导航菜单
[!--jjbt--]
《名家创业守业感悟:敢为人先》
 
产品编号 扣点数 储存地址 容量大小
0 本站 X K
本站收藏各类大百科全书大辞典6000多种  |   还有各类型电子书100多万册

名家创业守业感悟:敢为人先

作者:高韵斐 章茜编著 出版社:鹭江出版社

《敢为人先:名家创业守业感悟》讲述第一财经是中国唯一跨媒体、跨地域、跨行业的专业财经资讯供应商。第一财经致力于为中国广大投资者和全球华人经济圈提供实时、严谨、高质量的财经新闻和深度评析,打造具有国际影响力的华语财经资讯平台。目前,第一财经品牌旗下的媒体平台包括:第一财经广播、第一财经电视、第一财经日报、第一财经网站、第一财经周刊、第一财经研究院。第一财经在坚持跨媒体发展的同时,积极进军媒体衍生产品领域。第一财经的衍生产品包括财经资讯产品和财经公关产品。财经资讯产品包括由第一财经研究院自主研发的财经资讯、宏观及行业研究报告、指数以及企业咨询业务等。财经公关产品包括论坛、榜单、会展、培训、企业家俱乐部等形态,目前已经形成一批品牌项目,如中国最具影响跨国企业评选、上海国际地产大会、第一财经金融品牌价值榜、第一财经商界精英高尔夫挑战赛。

E书百科[www.esbaike.cm] 专业电子书下载站 本书仅供参考阅读,版权归作者所有。

搞企业跟登山一样,应该赋予企业一种冒险精神,这是时代所需要的。

——万科企业股份有限公司董事会主席王石

王石:另类地产商人1951年出生于广西柳州。高中毕业后参军。1983年到深圳经济特区发展公司工作;1984年组建现代科教仪器展销中心,任总经理;1988年起任股份化改组之万科董事长兼总经理;1999年起不再兼任公司总经理;现任万科董事会主席。公司成立于1984年。2007年公司完成新开工面积7767万平方米,竣工面积4453万平方米,实现销售金额5236亿元,结算收入3518亿元,净利润484亿元,纳税532亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益,是万科的最大特色。坚守价值底线、拒绝利益诱惑,坚持以专业能力从市场获取公平回报,是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式,成为最受客户、投资者、员工欢迎,最受社会尊重的企业。公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”,连续四年获得“中国最佳企业公民”称号。“你们都说利润低于40%不做,万科是高于25%不做。”

王石是中国房地产业的热点人物。他领导的深圳万科企业股份有限公司是中国内地最早的上市企业之一,也是目前中国内地房地产业净资产规模最大的上市公司。然而,王石一直认为,成立20多年的万科还远远没有发展到可以让他高枕无忧的地步。

香港的新鸿基房地产公司,净资产规模1300亿港币,不仅在香港排第一位,在世界房地产公司的排名也是第一。而按内地上市的可统计数字,万科目前净资产才56亿,悬殊还很大。按照国际标准,经营规模不超过5亿美金的都是小公司。万科现在仅仅是一个中等规模的公司,还有广阔的发展空间。

市场非常公平,如果非要暴利地去赚钱,市场是要惩罚你的,不但惩罚你,还让你把原来暴利赚的钱吐出来,并且还得让你多吐。

在很多中国人眼中,房地产商大多是暴发户。因为最近十几年来,中国房地产市场需求旺盛,很多房地产商只要能拿到土地就能赚到大钱。

1992年邓小平南方谈话之后,全国掀起房地产热,倒卖土地现象严重,只要能得到一块土地就可以进入房地产业。可以这样说,这块土地你拿到手了,还没开发,半年后你再转出去,就能赚到100%的利润。所以当时的房地产界有一个很流行的说法:咱俩谈房地产合作,利润低于40%咱就不要考虑了。

但万科的发展战略不同于很多房地产开发商,当他们狂热捞钱时,王石却提出了与众不同的观点。

“1992年底,我就公开提出:你们都说利润低于40%不做,万科是高于25%不做。实际上,25%的平均利润已经偏高了,不可能再高了。但这种说法在社会上引起一片哗然,我们说‘低于40%不做’,你却‘高于25%不做’,唱高调也不是这种唱法吧。”

王石之所以在当时提出这样的观点,还要从万科创业时的一段经历说起,正是那段经历使他对暴利有了深刻认识。

“在20世纪80年代,万科是做录像机贸易的。我们做一台家用录像机,加上60%的进口关税,成本是2500元,而批发价是7000元钱,中间的利润是多少?”

第一财经:翻两番。

“看到利润这么高,甲公司、乙公司、丙公司全部开始进口录像机。结果录像机越来越多,利润就开始下滑。我们从1984年一直做到了1990年,1990年之后就不做了。万科做录像机,从百分之几百的暴利到后来开始亏损, 那几年既有黑字也有赤字,但赤字大过黑字。所以,市场非常公平,如果非要暴利地去赚钱,市场是要惩罚你的,不但惩罚你,还让你把原来暴利赚的钱吐出来,并且还得让你多吐。这是我们万科的教训之谈。”

第一财经:真碰到项目好、利润高的,你也忍着不做吗?

“我们说‘超过25%不做’实际上更多的是指财务会计报表上的净资产回报。到目前为止,万科的净资产回报是12%,现在的目标是要做到18%,我从来没有想过要达到25%。在具体的价格上,我只能告诫一线的老总,在市场非常好时,不要把价格定得太高,一定要把市场变化的好处让一部分给消费者。你把一部分好处让给客户了,在你低潮时,即市场需求不那么旺盛时,客户可能还会选择你,因为他觉得买你的房子不用担心。客户更多的还是从经营风险的角度去考虑的。”

在王石看来,中国房地产行业之所以存在暴利,是因为在相当长的一段时期内相关的政策法规还不完善,因此有些浑水摸鱼的商人通过权钱交易、暗箱操作等手段来获得土地,从而一夜暴富。一旦这个市场得到规范,这样的暴利就不会长久。

“我用万科切肤的教训之谈告诫大家,暴利市场是不可能永远维持的。但谁能听得进去?万科,因为不搞暴利,就不可能去高息贷款,就不敢用非常高的价格去拿地。”

第一财经:不敢赌?

“不敢去赌,因为知道暴利市场的结果是什么样的。不幸在半年之后就降临了,到1993年6月,国家实行宏观调控,使得非常狂热的房地产‘哗’地降了下来,地价也‘哗’地降了下来。”

那次宏观调控让一些投机房地产的商人尝到了苦果,而万科依靠稳健的经营和敏锐的市场判断力,抓住了住宅市场商品化的机遇,凭借物业管理模式和规划设计的创新使业务额逐年增长。

1996年,房地产市场开始复苏,房地产销售额以每年15%左右的幅度稳步上升。而万科的营业额增长也始终保持高于市场大势的水平,从1996年到2001年,其平均年增幅达到35%。

然而市场总是千变万化,新一轮的规范和整顿接踵而至。2002年5月9日,国土资源部签发“11号文件”,文件叫停了已沿用多年的土地协议出让方式,要求从当年7月1日起,商业、旅游、娱乐和商品住宅等各类经营性用地,必须以招标、拍卖或者挂牌方式进行公开交易。此前,北京市近90%的土地是通过协议方式转让的。“11号文件”的颁布,被业界称为“新一轮土地革命”的开始。

“国土资源部‘11号文件’规定了什么?规定了我们交易土地,无论什么性质的土地,必须要进行挂牌。这样使得土地交易以一种相对而言比较公平的形式来进行,随随便便就能拿到土地的现象大大减少。”

紧接着,2003年6月15日,中国人民银行颁布了《关于进一步加强房地产信贷的通知》,即“121号文件”。其目的在于提高整个房地产行业的贷款门槛,防范金融风险。

“‘121号文件’的规定有十几条,据我的理解,最本质的就是搞房地产的企业自有资金率不能低于30%。为什么这样说,因为在下发文件时,中国的房地产行业自有资金率普遍低于15%。从防范金融风险的角度来讲,此文件就是规范自有资金不能过高负债。”

“11号文件”和“121号文件”的出台,分别从土地和资金两方面规范了中国房地产市场。在王石看来,这两个文件对市场的影响力大于目前正在实施的宏观调控政策。

“宏观调控只是阶段性地抑制投资热,真正影响力大的是2002年国土资源部的‘11号文件’和2003年人民银行关于防范房地产金融风险的‘121号文件’。这两个文件,会制约五年、八年乃至更长时间中国房地产的发展。”

强调品牌

万科的品牌,即王石的品牌。王石不但重视设计、规划、质量,更重视房子卖给客户之后的售后服务。

虽然“11号文件”和“121号文件”让很多房地产商头疼不已,但是王石却显得相当轻松。王石强调,正因为他对暴利有着清醒的认识,在政府规范之前,万科就已经在资金储备和土地获得等方面进行了自律。

“我们自有资金率基本把握在不低于45%,在市场非常好、资金回转比较快的情况下,我们认为这是防范风险的底线。”

在土地获得方面,万科坚持公开公平的原则。王石认为如果他们像某些开发商一样去搞权钱交易和暗箱操作,会使企业失去尊严。

“做人有尊严,做企业也要有尊严。用那样的手段获得土地,我认为会失去我的尊严,失去尊严的事情我是绝对不会去做的。”

或许是因为王石的倔强,万科在市场上获得的土地往往价格较高,位置也比较偏僻,但这些并没有制约万科的发展,反而促使万科更加注重品牌打造。从1992年开始,万科先后在上海、北京、天津、沈阳、深圳等地大规模推出居民住宅小区,形成了“万科城市花园”系列品牌。从1998年起,万科又相继在各地推出了“万科新城系列”。品牌战略或许就是万科20年保持持续发展的秘诀之一。

第一财经:你能否比较具体地描述一下,像万科这样一年卖几十亿的房地产公司运作起来,和一年或者几年只做一个楼盘的小房地产公司相比,有哪些区别?

“从产品上来讲,我们判定一个房地产公司成熟不成熟,有三个标准。第一是项目公司,什么叫项目公司?就是我手上有一个项目,或者有两个项目,这叫项目公司;第二是你手中的这些项目,无论三个、四个,还是五个、六个,在某一方面要有一定的规律可循;第三是产品公司,企业的发展从某种程度上来讲,更多是靠一种品牌。推广这样一种思想,万科才有可信度,这是万科的服务特点。”

第一财经:中国房地产界的品牌公司多吗?

“从目前来讲,中国能做到品牌公司的房地产企业是非常非常少的。有一部分是产品公司,更多的是项目公司。”

万科注重打品牌,与当年的创业经历有很大关系。

“我是1983年到深圳的,1984年开始创建万科。万科创建之前,我经营的是一家贸易公司,经销摄像机、录像机,如索尼的摄像机、录像机。在这个过程中,我们发现索尼对品牌的维修站下了非常大的工夫。我说万科也建立一个索尼维修站,钱由我来出。索尼说可以,但是你必须符合我们提出的标准,就是必须要有两位经我们培训过一年,包括3个月在索尼总公司、3个月在日本工厂培训的工程师。我说万科有几位工程师,他们不但可以做索尼产品的维护,还可以做松下的、JVC的、飞利浦的维护,都是我们从电视台挖过来的很成熟的工程师。索尼说不行,没有经过我们的专业培训,他们不可能为使用我们设备的客户提供最快捷、最方便、最有保证的服务。这件事情给我的印象非常深刻,他们的售后服务是真正从客户利益的角度出发的。当我们转搞房地产后,所谓的售后服务,就是物业管理。万科从一开始就非常强调售后服务,万科的品牌,就是我的品牌,我不但重视设计、规划、质量,更重视房子卖给客户之后的售后服务。”

第一财经:万科一直打着自己的品牌卖房子,包括物业管理。这可能会获得好处,但有没有给你带来过不便,或者麻烦的事?

“你有这样的理念,有这样对待客户的态度,并不等于说你的产品就尽善尽美了,还可能存在质量等各方面的问题,免不了会有客户进行投诉。万科是品牌,一旦出了问题,客户往往会采取一些对他们最有利的方法来处理,比如上网贴标语、上街贴公示,这当然对万科造成非常大的压力。”

第一财经:因为客户知道你怕这些?

“对,他们确实知道这是我的软肋,所以我有时不得不面对这种情况,有时还要对簿公堂,有的案子甚至要拖两三年。”

第一财经:你们好像输过官司?

“当然输过。万科的问题,万科自己来面对,该赔偿的赔偿,该改正的改正,这样和客户一起努力,这个市场才能成熟起来。”

王石认为,当中国房地产市场越来越规范,暴利空间越来越小时,品牌的重要性将凸现出来。

重视冒险

搞企业跟登山一样,面临各种政策风险、各种诱惑,一点把握错了,就可能会出问题。

品牌的提升往往靠品质来保障,最近几年,为了减少客户投诉,提高质量,万科从发达国家引进了工业化建设住宅的概念。

第一财经:万科现在盖房子,有工业化、生产流水线这样一种趋势,即选择的地点比较一致,一般是在城市的近郊划一大块地。设计的房子类型基本上统一,远远一看就知道。

“风格一看就是万科的。”

第一财经:可能里面的装修、布局等基本上都是这样吧?

“对,风格统一。”

第一财经:这样有什么好处?

“房地产行业和其他行业有一致的地方,也有不一致的地方。所谓一致的地方就是它能实行工业化生产,有品质保证,建造时间大大缩短;不一致的地方在于,毕竟房地产具有个性化,所以它很难像生产汽车、钟表那样装配。所以它要搞产业化,是比较困难的。从工业发达国家的房地产行业来看,有两种类型。一种是它的工业化是通过社会化来完成的,比如在美国大的建材购物中心,可以把一座房子的东西全买齐,回来自己就能把它装起来,你不需要再浇筑任何东西,只要拼装零件就可以了。另外一种是类似于日本的房地产行业,它通过大企业把房地产工业化。日本人口比较多,土地狭小,建造用地就更少了,再加上环境保护方面的各种要求,它必须把很多住宅集中在一起,必须建造高层建筑,而这只有大企业能胜任。中国恰好非常符合这个特征,万科现在走的就是日本这条路。这样的好处在于,质量是根本的保证,裂缝、漏水等各种现象也会杜绝了。”

第一财经:万科有很好的品牌,也有比较完善的管理团队,你是否有把各地处于龙头或者老二的房地产公司兼并过来扩张万科规模的打算?

“当然不排除这种可能,但要明白兼并的目的是什么。万科现在的重点,即万科的战略,是将90%的资源集中在珠三角、长三角和环渤海湾,它们的面积虽然只占中国国土面积的3%,但这3%的面积在未来的15年之内,会聚集中国55%的人口、65%的GDP、75%的产值、92%的出口额。我们将90%的资源倾注在这块,未来的发展无非是两条路:一条路就是自己买地进行开发;另一条路就是把在这方面有长处的公司兼并过来,弥补万科产品线当中的不足。到目前为止,我们进入了上海以及江苏的很多城市,但浙江我们一个城市都没进入,如果有一家很优秀的搞住宅的浙江房地产公司,品牌也很好,那么通过兼并来进行战略合作,从而进入浙江,这种可能性是有的。”

其实在王石背后,还有一个职业经理人团队在支撑着万科的品牌。在20多年的发展中,王石没有让万科朝家族式企业的方向演进,而是建立了以职业经理人为主体的人力资源管理体制。职业经理人团队使万科在管理上能够协调合作,并建成了跨地区管理的运作体系。

万科的管理体制让王石可以比较超然,使他成了一位另类企业家。每年他会抽出大量时间用于考察、演讲,以及从事他所热爱的摄影和登山活动。最近七年中,他已经攀登了世界七大洲的最高峰。2003年,他52岁时,成功登上了珠穆朗玛峰,而他的做法也遭受了外界的一些质疑。

第一财经:最后一个问题,很多人都认为你经常跑去登山,特别是攀登那些很危险的山脉,说明你好冒险、好赌,而且有时为赌赢一件事不惜一切代价。你这样一种本性,在实际的工作中是否有所体现,或是刚好相反?

“我对赌博没兴趣。我觉得用另一种描述方法可能更合适,尽管有美化嫌疑:我到深圳来做企业,本身就是一种冒险。有人说王石做得很保守,做得很稳重,实际上我是带着很强烈的冒险精神去排除一切干扰,排除一切诱惑,并坚持这样做,这在登山上也得到了体现。七大洲的最高峰我都登上了,并且我毫发无损,这绝对不只是赌的结果。但如果没有冒险精神,你肯定不会去。既然知道登山的危险,你才会精心地准备,才会考虑到各种可能性。各种准备你都做好了,一步一个脚印的,才能安全回来。我觉得搞企业跟登山是一样的,面临各种政策风险、各种诱惑,一点把握错了,就可能会出问题。”

王石能离开企业两个月去登山,企业照常运转,据此可得出两个结论:第一,万科的管理实现了制度化、规范化、团队化;第二,他认为他万一出事了,万科可以承受得住。所以美化地来说,应该赋予企业一种冒险精神,这是时代所需要的。一个人要幸福、要快乐,钱的多少、财富的多少、长得好看不好看都不重要,最关键是自己的心。

——SOHO中国有限公司董事长兼联席总裁潘石屹

潘石屹:1963年出生于甘肃。大学毕业后到国家石油部工作。1987年开始在深圳和海南开创自己的房地产开发生涯。1992年与人合作创建北京万通实业股份有限公司。1995年与妻子张欣女士共同创立SOHO中国有限公司,任董事长兼联席总裁至今。成立于1995年。SOHO中国是中国房地产行业领袖,主要在北京开发高档商业地产。SOHO中国在北京CBD核心区域已完成“SOHO现代城”、“建外SOHO”、“SOHO尚都”和“朝外SOHO”等项目。截至2008年5月,SOHO中国在北京的城市中心区域共完成开发总建筑面积约150万平方米。目前在建项目的总建筑面积约120万平方米,位居所有开发商之首。“绝大多数开发商都希望在阳光下生存。”

2007年10月8日,SOHO中国在香港联交所成功上市,融资19亿美元,创造了亚洲最大的商业地产企业IPO(Initial Public Offering, 首次公开募股)额。2006年和2007年,SOHO中国连续两年入选《财富》杂志中文版评选出的“最受赞赏的中国公司”全明星榜。

SOHO中国的领导者潘石屹,是中国商业界的一个标志性人物,他出生在甘肃天水一个非常贫困的家庭,目前是北京最大的房地产商。他所在的行业充满灰色,而他意图让自己站到阳光底下。他被人们称作天赋的喜剧演员,其实他的内心总是存着一份来自山区的纯朴。

不变应万变

面对瞬息万变的中国房地产市场,潘石屹称自己什么都没变,最关键的是他对人的态度、他的思想、他的价值观没有变。

闷声发财,是中国绝大多数房地产商的处世原则。潘石屹恰恰相反,他不但喜欢接受媒体的采访,还拍电影、做广告、写博客、出书……欣赏他的人说他坦荡、真诚;讨厌他的人骂他虚伪、爱表现。2007年,潘石屹又成了媒体热点——他的公司在香港成功上市,潘石屹的身价立时超过百亿。这个从山沟里出来闯世界的穷孩子,真正尝到了一夜暴富的滋味儿。

潘石屹:我的心乱过第一财经:之前朋友给了我一本以你做封面人物的杂志,里面还有关于你的报道,标题是“小心潘石屹”。你看了吗?

“看了一下封面,里面没仔细看。”

第一财经:标题有两种解读方式。一种是说,潘石屹的公司上市了,他拿了一大笔钱,会不会去圈地、哄抬物价了,我们最好小心点;另一种是说,你一下有了这么多钱,要小心点。用王石的话说,钱多了,犯错误的机会就多了,你需要小心。你是怎么解读标题这五个字的?

“‘小心潘石屹’,觉得潘石屹跟一条毒蛇似的。你把《人物周刊》下面的那一段话念一遍,就不是这个意思了。”

第一财经:多年来他小心谨慎,面对政策诚惶诚恐,坚持小买卖,现在上市将改变一切。把这句话分两段,前面讲你小心谨慎,诚惶诚恐,坚持小买卖,你认为这种判断对吗?

“这是我的性格,是对的。”

第一财经:那后面讲上市将改变一切,真的会改变一切吗?

“基本的原则不会改变。”

第一财经:会改变什么呢?

“刚上市不久,我有非常多的困惑,是不是变了?如果有变化,发生了什么样的变化?我的心态等各方面要有什么样的应对措施?我想了两个星期没想明白,就去见了一位智者,我非常尊重的一个人。我把自己的想法说给他听,我说我在中国上市了,上市之后会带来什么样的变化?巨大的财富背后是否有秘密?我应该怎样去应付?他跟我说了两点:第一,你要想着什么都没变,人在大的光环和资金背后,常常容易变得不可一世,变得骄傲,这些是最忌讳的;第二,要从容安排你的时间。回来我想了好多天,特别受启发。”

第一财经:真是智者。

“我还问他财富的背后是否有秘密。”

第一财经:你担心自己会迷失,对不对?

“前两个星期我的确迷失了。别人都拿我做封面故事了,说要变了,周围所有的声音也都说要变了,结果他跟我说什么都没变,包括我坚持坐经济舱,包括我的饮食习惯、穿衣服的习惯、消费的观念等等都没变。”

第一财经:一天还是吃三餐饭,不会吃四餐饭,对吧?

“对,最关键的是你对每一个人、对所有东西的心态都没变。”

第一财经:这是你需要保持的,对不对?

“对,需要保持。他的忠告的确给我敲响了警钟。”

第一财经:他第二点也讲得非常好。

“他是说找你的人非常多,你的机会也会非常多,你要合理安排自己的时间。只要把握好这两点,所有问题都会迎刃而解。”

第一财经:合理安排时间其实就是制度安排问题,也就是要从容安排制度。

“对,要从容。”

第一财经:你认为SOHO中国需要多少时间才能消化掉这种不适应感?

“我认为要消化掉的话,得两个月的时间。”

第一财经:两个月就能把它消化掉?

“对。需要放权就放权,需要建立制衡机制就建立制衡机制。如果这个封面故事要我加一句话的话,就是面对瞬息万变的中国房地产市场,我什么都没变,最关键的是我对人的态度、我的思想、我的价值观没有变。”

自称没有变的潘石屹面对的是瞬息万变的中国房地产市场。在房地产富豪排行榜上,房地产富豪如走马灯般你方唱罢我登场,可见房地产业机会之多、利润之厚。同样,今年排名第一的房地产巨贾转年可能销声匿迹,甚至锒铛入狱。可见财富的失去和获得一样容易,潘石屹要在这里以不变应万变,谈何容易。

随着中国城市化进程的加快,土地价格飞涨,于是储备土地囤积居奇,成为许多房地产商暴富的秘诀。与潘石屹同在香港上市、融资规模相当的广东房地产企业碧桂园,仅土地储备就超过5 400万平方米,26岁的碧桂园大股东杨惠妍因此成为2007年的中国首富。上市前,潘石屹就有他自己的经营原则——第一,不储备土地;第二,只在北京的中心商业区精耕细作。

第一财经:这个原则如果不改变的话,与你前面讲的话就是一脉相承的。

“对,一脉相承。”

第一财经:你前两年不断地说自己比较保守,是好同志,跟着政策走却吃了苦头,而现在你面前有一条快速成长的通道。在这样的背景下,你还是会坚持原来的逻辑?

“我还是原来的思路。”

第一财经:但你会被资本逼着走,对不对?现在是不是忙着把钱花出去?要把钱花出去,很多原来的原则就会被抛弃掉。

“基本原则不会变。第一,我们做商业地产这个方向不会变;第二,我们把注意力重点放在北京的策略不会变。”

第一财经:你曾经有过一番言论,认为未来中国商业地产的增长速度会超过住宅。但是过去的三年,住宅的增长速度超过了商业地产。有媒体评论说你当年的判断有点失误,这算失误吗?到今天,这个判断还是SOHO中国的坚持点吗?

“对,中国目前95%以上的开发商都在做住宅。但在中国城市化进程中,很多农村人进不了城,因为他不光要住,还要办公。城市的人均居住面积可能是20平方米,人均办公面积至少也得10平方米,而中国每一个城市的办公面积远远达不到这个数量,我们看到了市场的这个缺口,所以做出这种选择。”

第一财经:未来还是这样的方向?

“未来这种趋势会更明显。”

热爱阳光

潘石屹愿意在阳光下生存,是因为如果在黑屋子里、在暗箱中交易,死了都不知道怎么死的。

对中国房地产市场未来的判断,许多人和潘石屹一样乐观。欣欣向荣的中国房地产业,成了淘金者的乐园。在2007年福布斯中国富豪榜中,前100名中有36人从事房地产业,其中潘石屹因为成功上市,一举杀入前10名。一方面房地产业成了富豪“梦工厂”,另一方面中国房价不断攀升,老百姓对此怨声载道,舆论给地产富豪们的压力也越来越大。

第一财经:一些很谨慎的媒体和杂志,如新华社、《人民日报》、《半月谈》等都说房地产的暴富已经成了导致社会不和谐的一个因素。对此,你怎么看?

“房地产业出现这么多的富豪,跟土地有很大的关系。圈上一块地,评估完以后,市值就在不断地涨。财富里面有没有水分先不论,重要的是,还没在这块地上面创造任何的价值,付出任何的劳动,土地就成为财富的一部分。”

第一财经:我听你说过,如果不建“建外SOHO”,地皮放在那儿,赚的钱比建完卖掉所得的钱还要多。这是不是有点荒唐了?

“并不荒唐。但如果政府严格执行法律,规定两年不开发的土地无偿收回,房地产行业中的暴富现象就会得到遏制。”

第一财经:这个政策能解决所有问题吗?

“最起码可以把一大半的问题解决了。”

第一财经:除了地产商是一个既得利益集团外,地方政府也是一个很大的得利集团。因为我们国家从实行分税制以后,地方政府的税源都是边角料税源,大量的财政收入所得来自土地,于是他们希望价格不断地往上涨,否则哪有钱搞城市建设,所以这不是一个房地产商就能解决的问题。

“像中国这样的大国家,在发展过程中,一定要承认和赋予地方政府一些权力。因为每个地方治理的情况不一样,如果地方政府的权力非常小,甚至在土地上面没有权力,或只有几亩地、十几亩地的权限,它可能就会违规。所以国土资源部一处理案件就是几万起,光土地违法案件就是40000起,这40000起土地违法案件得涉及多少人!”

第一财经:对,要盖好几座监狱才能把他们装进去。

“一个案子至少涉及三个人,是吧?40000起案子就涉及十几万人。”

第一财经:把他们关在一起都成了一个小镇了。

“所以,我认为应该给予它们适当的权力,在权力之外才是违法,违法都要坚决处理。量太大的话就有点过了。”

第一财经:会造成法不责众的局面?

“对。”

第一财经:据观察,SOHO中国还算是蛮健康的企业,自己弄块地在那儿勤勤恳恳地建,然后光荣纳税,每年纳税在北京都排第一、第二对吧?

“全国排在前几名。”

第一财经:对,全国排在前几名。

“过去几年在北京,我们都是第一名。”

第一财经:另外我想你敢于这么大声说话,是因为你是一个阳光的人,SOHO中国是一个很阳光的企业,但很不幸的是你们处在一个很不健康的行业里。

“你不能说房地产业是不健康的行业,我还是相信它是阳光的。我记得四年前,《21世纪经济报道》的一个记者突然给我打电话,他说你们的纳税额是全中国的第二名,即房地产行业排名第二。他说你怎么会缴这么多的税呢?作为记者他觉得很惊讶,因为从开发规模等各方面来讲,我们还不是一个全国性的公司。”

第一财经:对,所以那时候大家都叫你小潘,是吧?

“对。那个记者还说得写写关于按章纳税的报道。”

第一财经:很反常的事就是新闻。

“接完电话,我的第一个反应就是给政府缴的税都是我应该缴的,要写什么报道呢?我觉得,外界的人,包括你可能认为这个行业是不健康的行业。”

第一财经:你有这么良好的心态是不是因为你本身的利润还比较好?

“绝大多数开发商都希望在阳光下生存。面对金钱、权力、诱惑,我们要把所有的事情都拉到阳光下。放在媒体下就是公开透明,媒体就是我们这个行业的阳光。有媒体报道,我们就不敢偷偷摸摸去搞猫腻。我愿意在阳光下生存,是因为如果在黑屋子里面、在暗箱中交易,死了都不知道怎么死的。”

圆梦感悟

一个人要幸福、要快乐,钱的多少、财富的多少、长得好看不好看都不重要,最关键是自己的心。

自称热爱阳光的潘石屹,来自甘肃天水山区里的一个贫苦农家,他常戏称自己是个真正的“土老冒儿”。有趣的是,这个“土老冒儿”居然娶到了毕业于剑桥大学的“洋海归”做妻子,正是这对“土鳖”与“海归”的携手奋斗,使他们最终成为“中国梦”的典型代表。 “圆梦”后的潘石屹,在蓦然回首中感慨万千。

第一财经:我认为你身上真的有“中国梦”这种东西。从一个很穷的懵懵懂懂的小孩走出大山,来到城市,到获得那么大的成功。你的成功背后,你太太演绎了很重要的角色,是吧?

“我小的时候生活在一个很深很深的大山沟里面。我们村的人说,在辛亥革命发生5年后,给我们村送食盐的骆驼队才说中国发生辛亥革命了,皇帝没有了。当见到我太太时,我发现她是一个跟我完全不一样的人,包括她的生活背景、知识面等等,所以她对我来说非常具有吸引力。”

第一财经:后来你有没有问过她,你吸引她的是什么东西呢?

“我吸引她的就是——”

第一财经:淳朴?

“我好像没有什么吸引她的地方。”

第一财经:依照你的经验,你认为夫妻档要结合得好的话,哪方面是最关键的?

“我认为最关键的是意识。”

第一财经:意识?

“也就是态度。”

第一财经:夫妻之间会有很多矛盾,怎样才能团结互助呢?

“态度决定一切。你真想团结、想合作,其他的问题都是可以解决的。只有有了团结,有了平等看待对方的态度,才会走到一起。走到了一起,释放出来的力量就是巨大的。”

第一财经:看了那本杂志关于你的报道,还有封面照片,我很感慨,它其实是一个梦,一个“中国梦”。如果你不是这样努力,如果没有这个时代,你可能还是一个生活在甘肃的普通人。

“尽管我的照片在上面,其实我的心还是在甘肃,我跟他们是一样的。”

第一财经:如果你有机会对还在天水边远山区的那些有梦想的边城小孩讲一句话,你会说什么?

“生在中国是千载难逢的好机会,中国对每一个人都是非常平等的。一个人要幸福、要快乐,钱的多少、财富的多少、长得好看不好看都不重要,最关键是自己的心。对年轻人来说,教育是最重要的。”

创意面前生意是不平等的。创意创造生意,有创意的生意和没有创意的生意,最后的投资回报率相差非常远。

——分众传媒中国控股有限公司董事局主席江南春

江南春:1973年出生于上海。1995年毕业于华东师范大学,取得汉语言文学专业学士学位。1994年,才读大三的江南春成立了永怡广告公司,自任总经理。2003年5月,创立分众传媒,担任董事局主席至今。创建于2003年。2005年7月,分众传媒成功登陆美国纳斯达克,成为海外上市的中国纯广告传媒第一股,并以172亿美元的募资额创造了当时的IPO纪录;2006年1月,合并中国楼宇视频媒体第二大运营商聚众传媒(Target Media),巩固了其在户外楼宇视频市场的领先地位;2007年12月24日,成为第一个被计入纳斯达克100指数的中国广告传媒股。目前所经营的媒体网已经覆盖100余个城市、数以10万计的终端场所,日覆盖超过2亿的都市主流消费人群,成为中国都市最主流的传媒平台之一。 “做中国最大的生活圈媒体群。”

广告经验丰富的江南春在2002年发现了一个新的广告市场,凭借商业楼宇电梯门外小小的电视屏,他迅速开启了一个新的广告空间。别人眼中一个既没技术含量,又没经营诀窍的市场空白,被他紧紧抓住了。

2005年,分众传媒在纳斯达克上市。2006年2月份又完成了对处于同一市场居第二位的聚众传媒的合并,使他在这一领域的市场占有率达到90%多。

抓住市场空白点

和传统媒体还需要投入高额成本制作节目相比,江南春的生财之道,仅仅是在电梯旁挂几块电视屏这么简单。

从美国纳斯达克上市,到3亿美元鲸吞老对手聚众传媒,并最终成为中国最大的户外电视广告网络运营商,江南春不断制造轰动的财富新闻。和传统媒体还需要投入高额成本制作节目相比,江南春的生财之道,仅仅是在电梯旁挂几块电视屏这么简单。

江南春:以分聚众第一财经:在公共空间,特别是在电梯旁边挂一个电视机,让大家在等电梯的时候可以看一会儿广告。这种广告我相信在中国,你肯定不是第一个想到的,也未必就是第一个想这么做的,只是很多人都不屑这么去做,最后你却能做成,你认为主要的原因是什么?

“通过分析中国的整个产业现状,我认为未来中国媒体的成功会更大。首先,它能运用高科技手段来产生很强的打动力;第二,它面对的是特定的受众族群,而不是所有人;第三,它创造了特定的时间和空间,比如白天的电视广告;最后,它在一定程度上构成了一种强制性的收视环境。有了这四个理念之后,我再慢慢去想,最后想到了电梯口的LCD(Liquid Crystal Display,液晶显示器)。而且我对此坚信不疑,所以就注入资金去做。并且以我的理念去说服投资者投入大量资本去做这件事情。我认为这件事情,如果没有一定的规模效应,它是不能成功的。”

2002年6月,开了快10年广告公司的江南春发现了这个市场的空白,并迅速付诸行动。凭借三寸不烂之舌,江南春将一批液晶显示屏装进了上海50栋高档写字楼里,同时拉来了第一批广告客户。

第一财经:在你做最后规划的时候,你是否想过,一共要有多少座楼宇、挂多少块电视屏,才能达到你的基本规模,才能正常运转下去?

“我当时的思考模式出了错误。我认为在上海挂50栋楼,到年底发展成100栋楼。100栋楼在上海可以覆盖50万人,而且这100栋楼都是最优质的楼,当时我认为这个规模就可以了。之后把赚来的钱拿到北京,再挂100栋楼,然后再转到广州。我当时的基本思路就是每个城市做100栋楼。”

第一财经:3年开发3个城市?

“对,3年就是300栋楼,我们就可以坐着数钱了。”

第一财经:你是在没有假想敌的情况下设想的?

“对,完全没有假想敌。”

出人意料的是,仅仅3个月后,北京就出现了竞争者——聚众传媒,这迫使江南春提早扑向全国市场。

“就在这时,我们去了北京,之后同时向广州、深圳进军。当4个城市同时铺开的时候,我们的资金就跟不上了。”

第一财经:花了多少钱?

“当时没有确切地计算过,但资金的后端过程出现了危机,当然不是说后面的资金就完全不够。如果按照这种局势发展的话,你后面有多少钱都是支持不住的,而且对方的经济增长速度非常快,它后面的经济支援部队也很强,这对我们来说是极大的挑战。”

当时江南春的投入极限是3000万元,如果全部投入仍不能形成规模优势并盈利,他将被迫放弃全国,成为割据一方的“诸侯”。谁也没想到,转机居然出现在这里。分众传媒和风险投资公司软银在同一楼层,江南春和软银的老总因此经常相遇。有次在洗手间闲聊时,软银老总了解到江南春的项目及其发展前景,于是决定注资分众传媒4000万美元。江南春把这笔救命钱戏称为“洗手间里的融资”。

第一财经:现在回过头来看你的创业经历,拿了风险投资的钱和不拿风险投资的钱是不是有质的区别?

“有区别。有了风险投资的钱,在圈地推进的过程中,你对资金的恐惧感才会慢慢下降。我认为得先有规模效应,然后才会有巨额广告收入来支撑这个产业。这点如果没认识到的话,你总是在收缩,总希望圈地不要太多,把成本控制住,广告的压力反而更大。所以我认为在资本的支持之下,要一下在全国铺开,形成全国性的网络。在每个城市的网络覆盖越来越广泛的时候,我们的广告自然而然就成了非常有效的广告。也就是说,过了1000栋之后,我们的广告在上海、北京招商就非常容易,基本上不用花太多的力气。”

随着软银的加入,高盛等投资公司也纷纷注入资金。江南春迅速在全国跑马圈地,除写字楼外,他还占领了大卖场、高尔夫球场及医院等场所。2005年7月,分众传媒登陆纳斯达克。一夜之间,江南春成为各大富豪榜中的“黑马”。

强强联合

分众传媒和聚众传媒合并后,中国绝大部分商业楼宇资源被垄断到江南春手中,分众传媒的液晶屏遍布在中国近80个城市的3万多栋楼宇中。

在中国户外电视广告这个新兴的市场中,分众传媒和聚众传媒两家公司各占据了半壁江山。老大分众传媒上市后,老二聚众传媒也进入了上市的最后阶段。就在所有人都认为将上演一场两虎相争的好戏时,2006年1月9日,分众传媒和聚众传媒突然宣布合并,分众传媒以325亿美元获得聚众传媒全部股权。聚众传媒CEO虞锋担任新分众传媒的董事会联席主席,新分众传媒的CEO由江南春担任。

第一财经:当时,聚众传媒离IPO也就半步之遥。现在还有很多人好奇,是不是分众传媒干了什么,让聚众传媒没IPO成?它没IPO成跟你有直接关系吗?

“我认为没有直接关系。我们两个人都非常理性地看到,合并比上市重要得多。刹那之间按一下铃,我们都可能成为纳斯达克上市公司。但最终双方的恶战依然不能避免,三五年之后,这个行业可能会出现像中国家电业一样的结局。”

第一财经:为什么最后资本方会认可这样的合并?

“因为它们都坚信,双方整合之后,成本端会有所下降,基本上不再有价格战,从而使公司的整体利润和未来的可持续成长得到基本保证,股东利益达到最大化。”

第一财经:要是可口可乐和百事可乐合并,对这两家的股东会不会更好?中国有几大彩电,真正做平板电视的也就两三家,它们要合并了会不会更好?为什么谈了很多次还不能讲合?价格联盟一般当场谈好了,转身又破裂了。为什么你们能够做到?

“我们的利益点比较明确。所有的楼宇也就这些,当时的写字楼,我们两家公司就占了98%。如果我们两家合作,市场的稀缺性资源基本就被我们所占据。这对想要进入的人来说,已经形成了巨大的壁垒。从这个意义上来讲,合并可以确保未来的可持续发展。这跟彩电业的竞争不同,彩电业往往是跟这两家竞争完之后,无法阻止第三家、第四家,因为它们也可以拥有你今天合并的这两家。”

AC尼尔森及央视市场研究的调研显示,分众传媒和聚众传媒合并后,中国965%98%的商业楼宇资源被垄断到江南春手中,分众传媒的液晶屏数量翻倍,达到7万多块,遍布在中国近80个城市的3万多栋楼宇中。

第一财经:如果厂商要在楼宇做广告,基本上是在你这里做。你是跟他们说,合并之后,我的成本会下降,所以价格我不会往上调,有可能还会往下调;还是说,整合之后,我没有对手,所以我自己愿意怎么调价格就怎么调。你会采取哪种策略?

“调价的主要因素在于对CPM成本(Cost per Thousand Impressions, 千人成本,即广告被1000人次看到广告主所需付的费用)的判断。也就是楼宇覆盖更广之后,你跟着会相应提价。价格跟楼宇的扩张有关系,跟两家有没有合并没关系。”

第一财经:目前你的价格制定的标准是什么?

“我们当年的价格制定标准和现在的没有本质性的区别。我们多年来做广告代理公司,尤其电视广告做得非常多。经过研究,发现我们的CPM成本是当地电视台的1/3。把3000元以上月收入人群所需求的中高端商品控制在1/10左右,是我当时的定价策略。这样的定价环境,它会激起客户尝试的欲望。我继续坚持1/3和1/10两大原则,保持CPM成本的优势。我们在整个定价的过程中方法没有变,但价格的确涨了很多,楼宇的数量也提高了很多。在上海, 2004年年底我们有1227栋,到2005年年底我们有4200栋。当然我们的价格也涨了40%,很多客户认为1年涨40%,涨得太快了。其实只要他一看我们的报表就会明白,楼宇覆盖的人流量高了近3倍,所以CPM成本是在往下跌,而不是在往上涨。还有,我们两家整合之后,我们更多地进行了细分。比如我们两家把高尔夫合在一起后,在中国270家球会当中,将近200家就有我们的系统。还有,宝马7系轿车的广告,如果投放在电视上,100万受众人群中可能只有1人买得起宝马7系轿车;投放在楼宇电视上,200或300受众人群当中可能有1人买得起宝马7系轿车;而投放在高尔夫和机场贵宾厅等针对领袖人士的联播网中,10人中可能就有2人买得起宝马7系轿车。由此可以看出,宝马7系轿车的广告投放在高尔夫和机场贵宾厅等高级场所的联播网中,它的选择权更多了,同时更省钱了,它可以尽量地把钱花在它的目标受众上。”

第一财经:客户的这种细分化需求,使传媒广告能更准确地到达它们的目标受众。

“对,更准确了,而不是浪费在错误的人群当中。”

根据细分受众原则,分众传媒将商业楼宇联播网进一步细化,逐步形成涵盖高尔夫会所、机场贵宾厅的针对领袖人士的联播网系统;以写字楼、商住楼为核心的针对商务及白领人士的联播网系统;由航机电视、机场巴士和机场候机厅、星级宾馆等组成的针对商旅白领人士的联播网系统;由KTV、酒吧、健身会所等休闲娱乐场所组成的针对时尚人士的联播网系统等。

“联播网系统越来越细分化,越来越有针对性,这跟分众传媒的理念是完全吻合的。在双方没有整合之前,细分难度比较大。双方整合之后,难度就大大降低了。等于是整合之后,垂直又切开来,我们一边在聚一边在分。”

在合并聚众前,江南春还以183亿美元收购了中国最大的电梯平面媒体运营商——框架媒介。江南春的设想是,将分众传媒打造成覆盖中国最大的生活圈传媒集团,聚众、框架等作为分品牌,将针对不同的业务区域。目前,新分众传媒号称每天可以接触到1亿多都市主流消费者。

“早在2005年,分众传媒就已经形成了自己的理念,即要做中国最大的生活圈媒体群。我在2005年深刻地感觉到,广告主发生了很大改变。原来中国的大多数广告,在传播过程中是以媒体为思考中心的。假设我有1亿的预算,我多少用在电视上、多少用到报纸上、多少用在户外广告上,广告主年初的工作就是把预算分配到各种各样的媒体种类上去。现在很多广告主不是这么想的,他们想的是,我的产品特定的目标受众是谁,特定目标受众的生活形态是怎么样的,在这些生活形态上什么是主要的媒体接触点,在这些接触点上什么是最有效的沟通渠道和沟通方式。我认为,当广告主的思考模式不再以媒体为中心,而是去研究目标受众的生活形态的时候,那么谁可以把广告植入到他们的生活轨迹中去,成为他们生活的组成部分的话,谁才具备真正的影响力。所以我清楚地把我们公司定义成中国最大的生活圈媒体群。晚上他会看电视;早上出门之后他会碰到我们框架的电梯海报;在写字楼他会碰到我们的LCD;在Internet上他会碰到我们;晚上可能会去KTV、酒吧、Shopping Mall等地方,他会碰到我们娱乐场所的联播网;周末到大卖场、超市、便利店去买东西,他会碰到我们的卖场联播网;有时候去酒店、宾馆,他也会碰到我们;甚至到了机场,在机场巴士或飞机上,他还会碰到我们。我将广告植入人们最经常去的场所中去,就会跟他们频繁地相遇。”

拓展新业务

分众传媒的三个增长战略已经使整个商业楼宇联播网保持可持续的高成长状态,同时还有两项新业务会向全新的市场进军。

通过与聚众传媒的合并,分众传媒在商业楼宇市场中一手遮天。这不仅使江南春在向广告主要价时腰板更硬,也让他在与楼宇物业方的谈判中拥有了绝对的话语权。这究竟算不算垄断,许多人对此争论不休。

第一财经:中国在2006年的时候并没有特别严格的《反垄断法》,你认为你的案子搬到美国去,能够被批准吗?

“楼宇电视只占整个中国广告营业额的1%2%。广告主说,你涨价,那我可以选择别的。他们有很多种选择,我们并没有使广告主失去选择权。所以我认为不存在垄断之说。”

第一财经:一些在某些行业具有垄断性质的企业老总,他们可能是站着说话不腰疼,或者是比较理性。他们说,我们认为绝对垄断没有好处,我们有60%的市场就够了,一定要有40%左右的其他力量来追我、打我,这样我才能更健康地发展。你有同样的看法吗?

“最近有新闻说,其他的城市有一些公司宣布希望进入到传媒市场。我欢迎它们加入,因为在可控的范围内,它们对我的挑战,更能刺激我产生‘非常’。”

第一财经:在什么范围内为可控?

“我认为10%以内。”

第一财经:那你替别人想一想,就算有一家能单独占到10%,在一个市场能活得下去吗?

“在个别的城市可能能生存下去,但我认为意义不大。换个角度来说,我认为在媒体群的市场中,仍然有很多的空白点。”

第一财经:比如厕所广告?

“也不是。我们换个角度来思考,比如在美容美发厅这个生活圈,美容美发联播网就很有用。很多很有钱的女性坐在那里,两小时无事可做。你在前面放个液晶屏,告诉她们最新的SK-II,教她们怎么做面膜,教她们怎么去染发等等,效果肯定非常好。在不同地点会出现不同特征的人群,这些特定人群对广告的喜爱一定也不同。无数的机会点,分众传媒不可能把它们全做完了。但如果你再去做商业楼宇联播网这个市场,我认为成功的机会不会太大。”

第一财经:在纳斯达克上市,你已经沾了风险投资。这种资本对企业的希望总是恨不得你百分之百的增长,这样它才愿意把你放在比较高的位置。而在你面前的项目中,商业楼宇也好,生活圈也好,你是不是看到渐渐有一个平台期要出现?

“从整体来讲,我们有三个增长战略,可以确保公司保持可持续的高增长。第一,通过跟聚众的合并,我们更加细分化,整个收入的利润值就更好;第二,随着我们很多的国际品牌或很多公司全面进军到二、三线市场,它们的广告也大量转向二、三线市场,从而带动我们的广告在这些市场的继续发展和刊挂率(楼宇视频的滚动播出时间中广告所占比例)的提升;第三,我们在其他的channel中,还有很多很大的楼宇,它的价格会继续呈上涨的态势,我们也还会继续扩张和延伸。这三个增长战略已经使整个商业楼宇联播网保持可持续的高成长状态,同时我们还有两项新业务会向全新的市场进军。”

第一财经:什么新业务?

“从去年开始,我们一直在研究关于手机方面的广告思路。鉴于很多原因,我们目前还没有披露。一方面,手机背后往往有巨大的数据库,即手机背后有很多相关的信息,包括手机用户背后的信息。所以——”

第一财经:它的目标更准确?

“更准确。另一方面,手机更符合生活圈媒体群的概念。家庭、写字楼、休闲娱乐场所、卖场、机场、宾馆等等,这些地方我们已经锁定了。但是从一个地方到另一个地方,比如从家到写字楼、从写字楼到休闲娱乐场所的路途中,我们还没锁定。”

第一财经:可以随身携带的?

“对。手机是非常好的随身携带物品,它可以使我们的生活圈媒体群变得更加完善。所以手机广告是我们整个大战当中不可或缺的组成部分,我们会用非常有创意的全新模式进军手机领域。创意面前生意是不平等的。创意创造生意,有创意的生意和没有创意的生意,最后的投资回报率相差非常远。另外我们还看好一些户外的LED(Light Emitting Diode,发光二极管)市场。国外的路途中或商业广场上,很少看到像中国这样——所有的屋顶上面都是霓虹灯灯箱看板。时代广场、银座、涩谷等地方很少有这种灯箱看板,全是LED。LED打造出了城市的活力和魅力,给人以科技化、时尚之感。虽然灯箱看板也许是有中国特色的东西,但随着奥运会、世博会的召开,我认为政府会慢慢支持这种户外LED。假设徐家汇上面有七十几块灯箱看板,未来可能用三块LED就能取而代之。它容量很大,可以容纳这些看板的所有广告。另外它还可打造出数字化的城市。所以在这个领域中存在一定的商机。”

第一财经:你三十出头,就已经在事业上达到了高峰。你认为今后你的职业经历还能怎样,你认为还会有更精彩的辉煌吗?

“在我看来,广告的思路已经不再局限于报纸、电视、户外LED等,而是思考如何将广告在恰当的时间、恰当的空间传播给恰当的受众,使广告成为受众生活的组成部分。广告产业非常广大,分众传媒只是在这个产业中先跨了一步。对于一个新兴市场来说,未来要走的路还很长,我们还只是刚刚开始。”

E书百科[www.esbaike.cm] 专业电子书下载站 本书仅供参考阅读,版权归作者所有。

名家创业守业感悟:敢为人先

作者:高韵斐 章茜编著 出版社:鹭江出版社

《敢为人先:名家创业守业感悟》讲述第一财经是中国唯一跨媒体、跨地域、跨行业的专业财经资讯供应商。第一财经致力于为中国广大投资者和全球华人经济圈提供实时、严谨、高质量的财经新闻和深度评析,打造具有国际影响力的华语财经资讯平台。目前,第一财经品牌旗下的媒体平台包括:第一财经广播、第一财经电视、第一财经日报、第一财经网站、第一财经周刊、第一财经研究院。第一财经在坚持跨媒体发展的同时,积极进军媒体衍生产品领域。第一财经的衍生产品包括财经资讯产品和财经公关产品。财经资讯产品包括由第一财经研究院自主研发的财经资讯、宏观及行业研究报告、指数以及企业咨询业务等。财经公关产品包括论坛、榜单、会展、培训、企业家俱乐部等形态,目前已经形成一批品牌项目,如中国最具影响跨国企业评选、上海国际地产大会、第一财经金融品牌价值榜、第一财经商界精英高尔夫挑战赛。

E书百科[www.esbaike.cm] 专业电子书下载站 本书仅供参考阅读,版权归作者所有。

搞企业跟登山一样,应该赋予企业一种冒险精神,这是时代所需要的。

——万科企业股份有限公司董事会主席王石

王石:另类地产商人1951年出生于广西柳州。高中毕业后参军。1983年到深圳经济特区发展公司工作;1984年组建现代科教仪器展销中心,任总经理;1988年起任股份化改组之万科董事长兼总经理;1999年起不再兼任公司总经理;现任万科董事会主席。公司成立于1984年。2007年公司完成新开工面积7767万平方米,竣工面积4453万平方米,实现销售金额5236亿元,结算收入3518亿元,净利润484亿元,纳税532亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益,是万科的最大特色。坚守价值底线、拒绝利益诱惑,坚持以专业能力从市场获取公平回报,是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式,成为最受客户、投资者、员工欢迎,最受社会尊重的企业。公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”,连续四年获得“中国最佳企业公民”称号。“你们都说利润低于40%不做,万科是高于25%不做。”

王石是中国房地产业的热点人物。他领导的深圳万科企业股份有限公司是中国内地最早的上市企业之一,也是目前中国内地房地产业净资产规模最大的上市公司。然而,王石一直认为,成立20多年的万科还远远没有发展到可以让他高枕无忧的地步。

香港的新鸿基房地产公司,净资产规模1300亿港币,不仅在香港排第一位,在世界房地产公司的排名也是第一。而按内地上市的可统计数字,万科目前净资产才56亿,悬殊还很大。按照国际标准,经营规模不超过5亿美金的都是小公司。万科现在仅仅是一个中等规模的公司,还有广阔的发展空间。

市场非常公平,如果非要暴利地去赚钱,市场是要惩罚你的,不但惩罚你,还让你把原来暴利赚的钱吐出来,并且还得让你多吐。

在很多中国人眼中,房地产商大多是暴发户。因为最近十几年来,中国房地产市场需求旺盛,很多房地产商只要能拿到土地就能赚到大钱。

1992年邓小平南方谈话之后,全国掀起房地产热,倒卖土地现象严重,只要能得到一块土地就可以进入房地产业。可以这样说,这块土地你拿到手了,还没开发,半年后你再转出去,就能赚到100%的利润。所以当时的房地产界有一个很流行的说法:咱俩谈房地产合作,利润低于40%咱就不要考虑了。

但万科的发展战略不同于很多房地产开发商,当他们狂热捞钱时,王石却提出了与众不同的观点。

“1992年底,我就公开提出:你们都说利润低于40%不做,万科是高于25%不做。实际上,25%的平均利润已经偏高了,不可能再高了。但这种说法在社会上引起一片哗然,我们说‘低于40%不做’,你却‘高于25%不做’,唱高调也不是这种唱法吧。”

王石之所以在当时提出这样的观点,还要从万科创业时的一段经历说起,正是那段经历使他对暴利有了深刻认识。

“在20世纪80年代,万科是做录像机贸易的。我们做一台家用录像机,加上60%的进口关税,成本是2500元,而批发价是7000元钱,中间的利润是多少?”

第一财经:翻两番。

“看到利润这么高,甲公司、乙公司、丙公司全部开始进口录像机。结果录像机越来越多,利润就开始下滑。我们从1984年一直做到了1990年,1990年之后就不做了。万科做录像机,从百分之几百的暴利到后来开始亏损, 那几年既有黑字也有赤字,但赤字大过黑字。所以,市场非常公平,如果非要暴利地去赚钱,市场是要惩罚你的,不但惩罚你,还让你把原来暴利赚的钱吐出来,并且还得让你多吐。这是我们万科的教训之谈。”

第一财经:真碰到项目好、利润高的,你也忍着不做吗?

“我们说‘超过25%不做’实际上更多的是指财务会计报表上的净资产回报。到目前为止,万科的净资产回报是12%,现在的目标是要做到18%,我从来没有想过要达到25%。在具体的价格上,我只能告诫一线的老总,在市场非常好时,不要把价格定得太高,一定要把市场变化的好处让一部分给消费者。你把一部分好处让给客户了,在你低潮时,即市场需求不那么旺盛时,客户可能还会选择你,因为他觉得买你的房子不用担心。客户更多的还是从经营风险的角度去考虑的。”

在王石看来,中国房地产行业之所以存在暴利,是因为在相当长的一段时期内相关的政策法规还不完善,因此有些浑水摸鱼的商人通过权钱交易、暗箱操作等手段来获得土地,从而一夜暴富。一旦这个市场得到规范,这样的暴利就不会长久。

“我用万科切肤的教训之谈告诫大家,暴利市场是不可能永远维持的。但谁能听得进去?万科,因为不搞暴利,就不可能去高息贷款,就不敢用非常高的价格去拿地。”

第一财经:不敢赌?

“不敢去赌,因为知道暴利市场的结果是什么样的。不幸在半年之后就降临了,到1993年6月,国家实行宏观调控,使得非常狂热的房地产‘哗’地降了下来,地价也‘哗’地降了下来。”

那次宏观调控让一些投机房地产的商人尝到了苦果,而万科依靠稳健的经营和敏锐的市场判断力,抓住了住宅市场商品化的机遇,凭借物业管理模式和规划设计的创新使业务额逐年增长。

1996年,房地产市场开始复苏,房地产销售额以每年15%左右的幅度稳步上升。而万科的营业额增长也始终保持高于市场大势的水平,从1996年到2001年,其平均年增幅达到35%。

然而市场总是千变万化,新一轮的规范和整顿接踵而至。2002年5月9日,国土资源部签发“11号文件”,文件叫停了已沿用多年的土地协议出让方式,要求从当年7月1日起,商业、旅游、娱乐和商品住宅等各类经营性用地,必须以招标、拍卖或者挂牌方式进行公开交易。此前,北京市近90%的土地是通过协议方式转让的。“11号文件”的颁布,被业界称为“新一轮土地革命”的开始。

“国土资源部‘11号文件’规定了什么?规定了我们交易土地,无论什么性质的土地,必须要进行挂牌。这样使得土地交易以一种相对而言比较公平的形式来进行,随随便便就能拿到土地的现象大大减少。”

紧接着,2003年6月15日,中国人民银行颁布了《关于进一步加强房地产信贷的通知》,即“121号文件”。其目的在于提高整个房地产行业的贷款门槛,防范金融风险。

“‘121号文件’的规定有十几条,据我的理解,最本质的就是搞房地产的企业自有资金率不能低于30%。为什么这样说,因为在下发文件时,中国的房地产行业自有资金率普遍低于15%。从防范金融风险的角度来讲,此文件就是规范自有资金不能过高负债。”

“11号文件”和“121号文件”的出台,分别从土地和资金两方面规范了中国房地产市场。在王石看来,这两个文件对市场的影响力大于目前正在实施的宏观调控政策。

“宏观调控只是阶段性地抑制投资热,真正影响力大的是2002年国土资源部的‘11号文件’和2003年人民银行关于防范房地产金融风险的‘121号文件’。这两个文件,会制约五年、八年乃至更长时间中国房地产的发展。”

强调品牌

万科的品牌,即王石的品牌。王石不但重视设计、规划、质量,更重视房子卖给客户之后的售后服务。

虽然“11号文件”和“121号文件”让很多房地产商头疼不已,但是王石却显得相当轻松。王石强调,正因为他对暴利有着清醒的认识,在政府规范之前,万科就已经在资金储备和土地获得等方面进行了自律。

“我们自有资金率基本把握在不低于45%,在市场非常好、资金回转比较快的情况下,我们认为这是防范风险的底线。”

在土地获得方面,万科坚持公开公平的原则。王石认为如果他们像某些开发商一样去搞权钱交易和暗箱操作,会使企业失去尊严。

“做人有尊严,做企业也要有尊严。用那样的手段获得土地,我认为会失去我的尊严,失去尊严的事情我是绝对不会去做的。”

或许是因为王石的倔强,万科在市场上获得的土地往往价格较高,位置也比较偏僻,但这些并没有制约万科的发展,反而促使万科更加注重品牌打造。从1992年开始,万科先后在上海、北京、天津、沈阳、深圳等地大规模推出居民住宅小区,形成了“万科城市花园”系列品牌。从1998年起,万科又相继在各地推出了“万科新城系列”。品牌战略或许就是万科20年保持持续发展的秘诀之一。

第一财经:你能否比较具体地描述一下,像万科这样一年卖几十亿的房地产公司运作起来,和一年或者几年只做一个楼盘的小房地产公司相比,有哪些区别?

“从产品上来讲,我们判定一个房地产公司成熟不成熟,有三个标准。第一是项目公司,什么叫项目公司?就是我手上有一个项目,或者有两个项目,这叫项目公司;第二是你手中的这些项目,无论三个、四个,还是五个、六个,在某一方面要有一定的规律可循;第三是产品公司,企业的发展从某种程度上来讲,更多是靠一种品牌。推广这样一种思想,万科才有可信度,这是万科的服务特点。”

第一财经:中国房地产界的品牌公司多吗?

“从目前来讲,中国能做到品牌公司的房地产企业是非常非常少的。有一部分是产品公司,更多的是项目公司。”

万科注重打品牌,与当年的创业经历有很大关系。

“我是1983年到深圳的,1984年开始创建万科。万科创建之前,我经营的是一家贸易公司,经销摄像机、录像机,如索尼的摄像机、录像机。在这个过程中,我们发现索尼对品牌的维修站下了非常大的工夫。我说万科也建立一个索尼维修站,钱由我来出。索尼说可以,但是你必须符合我们提出的标准,就是必须要有两位经我们培训过一年,包括3个月在索尼总公司、3个月在日本工厂培训的工程师。我说万科有几位工程师,他们不但可以做索尼产品的维护,还可以做松下的、JVC的、飞利浦的维护,都是我们从电视台挖过来的很成熟的工程师。索尼说不行,没有经过我们的专业培训,他们不可能为使用我们设备的客户提供最快捷、最方便、最有保证的服务。这件事情给我的印象非常深刻,他们的售后服务是真正从客户利益的角度出发的。当我们转搞房地产后,所谓的售后服务,就是物业管理。万科从一开始就非常强调售后服务,万科的品牌,就是我的品牌,我不但重视设计、规划、质量,更重视房子卖给客户之后的售后服务。”

第一财经:万科一直打着自己的品牌卖房子,包括物业管理。这可能会获得好处,但有没有给你带来过不便,或者麻烦的事?

“你有这样的理念,有这样对待客户的态度,并不等于说你的产品就尽善尽美了,还可能存在质量等各方面的问题,免不了会有客户进行投诉。万科是品牌,一旦出了问题,客户往往会采取一些对他们最有利的方法来处理,比如上网贴标语、上街贴公示,这当然对万科造成非常大的压力。”

第一财经:因为客户知道你怕这些?

“对,他们确实知道这是我的软肋,所以我有时不得不面对这种情况,有时还要对簿公堂,有的案子甚至要拖两三年。”

第一财经:你们好像输过官司?

“当然输过。万科的问题,万科自己来面对,该赔偿的赔偿,该改正的改正,这样和客户一起努力,这个市场才能成熟起来。”

王石认为,当中国房地产市场越来越规范,暴利空间越来越小时,品牌的重要性将凸现出来。

重视冒险

搞企业跟登山一样,面临各种政策风险、各种诱惑,一点把握错了,就可能会出问题。

品牌的提升往往靠品质来保障,最近几年,为了减少客户投诉,提高质量,万科从发达国家引进了工业化建设住宅的概念。

第一财经:万科现在盖房子,有工业化、生产流水线这样一种趋势,即选择的地点比较一致,一般是在城市的近郊划一大块地。设计的房子类型基本上统一,远远一看就知道。

“风格一看就是万科的。”

第一财经:可能里面的装修、布局等基本上都是这样吧?

“对,风格统一。”

第一财经:这样有什么好处?

“房地产行业和其他行业有一致的地方,也有不一致的地方。所谓一致的地方就是它能实行工业化生产,有品质保证,建造时间大大缩短;不一致的地方在于,毕竟房地产具有个性化,所以它很难像生产汽车、钟表那样装配。所以它要搞产业化,是比较困难的。从工业发达国家的房地产行业来看,有两种类型。一种是它的工业化是通过社会化来完成的,比如在美国大的建材购物中心,可以把一座房子的东西全买齐,回来自己就能把它装起来,你不需要再浇筑任何东西,只要拼装零件就可以了。另外一种是类似于日本的房地产行业,它通过大企业把房地产工业化。日本人口比较多,土地狭小,建造用地就更少了,再加上环境保护方面的各种要求,它必须把很多住宅集中在一起,必须建造高层建筑,而这只有大企业能胜任。中国恰好非常符合这个特征,万科现在走的就是日本这条路。这样的好处在于,质量是根本的保证,裂缝、漏水等各种现象也会杜绝了。”

第一财经:万科有很好的品牌,也有比较完善的管理团队,你是否有把各地处于龙头或者老二的房地产公司兼并过来扩张万科规模的打算?

“当然不排除这种可能,但要明白兼并的目的是什么。万科现在的重点,即万科的战略,是将90%的资源集中在珠三角、长三角和环渤海湾,它们的面积虽然只占中国国土面积的3%,但这3%的面积在未来的15年之内,会聚集中国55%的人口、65%的GDP、75%的产值、92%的出口额。我们将90%的资源倾注在这块,未来的发展无非是两条路:一条路就是自己买地进行开发;另一条路就是把在这方面有长处的公司兼并过来,弥补万科产品线当中的不足。到目前为止,我们进入了上海以及江苏的很多城市,但浙江我们一个城市都没进入,如果有一家很优秀的搞住宅的浙江房地产公司,品牌也很好,那么通过兼并来进行战略合作,从而进入浙江,这种可能性是有的。”

其实在王石背后,还有一个职业经理人团队在支撑着万科的品牌。在20多年的发展中,王石没有让万科朝家族式企业的方向演进,而是建立了以职业经理人为主体的人力资源管理体制。职业经理人团队使万科在管理上能够协调合作,并建成了跨地区管理的运作体系。

万科的管理体制让王石可以比较超然,使他成了一位另类企业家。每年他会抽出大量时间用于考察、演讲,以及从事他所热爱的摄影和登山活动。最近七年中,他已经攀登了世界七大洲的最高峰。2003年,他52岁时,成功登上了珠穆朗玛峰,而他的做法也遭受了外界的一些质疑。

第一财经:最后一个问题,很多人都认为你经常跑去登山,特别是攀登那些很危险的山脉,说明你好冒险、好赌,而且有时为赌赢一件事不惜一切代价。你这样一种本性,在实际的工作中是否有所体现,或是刚好相反?

“我对赌博没兴趣。我觉得用另一种描述方法可能更合适,尽管有美化嫌疑:我到深圳来做企业,本身就是一种冒险。有人说王石做得很保守,做得很稳重,实际上我是带着很强烈的冒险精神去排除一切干扰,排除一切诱惑,并坚持这样做,这在登山上也得到了体现。七大洲的最高峰我都登上了,并且我毫发无损,这绝对不只是赌的结果。但如果没有冒险精神,你肯定不会去。既然知道登山的危险,你才会精心地准备,才会考虑到各种可能性。各种准备你都做好了,一步一个脚印的,才能安全回来。我觉得搞企业跟登山是一样的,面临各种政策风险、各种诱惑,一点把握错了,就可能会出问题。”

王石能离开企业两个月去登山,企业照常运转,据此可得出两个结论:第一,万科的管理实现了制度化、规范化、团队化;第二,他认为他万一出事了,万科可以承受得住。所以美化地来说,应该赋予企业一种冒险精神,这是时代所需要的。一个人要幸福、要快乐,钱的多少、财富的多少、长得好看不好看都不重要,最关键是自己的心。

——SOHO中国有限公司董事长兼联席总裁潘石屹

潘石屹:1963年出生于甘肃。大学毕业后到国家石油部工作。1987年开始在深圳和海南开创自己的房地产开发生涯。1992年与人合作创建北京万通实业股份有限公司。1995年与妻子张欣女士共同创立SOHO中国有限公司,任董事长兼联席总裁至今。成立于1995年。SOHO中国是中国房地产行业领袖,主要在北京开发高档商业地产。SOHO中国在北京CBD核心区域已完成“SOHO现代城”、“建外SOHO”、“SOHO尚都”和“朝外SOHO”等项目。截至2008年5月,SOHO中国在北京的城市中心区域共完成开发总建筑面积约150万平方米。目前在建项目的总建筑面积约120万平方米,位居所有开发商之首。“绝大多数开发商都希望在阳光下生存。”

2007年10月8日,SOHO中国在香港联交所成功上市,融资19亿美元,创造了亚洲最大的商业地产企业IPO(Initial Public Offering, 首次公开募股)额。2006年和2007年,SOHO中国连续两年入选《财富》杂志中文版评选出的“最受赞赏的中国公司”全明星榜。

SOHO中国的领导者潘石屹,是中国商业界的一个标志性人物,他出生在甘肃天水一个非常贫困的家庭,目前是北京最大的房地产商。他所在的行业充满灰色,而他意图让自己站到阳光底下。他被人们称作天赋的喜剧演员,其实他的内心总是存着一份来自山区的纯朴。

不变应万变

面对瞬息万变的中国房地产市场,潘石屹称自己什么都没变,最关键的是他对人的态度、他的思想、他的价值观没有变。

闷声发财,是中国绝大多数房地产商的处世原则。潘石屹恰恰相反,他不但喜欢接受媒体的采访,还拍电影、做广告、写博客、出书……欣赏他的人说他坦荡、真诚;讨厌他的人骂他虚伪、爱表现。2007年,潘石屹又成了媒体热点——他的公司在香港成功上市,潘石屹的身价立时超过百亿。这个从山沟里出来闯世界的穷孩子,真正尝到了一夜暴富的滋味儿。

潘石屹:我的心乱过第一财经:之前朋友给了我一本以你做封面人物的杂志,里面还有关于你的报道,标题是“小心潘石屹”。你看了吗?

“看了一下封面,里面没仔细看。”

第一财经:标题有两种解读方式。一种是说,潘石屹的公司上市了,他拿了一大笔钱,会不会去圈地、哄抬物价了,我们最好小心点;另一种是说,你一下有了这么多钱,要小心点。用王石的话说,钱多了,犯错误的机会就多了,你需要小心。你是怎么解读标题这五个字的?

“‘小心潘石屹’,觉得潘石屹跟一条毒蛇似的。你把《人物周刊》下面的那一段话念一遍,就不是这个意思了。”

第一财经:多年来他小心谨慎,面对政策诚惶诚恐,坚持小买卖,现在上市将改变一切。把这句话分两段,前面讲你小心谨慎,诚惶诚恐,坚持小买卖,你认为这种判断对吗?

“这是我的性格,是对的。”

第一财经:那后面讲上市将改变一切,真的会改变一切吗?

“基本的原则不会改变。”

第一财经:会改变什么呢?

“刚上市不久,我有非常多的困惑,是不是变了?如果有变化,发生了什么样的变化?我的心态等各方面要有什么样的应对措施?我想了两个星期没想明白,就去见了一位智者,我非常尊重的一个人。我把自己的想法说给他听,我说我在中国上市了,上市之后会带来什么样的变化?巨大的财富背后是否有秘密?我应该怎样去应付?他跟我说了两点:第一,你要想着什么都没变,人在大的光环和资金背后,常常容易变得不可一世,变得骄傲,这些是最忌讳的;第二,要从容安排你的时间。回来我想了好多天,特别受启发。”

第一财经:真是智者。

“我还问他财富的背后是否有秘密。”

第一财经:你担心自己会迷失,对不对?

“前两个星期我的确迷失了。别人都拿我做封面故事了,说要变了,周围所有的声音也都说要变了,结果他跟我说什么都没变,包括我坚持坐经济舱,包括我的饮食习惯、穿衣服的习惯、消费的观念等等都没变。”

第一财经:一天还是吃三餐饭,不会吃四餐饭,对吧?

“对,最关键的是你对每一个人、对所有东西的心态都没变。”

第一财经:这是你需要保持的,对不对?

“对,需要保持。他的忠告的确给我敲响了警钟。”

第一财经:他第二点也讲得非常好。

“他是说找你的人非常多,你的机会也会非常多,你要合理安排自己的时间。只要把握好这两点,所有问题都会迎刃而解。”

第一财经:合理安排时间其实就是制度安排问题,也就是要从容安排制度。

“对,要从容。”

第一财经:你认为SOHO中国需要多少时间才能消化掉这种不适应感?

“我认为要消化掉的话,得两个月的时间。”

第一财经:两个月就能把它消化掉?

“对。需要放权就放权,需要建立制衡机制就建立制衡机制。如果这个封面故事要我加一句话的话,就是面对瞬息万变的中国房地产市场,我什么都没变,最关键的是我对人的态度、我的思想、我的价值观没有变。”

自称没有变的潘石屹面对的是瞬息万变的中国房地产市场。在房地产富豪排行榜上,房地产富豪如走马灯般你方唱罢我登场,可见房地产业机会之多、利润之厚。同样,今年排名第一的房地产巨贾转年可能销声匿迹,甚至锒铛入狱。可见财富的失去和获得一样容易,潘石屹要在这里以不变应万变,谈何容易。

随着中国城市化进程的加快,土地价格飞涨,于是储备土地囤积居奇,成为许多房地产商暴富的秘诀。与潘石屹同在香港上市、融资规模相当的广东房地产企业碧桂园,仅土地储备就超过5 400万平方米,26岁的碧桂园大股东杨惠妍因此成为2007年的中国首富。上市前,潘石屹就有他自己的经营原则——第一,不储备土地;第二,只在北京的中心商业区精耕细作。

第一财经:这个原则如果不改变的话,与你前面讲的话就是一脉相承的。

“对,一脉相承。”

第一财经:你前两年不断地说自己比较保守,是好同志,跟着政策走却吃了苦头,而现在你面前有一条快速成长的通道。在这样的背景下,你还是会坚持原来的逻辑?

“我还是原来的思路。”

第一财经:但你会被资本逼着走,对不对?现在是不是忙着把钱花出去?要把钱花出去,很多原来的原则就会被抛弃掉。

“基本原则不会变。第一,我们做商业地产这个方向不会变;第二,我们把注意力重点放在北京的策略不会变。”

第一财经:你曾经有过一番言论,认为未来中国商业地产的增长速度会超过住宅。但是过去的三年,住宅的增长速度超过了商业地产。有媒体评论说你当年的判断有点失误,这算失误吗?到今天,这个判断还是SOHO中国的坚持点吗?

“对,中国目前95%以上的开发商都在做住宅。但在中国城市化进程中,很多农村人进不了城,因为他不光要住,还要办公。城市的人均居住面积可能是20平方米,人均办公面积至少也得10平方米,而中国每一个城市的办公面积远远达不到这个数量,我们看到了市场的这个缺口,所以做出这种选择。”

第一财经:未来还是这样的方向?

“未来这种趋势会更明显。”

热爱阳光

潘石屹愿意在阳光下生存,是因为如果在黑屋子里、在暗箱中交易,死了都不知道怎么死的。

对中国房地产市场未来的判断,许多人和潘石屹一样乐观。欣欣向荣的中国房地产业,成了淘金者的乐园。在2007年福布斯中国富豪榜中,前100名中有36人从事房地产业,其中潘石屹因为成功上市,一举杀入前10名。一方面房地产业成了富豪“梦工厂”,另一方面中国房价不断攀升,老百姓对此怨声载道,舆论给地产富豪们的压力也越来越大。

第一财经:一些很谨慎的媒体和杂志,如新华社、《人民日报》、《半月谈》等都说房地产的暴富已经成了导致社会不和谐的一个因素。对此,你怎么看?

“房地产业出现这么多的富豪,跟土地有很大的关系。圈上一块地,评估完以后,市值就在不断地涨。财富里面有没有水分先不论,重要的是,还没在这块地上面创造任何的价值,付出任何的劳动,土地就成为财富的一部分。”

第一财经:我听你说过,如果不建“建外SOHO”,地皮放在那儿,赚的钱比建完卖掉所得的钱还要多。这是不是有点荒唐了?

“并不荒唐。但如果政府严格执行法律,规定两年不开发的土地无偿收回,房地产行业中的暴富现象就会得到遏制。”

第一财经:这个政策能解决所有问题吗?

“最起码可以把一大半的问题解决了。”

第一财经:除了地产商是一个既得利益集团外,地方政府也是一个很大的得利集团。因为我们国家从实行分税制以后,地方政府的税源都是边角料税源,大量的财政收入所得来自土地,于是他们希望价格不断地往上涨,否则哪有钱搞城市建设,所以这不是一个房地产商就能解决的问题。

“像中国这样的大国家,在发展过程中,一定要承认和赋予地方政府一些权力。因为每个地方治理的情况不一样,如果地方政府的权力非常小,甚至在土地上面没有权力,或只有几亩地、十几亩地的权限,它可能就会违规。所以国土资源部一处理案件就是几万起,光土地违法案件就是40000起,这40000起土地违法案件得涉及多少人!”

第一财经:对,要盖好几座监狱才能把他们装进去。

“一个案子至少涉及三个人,是吧?40000起案子就涉及十几万人。”

第一财经:把他们关在一起都成了一个小镇了。

“所以,我认为应该给予它们适当的权力,在权力之外才是违法,违法都要坚决处理。量太大的话就有点过了。”

第一财经:会造成法不责众的局面?

“对。”

第一财经:据观察,SOHO中国还算是蛮健康的企业,自己弄块地在那儿勤勤恳恳地建,然后光荣纳税,每年纳税在北京都排第一、第二对吧?

“全国排在前几名。”

第一财经:对,全国排在前几名。

“过去几年在北京,我们都是第一名。”

第一财经:另外我想你敢于这么大声说话,是因为你是一个阳光的人,SOHO中国是一个很阳光的企业,但很不幸的是你们处在一个很不健康的行业里。

“你不能说房地产业是不健康的行业,我还是相信它是阳光的。我记得四年前,《21世纪经济报道》的一个记者突然给我打电话,他说你们的纳税额是全中国的第二名,即房地产行业排名第二。他说你怎么会缴这么多的税呢?作为记者他觉得很惊讶,因为从开发规模等各方面来讲,我们还不是一个全国性的公司。”

第一财经:对,所以那时候大家都叫你小潘,是吧?

“对。那个记者还说得写写关于按章纳税的报道。”

第一财经:很反常的事就是新闻。

“接完电话,我的第一个反应就是给政府缴的税都是我应该缴的,要写什么报道呢?我觉得,外界的人,包括你可能认为这个行业是不健康的行业。”

第一财经:你有这么良好的心态是不是因为你本身的利润还比较好?

“绝大多数开发商都希望在阳光下生存。面对金钱、权力、诱惑,我们要把所有的事情都拉到阳光下。放在媒体下就是公开透明,媒体就是我们这个行业的阳光。有媒体报道,我们就不敢偷偷摸摸去搞猫腻。我愿意在阳光下生存,是因为如果在黑屋子里面、在暗箱中交易,死了都不知道怎么死的。”

圆梦感悟

一个人要幸福、要快乐,钱的多少、财富的多少、长得好看不好看都不重要,最关键是自己的心。

自称热爱阳光的潘石屹,来自甘肃天水山区里的一个贫苦农家,他常戏称自己是个真正的“土老冒儿”。有趣的是,这个“土老冒儿”居然娶到了毕业于剑桥大学的“洋海归”做妻子,正是这对“土鳖”与“海归”的携手奋斗,使他们最终成为“中国梦”的典型代表。 “圆梦”后的潘石屹,在蓦然回首中感慨万千。

第一财经:我认为你身上真的有“中国梦”这种东西。从一个很穷的懵懵懂懂的小孩走出大山,来到城市,到获得那么大的成功。你的成功背后,你太太演绎了很重要的角色,是吧?

“我小的时候生活在一个很深很深的大山沟里面。我们村的人说,在辛亥革命发生5年后,给我们村送食盐的骆驼队才说中国发生辛亥革命了,皇帝没有了。当见到我太太时,我发现她是一个跟我完全不一样的人,包括她的生活背景、知识面等等,所以她对我来说非常具有吸引力。”

第一财经:后来你有没有问过她,你吸引她的是什么东西呢?

“我吸引她的就是——”

第一财经:淳朴?

“我好像没有什么吸引她的地方。”

第一财经:依照你的经验,你认为夫妻档要结合得好的话,哪方面是最关键的?

“我认为最关键的是意识。”

第一财经:意识?

“也就是态度。”

第一财经:夫妻之间会有很多矛盾,怎样才能团结互助呢?

“态度决定一切。你真想团结、想合作,其他的问题都是可以解决的。只有有了团结,有了平等看待对方的态度,才会走到一起。走到了一起,释放出来的力量就是巨大的。”

第一财经:看了那本杂志关于你的报道,还有封面照片,我很感慨,它其实是一个梦,一个“中国梦”。如果你不是这样努力,如果没有这个时代,你可能还是一个生活在甘肃的普通人。

“尽管我的照片在上面,其实我的心还是在甘肃,我跟他们是一样的。”

第一财经:如果你有机会对还在天水边远山区的那些有梦想的边城小孩讲一句话,你会说什么?

“生在中国是千载难逢的好机会,中国对每一个人都是非常平等的。一个人要幸福、要快乐,钱的多少、财富的多少、长得好看不好看都不重要,最关键是自己的心。对年轻人来说,教育是最重要的。”

创意面前生意是不平等的。创意创造生意,有创意的生意和没有创意的生意,最后的投资回报率相差非常远。

——分众传媒中国控股有限公司董事局主席江南春

江南春:1973年出生于上海。1995年毕业于华东师范大学,取得汉语言文学专业学士学位。1994年,才读大三的江南春成立了永怡广告公司,自任总经理。2003年5月,创立分众传媒,担任董事局主席至今。创建于2003年。2005年7月,分众传媒成功登陆美国纳斯达克,成为海外上市的中国纯广告传媒第一股,并以172亿美元的募资额创造了当时的IPO纪录;2006年1月,合并中国楼宇视频媒体第二大运营商聚众传媒(Target Media),巩固了其在户外楼宇视频市场的领先地位;2007年12月24日,成为第一个被计入纳斯达克100指数的中国广告传媒股。目前所经营的媒体网已经覆盖100余个城市、数以10万计的终端场所,日覆盖超过2亿的都市主流消费人群,成为中国都市最主流的传媒平台之一。 “做中国最大的生活圈媒体群。”

广告经验丰富的江南春在2002年发现了一个新的广告市场,凭借商业楼宇电梯门外小小的电视屏,他迅速开启了一个新的广告空间。别人眼中一个既没技术含量,又没经营诀窍的市场空白,被他紧紧抓住了。

2005年,分众传媒在纳斯达克上市。2006年2月份又完成了对处于同一市场居第二位的聚众传媒的合并,使他在这一领域的市场占有率达到90%多。

抓住市场空白点

和传统媒体还需要投入高额成本制作节目相比,江南春的生财之道,仅仅是在电梯旁挂几块电视屏这么简单。

从美国纳斯达克上市,到3亿美元鲸吞老对手聚众传媒,并最终成为中国最大的户外电视广告网络运营商,江南春不断制造轰动的财富新闻。和传统媒体还需要投入高额成本制作节目相比,江南春的生财之道,仅仅是在电梯旁挂几块电视屏这么简单。

江南春:以分聚众第一财经:在公共空间,特别是在电梯旁边挂一个电视机,让大家在等电梯的时候可以看一会儿广告。这种广告我相信在中国,你肯定不是第一个想到的,也未必就是第一个想这么做的,只是很多人都不屑这么去做,最后你却能做成,你认为主要的原因是什么?

“通过分析中国的整个产业现状,我认为未来中国媒体的成功会更大。首先,它能运用高科技手段来产生很强的打动力;第二,它面对的是特定的受众族群,而不是所有人;第三,它创造了特定的时间和空间,比如白天的电视广告;最后,它在一定程度上构成了一种强制性的收视环境。有了这四个理念之后,我再慢慢去想,最后想到了电梯口的LCD(Liquid Crystal Display,液晶显示器)。而且我对此坚信不疑,所以就注入资金去做。并且以我的理念去说服投资者投入大量资本去做这件事情。我认为这件事情,如果没有一定的规模效应,它是不能成功的。”

2002年6月,开了快10年广告公司的江南春发现了这个市场的空白,并迅速付诸行动。凭借三寸不烂之舌,江南春将一批液晶显示屏装进了上海50栋高档写字楼里,同时拉来了第一批广告客户。

第一财经:在你做最后规划的时候,你是否想过,一共要有多少座楼宇、挂多少块电视屏,才能达到你的基本规模,才能正常运转下去?

“我当时的思考模式出了错误。我认为在上海挂50栋楼,到年底发展成100栋楼。100栋楼在上海可以覆盖50万人,而且这100栋楼都是最优质的楼,当时我认为这个规模就可以了。之后把赚来的钱拿到北京,再挂100栋楼,然后再转到广州。我当时的基本思路就是每个城市做100栋楼。”

第一财经:3年开发3个城市?

“对,3年就是300栋楼,我们就可以坐着数钱了。”

第一财经:你是在没有假想敌的情况下设想的?

“对,完全没有假想敌。”

出人意料的是,仅仅3个月后,北京就出现了竞争者——聚众传媒,这迫使江南春提早扑向全国市场。

“就在这时,我们去了北京,之后同时向广州、深圳进军。当4个城市同时铺开的时候,我们的资金就跟不上了。”

第一财经:花了多少钱?

“当时没有确切地计算过,但资金的后端过程出现了危机,当然不是说后面的资金就完全不够。如果按照这种局势发展的话,你后面有多少钱都是支持不住的,而且对方的经济增长速度非常快,它后面的经济支援部队也很强,这对我们来说是极大的挑战。”

当时江南春的投入极限是3000万元,如果全部投入仍不能形成规模优势并盈利,他将被迫放弃全国,成为割据一方的“诸侯”。谁也没想到,转机居然出现在这里。分众传媒和风险投资公司软银在同一楼层,江南春和软银的老总因此经常相遇。有次在洗手间闲聊时,软银老总了解到江南春的项目及其发展前景,于是决定注资分众传媒4000万美元。江南春把这笔救命钱戏称为“洗手间里的融资”。

第一财经:现在回过头来看你的创业经历,拿了风险投资的钱和不拿风险投资的钱是不是有质的区别?

“有区别。有了风险投资的钱,在圈地推进的过程中,你对资金的恐惧感才会慢慢下降。我认为得先有规模效应,然后才会有巨额广告收入来支撑这个产业。这点如果没认识到的话,你总是在收缩,总希望圈地不要太多,把成本控制住,广告的压力反而更大。所以我认为在资本的支持之下,要一下在全国铺开,形成全国性的网络。在每个城市的网络覆盖越来越广泛的时候,我们的广告自然而然就成了非常有效的广告。也就是说,过了1000栋之后,我们的广告在上海、北京招商就非常容易,基本上不用花太多的力气。”

随着软银的加入,高盛等投资公司也纷纷注入资金。江南春迅速在全国跑马圈地,除写字楼外,他还占领了大卖场、高尔夫球场及医院等场所。2005年7月,分众传媒登陆纳斯达克。一夜之间,江南春成为各大富豪榜中的“黑马”。

强强联合

分众传媒和聚众传媒合并后,中国绝大部分商业楼宇资源被垄断到江南春手中,分众传媒的液晶屏遍布在中国近80个城市的3万多栋楼宇中。

在中国户外电视广告这个新兴的市场中,分众传媒和聚众传媒两家公司各占据了半壁江山。老大分众传媒上市后,老二聚众传媒也进入了上市的最后阶段。就在所有人都认为将上演一场两虎相争的好戏时,2006年1月9日,分众传媒和聚众传媒突然宣布合并,分众传媒以325亿美元获得聚众传媒全部股权。聚众传媒CEO虞锋担任新分众传媒的董事会联席主席,新分众传媒的CEO由江南春担任。

第一财经:当时,聚众传媒离IPO也就半步之遥。现在还有很多人好奇,是不是分众传媒干了什么,让聚众传媒没IPO成?它没IPO成跟你有直接关系吗?

“我认为没有直接关系。我们两个人都非常理性地看到,合并比上市重要得多。刹那之间按一下铃,我们都可能成为纳斯达克上市公司。但最终双方的恶战依然不能避免,三五年之后,这个行业可能会出现像中国家电业一样的结局。”

第一财经:为什么最后资本方会认可这样的合并?

“因为它们都坚信,双方整合之后,成本端会有所下降,基本上不再有价格战,从而使公司的整体利润和未来的可持续成长得到基本保证,股东利益达到最大化。”

第一财经:要是可口可乐和百事可乐合并,对这两家的股东会不会更好?中国有几大彩电,真正做平板电视的也就两三家,它们要合并了会不会更好?为什么谈了很多次还不能讲合?价格联盟一般当场谈好了,转身又破裂了。为什么你们能够做到?

“我们的利益点比较明确。所有的楼宇也就这些,当时的写字楼,我们两家公司就占了98%。如果我们两家合作,市场的稀缺性资源基本就被我们所占据。这对想要进入的人来说,已经形成了巨大的壁垒。从这个意义上来讲,合并可以确保未来的可持续发展。这跟彩电业的竞争不同,彩电业往往是跟这两家竞争完之后,无法阻止第三家、第四家,因为它们也可以拥有你今天合并的这两家。”

AC尼尔森及央视市场研究的调研显示,分众传媒和聚众传媒合并后,中国965%98%的商业楼宇资源被垄断到江南春手中,分众传媒的液晶屏数量翻倍,达到7万多块,遍布在中国近80个城市的3万多栋楼宇中。

第一财经:如果厂商要在楼宇做广告,基本上是在你这里做。你是跟他们说,合并之后,我的成本会下降,所以价格我不会往上调,有可能还会往下调;还是说,整合之后,我没有对手,所以我自己愿意怎么调价格就怎么调。你会采取哪种策略?

“调价的主要因素在于对CPM成本(Cost per Thousand Impressions, 千人成本,即广告被1000人次看到广告主所需付的费用)的判断。也就是楼宇覆盖更广之后,你跟着会相应提价。价格跟楼宇的扩张有关系,跟两家有没有合并没关系。”

第一财经:目前你的价格制定的标准是什么?

“我们当年的价格制定标准和现在的没有本质性的区别。我们多年来做广告代理公司,尤其电视广告做得非常多。经过研究,发现我们的CPM成本是当地电视台的1/3。把3000元以上月收入人群所需求的中高端商品控制在1/10左右,是我当时的定价策略。这样的定价环境,它会激起客户尝试的欲望。我继续坚持1/3和1/10两大原则,保持CPM成本的优势。我们在整个定价的过程中方法没有变,但价格的确涨了很多,楼宇的数量也提高了很多。在上海, 2004年年底我们有1227栋,到2005年年底我们有4200栋。当然我们的价格也涨了40%,很多客户认为1年涨40%,涨得太快了。其实只要他一看我们的报表就会明白,楼宇覆盖的人流量高了近3倍,所以CPM成本是在往下跌,而不是在往上涨。还有,我们两家整合之后,我们更多地进行了细分。比如我们两家把高尔夫合在一起后,在中国270家球会当中,将近200家就有我们的系统。还有,宝马7系轿车的广告,如果投放在电视上,100万受众人群中可能只有1人买得起宝马7系轿车;投放在楼宇电视上,200或300受众人群当中可能有1人买得起宝马7系轿车;而投放在高尔夫和机场贵宾厅等针对领袖人士的联播网中,10人中可能就有2人买得起宝马7系轿车。由此可以看出,宝马7系轿车的广告投放在高尔夫和机场贵宾厅等高级场所的联播网中,它的选择权更多了,同时更省钱了,它可以尽量地把钱花在它的目标受众上。”

第一财经:客户的这种细分化需求,使传媒广告能更准确地到达它们的目标受众。

“对,更准确了,而不是浪费在错误的人群当中。”

根据细分受众原则,分众传媒将商业楼宇联播网进一步细化,逐步形成涵盖高尔夫会所、机场贵宾厅的针对领袖人士的联播网系统;以写字楼、商住楼为核心的针对商务及白领人士的联播网系统;由航机电视、机场巴士和机场候机厅、星级宾馆等组成的针对商旅白领人士的联播网系统;由KTV、酒吧、健身会所等休闲娱乐场所组成的针对时尚人士的联播网系统等。

“联播网系统越来越细分化,越来越有针对性,这跟分众传媒的理念是完全吻合的。在双方没有整合之前,细分难度比较大。双方整合之后,难度就大大降低了。等于是整合之后,垂直又切开来,我们一边在聚一边在分。”

在合并聚众前,江南春还以183亿美元收购了中国最大的电梯平面媒体运营商——框架媒介。江南春的设想是,将分众传媒打造成覆盖中国最大的生活圈传媒集团,聚众、框架等作为分品牌,将针对不同的业务区域。目前,新分众传媒号称每天可以接触到1亿多都市主流消费者。

“早在2005年,分众传媒就已经形成了自己的理念,即要做中国最大的生活圈媒体群。我在2005年深刻地感觉到,广告主发生了很大改变。原来中国的大多数广告,在传播过程中是以媒体为思考中心的。假设我有1亿的预算,我多少用在电视上、多少用到报纸上、多少用在户外广告上,广告主年初的工作就是把预算分配到各种各样的媒体种类上去。现在很多广告主不是这么想的,他们想的是,我的产品特定的目标受众是谁,特定目标受众的生活形态是怎么样的,在这些生活形态上什么是主要的媒体接触点,在这些接触点上什么是最有效的沟通渠道和沟通方式。我认为,当广告主的思考模式不再以媒体为中心,而是去研究目标受众的生活形态的时候,那么谁可以把广告植入到他们的生活轨迹中去,成为他们生活的组成部分的话,谁才具备真正的影响力。所以我清楚地把我们公司定义成中国最大的生活圈媒体群。晚上他会看电视;早上出门之后他会碰到我们框架的电梯海报;在写字楼他会碰到我们的LCD;在Internet上他会碰到我们;晚上可能会去KTV、酒吧、Shopping Mall等地方,他会碰到我们娱乐场所的联播网;周末到大卖场、超市、便利店去买东西,他会碰到我们的卖场联播网;有时候去酒店、宾馆,他也会碰到我们;甚至到了机场,在机场巴士或飞机上,他还会碰到我们。我将广告植入人们最经常去的场所中去,就会跟他们频繁地相遇。”

拓展新业务

分众传媒的三个增长战略已经使整个商业楼宇联播网保持可持续的高成长状态,同时还有两项新业务会向全新的市场进军。

通过与聚众传媒的合并,分众传媒在商业楼宇市场中一手遮天。这不仅使江南春在向广告主要价时腰板更硬,也让他在与楼宇物业方的谈判中拥有了绝对的话语权。这究竟算不算垄断,许多人对此争论不休。

第一财经:中国在2006年的时候并没有特别严格的《反垄断法》,你认为你的案子搬到美国去,能够被批准吗?

“楼宇电视只占整个中国广告营业额的1%2%。广告主说,你涨价,那我可以选择别的。他们有很多种选择,我们并没有使广告主失去选择权。所以我认为不存在垄断之说。”

第一财经:一些在某些行业具有垄断性质的企业老总,他们可能是站着说话不腰疼,或者是比较理性。他们说,我们认为绝对垄断没有好处,我们有60%的市场就够了,一定要有40%左右的其他力量来追我、打我,这样我才能更健康地发展。你有同样的看法吗?

“最近有新闻说,其他的城市有一些公司宣布希望进入到传媒市场。我欢迎它们加入,因为在可控的范围内,它们对我的挑战,更能刺激我产生‘非常’。”

第一财经:在什么范围内为可控?

“我认为10%以内。”

第一财经:那你替别人想一想,就算有一家能单独占到10%,在一个市场能活得下去吗?

“在个别的城市可能能生存下去,但我认为意义不大。换个角度来说,我认为在媒体群的市场中,仍然有很多的空白点。”

第一财经:比如厕所广告?

“也不是。我们换个角度来思考,比如在美容美发厅这个生活圈,美容美发联播网就很有用。很多很有钱的女性坐在那里,两小时无事可做。你在前面放个液晶屏,告诉她们最新的SK-II,教她们怎么做面膜,教她们怎么去染发等等,效果肯定非常好。在不同地点会出现不同特征的人群,这些特定人群对广告的喜爱一定也不同。无数的机会点,分众传媒不可能把它们全做完了。但如果你再去做商业楼宇联播网这个市场,我认为成功的机会不会太大。”

第一财经:在纳斯达克上市,你已经沾了风险投资。这种资本对企业的希望总是恨不得你百分之百的增长,这样它才愿意把你放在比较高的位置。而在你面前的项目中,商业楼宇也好,生活圈也好,你是不是看到渐渐有一个平台期要出现?

“从整体来讲,我们有三个增长战略,可以确保公司保持可持续的高增长。第一,通过跟聚众的合并,我们更加细分化,整个收入的利润值就更好;第二,随着我们很多的国际品牌或很多公司全面进军到二、三线市场,它们的广告也大量转向二、三线市场,从而带动我们的广告在这些市场的继续发展和刊挂率(楼宇视频的滚动播出时间中广告所占比例)的提升;第三,我们在其他的channel中,还有很多很大的楼宇,它的价格会继续呈上涨的态势,我们也还会继续扩张和延伸。这三个增长战略已经使整个商业楼宇联播网保持可持续的高成长状态,同时我们还有两项新业务会向全新的市场进军。”

第一财经:什么新业务?

“从去年开始,我们一直在研究关于手机方面的广告思路。鉴于很多原因,我们目前还没有披露。一方面,手机背后往往有巨大的数据库,即手机背后有很多相关的信息,包括手机用户背后的信息。所以——”

第一财经:它的目标更准确?

“更准确。另一方面,手机更符合生活圈媒体群的概念。家庭、写字楼、休闲娱乐场所、卖场、机场、宾馆等等,这些地方我们已经锁定了。但是从一个地方到另一个地方,比如从家到写字楼、从写字楼到休闲娱乐场所的路途中,我们还没锁定。”

第一财经:可以随身携带的?

“对。手机是非常好的随身携带物品,它可以使我们的生活圈媒体群变得更加完善。所以手机广告是我们整个大战当中不可或缺的组成部分,我们会用非常有创意的全新模式进军手机领域。创意面前生意是不平等的。创意创造生意,有创意的生意和没有创意的生意,最后的投资回报率相差非常远。另外我们还看好一些户外的LED(Light Emitting Diode,发光二极管)市场。国外的路途中或商业广场上,很少看到像中国这样——所有的屋顶上面都是霓虹灯灯箱看板。时代广场、银座、涩谷等地方很少有这种灯箱看板,全是LED。LED打造出了城市的活力和魅力,给人以科技化、时尚之感。虽然灯箱看板也许是有中国特色的东西,但随着奥运会、世博会的召开,我认为政府会慢慢支持这种户外LED。假设徐家汇上面有七十几块灯箱看板,未来可能用三块LED就能取而代之。它容量很大,可以容纳这些看板的所有广告。另外它还可打造出数字化的城市。所以在这个领域中存在一定的商机。”

第一财经:你三十出头,就已经在事业上达到了高峰。你认为今后你的职业经历还能怎样,你认为还会有更精彩的辉煌吗?

“在我看来,广告的思路已经不再局限于报纸、电视、户外LED等,而是思考如何将广告在恰当的时间、恰当的空间传播给恰当的受众,使广告成为受众生活的组成部分。广告产业非常广大,分众传媒只是在这个产业中先跨了一步。对于一个新兴市场来说,未来要走的路还很长,我们还只是刚刚开始。”

E书百科[www.esbaike.cm] 专业电子书下载站 本书仅供参考阅读,版权归作者所有。

阳龙:
点击这里给我发消息

点击这里给我发消息

无相:
点击这里给我发消息

点击这里给我发消息

联系电话:
19955321973

服务时间:
0:00-24:00(每周7天)