仍可以作为继续观察的对象。

  

  接着,以上述第壹部份第三节中,创意团队文献的定义来观察得意传播科技这个个案,似乎有着令人困惑的地方,因为在文献中创业团队的定义为:「两个人或两个人以上共同建立一个彼此均有同等或财务上的事业,这些个人出现在公司起始之前的阶段,即为在实际开始制造其货品或在市场上提供其服务之前的时期。」,检视完这个定义,在观察得意传播在一开始的组成,不知道得意传播科技这个个案是否符合创业团队文献中的定义,是属于创业个人的传奇个案,还是属于创业团对定义最低标准的定义?我们这组认为得意传播科技应当可以符合创业团队定义的最低标准,当初得意传播科技走向数字化内容知识产业的范畴是,基本的成员组成包括了得意传播科技董事长李作群与总经理李翰莹,之后由于以当时得意传播的技术能力上,无法自行推动光驱新科技在多媒体上的应用,因此得意传播科技的高阶领导人,决定与工业技术研究院合作,以项目的方式共同开发光盘技术在多媒体上的应用,在项目的合作其间观察负责此技术项目的工研院人员,并培养彼此的默契,最后至时机成熟阶段,由于彼此之间密切顺畅的合作,使得此技术人员获邀加入得意传播科技拓展新事业范畴的行列,此技术人员欣然同意至得意传播科技负责技术的部份,真正形成得意传播科技创业团队的铁三角。

  

  而在创业团队的形成,依据文献的整理所得的定义,大致可以区分为两种类型,一种为已经拥有概念可以成为未来新公司所用的想法或概念,这种想法或概念可能是一种新产品或是一种新服务,所以依据这个概念可以作为新创公司的基准点,用此基准建立团队或评估决策是否正确;另一种状况为已经拥有创业团队,这些创业团队成员聚在一起讨论思考新创事业的概念与构想,本组认为得意传播应该属于第二种类型,因为在当初得意传播科技的事业走向,并没有十分的明确,而是由公司内部的成员,一边尝试、一边讨论新创事业的概念与构想,渐渐的得意传播科技欲走向数字知识内容的范畴才从模糊中浮现。

  

  至于文献整理中所提及创业团对形成的阶段,依序可以区分为自动起始的阶段、寻求成长的阶段、愿景化的阶段、与制度化的阶段等四个时期,以得意传播的发展来看,大致也可以说明文献上对创业阶段区隔的合理性。创业团队形成的阶段可以分为四个阶段,第一个阶段为自动起始的阶段(spontaneous starts):这个阶段为创业团队生命周期中,最小的一个阶段,意指其组合在一起的那一刻,而两个人或两个人以上的成员之所以会一起合作,主要的契机可能为一个事业机会或是两个或两个以上的团队成员相互吸引所导致的组合,而团队的成员对于彼此之前的社会与工作纪录脉络均十分的清楚,且在彼此的关系上发展出相当程度的信任感,但由于此时创业团队成员之间可能都不具有创业的经验,因此比次均在互相测试、评估、建立沟通、及一起工作的经验。在一九九O年,得意传播科技开始思索过去公司的走向是否仍为未来的趋势时,就已经触动了自动起始阶段的开关,日后因缘际会的成员组合,团队不同属性成员的增加(包括管理、技术、法律、财物等)使得意传播科技在一九九二年踏入了寻求成长的阶段。

  

  第二个阶段为寻求成长的阶段(growth seeking),在这个时期包括了创业团队的移动与学习更多其它所需的专业知识,区分管理功能上的分工、以完全的信赖为基础整合团队,在这个阶段或许仍不清楚究竟要如何实行创意的构想,使事业成功,此时创业团队专注在发展资源、知识与技术以达到能完全有效供占市场的目标,获得初期的认同,及为未来创立严肃的事业作准备,此时创业团队的动机在于「事业的成功」,在这个时期,得意传播科技获得台北国立故宫博物院和北京中国文物交流中心授权,制作及出版故宫文物光盘,得意传播科技所累积的项目制作能力,以新的载体形式展现所作的多媒体,包括VCD、DVD等,也使得一九九四出版「五千年神游眼福」,及其后的「清明上河图」、「龙在故宫」、「翰墨光华」等作品,这些产品也为得意获得相当好的荣誉,在这个阶段得意传播科技以自有品牌发展CD-ROM的数字出版事业。由台北故宫博物院授权制作的系列光盘,除荣获多项大奖外,更获得美、英、法等国家博物馆及图书馆联盟的推荐,以及台湾百分之七十以上中、小学的采用,作为人文与艺术辅助教材。

第三个阶段为愿景化(visionary)的阶段,这个阶段高阶创业团队形成并分享清楚的事业愿景及明确的目标,创业团队会自动的澄清任务及任务或成员所各自扮演的角色达到团队成员间相互分享理解对方的想法,对彼此互相有所贡献,以持续演化改革的过程为基础。我们这组认为得意传播科技在一九九七年至一九九九年间,即属于愿景化的阶段,将原先混沌不明的目标,逐渐厘清,未来得意传播科技要前进的方向,也清楚的浮现出来,在这个阶段中,率先研发出全球第一套博物馆 DVD-ROM / Video Hybrid产品,并于硅谷成立得意美国子公司,积极推展国际市场业务与新信息的开发;一九九九年,以中华文化数字典藏工程,开发网际网络新领域,并与台北故宫博物院合作进行【故宫文物数字影像数据库系统】合作案,预计于2005年完成10,000件重要国宝之数字影像建置工程,透过无远弗届的网络传播,提供相关教育、研究及加值应用。

第四个接对为制度化(institutional),其特质为对新创企业的创立者建立忠诚度,此时创业团队成员关心的为事业及其未来发展方向,创业主导者个人的企图与价值观。我们这组认为得意传播科技在一九九九年之后至今,仍在制度化的阶段,在二千年时,「博网」开站!企图建构网际网络上的人文与艺术知识殿堂,以虚拟博物馆型式呈现博物馆典藏、研究、展示与推广功能,经由数字型态的知识地图,创造多采多姿与创新无限可能的互动空间及想象世界;二OO一年,得意除了持续投入内容开发与数字出版之外,将提供企业核心能力,服务各类型博物馆、学校、图书馆以及其它相关产业,进行国际级的数字化工程,包含:项目提供多媒体系统整合规划服务、数字化工程执行、建置网络虚拟博物馆、 中华文化品牌授权业务顾问…等等,以期贡献一己之力,加速推动相关产业发展知 识经济的基础建设。得意已在美国圣荷西设立Digital Archive Service研发中心,以及于大陆北京设立Digital Content Lab.,为文化信息产业提供先导性研发成果,进一步具体的贯彻经营理念。得意传播科技仍然继续扩展他们自身的规模,创业的工作仍未完成,未来仍可以持续的观察得意传播科技的发展。

接着在文献中也有讨论到创业团队的形成动机,分别包括有愿景、价值、过程、结构、及所获得的事业绩效等五大项:第一、愿景 针对事业所形成愿景的过程或愿景本身所代表的是:个人或团体自我实现动机的化身,在得意传播的例子中,一开始勾勒出得意传播科技的愿景的首要人物为得意传播科技李翰莹总经理,由于有感于当时制作节目与政府项目环境的不佳,苦思得意传播科技未来的走向,当她找寻出另一个新的事业方向时,他又从一个梦想家转换成为一个宣传者,将个人的愿景转换成为得意传播科技创业团队的愿景,将这个梦想成为他自己个人与公司团对自我实现的主动动机。第二、分享价值或想法 有许多实证指出创业团队共同定义出其所愿意努力的方向,这些方向影响诱导创业团队成员的动机状态,迫使创业团队成员往其理想愿景的方向努力,得意传播科技的高阶领导人藉由在团对内部宣扬自己的理念,与团对成员充分交换意见,藉由沟通的过程中强化彼此相互分享价值与想法的效能。第三、形成团队的过程也是动机的来源之一,倘若创业团队在进行团队运作的过程中,能给予创业团队中的个人,体验发挥创造力与改变的机会,将会促使个人动机状态获得提升,依据团队成员的专长与属性的不同,妥善安排每个成员适得其所的任务,给予团队成员前所未有为新创企业贡献己力的机会,将会有意想不到令人雀跃的结果,尽管由于团对成员的背景与属性病不相同,在交换意见的过程中,多少会有意见不同或是冲突的时候,但是在藉由相互讨论后所得的自我说服的共识对于在团对发展的过程中,有着强化凝聚力的效果。第四、内部组织架构 创业团队的主导者要注意内部组织结构的问题,以营造出刺激创业团队前进的环境,在这一方面,得意传播科技持续营造关心(Care)这种氛围在得意传播科技的环境中,高度的关心有助于组织知识交换与创造的运行,李翰莹总经理组织内部成员相互的信任与尊重,是所有员工为团队中的一份子。第五、衡量绩效 达到理想的动机与团队所获得的绩效相关,倘若团队获得成功,并降低失败的机率,则理想层次的满足感获得更高的满足,基于这样的原则,得意传播亦是以这样的理念衡量团队的绩效表现,杜绝私下打小报告的风气,提倡有什么意见与不满,可以在公开的会议中,提出来讨论,不需要私下向上司进行检讨的工作。

在团队创造力的部份,得意传播科技在二OO一年的六月,召集一群得意传播科技内部的员工,不分职等高低自愿报名参加这个创意团队,他们的目标是思考得意传播所建立的文化图形数据库还可以做哪些应用,得意传播科技未来的走向应该还有哪些发展的机会?这个自动自发的团队,每天利用正常工作以外的时间,在完成自己本身所应处理的任务后思索这个问题,大家共同脑力激荡,希望能够达到目标,在三个月后的第一次发表会上,成果并不是十分杰出,不过在那次发表会后的一个月,这个团队寻找出未来得意传播科技可以实行的创意方向,将各式各样分解的图形元素,针对不同的需求材质加以组合运用,将其应用在纺织、礼品、建材等各式各样的生活化产业,可以说是团队创造力的最佳写照。

參、 参考资料:

1. Howard H. Stevenson,David E. Gumpert,1985,「The heart of entrepreneurship」,Harvard Business Review,Mar-Apr 1985.

2. Kathleen M. Eisenhardt,Claudia Bird Schoonhoven,1996,「Resource-Based View of Strategic Alliance Formation:Strategic and Social Effects in Entrepreneurial Firms」,Organization Science,Vol. 7,No. 2,Mar-Apr,1996.

3. Amar Bhide,1996,「The questions every entrepreneur must answer」,Harvard Business Review,Nov-Dec 1996.

4. Michael E. Porter,1998,「Clusters and Competition:New Agendas for Companies,Government,and Institutions」,Harvard Business Review.

5. James J Chrisman,1999/10,「The influence of outsider-generated knowledge resources on venture creation」,Journal of Small Business Management,Milwaukee.

1. Deborah H. Francis and William R. Sandberg, “Friendship Within Enterpreneurial Teams and its Association with Team and Venture Performance”, Entrepreneurship Theory and Practice, winter, 2000.

2. Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick, Entrepreneurial Teams in New Venture Creation: A Research Agenda, Entrepreneurship Theory and Practice, Summer, 1990.

3. J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs, “Toward a Theoretical of Entrepreneurial Team Formation”, working paper, 2001.

4. Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm, “Entrepreneurial Top Management Team Demography, Team Process and Organizational Performance: Five Models on the Impacts of Management Team on Organizational Performance”, conference paper.

5. J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs, “ Formation and Development of Entrepreneurial Teams in Rapid Growth Business”.

6. Bart Clarysse and Nathalie Moray, “ A Process Study of Entrepreneurial Team Formation: The Case of a Research Based Spin Off”, working paper, September 2001.

7. Hironori Higashide and Sue Birley, “ The Consequences of Conflict between the Venture Capitalist and the Entrepreneurial Team in the United Kingdom from the Perspective of the Venture Capitalist”, Journal of Business Venturing, 17, p59-81, 2002.

肆、 图

图一、文献整理理论架构

图二、创业团队决策模型

2

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创业管理专题研讨

期末报告整合版

任课老师:温肇东老师

组员:廖启旭

廖硕文

项维欣

日期:January 9 2002

创业管理专题研究

本组的书面期末报告架构,大致区分为文献整理与个案探讨两大部分。在文献整理的部分,依据老师所规定的架构分别依照资源、机会、与团队三大主题,进行文献探讨(图一);而个案探讨的部分,则以得意传播为主要的探讨对象,按照文献探讨的内容,分别筛选整理出得意传播个案支持文献整理的部分,作为日后学弟妹选修创业课程时,相互比较、对照、与参考的对象。

壹、 文献整理

A、 资源(Resource)文献整理

第一篇文献1

创业过程

  创业家常会问一些问题,并根据这些问题的先后进行创业过程:

* 机会在哪里?

* 要如何利用这个机会?

* 创业需要什么资源?

* 要如何掌控资源?

* 哪一种组织结构是最好的?

创业需要什么资源?

  为了掌握住机会,某些拥有庞大资源的组织(例如:政府部门、较大的非营利组织与大公司等)常常大量的使用资源,藉由这种方式,往往能减少组织失败的机会并增加最后的回收。但是从我们的观点来看,成功与资源投入的的多少并没有很大的关连,更重要的是,组织如何运用创意来投入、配置资源,然而一般创业的人常常依据他们的想象来使用他们所拥有的有限资源,一个有效能的创业家往往能将资源做节省的配置。

  

  一般的创业家为了快速扩张,常常不顾一切地赌下所有的资源(有的资源是因为抓住机会才得到的成果),但是事实上,他们所投入的所有资源往往还不够,所以连带开创的事业也被赔掉了。成功的创业家会追求稳定的成功,在试着得到更多资源的掌控以及追求更多机会之前,他们会先巩固已经得到的成果。成功的创业家希望能投入更多的资源,但是如果资源不够,他们会量力而为,以较少的资源做更有效能的事。

  

  需要多少资源才能掌握住机会?创业家必须在投入的恰当程度与潜在收入这两个因素间做出正确的决定。创业管理所面临到的许多危机,往往是因为投入不恰当的资源(过多或不够)在致力于追求机会。除了投入资源的多寡之外,资源投入的时点也是影响成功与否的因素。因应时代的快速变迁(新型态的竞争者、新市场、新技术),资源必须在不同的阶段分批地投入,才能更有效地运用。

对创业家而言,一次投入所有的资源已不合时宜,逐步投入资源的压力主要来自于环境因素:

* 预期资源需求的短缺:由于现在环境变动快速,预期资源需求不见得能适时到位,创业家必须认为修正过程是必须的。时代的快速进步使得技术预测的风险越来越大,预测消费者经济状态、通货膨胀、市场反应变得越来越困难。逐步投入资源才有弹性,允许创业家针对环境的响应做适度的修正,一次将所有资源投入是非常没有必要的冒险行为。

* 外部控制的限制:所有的公司都不能再说,他们拥有不虞匮乏的资源,可以随心所欲的投入资源做他们想做的事,必须将环境的限制列入考量。例如七0年代的石油短缺,有时因为国际环境限制的缘故,资源并不能顺利的获取。也就是说,创业家必须了解,在国内获取资源与自国外获取资源有不同的考量。

* 社会需求:逐步投入资源使创业家能针对某项特定任务决定最适的资源投入程度。

  对大公司而言,倾向于一次且大量地投注资源,原因如下:

* 降低风险:经理人员为了降低风险,总是在一开始的时后就将手头上聚集到的资源一股脑投入欲开发的机会,尽管这种做法代表资源的浪费。这样的做法往往能增加早期成功与降低最后失败的可能性。此种做法(大量投入资源)会使得经理人员将资源的充沛与成功划上等号。

* 管理职位不易维持:在大公司,管理人员每一年到两年就要依据其管理成效被评等,因此管理人员必须在短期内做到被看得到的优异成绩,否则得不到升迁,位子还可能不保。

* 管理人员对业绩的考量:将资源集中投入往往能快速得到易被测量的成果,这些成果能直接转变成管理人员的红利回馈。

* 资本配置考量:大公司常常假设未来一年内的不确定性极小,所以资本预算配置不倾向资源投入逐步投入,会造成预算系统的困难。

要如何掌控资源?

  以出版公司为例,当提到出版公司,通常一般马上联想到这家公司是由许多的编辑、排版工人、宣传人员、印刷人员、销售人员所组成。这的确是一个国家内最大出版商会有的编制,但现今许多年轻的新创出版公司,常常只由两到三个人所组成,他们依赖的是外界的专家与供货商。多年来当纽约的知名大出版商为了财务问题、努力挣扎生存的时候,许多新创的小出版公司正茂盛成长着。传统上,筛选出版内容与行销手法是决定出版商成功与否的因素,但现代影响出版商的存亡有两个关键要素:减少经常费用的能力、透过运用外界资源的方式来利用尖端科技以减少成本的能力。

  

  创业家在选择要将何种资源收为公司核心资源的同时,同时也学习如何利用外界的资源。因为创业家尽量避免拥有设备或是雇用人员,他们常被视为善于利用别人或被当作寄生虫。但这种特性在今日快速变迁的商业环境下,变得越来越有价值,原因如下:

  

* 更大的资源限定:VLSI设计工程师、专利律师对一家电子公司可能是很必要的资源,但并不是经常性的会用到。只是去用这种资源而非拥有它,可以减少公司的风险与固定成本。

* 废弃的风险:快速改变的技术会让拥有资源的创业家面临资源快速无用的风险,负担昂贵的替换成本;如果用租赁的方式将可减低这类的风险。

* 更有弹性:使用而不拥有资源可以降低自某项项目抽离的成本。

  相较于创业家,大公司倾向于拥有资源、掌控资源,大公司的管理阶层因为以下原因而要求拥有更多的资源:

  

* 效率:如果管理者拥有资源的话,他就不用为了缺乏某项资源而与其它利害关系者协调半天,可以做出快速的决策与执行。

* 稳定度:有效能的经理常被认为能将生产的技术核心与外界的变动隔离开来。为了达到这个目的,往往需要更多的存货、物料控制、通路的控制来做为隔离的缓冲。

* 产业习惯:如果产业里习惯拥有资源,那么要违反这样的习惯是很冒险的一件事。

心得

  本篇主要在探讨创业家投入资源与获取所需资源的途径,建议创业家以逐步投入的方式(要量力而为)取代大公司一次且大量的投入,以外包或合作的方式(降低成本与风险)取代大公司什么资源都要拥有的方式。创业家之所以要如此的小心翼翼,是因为创业家初期所拥有的资源十分有限,必须就手头上有的资源做最有效(效率与效能)的运用,不能毫无顾忌地投入资源,或是利用拥有的资源肆无忌惮地扩张(获取其它资源),有多少的肚量吃多少饭,是很重要的。

  但是这是作者的意见,也时候也说不准,我觉得创业家有时候是冒险家,或是说赌徒吧!如果完全规规矩矩地做事,也许会miss掉一些难得的机会,Bill Gates不是一开始拿手中没有的操作系统和IBM谈生意吗?

所以作者提出的意见我认为可以做为参考,或是投入资源与获取资源时的考量之一,不见得要完全依据他的推论来做,如果大家都照他的推论来创业,不就没有差异化了。

二、第二篇文献2

建立策略联盟可以帮助公司节省资源并分散风险(share risks),也可视为公司获得认可的信号以及获取新竞争力的机会。除此之外,策略联盟可以协助公司得到市场力量、更快速的切进新市场与技术、创造未来投资的选择。但是策略联盟也会产生一些不好的问题:联盟关系会导致高交易成本、联盟会使得经理人员觉得发展公司所需要的重要能力不是那么急迫(因为可以透过联盟的方式获得所需资源或能力)、联盟因为与其它公司分享profit导致收入降低。因为策略联盟有利也有弊,公司通常以不同的步调在不同的时期来考量策略联盟的方式。

本文的目的是要将策略与社会这两个要素与策略联盟形成间的关系串连起来,以资源基础观点当作起点,这个观点主要是认为公司是资源聚集在一起之下的产物,主要的研究将注意力置于策略联盟的形成,尤其是创业公司间的。本文认为不管是有形资产(例如财务资产或技术)或是无形资产(例如声誉、管理技术)都是资源。本文探讨当一群公司处于较弱的策略地位(例如公司处于新市场、面对许多强大竞争者)需要靠联盟得到所需资源时,或是当一群公司处于有力的社会地位(有较大的、良好连结的、地位高的高层管理团队)欲利用其资产创造联盟机会时,公司间的策略联盟就会形成。因此联盟是一种由策略资源需求与社会资源机会的逻辑驱动的合作关系。这样的观点强调:(1)策略与社会要素(2)公司特质(例如公司的策略与高层管理人员)(3)需求与机会的理论逻辑,其实这些观点都展现出一个基本观念:公司必须拥有资源来获取资源(Firms must have resources to get resources)。

为什么有的公司间会形成策略联盟而有的不会?有两篇探讨合作的文献谈到这个问题。

策略需求

  其中一篇是从合作的策略观点来看,中心假设是:当合作的报偿比单独进行的报偿还要多时,人们就会致力于合作。当公司们落在较差的策略地位时,策略联盟能提供资源,例如特定技术、财务资源、议价能力等等,进而改进策略地位。

社会机会

  

  另一篇文献是从合作的社会观点切入。所谓的互动与合作,基本上是发生在彼此认识的条件下。因为深知对方、信任对方,人际关系才能创造出合作的机会。拥有力的社会地位的公司(具高知名度、地位、信任),因为其广泛的人际关系创造出与潜在伙伴间联盟机会的察觉,所以易形成策略联盟。也就是说,“the key is who you know”。除此之外,有力的社会地位表示公司有较高的名气与声望,代表公司的高品质,并且能吸引那些想与有力社会地位公司结盟的人主动投靠,所以更容易形成策略联盟。如果公司或公司的管理人员没有有力的社会地位这样的资源,他们也许无法察觉机会、缺乏合作的信息、无法吸引想合作的伙伴。

  

结合策略需求与社会机会

  资源基础观点可以延伸,将上述两种观点结合在一起。之前有提到,公司是资源聚集在一起之下的产物,资源可以是公司的优势、竞争能力、资产,可以是有形的或是无形的,无形的例如know-how、管理能力、声誉等,而公司的资源提供了策略联盟的需求与机会,也就是说,如果公司处于较弱的策略地位(资源不足),因而产生策略联盟的需求(可以藉联盟获取资源);或是公司的资源里包括了有力的社会地位,公司往往能吸引有意加盟的伙伴,形成策略联盟。

  策略联盟的资源基础观点分为策略位置以及社会位置两类假说,简介如下:

策略位置假说类

  竞争在决定策略位置上扮演了重要的角色,当公司面临很多竞争者时,它的策略地位就变得较为弱势:资源被紧缩、获利缩水、存活也受到了威胁。策略联盟可以藉由自其它公司得到资源并且分享成本与风险,因此改善公司的策略地位。由策略联盟得到的资源可以作为公司面临强大竞争时的缓冲,确保更多所需资源流进公司,增加公司的知名度与品质保证(例如:因为与大厂联盟,获得大厂的肯定),联盟者可能有通路的资源、客服或制造的知识资源。所以第一个假说就是:如果有越多的竞争者,策略联盟的形成的比例就越大。

  

  市场的进展阶段也会影响策略地位,不同的发展阶段会有不同的策略地位相应,就会有不同的资源需求。联盟在新兴市场阶段,可以提供公司财务资源与额外的资源以帮助公司在新兴市场找到成功的途径,并藉由与客户或竞争者合作,可以确认市场是否形成;成长中的市场阶段,在需求上有快速成长的特色,策略联盟可以帮助公司在此时期有更大的弹性,在市场环境条件快速成长时,因为策略联盟的关系,公司不会被资源给固定住,策略联盟也可以帮助公司快速的得到技术性资源,但是也有证据认为自联盟的方式获取资源,在市场成长阶段,速度既慢而且困难;市场成熟阶段,市场稳定需求渐趋饱和,不确定性降低,公司的速度与弹性不再那么关键,公司经过长时期的经营,往往已经有公司自己的资源,并不会情愿与其它公司分享。所以第二个假说就是:新兴市场比成长中市场更能促成策略联盟的形成,成长中市场比成熟型市场更能促成策略联盟的形成。

  

  还有一个会影响公司策略地位的因素,那就是公司策略。公司策略的差异化与创新的程度有关,而差异化的程度也会影响资源的需求。技术创新策略需要在基础技术上有较高的竞争能力,因此需要大量的资源所如果联盟的伙伴直接涉入技术创新的创造(例如参与共同产品研发、技术交换),伙伴通常可以提供财务或其它资源;如果策略联盟是在制造与行销方面的合作,会促使公司将资源集中在困难工作(例如在杠杆运用伙伴公司的资源在其它的功能领域时,执行高度创新策略)方面。所以第三个假说就是:策略如果创新性越高,策略联盟的形成比例就越大。

  

社会位置假说类

  因为高层管理团队的成员通常是联盟策略的概念形成者,以及获得潜在联盟伙伴的关键来源,高阶经理人的社会位置对联盟形成所需的机会有重大的意义。拥有强势社会资源的团队比较有机会完成策略联盟。对新公司而言,因为公司没有时间建立公司阶层网络,高层管理人员的社会优势在形成策略联盟时便形成关键,也是协商的时候的关键角色。高层管理人员的协商技巧、身为协商的关键角色,因为其会影响联盟的成功与否,都是策略联盟所需要的关键资源。高阶管理人员的特色亦可被视为公司品质的信号,可用来观察这家公司是否具有成为联盟伙伴的特质。因此本研究认为策略联盟的形成与高阶管理人员的社会位置有强烈的依存关系。

  

  高层管理团队的数个属性与社会位置有很大的关系,其中一个是团队的大小。大的管理团队比小的管理团队,在与潜在合作组织间有更多的延伸性连结与关系,所以大公司在寻找或是被寻找成为策略伙伴都占有很大的优势,除此之外,若高层的经营团队很小,成员们被营运工作绑死,就比较缺乏时间发展策略联盟的事。所以第一个社会位置类的假说是:高层管理团队的规模越大,策略联盟的形成比例越大。

  

  第二个团队属性是团队成员有多少个之前待在同个产业工作。如果高阶管理团队的成员之前有数个曾在同个产业工作,又在不同工司,那么与各公司的渊源就比较深,比较有机会与那些公司或潜在策略伙伴联系,就更有机会形成策略联盟。或是因为之前的工作为他们带来好名声,能带给之后的策略联盟伙伴信任感。所以第二个假说:如果公司的高阶管理团队成员,之前在同产业工作过的人数越多,对该团队而言,策略联盟形成的比例越高。

  

  第三个属性就是成员之前工作的性质是否位于高阶?如果是的话,高阶管理团队成员就有管道与其它公司的高阶经理人联络(通常是他们才有权利决定策略联盟的事情)。也就是说他们与其它公司的高阶管理人员的关系是一种重要的资源。所以第三个假说:团队成员先前的工作性质越高,策略联盟的形成比例就越高。

  

心得

本文主要在探讨策略联盟能为公司带来什么样的资源,还有提及到其它无形资产的资源,例如管理团队的管理技能、协商技能、声望、人脉、公司的、客服与制造等know-how的知识资源,这与创业3K也有相当的关连性,所以我们其实可以直接把well-known、know the people、knowledge直接当成创业所需的资源。

三、第三篇文献3

我是否拥有正确的资源与关系?

  一般而言,有效执行策略的第一个障碍,就是网罗不到优秀的人才。在草创初期,新创事业当然无法网罗所需的一流人才,于是创业者必须一手包办所有大小事务,或凑合着雇用一些平庸人才来打杂。过了这段时期,创业者应该有能力,也必须积极去寻访适当人才,好让公司加速成长。问题是,真正优秀的人才是教不出来的。…当然,只要新创事业有好的表现,那怕是初试啼声,也会吸引优秀人才前来投效。

  

  为了提升员工素质,创业者必须面对许多既复杂又敏感的课题:我应该向那些求才若渴的公司一样因事求人,还是应该为有潜力的人才创造职位?应该用空降部队管理现有的员工,甚至是取代他们吗?如果必须进行人才汰换,幅度该多大?一次完成员工大换血,还是渐进式地分批汰换?就创业者个人来说,他还要自问是否应适时引退,找专业经理人接任,还是应继续独揽大权?

  除了内部资源外,创业者尚须考量顾客与资金来源这两个重要课题。一开始愿意和新创事业往来的顾客,通常是最容易吸引来的顾客,但未必是公司最终服务的对象。同样地,新创事业初期的融资来源,包括创业者的亲友、当地银行等,也不是公司茁壮后的资金往来对象。过了创业初期,新创事业往往能找到更充沛的资本来源,以建立永续经营的事业。

  对那些想要继续生存的新创事业而言,创业者势必要思索把某些外部资源转变为内部资源的课题。例如,许多创业者一开始租不起厂房,也没有钱雇用人手,只好暂时利用车库或自宅进行装配工作,就像时下流行的虚拟企业一样。当他们需要人手时,只要打几通电话,亲友就会过来帮忙。在这段草创期间,他们拥有高度弹性,并以此为基础建立一些成本优势。然而此一弹性就像一把两刃利剑,有利也有弊。新创事业有权利停止向供货商下订单,供货商也有不接受订单的权利。一个没有资产的事业,等于是在向顾客及投资人发出这样的讯息:这家公司没有长久经营的潜力与打算。事实上,一个没有员工与固定资产的事业,有时也很难找到买主,因为买主会担心,一旦创业者倦勤,所有生意机会与关系也会随之消失。想要让公司永续经营下去,创业者必须慎重考虑作垂直整合,或雇用全职员工以取代外包工作。

心得

本篇文章在这部分所提到的资源,主要提到的是人力、资金、网络。在人力资源部分,与创业三元素(团队、机会、资源)中的团队有某些程度的重叠,在团队组成部分在不同经营阶段会有不同的考量,人际关系网络对团队组成份子也有影响(找认识的人、透过认识的人找寻人才等)。资金的募集与网络也有关系,初期可以透过认识的人寻求资金募集,茁壮之后也许找当地的银行或创投等。也就是说,资源彼此会有互动的情形发生,而互动情形会随企业成长阶段而有所变化。

四、第四篇文献4

产业群聚与发展新事业

  在产业群聚内,新事业(如企业总部,而非办事处或辅助单位)的数目,明显多于其它孤立的地点。造成这种现象的理由很多:首先,产业群聚透过更多的商情机会,提供进入诱因。产业群聚本身就代表机会。在产业群聚内或附近工作的人,更容易察觉到产品、服务或供货商有待加强的地方。拥有这样的洞察力,这些人共容易离开东家,瞄准那些空白地带自行创业。

  

  企业追逐产业群聚当地的商机,原因是当地的进入障碍比其它地方低。所需的资产、技能、组件和人员等,通常很容易在当地获得,对发展新事业带来很大的便利。当地的金融机构和投资者,由于对这个产业群聚有相当程度的熟悉,因此所需的资金风险溢酬(risk premium)较小。此外,产业群聚通常代表一个重要的本地市场。企业家要从现成关系上寻求好处,通常优先考虑相同的社区。所有的这些因素—较低的进入障碍、许多潜在的当地客户、既有的关系,以及其它「促成」这些形式的本地厂商,都会减少厂商进入的认知风险。产业群聚的退出障碍也比较低,因为厂商所需要的专业投资较少、专业化资产的市场较深入,以及一些其它的生产因素。

  产业群聚固然吸引当地的企业家,外地的企业家通常也会迁移进入。吸引他们的固然是较低的进入障碍,还包括在产业群聚内能发挥他们的点子和技能,创造更多经济价值的潜力,以及更有生产力的作业能力。

  不在产业群聚所在地点的企业(包括外商或本国厂商),通常也会在产业群聚内设立分公司,寻求前述的生产力好处,以及创新的优势。当产业群聚出现,不仅降低群聚外厂商的进入障碍,也减少可能的风险(这种情形特别出现在「国外」企业已经进驻的产业群聚)。许多企业已经将整个事业单位移入产业群聚所在地,或重新设计它们位在产业群聚内的分公司,将它调整为该特定事业的区域或全球性总部。

  

  在发展新事业方面,产业群聚还有一个优势是,它在加速产业群聚创新的过程中会扮演主要的角色。在许多创新项目上,大企业通常会面对限制或障碍。但有时候,衍生的企业正是由母公司推动成立(比方说,大公司通常会支持一个本身不会进入,规模比较小,但是走利基路线的企业)。产业群聚内的大公司会与创新型的小企业发展紧密的关系,协助它们生存,一旦对方开始成功,就将它们买下来。

心得

产业群聚提供创业的机会,并聚集了企业发展所需的资源(人力、资产、技能、组件、资金),对新创公司而言,在产业群聚内创业的进入障碍与退出障碍都比较低。所以对新创公司而言,产业群聚是非常适合创业的地点。

五、第五篇文献

  本研究利用一份从小型企业发展中心(the Small Business Development Center)计画的研究资料来测试由资源基础(resource-based)理论(此理论主要是探讨外界帮助与地理位置对创业企图与新创事业间关系的影响)所导出的两个假说。这两个假说认为:1)外界帮助会导致对新创事业有用的沉默知识(tacit knowledge)的发展2)地理位置是影响创业家可利用的关键知识资源中最重要的因素。

  许多对存活并且成功新创事业的研究对我们了解创业家精神有很大的贡献。Bird在1988年指出,创业家开创事业的意图与开创事业前的决定都是之后新创事业目标、策略与结构的成型因素,并且对日后新公司的存活、成长与获利都有所影响。再者,不是所有有抱负的创业家都能成功,也许市场还没准备好,也许是资金没有到位,也许是创业的宏愿消失。所以为了了解新创事业的成败,从创业过程的早期阶段切入研究是很重要的。

  Robinson在1982年证实外界帮助对发展创业家知识资源,是很重要的信息来源;Birch 1987; Porter 1990两人也发现地理位置对新创事业是否能得到其所需的关键资源有决定性的影响。

  Katz与Gartner界定了新兴组织的四个属性:意图、边界、资源、交易。他们认为有强烈意图的创业家,会很主动积极的去寻求创业所需要的信息与帮助(例如寻求专家意见、研究市场动向)。其它三个属性被用来量测企业的创设情形:边界被定义为界于新兴组织与环境间的障碍建立,边界形成之后,创业家不能随便说收手就收手,要负担成本(心灵上的或财务上的),一般用边界来界定新创事业与新创事业未开始运作这两个时期;资源被定义为个别的物质组件,与组织的其它属性互相协调结合、共同运作,包括人力资本与金融资本、房地产、设备、信誉等等;交易则被认为是组织的子系统或是在组织与环境间的买卖循环,被当作是新创事业开始营运后的才会出现的行为象征。

资源基础理论

  此理论认为如果利用的资源是有价值以及稀少的,将能协助新创企业维持竞争优势,并且此竞争优势能帮助企业获得长期的超出正常营收。Dierickx与Cool注意到资源的蓄积与流通间的区别,资源的蓄积能为公司带来长久的竞争优势,而适度的资源流通能确认蓄积的资源是否已经有部分已经消散或不合时宜。新创企业可被视为资源基础理论的特别个案,因为除了创业者本身的知识外,尚未蓄积资源。而创业家的知识则被运用以取得、发展、应用其它会带来竞争优势的资源。

假说

  以上的讨论指出,创业家本身的知识就是一项为了取得竞争优势的关键资源,创业家的任务就是致力于获取资源并将资源整合在一起成为不易被复制的竞争优势。也许所有资源中最重要的就是「知识」,不论知识是创业家所拥有或是由其它潜在贡献者带入组织内。除此之外,沉默知识(也就是knowing how)不容易交易,比显性知识(例如facts 或theories)更容易建立起竞争优势。

许多研究指出,创业家不管本身知识或经验多么丰富,总是有限,但若能与外界互动,获得外界的帮助(例如组织外顾问的帮助、创投的建议或人际网络,他们可以扮演创业者的训练者、导师等身份),能得到对新创公司有助益或互补性的沉默知识。所以我们发展出第一个假说:外界的协助能导致对新创事业有用的沉默知识(tacit knowledge)的发展,增加有意图创业者成功的可能性。

  在一份研究创业的报告中,最重要的一个情境变量是地理位置,因为地理位置影响以下的变量:支持机制、人口流动率、劳动力的教育层次、RD的水准、创投资金的投入、文化等。换言之,地理位置影响许多创业所需资源的取得容易程度,那些易取得创业资源的区域中的创业家比其它区域的创业家有更多的竞争优势。例如:雇员的知识是一种特别重要的资源,Simon在1991年指出:组织内成员藉由带有新知识的新成员加入组织而学习,转换成整个组织跟着学习;地区的教育程度如果比较高,能提供高素质的劳动力人口,有助于创业。

  

  如上所述,地理位置影响公司发展所需的资源蓄积与流通非常大,因此我们发展出第二个假说:地理位置是影响创业家可利用的关键知识资源中最重要的因素,好的地理位置会促成该区域创业成功比例的提高。

心得

  本篇论文指出,创业所需要的资源中,知识是非常重要的的一项,可为新创企业建立竞争优势,与3K中的knowledge相符合。此外与Porter所提出的理论相呼应,认为地理区域是影响创业资源取得的重要因素之一。

B、 机会(opportunity)文献整理

(启旭的部分未寄给我等我收到档案再补上)

C、创业团队(Team)文献整理

一、 前言

  在创业话题如此热门的时代,我们经常耳闻许多传奇创业家的故事,许多年轻人被创业家的神话所吸引,认为是创业家本身的特质与天赋刺激了创业家拥有今天令人刮目相看的结果,但事实上,个人的创业家似乎并不是永远驱动创业过程的主导者,在现今这个时代,有许多研究与实例证明,大部分新创企业的起始工作都是由创业团队共同担负起这重责大任,在质的实证研究上,调查位于波士顿、旧金山、密尔瓦基市的三十三家新创公司,结果发现共有二十三家是由创业团队所共同建立的,而调查二百三十七家计算机软件新创企业,发现仅有六十八家为单一个人创业家所创立的,有三分之二是由两个或两个以上的创业团队成员所主导的,各种实证所呈现出的现象为,不论是在地理位置、产业类型、或创办者的性别调查上,均显示为:大部分的新创企业为创业团队开始建立的,且大多数这样类型的新创企业也比较容易成功,在Teach et al的研究中指出创业团队的规模大小为新创企业在未来是否成功的因素之一,一般而言,较大的创业团队成功的机率比个人创业家成功的机率要大的多,创业团队所拥有的技能与经验为创业成功与否的关键因素之一,除此之外,极具效率团队的形成过程与维持运作,也是十分重要的议题。

  

二、 创业团队的定义:

  依照Schumpeter在一九三六年,为创业精神下了如下的定义,「为藉由实行重新的组合所得的创新价值,导致不连续或获得利润的机会,驱动改善满足目前消费者并不满意的需求,或改善没有效率的缺失,这样的行为称为创业家精神。」,所谓的团队则以Kamm (1990) and Watson et al(1995)的定义为基础,「团队意旨两个或两个以上的成员贡献相同的努力,投入个人的资源以达到彼此共同的最终目标。」,而在大多数的文献中,学者们定义创业团队为「两个人或两个人以上共同建立一个彼此均有同等或财务上的事业,这些个人出现在公司起始之前的阶段,即为在实际开始制造其货品或在市场上提供其服务之前的时期。」;而在J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs研究中,定义创业团队为「一组成员为其所建立的事业,担负起创建及管理的责任称为创业团队。」。基本上,创业团队的研究与创业家的研究有两个主要的不同之处:第一、创业团队研究有许多共同的事件,而不像创业家研究的文献预期只有一个单一事件;第二、创业团队影响其公司的绩效表现。

  

三、 创业团队目前的研究方向:

  目前在创业研究的文献中,对于创业团队研究的部分较为稀少,也欠缺理论架构,大多研究学者仍将焦点放在研究个别创业家的相关议题中,而学者们推测创业团队研究较少的主要原因包括:多数学者对创业团队的特性假定其与单独的新创企业不同;此外团队中每个人在新创事业起始的初期所扮演的角色均不相同,这种现象与团队成员的行动与之前研究单一个人创业之前的实行并不相同;大宗与创业团队有关的文章,大部分均集中在讨论其困难度。在Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick的文章中提及,研究创业团队必须具备双重的目标:第一、处理创业研究领域在创业团队议题上的鸿沟;第二、希望所得的研究结果与分析,可以帮助期望实践创业的创业家的以何种型态实践梦想,并可以长期维持有效率的团队,为了达到这两个目标,因此必须进行下列三项任务:第一项、藉由创业团队相关面向的定义描绘出此领域;第二项、界定问题,和形成团队和维持有效团队的天生固有成本;第三项、找出可以补偿、避免、及克服这些问题的成功的因子。

  

  众多研究学者提出各种不同类型的新创企业,分别拥有不同的形貌与面向,必须要进行深入的探索才能得知这些不同类型的新创企业的不同之处,同样的道理,在创业业团队中也具有各种不同的类型,因此在研究议题上必须依据他们的不同之处加以定义分类,例如:创业团队的成员数目、创立哪种类型的新创事业、创业团队中家庭成员占有多少人数、在新创企业成立之时,团队成员对此有何贡献、创业团队成员在哪个时点加入新创事业、挖掘是否还有其它分类尚未被提出并加以定义、及推论发展团队与新创企业间的相对重要性,九O年代针对创业团队的研究,大多在团队已经形成的假设前提下,去发展创业团队运作的模型,并未涉入创业团队究竟在一开始是如何成形的研究问题,例如:创业团队成员间彼此是如何相遇相识的,最初接触的时点究竟新创企业成立了没有、之后随着时间的流逝,创业的理念与团队之间的互动关系为何等研究问题?,因此Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick认为可以藉由观察或参考attraction theory、material and family therapy theory、及描述其它团队的文献,例如政团、运动团队、研发团队等文献,作为日后研究发展创业团队的理论基础。

  

  在一九九O年代,Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick认为下列问题是当时针对创业团队所欲澄清的研究问题,是所有研究创业团队的学者,必须努力去寻求解答的研究问题:第一、新创事业的概念与创业团队间的关系为何?第二、个人或是团队如何及为什么寻求一个或多个伙伴来执行其事业的概念?第三、个人或团队自哪里寻求团队成员与其一起工作?第四、个人如何及为什么设定挑选合作伙伴的标准?第五、个人及团队如何及为什么决定采用何种方式诱导其它成员的加入?第六、团队如何且为什么在新创事业尚未开始的组织发展阶段,决定采用某一些特定的方法维持团队成员对创业团队及事业的承诺。(Figure 1)

  

四、 创业团队议题的研究方法

在一九七O年代Rothhlisberger认为在对创业团队如何形成所知有限的状况下,应当采用定性的分析,来研究创业团队的相关问题,因此采用深度访谈为数众多的创业团队成员,以收集所需的信息来回答各项研究问题,是比较适当妥善的作法,但在访谈的过程中,由于不同的新创企业创业团队成员,或同属一特定的新创企业但背景不同的成员,其经验与感知均不相同,因此访谈应采取个别访问的方式进行,但所询问的问题必须相同,此外也不可以遗漏熟悉此新创企业的外部观察者,例如:此新创企业的律师、银行、或会计师均可以列为访谈的对象。但这种研究方式有其限制之所在,因为访谈所需花费的时间和金钱等成本很高,不过,倘若访谈的样本数目不够大,则又不具有代表性,因为调查的范围必须包括各种不同的产业、地理位置的不同、不同发展阶段的创业团队等,所以仍需要相当数量的访谈样本,所得的研究资料才具有代表性,此外,尚须作以时间为主轴的纵深研究,必须选取几个新创事业成功的样本,长期观察其在创业团队形成之前、之中、之后等各个阶段,有怎样的调整与变动,与新创企业绩效表现的关系有何关连等问题,相信创业与组织理论的学者将来会针对这个领域多所着墨,以实证的方式描述新创企业在成立之前的发展面貌,未来这些研究应该会为对创业总是创业家个人单打独斗的神话理论加以修正,针对新创企业团队如何有效运作的假设前提将会一一被提出,做为未来研究方向的基础。

五、 创业团队的形成

新创事业形成之前,通常有两种情况,一种为已经拥有概念可以成为未来新公司所用的想法或概念,这种想法或概念可能是一种新产品或是一种新服务,所以依据这个概念可以作为新创公司的基准点,用此基准建立团队或评估决策是否正确;另一种状况为已经拥有创业团队,这些创业团队成员聚在一起讨论思考新创事业的概念与构想,例如康柏计算机就是采用这样的方式,但究竟哪一种方式比较好,大部分是先有构想还是先形成团队,就不得而知了,似乎陷入了先有鸡还是先有蛋的争论之中。

  学者们认为团队的形成通常为随机且困难的,Bird利用社会学中关于两个搭档与小群体的概念来检视形成创业伙伴关系的动态过程,她定义出五个重要的关键过程,分别为:吸引(attraction)、键结(bonding)、规划(projection)、冲突(conflict)、及发展(development),此外也提出假设将人们针对任何目标而相互连结在一起的动力,包括:喜爱(likeability)、亲近(proximity)、享受每个人的陪伴(enjoyment of each other’s company)、相似性(alikeness)、特质的互补性(complementary of characteristic)等,而以创业的脉络思考,拥有资金可以投资、及拥有新创企业所需的技术与经验等因素,也可以吸引到其它的成员加入。撇开亲属关系与友谊基础,创业团队如何吸引成员加入的机制仍不明朗,只能约略提出创业者在产业中所扮演的角色重量、专业能力、及社会网络关系,为主要吸引团队成员加入的因素。

  

5.1 创业团队形成的动机

  创业团队的动机包括有愿景、价值、过程、结构、及所获得的事业绩效等五大项:第一、愿景 针对事业所形成愿景的过程或愿景本身所代表的是:个人或团体自我实现动机的化身,愿景会刺激个人动机加速新创企业的产生,因此这样的动机会导致创业团队创造新的了解意涵并采取行动,当然对每个人或每个企业而言其愿景本身可能均不尽相同,可能有的创业团队成员想要自主成为老板而非雇员,而有的成员则认为将其所发展的新技术能够上市供消费者使用,技术本身或服务人群对创业团队的成员而言就是一种驱动的刺激因子。所以就算一开始创业团队本身并没有单一的愿景,但团员自身会加入创业团队就拥有其本身的个人动机,这样的强况下会迫使创业团队往前再推进一步,毕竟对未来的刺激愿景将会激励个人大步前进,采取新的行动,而非藉由协调讨论、依据之前的经验与信仰所获得的结论牵引创业团队前进,所以创业团队必须拥有多重且自由的愿景,此外这个愿景对创业团队而言必须是刺激的因子。

  

  第二、分享价值或想法 Pyszczynski (1997)提出依据生物满足的需求,人会被刺激以达到多样化截然不同的心理状态、象征性的自我防卫动机,而这些动机成为传达各种人类行为的媒介,因此人类根据其认知和在其有生之年对世界的信仰间的一致性而驱动其行为,这些社会认知和人与人行为间的需求对团队或人类的行为有着深远的影响力,因此J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs提出若创业团队中存有强烈的共同价值,将会获得正向动机的激励,强化团队欲开创新事业的理念并采取行动。在J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs的实证中呈现出创业团队共同定义出其所愿意努力的方向,这些方向影响诱导创业团队成员的动机状态,迫使创业团队成员往其理想愿景的方向努力,而创业团队所共同分享的事物不见得一定都是正面的,负面的事件也可以促使创业团队成员省思分享负面经验的价值,甚至凝聚更强的创业团队价值与愿景,利用分享的机制建立创业团队信任的基础。但随着环境的变动,愿景与价值也会随着动态环境而改变,因此将动机、与愿景、或价值相互连结的任务是越来越困难了。

  

  第三、形成团队的过程也是动机的来源之一 McClelland (1967)提出不一致性对人类而言具有一种刺激性,在团队互动的过程中,自我说服可被视为一种相同类型的刺激,虽然自我说服动机不向自我防卫动机般强烈,但对于自群体中获得他人认知上和行为能力上的承诺,也会获得及极大的喜悦,因此J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs提出创业团队组成的过程中,可被视为自我说服的动机,倘若团队取得彼此的共识,达到自我说服动机的目标,也会强化团队的开创新事业与采取行动的能力。倘若创业团队在进行团队运作的过程中,能给予创业团队中的个人,体验发挥创造力与改变的机会,将会促使个人动机状态获得提升,依据团队成员的专长与属性的不同,妥善安排每个成员适得其所的任务,给予团队成员前所未有为新创企业贡献己力的机会,将会有意想不到令人雀跃的结果。

  

  第四、内部组织架构 人类拥有相互接触的动机及正向自我评估的动机,这样的动机介于其它象征自我防卫动机之间,因此团队是否具有凝聚力、组成成员的背景状况,均会对动机的产生有所影响,根据这种推论J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs提出创业团队的结构亦为自我防卫动机刺激下的关键来源,假设达到正向动机的目标,亦将强化团队开创新事业与采取行动的能力。如果创业团队的成员在团队中获得支持与成熟的尊重,感受到自己在团队中受到重视,觉得自己在团队中所扮演的角色无人能取代,属于团队中的一份子,则这样的状态将会驱动并正向影响创业团队的爆发力,而创业团队的主导者要注意内部组织结构的问题,以营造出刺激创业团队前进的环境的项目包括:所有权结构、角色权责的区分、创业团队成员所扮演角色的重要性等,这些组织运作的机制建构,必须使创业团队成员认为自己是新创企业中,十分重要的一份子,对创业团队有所认同,而不是被排除在外的人员。

  

  第五、衡量绩效 达到理想的动机与团队所获得的绩效相关,倘若团队获得成功,并降低失败的机率,则理想层次的满足感获得更高的满足,依据此论点J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs提出倘若创业团队达到成功的正面绩效,代表此刺激获得满足,则动机状态获得提升,再次强化开创新事业与采取行动的能力。

  

5.2 创业团队形成与友谊间的关系

  在Francis and Sandberg(十三个论点)的文章中提及,友谊与团队形成的关系,这两位学者认为,友谊(friendship)与团队形成新创企业管理团队的功能性是否完全,可视为预测此新创企业是否成功的指针之一。因此Francis and Sandberg提出他们的第一个论点:组成团队的成员在新创事业成立之前,彼此及已经建立了良好的友谊关系,因而使新创企业成立的速度较为快速。第二个论点为:友谊层度越高的创业团队其依据不言明的共识彼此相互信任,而非依据钜细靡遗清楚的合约作为建立其新创企业的基础。第三个论点:创业团队成员中若拥有较高层度的友谊基础,则团队成员会投资较大部分其各自所拥有的人际资产在新创企业中。

  针对友谊与团队功能Francis and Sandberg则认为,管理团队所担负最重要的任务为制订决策,团队成员会利用其藉由彼此互动过程中所认知的资源来制订决策,因此团队的决策品质、公司策略与绩效等都与成员间互动的过程有关。Amason的研究指出策略决策会立即影响公司的绩效,而其中会产生两种冲突分别为认知冲突(cognitive conflict)和情感冲突(affective conflict),认知冲突为任务导向的,且集中在评断所认同的目标究竟最好能做到怎样的层度,每个创业团队成员会就个人所预期成果的不同而产生冲突;而情感冲突集中在情感上,且集中在个人的无法协调与争论上,认知冲突会促使组织决策结果更为完善,但是情感的冲突却会使团队成员的情绪低落,因此应当提升团队在做决策讨论时的认知冲突,减少情感冲突,所以团队必须建立正面的团队文化,不鼓励政治行为,促进团队成员间彼此坦承合作,而由于友谊强调自我揭露、沟通、信任、和合作的气氛,因而有助于创造有利的团队文化,这样的说法,在Dooley and Fryxell针对美国医院员工所做的实证研究、Shan and Jehn针对一群朋友间的决策研究中均得到证实,朋友之间藉由经常性的谈话与互动,彼此相互了解分享彼此的感觉,建立信任的基础,并包容对方的不同,容忍多元化的现象。

  

  藉由这样的论点Francis and Sandberg提出下列三个论点:第四个论点为:在策略决策的最初,倘若创业团队内拥有高度的友谊基础,将会促使决策的制订更有效率、对于决策有更多的承诺、对于决策内容有更多的了解、在团队互动的过程及团队成员彼此间的接受度也会跟着增加。第五个论点为:在策略决策的最初,倘若创业团队内拥有高度的友谊基础将会导致更多个人成员参与决策的过程。第六个论点为:与其它创业团队相比,拥有高度的友谊基础的创业团队在最初策略决策的过程中将会面临体验较多的认知冲突,但情感冲突的部分将会减少。

  

  但值得留心的是高度团体的凝聚力有时也会为团队决策也会带来负面的影响,例如成为集体思考的牺牲者,但这个现象可以藉由领导风格及团队合作来避免。Schweigher提出在策略决策的过程中,采用正式的技术鼓励认知的冲突,有助于得到较佳的决策结论,但同时必须承担诱发情感冲突的风险,不过其认为这个风险会随着团队成员彼此相互认识熟悉这样的运作方式后降低,此外Amason也提出观察团队规范、CEO行为、及团队奖励系统对认知冲突与情感冲突的影响。在此处Francis and Sandberg提出第七个论点:友谊程度越高的团队,在策略决策过程中采用鼓励认知冲突的技能时,将有能力快速的达到成果及降低情感冲突的机率。

  

  Francis and Sandberg也探讨了友谊与团队稳定性的关系,他们将会影响创业团队稳定性的因素包括有:在决策过程中的情感冲突、公司面对环境变动时的调整能力、高阶经营团队所需要不同技能的需求、价值观与目标的冲突、及吸引团队成员的机会等因素。一般而言,大部分的人均赞同Cooper and Daily (1997)的预期,友谊可以降低上述五类不稳定来源发生的机会,因为友好关系的存在会降低情感的冲突,对于因环境变动所造成组织调整的状况,不具备现在组织所需技能的成员也不会马上给予解雇,由于平常沟通的次数增加也较不易会产生价值与目标的冲突,有好关系增加了团退成员社会的互动及凝聚力,理当会降低不稳定性,但,主要的关键在于诱人的其它机会,这些机会可以分为两大类,一类为其它的就业机会,另一类为开创另一家新的企业,此时团队成员是否离开,就会评估离开的成本有多少,假设在友好关系程度高的团队中,成员的离开会使此离该的个人付出离开朋友的精神上成本、经济的成本、及个人所冒的风险,因此会有所顾忌,作者于是提出第八个论点:创业团队中的友谊与团队间的崩解成负相关。

  

但是以另一个角度来看,友好关系也会导致高团队崩解的机率,例如:CEO团队领导人离开了此家公司。在友好关系的基础下,纵使团队成员面临其它好的机会,个人环境的改变、对于组织有着失望的心情,但团队成员若与团队领导人有着友好的关系,成员们可能仍会因为忠诚度而继续留在组织中,倘若连领导人都离开了,团队成员也就没有留下来的必要了;若是创办人离开后另外有其它的新创企业,则团队成员也都会离开加入创办人新成立的新创企业。因此作者针对友好关系与团队稳定性提出两个较为负面的论点,第九个论点为:高度友谊的创业团队会增加turnover的机率,在面临创办新创企业的CEO或创办另一个新创企业时离开新创公司的可能性增高。第十个论点为:高度友谊的创业团队在创办人离开后,整个团队之后都离开的可能性也会增加。

5.3 创业团队形成的阶段

创业团队形成的阶段可以分为四个阶段,第一个阶段为自动起始的阶段(spontaneous starts):这个阶段为创业团队生命周期中,最小的一个阶段,意指其组合在一起的那一刻,而两个人或两个人以上的成员之所以会一起合作,主要的契机可能为一个事业机会或是两个或两个以上的团队成员相互吸引所导致的组合,而团队的成员对于彼此之前的社会与工作纪录脉络均十分的清楚,且在彼此的关系上发展出相当程度的信任感,但由于此时创业团队成员之间可能都不具有创业的经验,因此比次均在互相测试、评估、建立沟通、及一起工作的经验。如果新创事业成功的话,机会、任务成就、与认知上的高度奖励引导着早期的动机,之后的动机则受到测试事业概念、体验新创企业、及享受事业成长的喜悦所驱动,在早期新创企业创立之初,创业团队成员借着彼此建立网络关系来加以相互扶持帮助,建立更深入与扎实的信任关系。

第二个阶段为寻求成长的阶段(growth seeking),在这个时期包括了创业团队的移动与学习更多其它所需的专业知识,区分管理功能上的分工、以完全的信赖为基础整合团队,在这个阶段或许仍不清楚究竟要如何实行创意的构想,使事业成功,此时创业团队专注在发展资源、知识与技术以达到能完全有效供占市场的目标,获得初期的认同,及为未来创立严肃的事业作准备,此时创业团队的动机在于「事业的成功」。但此时对于事业的方向却仍未明朗,虽然知道创新企业成长的大方向,但对于每个细节的部分都尚未厘清,这样的情况可能会衍生内部与外部团队的现象,所谓的内部团队意旨从第一个阶段就已经加入创业团队的成员,共通在刺激的夜晚分享起始的经验、财务、个人情感、能力的相互承诺至正式化的阶段,但当新创企业成长,招募更多的团队成员之时,较晚期加入的成员,寻求诱导加入企业的文化与价值,藉由组织内部社会化的过程、时间、与催化剂,促使他们也必须学习分享共同的理念与快乐,才能够尽快的成为新创企业内部的成员,达到分享新创企业愿景与目标的成效。

第三个阶段为愿景化(visionary)的阶段,这个阶段高阶创业团队形成并分享清楚的事业愿景及明确的目标,创业团队会自动的澄清任务及任务或成员所各自扮演的角色达到团队成员间相互分享理解对方的想法,对彼此互相有所贡献,以持续演化改革的过程为基础。在这个阶段大力建构的事业方向称为硬任务元素(hard task element),而反映出知晓的技能,例如了解团队成员每个人人格特质的不同、成员对团行为的影响、团队维护与过程的议题、及如何促进团队持续有效的运作等则称为软元素(soft element)。

第四个接对为制度化(institutional),其特质为对新创企业的创立者建立忠诚度,此时创业团队成员关心的为事业及其未来发展方向,创业主导者个人的企图与价值观。在快速成长的新创公司中,这个阶段并不总是藉由扩编组织人员的架构,因为创业精神的概念为高阶经营阶层所共同分享的文化价值,团队的行为走向正式的制度化,团队成员开始有部门的编制,尽管此时仍具有新创企业的气质,不过此时的决策制订会比之前几个阶段具有组织政治化的气氛,而高阶经营团队仍会以创业家精神的方式运作,寻求新的机会,被卷入一天又一天不间断运行的繁琐事业工作,试图维持策略与工作的正式模式,以确保外部的股东对于其所达到的成果都能满意。

六、 创业团队的绩效

  管理团队与绩效表现的关系在许多文献中均有承述,众多学者一一提出管理团队与组织绩效、组织创新、策略、及策略变革间的关系,Keck (1997)定义出三类管理团队与绩效表现的连结关系的研究,第一类为:团队内部的特殊过程其中含有两种不同的研究取向,分别是将焦点放在社会整合与沟通的社会学作为预测组织绩效的指针(Smith, 1994)、藉由将焦点放在任务即维持组织运作的功能上,并以团队理论传统定义组织过程(Anocona, 1989)。第二类为:将团队架构与团队过程相连结 这个研究取向远比当初众家学者所设想的要复杂的多,依据Smith所提出的论点,其认为有三种模型可以表现团队架构与绩效间的关系,分别为以团队结构与组织绩效的直接影响为基础所做的统计模型、以团队过程之上和团队架构周围的直接影响为基础的过程模型(process model)、将团队过程当作介于中间变量的模型。第三类为:为高阶经营团队的结构与环境间的关系,例如:不确定性、混沌不明、及快速等环境状况。在之前的研究发现,倘若高阶经营团队的组成背景相异,则在混沌不明的环境下,采取策略变革的可能性会增加,在这个研究取向中所欲呈现的为团队绩效在面对不同的环境时,会与团队本身拥有的能耐有很大的关系,因此新创企业的团队本身的能力与新创企业面对环境的表现也有必然的相关性。

  

  Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm依据第三类的研究取向为基础,发展出五种模型欲呈现出新创事业的管理团队在组织绩效上的关系:第一种模型为资源效应模型(resource effect model),第一个模型提出资源的直接效应,知识与技能对新创企业绩效的影响,而拥有基本的知识与技能是新创企业欲操作成功的因素,而创业团队即为找寻并获得这些必要资源以获得成功的关键,其分析出六大资源分别为,创业团队与新创事业绩效表现有关所应具备的技能,成员之前的产业经验有助于新创企业获得这个产业是如何运作的知识,对于一个新创的事业如何在某个特定产业环境中运作顺利有个好的开始,但反过来说,倘若新创企业面临的环境并不属于特定的产业,而是属于较宽广多元的产业环境,则是否获得产业环境知识与新创绩效表现的关系就较小了,但整体而言,产业知识与绩效表现关系仍属正相关;团队成员之前在产业界的经验;团队成员之前的工作经验、技术或市场等功能性互补的背景团队组成等对于新创企业的绩效表现亦也呈现正相关的关系,不论是技术或市场等工作经验均有助于新创企业的运作与表现;团队的大小规模,事实上团队大小规模的选择有时是一种两难,团队数目多可以使新创企业组织运作的部分均有人负责,且拥有互补的能力,不会集中在少数人身上搞的焦头烂额,但是当人数一多,可能由会增加沟通上的成本,运作起来速度可能较为缓慢笨重,但Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm却仍认为团队规模较大仍有助于新创事业绩效的表现;团队之前连结的经验有助于将块决策的速度、高度的信任、协调、凝聚力、及沟通,尤其在面对快速变动的环境下,创业团队拥有这样的默契与临场反应的能力是很重要的,所以Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm仍认为之前的合作经验与新创企业绩效表现为正相关的关系;和团队的占有权与创新企业的表现亦为正相关的关系。

  

  第二类模型为结构效应模型(structure effect model),在这个模型中所要探讨的为创业团队结构组成与创新企业绩效表现间的关系,在此定义出五个面向分别为:创业团队成员背景的异质性与新创企业绩效表现为正相关的关系;创业团队成员之前产业经验的多元性与新创企业绩效表现为正相关的关系;创业团队成员之前功能行工作经验的多样性与新创企业绩效表现为正相关的关系;创业团队所有权的变动程度与新创企业绩效表现为正相关的关系;及创业团队成员之前工作连结经验的多样性与新创企业绩效表现为负相关的关系。

  

  第三类的模型为团队过程模型(group process model),这个模型欲提出创业团队的高经经营团队的过程将直接影响新创企业的绩效表现,并预测创新团队的资源与结构的统计模型与过程模型,彼此有直接且相互依赖的新创企业绩效表现关系,而其主要导源于社会学的研究,因为社会学的文献中指出社会整合和沟通是两个预测绩效表现的关键指针,这样的说法也在高阶经营团队与组织绩效关系的研究中被认同,因此创业团队在这个面向中包含了三个模型,分别为:创业团队内的社会整合、沟通频率、与非正式沟通。创业团队内的社会整合是属于多面向的现象,其代表了创业团队的吸引力、成员对团队的满意度、及团队成员间的社会整合,在团队中可以藉由团队责任与团队成就达到自我表现与自我肯定的满足感,在快速变动的环境下社会整合与沟通的重要性更为明显,因此提出社会整合与创新企业绩效的关系为正相关。而沟通被视为团队行为的中心,与社会系统的必要条件,团队的沟通为多面向的,且其发生的频率很高。沟通频率意指创业团队成员间沟通的量(次数),不论是面对面的会议、或是电话、书信、或电子邮件,但在Smith的研究中却发现沟通频率与创新企业的绩效表现呈现负相关,因为沟通次数众多代表团队内部意见的不一致与冲突的发生,因此需要高频率的沟通以获得共识,相反的频率低的沟通次数代表着团队内部运作良好,没有意见不一致上的问题;非正式沟通意指自动自发的谈话与讨论、不定期聚集的会议等沟通活动,在Shaw(1982)的研究中指出,非正式沟通的增加代表团队内部信息的流动与沟通毫无障碍,由于团队运作顺畅所以并不需要正式的沟通模式,但Smith (1994)的研究却发现非正式的沟通导致团队绩效不彰,因此推论正式沟通模式必须达到一个门槛值,仍须维持相当程度的正式沟通管道,而不能全部倚靠非正式沟通。

  

  第四个模型为团队任务领导模型(group task leadership model),这个模型想要表现的是上述讨论的资源或过程如何有效的朝向特殊的任务目标前进与运作,有效的达到创新企业设定的成就,所以这个模型将重点放在创业团队的领导上,在这个模型中也分为两个面向,分别为团队成员对关于不同议题关切的任务行为的认知,与团队成员对关于管理团队内分享了解程度的认知两个部分,在清楚理解任务议题方面,为了促使团队成员有效的运作,Gladstein(1984)认为必须清楚的对成员说明如何从事工作的目标、价值、及规范,因此Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm认为清楚的界定工作的目标、价值与规范有助于创新企业的绩效表现;Timmon (1984)认为倘若没有将新创事业的主导者与公司间清楚的将目标好好沟通澄清,那么在新创企业初始的阶段其未来成长的阶段均会发生问题,而创业团队成员间倘若能分享彼此的想法将有助于了解成员间对新创事业愿景的诠释,大家对事业发展的概念与构想必须在同一个波长范围下才能够相互沟通,因此Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm认为在创业团队的目标上进行分享与了解亦有助于新创事业的绩效表现。

  

  第五个模型为依据任务的人员整合模型(the model of personal integration into the task),这个模型主要与决策模式有关,以比较周延的角度来看,有效的决策过程包括有创业团队成员的影响与反应,例如对决定的承诺、连带对团队的影响、及对领导者的信任等,所以这个模型也分别有两个面向,分别为对任务的承诺与个人整合至任务中的程度,就对任务的承诺而言,在变动的快速环境下,倘若创业团队的成员对所做决策决定的任务没有认同感,则会阻碍延迟任务进行的时间,对创新企业造成损害,依据Korsgaar et al.的定义,承诺意旨团队成员接受策略决定并会完成达到目标,且愿意与他人合作以达到此一目标的延伸行动,所以Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm认为对任务的承诺与创新企业的绩效表现为正相关。就个人整合至任务中的程度而言,能够高度自我整合至任务中的团队成员,可以将自我调节至任务所需的状态下,认同任务的价值与宗旨,思考应当如何成功完成任务,使得任务能够顺利完成,相反的低度自我调节的团队成员,对于任务的认知并不深刻,仅是照本宣科的完成,无法达到原来预期的效果,因此Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm认为高度将自我整合至任务中的成员与创新企业的企业呈现正相关的关系。

  

  绩效表现会因为新创企业团队的发展阶段不同,其所表现出的绩效也会有所不同,因此Francis and Sandberg依据不同的时期提出不同论点来承述友谊与绩效表现的关系。在团队形成时期,作者认为(第十一个论点)在形成时期的创业团队若拥有高度友好关系,对于之后新创企业的绩效会有正面的影响,这样的说法是依据Francis and Sandberg在5.3 创业团队形成与友谊的关系中所提出的论点一~三所得;若是在团队运行的时期,则依据Francis and Sandberg在5.3 创业团队形成与友谊的关系中所提及的论点八~十,可以发现这三个论点中对于团队的绩效有正面也有负面影响,但整体比较而言,友谊对于团队绩效仍是正面功能比较大,可以与负面所冒的风险相互抵销,因此作者提出第十二个论点,在运行(functioning)时期的创业团队,倘若存在有高度的友谊关系,对于新创事业之后的绩效表现为正相关。此外,作者提出第十三个论点:其认为即使在新创事业之间的绩效表现不佳,但高度友好关系的创业团队在未来有生存的可能性会增加,因为虽新创企业目前的状况较差,但由于创业团队成员间彼此在感情上的紧密连结,使得团队成员较为愿意咬紧牙关,共同奋斗坚持一同为新创企业支持下去,突破难关,倘若少了这个紧密的连结关系,团队成员的意志可能不会如此坚定,看到新创企业的表现不佳,就无法坚持下去突破瓶颈,心想还不如早点离开,另谋生路。

  

七、 创业团队可能会面临的问题:

Mac Millan、Siegel、Subbanarasimha及Timmons认为新创事业要成功的要诀之一,即为必须使创业团队成员所拥有的基本专精技术、管理技巧、决策风格、及经验均保持良好的平衡运作,且大部分的创业团队均由朋友、亲戚、正式雇员、研究机构等关系所组成,这显示创业团队在初始即有许多社会关系可以运用,因而忽略了去检视考虑这些成员是否真的具有能力促使新创企业成功,Timmons提出这样的解释:会有这样的现象是因为主导创业团队者对于其本身的弱点并未察觉,主导者本身没有能力也没有意愿其察觉这些弱点,并找寻其它具有互补能力以弥补创业团队弱点的成员加入。因此团队成员的组合属性,为新创事业能否成功,克服重重困难的关键之一。

此外,创业团队若要能有效的运作,必须使团队成员当初加入新创事业的原因与新创事业的愿景一致,或是团队成员间对于新创事业成立的目的与发展方向必须有所共识,但麻烦的是通常创立者本身对于其令人惊艳创意的目标与价值并不清楚,可能仍处于模糊不清的混沌状态,且无法用一目了然的言语加以说明,因此创业团队成员可能会对于新创企业的目标、价值与愿景并不清楚,无法取得一致的目标,在这样的状况下,清晰沟通的动机及为一个重要的问题了,新创事业的主导者必须确定每个创业团队的成员对于主导者的构想均能清楚明了与认同,并将主导者的构想具体的调整为新创事业的愿景。

另外团队成员间所有权分配的问题也不能忽视,Mamis (1983)认为在现在这个时代,单独拥有所有的股权是不太可能的事,想想世上怎可能有这等好事,所有最优秀的人在新创企业草创之初,加入团队,冒着高度风险,投入最大的心力,但却分不到任何公司的所有权也不介意。所以所有权如何分配,将会是创业团队所面临的问题之一,股权的分配基本上有两种方式,一种为不平均分配(unequal),另一种为平均非配(equal),不平均分配所有权的即有多种股份比例组合的方式,利用股份比例调配达到创业团队成员大致满意的分配,利用新创企业者主导者占有较大比例的股份,以解决主导者担心新创企业主导权不在自己手上的危机;而平均非配的方法,则采用其它方式来解决新创企业主导者主导权力稳固性的问题,例如促使创业团队成员仅单存的将其所投资的资金或股份分配放在旁边休息,使这些团队成员仅享受股利的分配而不涉入新创事业的行政事务,或是以优惠的价格向拥有所有权的成员买下其权利、增加创造新的股份、或以其它金融或财政上的优惠来分享其所有权的价值。除此之外,所有权的分配也会对团队工作绩效造成影响,均分与不均分所有权的方式究竟哪一个方法比较好,目前的研究数据并没有明显的结果,不过在调配股权如何分配时必须依据创业团队的规模、时间、及未来发展所需要的成本作考量的基准,但究竟最佳状况为何,目前是没有明确的答案的,必须由新创企业主导者自行去评断思考了。

八、 创业团队成功的关键因素

定义成功的创业团队是有困难的,因为所谓成功与否并没有绝对的标准,成功是一种相对性的比较,不过一般而言,创业团队之所以会有杰出的表现,期中之一的关键是此创业团队具备有系统自我评估(systematic self-assessment)及评估团队成员所拥有的技术与能力的本事,可以清楚知道团队本身的优势与弱势在何处,加以调整强化本身的优势与弥补劣势。而在Bird的研究中指出伙伴关系(partnership)成功的因素包括有:团队中成员共同分享关于合伙关系结构的假设前提;成员能够以成熟的态度接受团队中已经存在的架构;团队成员间人际关系的技巧,例如主动的聆听、反应所发现的事实、使用正向的影响力等;成员间的人际关系、规范、及冲突管理均是促使创业团队成功的要素,2由上述可推知,创业团队成员间必须分享了解彼此的目标、任务、愿景、价值、过程、结构、及绩效,结合高度冲突的观点及快速的做出决策是促使创业团队获得成功的先机。

貳、 得意传播科技(Lee & Lee Communications)

一、背景介绍

  得意传播科技成立于1988年,以「人文、艺术、科技、国际观」为发展理念的得意传播,初期以企业多媒体影片、演示文稿、电视节目的制作等传统的项目业务为主。但由于其董事长李作群希望能藉由数字科技的发展,将中华文化以新的传播科技呈现,看准了未来发展激光视盘市场的发展潜力,得意传播科技于1992年一倍速光驱时代,便积极的投入CD内容的开发,至今已开发出许多套属于中华文化的数字典藏软件,在国内的软件市场可以说是独树一格,走出自己的一片天空。

1.1、经营理念----「人文、艺术、科技、国际观」

  「人文」求善,「艺术」求美,「科技」求真,「国际观」指的不但是科技的宏观 视野与放眼国际市场,更是自许成为中华文化代言人的企图心。

  

  得意坚信中华民族历史性的新契机,将随信息时代而风起云涌,而璀灿的中华文 化,是创造知识经济的重要基石。得意十多年来从未间断的从教育、生活、娱乐三 个层面,透过数字展示、数字出版与数字典藏的运作,致力转化「博物馆精致典 藏」成为「文化生活价值」,而与知识创新者、知识管理者与知识流通者之间的三赢合作关系,已成为实践得意事业最重要经营模式。

  

  得意传播以博物馆概念的典藏服务,就是将人类历史中最宝贵的影像、声音、 文字等多媒体信息,透过数字知识的能力,产生典藏价值的文化经济,以迎向信息 传播的新纪元。

1.2、历史沿革

1988年 得意公司成立,以多元媒体的创作,扎根于人文与艺术的内涵,奠定 了今日发展中华文化内容知识产业数字加值的基础。 1992年 以自有品牌发展CD-ROM的数字出版事业。由台北故宫博物院授权制作 的系列光盘,除荣获多项大奖外,更获得美、英、法等国家博物馆及图书馆联盟的推荐,以及台湾百分之七十以上中、小学的采用,作为人文与艺术辅助教材。 1997年 率先研发出全球第一套博物馆 DVD-ROM / Video Hybrid产品,并于硅谷成立得意美国子公司,积极推展国际市场业务与新信息的开发。 1999年 以中华文化数字典藏工程,开发网际网络新领域,并与台北故宫博物院合作进行【故宫文物数字影像数据库系统】合作案,预计于2005年完成"10,000件重要国宝之数字影像建置工程,透过无远弗届的网络传播,提供相关教育、研究及 加值应用。 2000年 「博网」开站!企图建构网际网络上的人文与艺术知识殿堂,以虚拟博物馆型式呈现博物馆典藏、研究、展示与推广功能,经由数字型态的知识地图,创造多采多姿与创新无限可能的互动空间及想象世界。 2001年 得意除了持续投入内容开发与数字出版之外,将提供企业核心能力,服务各类型博物馆、学校、图书馆以及其它相关产业,进行国际级的数字化工程,包含:项目提供多媒体系统整合规划服务、数字化工程执行、建置网络虚拟博物馆、 中华文化品牌授权业务顾问…等等,以期贡献一己之力,加速推动相关产业发展知 识经济的基础建设。

得意已在美国圣荷西设立Digital Archive Service研发中心,以及于大陆北京设立Digital Content Lab.,为文化信息产业提供先导性研发成果,进一步具体的贯彻经营理念。

1.3、组织架构

? ?  特 定 社 群 商 务 ? ?  总 经 理 室  新 事 业 开 发 ? ? ?  大 陆 事 业 开 发 ? ?  技 术 长  软 体 事 业 部 ? ? ?  网 路 事 业 部  董 事 会  总 经 理 ?  品 牌 行 销 部 ? ? ?  多 媒 体 制 作 部 ? ?  副 总 经 理  管 理 部 ? ? ?  新 技 术 研 发 ? ?  美 国 子 公 司  国 际 业 务 开 发 ? ? ?  北 美 市 场 行 销

1.4、业务简介

  得意希望能成为中华文化的代言人,而最能代表文化的就是故宫。因之目前的出版重点在两岸文物。由于中华文化的博大精深,得意在将来也可能向其中的其它方面发展,如:创意、设计、美术、文学等方面。

  

  因为得意在文化方面出版的单价比较高,其顾客相对也较少。因此最近公司也推出副产品线,而其主题在亲子、音乐、人文上。

  

  得意传播目前总计已发行了六套中国文物相关的光盘片,由于制作成本过高,得意已决定从光盘的发行模式,转为网络影像图书馆的图像授权使用模式。得意现在和美国、英 国等地的厂商合作进行这项计画,并且在未来将以电子商务的型态和不同行业别的企业进行网站上的合作。

  

  得意产品的行销是采分担风险的方式在全世界销售:主要是台湾和大陆占总销售量的50%,美国占20%,日本和韩国30%。

  

  得意美国分公司于1997 年在加州硅谷圣荷西市成立,主要的业务内容为销售得意总公司所制作生产的一系列中华文物光盘、录像带与 DVD-ROM,并代理其它文化艺术类光盘片,在世界各地的教育市场建立销售管道,其中包括美国、加拿大、英国、法国、荷兰、芬兰、新加坡、香港等多地,共43 个代理商。

  

  美国分公司设立的 Digital Archive Service 研发中心,为得意全球客户提供先导性的多媒体数据库应用系统研发成果。

  

  在大陆业务部分,公元2001年,得意将运用丰富的文物数字化典藏经验,来服务大陆地区的博物馆、图书馆、学校及文物保存单位。使文物的保存、研究、整理、展示四大功能,藉由得意专业的服务使其发展延伸。

  

  得意于2001 年2 月、5 月先后在北京及上海,协同北京市文物局共同举办三场文化资产数字化研讨会议。以此向北京各下属博物馆介绍和推广文化资产的数字典藏经验与 Insight 技术;并与故宫、历史博物馆等重要文物保存单位建立良好的合作关系。

  

  同时,得意与中国图书进出口﹝集团﹞ 中图信息公司成为大陆市场的策略伙伴。中图将应用其在大陆市场上的优势与得意共同推广 Insight 技术。

  

  在新世纪开始之际,得意希望以得意美国公司作为技术后盾来贡献一己之力,协助知识产业努力完成最精髓的中华文化数字化工程,并使其与国际接轨。展望未来,五年内华文文化数字化会是国际间十分重视的内容,但如何在数字化基础上与未来附加价值应用上取得国际间的平等互惠,是得意数字典藏服务系统中十分重要的内容及核心价值。如此,得意客户群的华文文化数字化对外宣扬文化理念,对内为教育、研究和加值应用提供了非常良好的基础,整合各个环节的资源从而建设完善的文化信息产业。

1.6、产品概况

  得意的主要产品共有以下几种:故宫数字出版、故宫光盘系列、电视制作、项目服务、内容建设及网站的服务:www.1museum.net,www.arteast.com及www.leelee.com。故宫的数字出版前主要用于教育及研究,将来将致力打开家庭及个人市场。故宫的光盘系列目前则用于家庭及个人,将来则转向教育及研究。电视制作目前是为政府及公营企业,将来则向民间企业推广。项目服务则坚守民间市场,内容建设则仍为故宫做。www.1museum.net则将推向民营企业及家庭个人。www.arteast.com则专为教育和研究用。www.leelee.com则将由现在的家庭个人转向民间企业。

  

  得意故宫文物系列

1. 五千年神游眼福 (中 / 英 / 日文版)

2. 清明上河图 (中 / 英 / 日文版)

3. 龙在故宫 (中 / 英文版)

4. 翰墨光华 (中文版)

5. 境揽故宫 (中 / 英文版)

    6. 国宝 – 中华历史文物精华 (中 / 英文版)

  得意中华文化系列

  「境揽故宫」顾名思义即是以虚拟实境的方式,让人们进入故宫内。「境揽故宫」以多功能数字激光视盘方式呈现,为世界首片虚拟博物馆光盘,三百六十度的虚拟实象,完整呈现故宫十九间展览厅实景,浏览一千两百件国宝。此光盘片,曾获全美图书馆月刊(Library journal)推荐为最佳艺术光盘。

  

  有鉴于DVD光驱尚未普及化,真正能「浏览」故宫的民众相对有限「得意」早期制作的中华文化光盘系列,如「国立故宫博物院──五千年神游眼福」、「清明上河图」、「龙在故宫」、「翰墨光华」、「国宝」五CD-Rom光盘,正转换为英语发音,进入美国市场。其中「清明上河图」(A City of Cathay )更蕴涵着无限丰富雅趣,从艺术、人文、民俗、社会、建筑、考据等角度,解构长达十一公尺的清院本「清明上河图」,以二十世纪中国人的生活实况做为历史的见证。

  

  而这也正是现代科技散发魅力的地方,「清明上河图」原是以滚动条方式画作,其立意是在每一个卷动的方吋中,细细品味一阵阵巧妙的惊喜,但在故宫展出时则采全页开放式,以便观赏。以光盘片形式出现的清明上河图,在制作上则掌握滚动条的概念,允许操作者转动画轴,以获得欣赏此类滚动条时逐页开展的情趣。

  

  「清明上河图」光盘将全图分为二十个段落,以整个屏幕四分之三左右的空间用来展示一个段落,下方则辅以一长条状指示图,显示原画面的段落位置,操作者可以拖曳方式自由选定想要观赏的段落。同时六十四倍的细部放大图像、让观赏者可一一审视画作内容。加以各段落分类说明,精巧的互动设计和游戏,颇能达到寓教于乐的目的。

  

  得意在光盘产品部份,是将本身定位在内容提供者(Content Provider),将产品制作出来后,再转卖给其它的通路贩卖。而这些通路包括有故宫博物院、一般的软件通路、计算机通路、书店等等。

  

  产品特色介绍

  

产品的精致度、丰富度,在各项的评比也都深获好评,在各项比赛中屡获大奖,而经过仔细研究公司的产品,可以发现得意传播在产品上花费相当多的心血,例如在资料的收集方面,每个特殊的词汇都可以在光盘片上查询到,相当的完整。其产品特性约略如下:

* Mac及?PC的跨平台:消费者不论使用哪种平台皆可使用公司的产品。

* 加强特写的比例:使用者可以任意局部放大欲观赏的部分。

* 物体之间的比例:除了说明位体的实际大小外,还与实体之间做一比较,使用者才较有一清楚的概念。

* 旁白:巨细靡遗的旁白,而非只有少数部分才有。

* 考证事迹:从公司在资料上的考证与搜集上,可发现公司投入相当多的人力及物力。

* 名词解释深入:较少见的专用术语,可以马上查询到,以降低使用者的阅读障碍。

1.7、未来发展

得意在这十年来累积了相当多也相当宝贵的content,面对未来得意正思考着如何为这些难得与珍贵的content做更多的加值与服务,除了朝向实体贩卖商品CD与录像带外,相信在宽频时代来临之际,Content is the king!而得意正掌握了中华文化中最为宝贵的content,朝着内容提供者的脚步,不久的将来得意会将自己带到下一个里程碑。

二、得意传播科技-资源

2.1、创业3K

  得意创立之初凭借着的resource,为创办者本身在传统媒体业的人脉(know the people)、制作传统媒体的技术与经验经验(domain knowledge),以及得奖与工作的良好名声(well known),初期致力于以企业多媒体影片、演示文稿、电视节目的制作等传统的项目业务为主。

2.2、契机

  董事长李作群先生于光盘上市之初,发现了未来发展激光视盘市场的发展潜力,于1992年一倍速光驱时代,便积极的投入CD内容的开发,这便是之后得意在数字影音发展的起源。

2.3、透过外界获得所需资源

与故宫的策略联盟

  

  为了开发光盘的内容,得意与故宫形成策略伙伴,于1992年得到故宫与北京中国文物交流中心系列授权,制作及出版故宫系列光盘,除荣获多项大奖外,更获得美、英、法等国家博物馆及图书馆联盟的推荐,以及台湾百分之七十以上中、小学的采用,作为人文与艺术辅助教材。

  

  1999年得意开始投资并执行「国立故宫博物院数字典藏计划」,初期以六年时间拍摄一万件代表性文物,运用得意制作影片的专业技术,开始对故宫收藏的中华文物进行拍摄。

  

  得意因制作故宫文物光盘,而累积了许多以正片及35厘米影片拍摄的故宫器物图像和影片(原始素材),得意将原始素材数字化成为2D高画质影像及3D动画影像,再将这些资料归纳整理于「故宫文物数字影像数据库系统」。拍摄的丰富内容便成为得意的核心资源,日后诸多产品的开发以及创意的衍生,都与这丰富的文物典藏息息相关。

  

  与故宫的策略联盟除了替得意开发出新产品、开发了新的收入来源(资金)之外,并使得意增加了新的核心能力(将模拟资料转换为数字资料的技术,以及数字资料的处理与运用)、增加了核心资源(故宫文物影像数据库),也替得意打出了新的名声、增加了国际知名度(荣获多项大奖,更获得美、英、法等国家博物馆及图书馆联盟的推荐),不断加强原有的创业3K。

  

2.4、策略联盟或委外的研发策略

  得意后来跨入了数字信息的领域,除了光盘之外,在网站上也有经营,并为全球客户提供先导性的多媒体数据库应用系统研发成果。但是发展数字信息所需的技术原本并非是得意的核心资源,所以透过在美国的研发中心,以下列四种方式获取所需的技术能力。

  

1. 外部技术Search:为加速在数字媒体整合技术之研发能力,寻求国际顶尖技术,配合硅谷可贵人才之经验,以外部知识输入方式,寻求任何加强核心能力之科技,以发展更丰富更完整的服务,是研发中心首要工作。

2. 技术合作:与既有技术之厂商签订技术合作的契约,共同研发得意所需的关键技术,一方面可以更快的获取所需技术,另一方面也可因此累积相关技术能力在得意内部。

3. 技术移转输入:技术移转输入主要是直接从外部买进技术。

4. AP支持研发 (中国与美国/contractor):公司在中国与美国分别寻找具潜力的个人、研发团队或实验室,与其签订契约,以获得所需的应用程序,研发出来的成果归得意所拥有。

  

  当得意累积足够并为市场所需求的智能财产时,便可将技术售出与外界的研发公司以及建议客户采取得意所开发出的新技术,例如得意起初与Luna进行技术移转,但最近得意即将本身所开发出的相关应用技术授权予Luna。

  

2.5、得意开发出来的资源

  得意累积的「故宫影像数据库」,经过创造,产生加值的核心资源,大致可以分为两类:

  

分类并加以解构后的资源

  得意以各种不同的角度来分析、解构故宫文物,并加以分类,如文物所隶属的朝代、作者、属性或型态......等。得意的数据库为多媒体对象导向(Multi-Media Object Oriented)数据库,在多维度的分析下,同一件文物可以由不同的属性搜寻而得。而一件瓷器或绘画作品也可以拆解成更小的单位,再分别归类在不同分类之中。以「清明上河图」为例,除了依照基本资料(年代、作者、尺寸等)及学术资料(绘画的材质、题材等)来归类外,得意在进行一般资料(如服饰、节庆活动、食物等)的分类时,更进一步地将十一公尺长的清明上河图拆解,分析图中的人物、建筑物、甚至是游艺活动,对拆解后的局部图加以分类。

考证与解释的资源

  除了分类外,故宫文物数据库的另一个特色就是文字解说的部分,得意对故宫器物做深入的考证与解译,并由此器物延伸至历史文化或风俗民情的介绍。得意对故宫文物所做的文字加值增加了古物的生命力,也增加了数据库的价值。

  

2.6、产品发展与配套的核心资源

  我们针对得意的产品,进行其发展出的核心资源的解析:

  

一、 视听出版品

1. 中文版影像、光盘产品

核心资源:对于制作出版视听产品来说,内容主题的设计与规划是相当重要的,对于内容(故宫文物)背后所覆盖的庞大知识,需要经过转换,否则内容不易成为消费型商品,为大众所接受。产品经由内容制作、配音配乐等程序完成进入市场时,需要经过包装与行销,在这一方面,传播专业与广告行销人员的投入成为重要的资源。

2. 翻译版视听产品

核心资源:必须具备翻译能力,并选择外国人较有兴趣的内容加以翻译出版。

二、 平面出版

核心资源:与出版商合作,出版图录、纪念册、记事本等平面出版品。再透过书店、机场、博物馆艺品店等通路销售。

三、 外围产品、复制仿品

核心资源:因为得意拥有其所拍摄文物影像的著作权,所以可以进行授权的行为,以2000年第一季的”九龙腾”商标,即由得意提供设计图稿,与〔镇金店〕等共十余家业者合作发展授权及制造业务。得意在进行授权时,必须透过各种管道找寻并筛选适合的厂商,并协助其发展授权产品。至于授权管道方面,除了一般方式之外,得意也提供网络授权的服务,增加厂商的选择。

四、 复制画随选随印网上交易系统(Print By Order, PBO)

核心资源:PBO的技术涵括了台湾、日本即美国数十家协力厂商跨国合作共同研发出来的,在数字校色、使用材质及网络应用技术上均有重大突破。这种利用电子商务的机制设计,也让得意的故宫图像有了另一种加值利用的方式。

五、「数字故宫」虚拟博物馆(博网,1museum.net)

核心资源:建立虚拟博物馆必须具备设计展览主题的能力,得意推出的展览内容不是紧紧局限于对于古物的介绍,更希望能与现代生活结合,使故宫文物生活化。而建构主题馆的过程当中,累积了经验与建构的know-how,得意进一步将建构网站的能力,这也是得意未来兴建其它展览馆时的优势。

三、得意传播科技-机会

3.1、得意传播简介

  得意传播科技股份有限公司,成立于1988年,公司以「人文、艺术、科技、国际观」为经营理念,从事传播及科技事业。得意的作品类别包含多媒体、电视节目、企业影片及会议活动等项目制作。自从1992年起,得意传播科技开始开发计算机多媒体光盘产品(CD-ROM Title),并且得意也得到台北国立故宫博物院与北京中国文物交流中心系列授权,制作及出版故宫系列光盘。1997年,得意传播在宏碁集团及中华开发的投资下,扩大整体经营架构,除了在网际网络及DVD-ROM、DVD等高科技载体(platform)的研发外,也成立美国子公司与欧洲代表处,积极推展国际市场业务。

  

  到了1999年得意开始投资并执行「国立故宫博物院数字典藏计划」,初期以六年时间拍摄一万件代表性文物,建构数字影像数据库系统,以供日后多方面的使用,而得意对高品质的影像的要求,为其奠定了未来宽频发展的基础。得意也将透过网际网络的传播,以虚拟博物馆等方式提供社群服务与电子商务,并朝向电子事业(E-Business)转型发展。2000年,以数字故宫为主要诉求的「博网」开站,企图建构网际网络上的人文与艺术知识殿堂,以虚拟博物馆型式呈现博物馆典藏、研究、展示与推广功能,经由数字型态的知识地图,创造多采多姿与创新无限可能的互动空间及想象世界。

  

  2001年,得意以丰富的数字化经验研发数字典藏服务系统「Insight」,将企业核心能力用以服务博物馆、美术馆、学校、图书馆以及其它相关内容产业,从系统规划、数字工程、数据库建置到应用管理与加值平台等;在影像加值业务,除着重教育市场之需求外,同时扩大影像设计于工业之应用,以中华文化之内涵提升传统产业之价值,同时就多媒体专业智能贡献一己之力,加速推动相关产业发展知识经济的基础建设。

  

3.2、机会的产生

  从得意的业务发展过程中可以看到,不同机会下所衍生不同阶段的任务,到目前为止共分为三个阶段:「创业时期」、「探索时期」、「奠基时期」以及「扩张时期」。

  

第一阶段:创业时期。1988年得意创业开始便是以多媒体项目服务为主要业务。包括多媒体制作、网站制作、影视节目制作、大型活动规划等。此一阶段的所建立的能耐,就是经由开始为客户提供量身订制多媒体项目服务中,学习构思到制作的每一个环节。在这个阶段中,业务性质并不特殊,因此同构型的厂商不少,可以说是生存期。

  

第二阶段:探索期。本期的发展在于数字出版。外在环境因素为,在1990年前后,计算机的普级逐渐度越来越高,人们接受数字影像商品的能力业越来越强。内部诱因则是1992年获得台北国立故宫博物院和北京中国文物交流中心授权,制作及出版故宫文物光盘。因此得意公司基于本身所累积的项目制作能力,以新的载体形式展现所作的多媒体,包括VCD、DVD等。这也使得1994年又承制出版「五千年神游眼福」,及其后的「清明上河图」、「龙在故宫」、「翰墨光华」等作品,这些产品也为得意获得相当好的荣誉。

  

第三阶段:奠基期。1999年开始,国立故宫博物院参与「国家数字典藏计画」,得意掌握此一机会,与故宫签约合作进行「故宫文物数字影像数据库系统」,将之前累积的文物影像与文字资料分类整理于数据库中。得意因其细致的拍摄技术而获得故宫博物院授权制作光盘,因而累积了许多以正片及35厘米影片拍摄的故宫器物图像和影片(原始素材),得意将原始素材数字化成为2D高画质影像及3D动画影像,再将这些资料归纳整理于「故宫文物数字影像数据库系统」,而目前这个数据库是得意进行加值利用的基础。目前其知识商品提供的型式,大致上可细分为:光盘片、画册、网站、项目制作、数据库等。这些商品是与故宫共同拥有所有权。

  

第四阶段:扩张期。在坐拥中华文物数千年的宝藏后,得意内部不断脑力激荡,如何将这些所拍摄的精致文化资产作更有效的应用。例如,从摄影作品中的图形翠取出各式各样的单元,再重新加以组合。

  这些脑力激荡,不外乎是将这些知识型商品作更有效的加值或流通;甚至如何与传统产业结合,创造传统产业的第二春。目前在图案的授权方面已经有相当好的成绩,例如:将图形授权给礼品设计公司(商品外观、图形)、建材制造公司(磁砖、玻璃等),以及阳雨伞包装纸等,甚至珠宝设计公司也一体适用。由于可扩散的领域产业不清楚,因此除了透过公司内部思考,也透过外部中介机构寻找可能的产业。例如授权给镇金店的图形「九龙腾」这是透过中介单位完成。

  

  以上的加值流通大都是一次完成授权。得意在深入了解知识商品的特性之后,明白要创造知识商品最大的价值需要能不断产生创意,最好商品能协助客户自行产生及运用创意,甚至拥有创意的所有权。因此得意以所开发的各式各样的图形元素,藉助数据库的模式设计,使得使用者可以自由组合数据库中的图形元素,依照变量的控制,设计出属于自己的创意产品。目前,此数据库已经与纺拓会进行交易,这将使我国的纺织业从制造的角色迈向拥有中国风格的服装设计之路。

  

  此外,网络科技的兴起,也使得得意在品牌经营方 面,有了不同的方向,如下表。包括文化数字出版(博网)、艺术加值商品(culturalcafe)及网站事业经营等。其中博网是率先以3D虚拟博物馆建构知识展示的殿堂,以数字型态呈现博物馆搜藏、研究、展示与推广的功能;第一期将建置20个主题园区,200座虚拟博物馆,除了网罗先民智能才华、中华历史内涵、文化生活、精典文物艺术等丰富内容之外,更融合现代生活观点,创造多姿多彩与无限可能的互动空间及想象世界。「博网」并在网站上提供意见沟通、知识地图、个人专属博物馆等多项功能,凝聚因共同嗜好而形成的社群,给与博网社区会员身份认同和归属感。而culturalcafe则针对不同产业设计高附加价值的英文网站,从中华文化出发,满足东西方对于知性与感性生活的欲念,包含浓厚文化艺术的Dynasty Gallery影像授权,运用于产业机制的pattern design、提供生活品味与文艺嗜好的Artist Book,以及博物馆概念的精致礼品专卖等,是得意与产业沟通的橱窗,亦为中华文化的新创舞台。

  

表 得意传播科技网站简介

网 站 经 营 项 目   Leelee.com.tw 公司的入口网站,目前有经营电子商务部分,如复制画随选随印网上交易系统(Print By Order,简称PBO),以及网上订购录像带、VCD等产品。  1museum.net博网 计画于2001年成立200间虚拟博物馆,50个主题园区,超过1000个展览空间。目前已有故宫博物院、宋代精华馆、真龙转世馆、千禧礼赞馆、花团锦簇馆等。博网也有PBO的服务。   Arteastnet.com 负责网上授权,将得意拥有的图像透过网络授权给厂商。  Taibeijing.com台北京 主要负责仿制品的销售、珍品鉴定服务、拍卖等实体商品交易,初期以中文、英文、日文三种语言为主。 Culturalcafe.net 得意对欧美国家的通路,内容为纯英文网站,经营电子商务业务,日前也与AOL合作,经营美国市场。  大学士.com 定位为华人教育市场的中华文化入口网站,总部设于香港。  中国公司 负责大陆市场的相关事宜。

四、 意传播科技-创业团队

  首先在观察得意传播科技这个个案时,应当先决定哪一个时点为得意传播科技创业的时点,因为得意传播科技在一开始是以承接政府大型计画与媒体事业创作为主,而非从事数字化知识内容的事业,在某一因缘际会下,得意传播科技总经理李翰莹,感于当时政府项目环境与媒体制作环境的恶劣,与得意传播科技董事长李作群在偶然的机缘下,参加美国多媒体的展览发现光盘片这项神奇的科技新产品,将此新科技带回国内,因而促使得意传播科技的领导人思考未来得意传播科技的走向,而踏入了数字知识内容的产业范畴,因此我们认为将得意传播科技的创业时点放在一九九O年李作群董事长发现光驱这项新科技产品,至一九九二年正式发行自有品牌的数字出版光盘产品期间是较为恰当的切割,至于创业的时期维持着多长,我们这组认为得意传播科技现在仍属于创业的阶段,创业的过程必为完成,因此未来仍可以作为继续观察的对象。

  

  接着,以上述第壹部份第三节中,创意团队文献的定义来观察得意传播科技这个个案,似乎有着令人困惑的地方,因为在文献中创业团队的定义为:「两个人或两个人以上共同建立一个彼此均有同等或财务上的事业,这些个人出现在公司起始之前的阶段,即为在实际开始制造其货品或在市场上提供其服务之前的时期。」,检视完这个定义,在观察得意传播在一开始的组成,不知道得意传播科技这个个案是否符合创业团队文献中的定义,是属于创业个人的传奇个案,还是属于创业团对定义最低标准的定义?我们这组认为得意传播科技应当可以符合创业团队定义的最低标准,当初得意传播科技走向数字化内容知识产业的范畴是,基本的成员组成包括了得意传播科技董事长李作群与总经理李翰莹,之后由于以当时得意传播的技术能力上,无法自行推动光驱新科技在多媒体上的应用,因此得意传播科技的高阶领导人,决定与工业技术研究院合作,以项目的方式共同开发光盘技术在多媒体上的应用,在项目的合作其间观察负责此技术项目的工研院人员,并培养彼此的默契,最后至时机成熟阶段,由于彼此之间密切顺畅的合作,使得此技术人员获邀加入得意传播科技拓展新事业范畴的行列,此技术人员欣然同意至得意传播科技负责技术的部份,真正形成得意传播科技创业团队的铁三角。

  

  而在创业团队的形成,依据文献的整理所得的定义,大致可以区分为两种类型,一种为已经拥有概念可以成为未来新公司所用的想法或概念,这种想法或概念可能是一种新产品或是一种新服务,所以依据这个概念可以作为新创公司的基准点,用此基准建立团队或评估决策是否正确;另一种状况为已经拥有创业团队,这些创业团队成员聚在一起讨论思考新创事业的概念与构想,本组认为得意传播应该属于第二种类型,因为在当初得意传播科技的事业走向,并没有十分的明确,而是由公司内部的成员,一边尝试、一边讨论新创事业的概念与构想,渐渐的得意传播科技欲走向数字知识内容的范畴才从模糊中浮现。

  

  至于文献整理中所提及创业团对形成的阶段,依序可以区分为自动起始的阶段、寻求成长的阶段、愿景化的阶段、与制度化的阶段等四个时期,以得意传播的发展来看,大致也可以说明文献上对创业阶段区隔的合理性。创业团队形成的阶段可以分为四个阶段,第一个阶段为自动起始的阶段(spontaneous starts):这个阶段为创业团队生命周期中,最小的一个阶段,意指其组合在一起的那一刻,而两个人或两个人以上的成员之所以会一起合作,主要的契机可能为一个事业机会或是两个或两个以上的团队成员相互吸引所导致的组合,而团队的成员对于彼此之前的社会与工作纪录脉络均十分的清楚,且在彼此的关系上发展出相当程度的信任感,但由于此时创业团队成员之间可能都不具有创业的经验,因此比次均在互相测试、评估、建立沟通、及一起工作的经验。在一九九O年,得意传播科技开始思索过去公司的走向是否仍为未来的趋势时,就已经触动了自动起始阶段的开关,日后因缘际会的成员组合,团队不同属性成员的增加(包括管理、技术、法律、财物等)使得意传播科技在一九九二年踏入了寻求成长的阶段。

  

  第二个阶段为寻求成长的阶段(growth seeking),在这个时期包括了创业团队的移动与学习更多其它所需的专业知识,区分管理功能上的分工、以完全的信赖为基础整合团队,在这个阶段或许仍不清楚究竟要如何实行创意的构想,使事业成功,此时创业团队专注在发展资源、知识与技术以达到能完全有效供占市场的目标,获得初期的认同,及为未来创立严肃的事业作准备,此时创业团队的动机在于「事业的成功」,在这个时期,得意传播科技获得台北国立故宫博物院和北京中国文物交流中心授权,制作及出版故宫文物光盘,得意传播科技所累积的项目制作能力,以新的载体形式展现所作的多媒体,包括VCD、DVD等,也使得一九九四出版「五千年神游眼福」,及其后的「清明上河图」、「龙在故宫」、「翰墨光华」等作品,这些产品也为得意获得相当好的荣誉,在这个阶段得意传播科技以自有品牌发展CD-ROM的数字出版事业。由台北故宫博物院授权制作的系列光盘,除荣获多项大奖外,更获得美、英、法等国家博物馆及图书馆联盟的推荐,以及台湾百分之七十以上中、小学的采用,作为人文与艺术辅助教材。

第三个阶段为愿景化(visionary)的阶段,这个阶段高阶创业团队形成并分享清楚的事业愿景及明确的目标,创业团队会自动的澄清任务及任务或成员所各自扮演的角色达到团队成员间相互分享理解对方的想法,对彼此互相有所贡献,以持续演化改革的过程为基础。我们这组认为得意传播科技在一九九七年至一九九九年间,即属于愿景化的阶段,将原先混沌不明的目标,逐渐厘清,未来得意传播科技要前进的方向,也清楚的浮现出来,在这个阶段中,率先研发出全球第一套博物馆 DVD-ROM / Video Hybrid产品,并于硅谷成立得意美国子公司,积极推展国际市场业务与新信息的开发;一九九九年,以中华文化数字典藏工程,开发网际网络新领域,并与台北故宫博物院合作进行【故宫文物数字影像数据库系统】合作案,预计于2005年完成10,000件重要国宝之数字影像建置工程,透过无远弗届的网络传播,提供相关教育、研究及加值应用。

第四个接对为制度化(institutional),其特质为对新创企业的创立者建立忠诚度,此时创业团队成员关心的为事业及其未来发展方向,创业主导者个人的企图与价值观。我们这组认为得意传播科技在一九九九年之后至今,仍在制度化的阶段,在二千年时,「博网」开站!企图建构网际网络上的人文与艺术知识殿堂,以虚拟博物馆型式呈现博物馆典藏、研究、展示与推广功能,经由数字型态的知识地图,创造多采多姿与创新无限可能的互动空间及想象世界;二OO一年,得意除了持续投入内容开发与数字出版之外,将提供企业核心能力,服务各类型博物馆、学校、图书馆以及其它相关产业,进行国际级的数字化工程,包含:项目提供多媒体系统整合规划服务、数字化工程执行、建置网络虚拟博物馆、 中华文化品牌授权业务顾问…等等,以期贡献一己之力,加速推动相关产业发展知 识经济的基础建设。得意已在美国圣荷西设立Digital Archive Service研发中心,以及于大陆北京设立Digital Content Lab.,为文化信息产业提供先导性研发成果,进一步具体的贯彻经营理念。得意传播科技仍然继续扩展他们自身的规模,创业的工作仍未完成,未来仍可以持续的观察得意传播科技的发展。

接着在文献中也有讨论到创业团队的形成动机,分别包括有愿景、价值、过程、结构、及所获得的事业绩效等五大项:第一、愿景 针对事业所形成愿景的过程或愿景本身所代表的是:个人或团体自我实现动机的化身,在得意传播的例子中,一开始勾勒出得意传播科技的愿景的首要人物为得意传播科技李翰莹总经理,由于有感于当时制作节目与政府项目环境的不佳,苦思得意传播科技未来的走向,当她找寻出另一个新的事业方向时,他又从一个梦想家转换成为一个宣传者,将个人的愿景转换成为得意传播科技创业团队的愿景,将这个梦想成为他自己个人与公司团对自我实现的主动动机。第二、分享价值或想法 有许多实证指出创业团队共同定义出其所愿意努力的方向,这些方向影响诱导创业团队成员的动机状态,迫使创业团队成员往其理想愿景的方向努力,得意传播科技的高阶领导人藉由在团对内部宣扬自己的理念,与团对成员充分交换意见,藉由沟通的过程中强化彼此相互分享价值与想法的效能。第三、形成团队的过程也是动机的来源之一,倘若创业团队在进行团队运作的过程中,能给予创业团队中的个人,体验发挥创造力与改变的机会,将会促使个人动机状态获得提升,依据团队成员的专长与属性的不同,妥善安排每个成员适得其所的任务,给予团队成员前所未有为新创企业贡献己力的机会,将会有意想不到令人雀跃的结果,尽管由于团对成员的背景与属性病不相同,在交换意见的过程中,多少会有意见不同或是冲突的时候,但是在藉由相互讨论后所得的自我说服的共识对于在团对发展的过程中,有着强化凝聚力的效果。第四、内部组织架构 创业团队的主导者要注意内部组织结构的问题,以营造出刺激创业团队前进的环境,在这一方面,得意传播科技持续营造关心(Care)这种氛围在得意传播科技的环境中,高度的关心有助于组织知识交换与创造的运行,李翰莹总经理组织内部成员相互的信任与尊重,是所有员工为团队中的一份子。第五、衡量绩效 达到理想的动机与团队所获得的绩效相关,倘若团队获得成功,并降低失败的机率,则理想层次的满足感获得更高的满足,基于这样的原则,得意传播亦是以这样的理念衡量团队的绩效表现,杜绝私下打小报告的风气,提倡有什么意见与不满,可以在公开的会议中,提出来讨论,不需要私下向上司进行检讨的工作。

在团队创造力的部份,得意传播科技在二OO一年的六月,召集一群得意传播科技内部的员工,不分职等高低自愿报名参加这个创意团队,他们的目标是思考得意传播所建立的文化图形数据库还可以做哪些应用,得意传播科技未来的走向应该还有哪些发展的机会?这个自动自发的团队,每天利用正常工作以外的时间,在完成自己本身所应处理的任务后思索这个问题,大家共同脑力激荡,希望能够达到目标,在三个月后的第一次发表会上,成果并不是十分杰出,不过在那次发表会后的一个月,这个团队寻找出未来得意传播科技可以实行的创意方向,将各式各样分解的图形元素,针对不同的需求材质加以组合运用,将其应用在纺织、礼品、建材等各式各样的生活化产业,可以说是团队创造力的最佳写照。

參、 参考资料:

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4. Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm, “Entrepreneurial Top Management Team Demography, Team Process and Organizational Performance: Five Models on the Impacts of Management Team on Organizational Performance”, conference paper.

5. J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs, “ Formation and Development of Entrepreneurial Teams in Rapid Growth Business”.

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肆、 图

图一、文献整理理论架构

图二、创业团队决策模型

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