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《全球化之舞》
 
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全球化之舞

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《全球化之舞》

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*华为全球化:战略与路径

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  任正非曾自我解嘲说,因无知跌进了通讯设备这个天然的全球最激烈的角力场,竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力场的生存法则很简单:你必须首先是一支全球力量。而中国员工的心理素质和技术素质,还不足以支撑一流的全球化大公司。这个深刻的忧患,一点没有阻挡任正非往前走的果断。2005年一连串的事件,使华为成为国内国际媒体的聚焦点,显示一支全球力量日渐成型……

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一支全球力量的生成(1)

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  对通讯行业本质的深刻认识,使任正非得以建立一整套全球视野的战略思维,并找到了间接路线与模式力量,以一贯之。

  ——题记

  任正非曾自我解嘲说,因无知跌进了通讯设备这个天然的全球最激烈的角力场,竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力场的生存法则很简单:你必须首先是一支全球力量。而中国员工的心理素质和技术素质,还不足以支撑一流的全球化大公司。这个深刻的忧患,一点没有阻挡任正非往前走的果断。2005年一连串的事件,使华为成为国内国际媒体的聚焦点,显示一支全球力量日渐成型。

  焦点华为

  任正非入选2005年《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜。这是中国唯一入选的企业家。《时代周刊》的评价说,华为正重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程,并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。

  与英国电信巨头马可尼的竞合

  年初在英国电信(BT)21世纪网络供应商的招投标中,华为挤掉英国老牌电信设备供应商马可尼而成为短名单成员。接着进入7月份又传出华为正在洽购马可尼的消息。马可尼是老牌英国高科技企业,去年还是英国贸工部颁布的8大高科技公司之一,机构遍布100多个国家,在世界电信发展史以及电信设备行业中有着深远影响力,是英国历史上最大的电信设备公司。而华为已经积累的在通讯市场最为稀缺的资源——把握前卫技术的创新力量和迅速应对变化的模式力量,对于激活马可尼的现有资源、转换大公司惯性,有着重要的意义。投资者看到了这一点,马可尼一公布消息,股市跟着就涨。两个相互需要的战略伙伴,以多方共赢的局面携手开发欧洲市场,当会让世界侧目。

  印度增资事件

  华为的全球发展势头,引发了我们的大国邻居印度的警惕。华为拟增资1亿美元以扩充在印度的研发中心和制造基地,印度却以国家安全为由,强化对增资方案的审议。接着便有印度官员传出,华为增资可以,但是要由本地伙伴参与。印度的纠葛,把一个战略性问题推到前台,作为一支全球力量的华为,究竟如何本土化?本土化有利于提升跨国公司在本土的企业形象之外,就地融资也有助于减少跨国公司母公司的资本投资成本,使资金与投资项目更加匹配,从而规避汇率风险,同时也让当地投资者享受华为高速增长的福利。这个王者之师的根本不会滑出任正非的视野。

  与3COM结盟的变异

  在媒体热评TCL不得不应对阿尔卡特与汤姆逊接连退出合资公司、自己独挑两个亏损巨大的摊子时,华为与3COM的合作则以相反方向的发展吸引了眼球。起因是这样一个矛盾现象:一方面3COM在美国宣布2004年合资公司华为3COM亏损1450万美元,另一方面3COM又在中国为了争取2%的控股权而与华为展开了艰苦的谈判。当初合资协议中有一条规定,3COM可视具体情况在两年内将股权比例从49%提高到51%。2003年的合作,是在应对思科起诉时,华为急于寻找强援,明显带有权宜之计的特征,并不是在大战略指导下的一种经得起考验的长期合作。可是,华为成长太快了!华为已经进入3G和下一代网络的一线阵营。那种合作模式,已经不合于华为今天的发展势头。适应环境的变化,华为果断变线,当属意料之中的事。局外人难以推测双方利益的捭阖,最后一定是某种妥协的产物。或许,任正非推崇的拉宾“以土地换市场”的策略又会在这一合作中显身。

  数字华为

  在中国电子巨头整体出现巨额亏损的当口,华为的数字却一枝独秀。经毕马威公司审计的数据显示,华为2003年及2004年上缴的国税地税及各项海关关税、增值税金额分别为28亿元和35亿元。2005年上半年,华为实现全球销售额330亿元人民币,比去年同期增长85%;上半年海外销售达24.7亿美元,占销售总额的62%,并已超过2004年全年的国际市场销售额。上半年利润14亿元。特别值得关注的是,85%的高增长主要靠创新解决方案推动,而在创新解决方案背后,则是持续的核心技术研发取得了突破性进展。从华为新进入了19家运营商看,华为正在不断突破发达国家市场,包括成功入选英国电信“二十一世纪网络”供应商短名单。

  一般人会为这些数字和成绩所陶醉,带领华为走过了18个年头的任正非不会。因为思科走得更快。思科这个今年刚好走过20年的巨型公司,2005年同期销售收入达到128亿美元,盈利规模为29亿美元;而思科2005财年(2004年7月~2005年6月底)销售收入为248亿美元,较上财年增长12.5%,全财年利润为61亿美元,合每股收益0.91美元。思科创纪录的净收入与每股净收益,让钱伯斯备受鼓舞。他说:“思科第四季度和2005全年的业绩数据不仅标志着公司的经营业绩在这段时期内保持了强有力的增长,而且进一步证明我们的战略架构正在发挥出重要的作用。”差距依然巨大。忧患意识没有离开过任正非片刻。或许,惟其忧患,故而压强;惟其压强,故而虚怀;惟其虚怀,故而开阔;惟其开阔,故而敢想;惟其敢想,故而敢为;惟其敢为,故而创新;惟其创新,故而勃发。

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一支全球力量的生成(2)

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  任正非在那里忧患,跨国巨头们在那里严加防范。我们则关注究竟是怎样的战略架构发挥作用,使得华为成长为一支全球力量。

  华为的整体战略思维

  每个公司都有自己的战略,但这些战略多数有措施而没有境界,有细节但没有全局。中国公司通常会为应接不暇的机会敞开胸怀,还美其名曰“不把(又鸟)蛋放进一个篮子里”,惟独缺乏孤注一掷的果敢和意志力。而华为的强毅精神在破土、生成和壮大。对通讯行业本质的深刻认识,使任正非与他的同辈企业家区别开来,建立了一整套全球视野的战略思维,并找到了恰当的路线与合适的模式,以一贯之。

  恪守战略产业。对战略产业的专注,是一种很强大的力量。在“华为公司基本法”第一条,任正非表明了其意志:“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。”华为固守通讯设备供应而不涉足通讯运营服务,除了一种维持公司运营高压强的需要,还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪,为了排除潜在的竞争者,花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业,虽然你可以在一个地域获得一小部分的通讯运营收益,可是在更多的地方,运营商会关闭你切入的通道。任正非洞悉人性的弱点,恪守着华为长远的战略利益。

  抢占战略高地。通讯行业的另外一个本质规律是,谁掌握了核心技术,谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地,才可以江河高下,势不可挡。华为还在刚刚能吃饭的时候,就义无反顾地把大量的资金投入研发。投入强度常年高达10%以上。华为有超过10000人的研发队伍,研发经费的70%都用于基于当前客户的产品研发。2005年上半年就已经投入35亿元搞研发。任正非依然有很重的危机感:“华为有5000多项专利,每天我们产生3项专利,但我们还没有一项应用型的基本专利。”而国内最为著名的另一家高科技公司联想,有曾经很长一段时间的投入强度维持在0.2%以下。许多伪装成机会的陷阱环伺着,许多公司往往成了巨大本土市场的牺牲品,一如温水中青蛙,一旦意识到危险,却已经遭受灭顶之灾了。

  1996年华为开始研究CDMA时发现,最底层核心的技术开发,华为不沾边。高通已将几乎所有CDMA核心技术用若干专利覆盖,没有10年的持续投入,不可能有所突破。第二层非核心芯片或专用芯片的开发,华为下了很大的功夫,每年都能设计出几个主要芯片,再到德州仪器和摩托罗拉加工,替代直接购买的芯片。这样生成的芯片成本在15美元以下,而直接采购的成本要超过100美元。华为一年要用数百万片芯片,单这一项的节约就达上亿美元。第三个层级是“板级开发”,板子上任何一个器件的更换、任何一种可能的新设计都去尝试,只要每块板子节省一元钱,就可以形成几千万元的利润。二三级的应用研究,不是基础性的研究,虽然不足以在核心技术上立于不败之地,却可以带来直接地经济效益。华为是利用产品线的深度开发,构筑相对的成本优势或是马奇诺防线。三星能以“设计能力”跻身世界品牌前20名,华为同样可以凭借二三级的开发加上专利购买,跨入通讯设备供应第一集团。

  以研发本地化为先导的全球布局。一般公司考虑的是中国区域,而华为考虑的是全球;一般公司会考虑以产品去拓展市场,而华为则是以研发带动市场。要完成产品的全球布局,首先要完成知识产权和专利技术的全球化布局。循着这样的思路,华为在国际与国内建立了诸多研究所,美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构,华为技术(总部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等国内机构。以技术研发的本地化来开拓华为的全球化布局,是华为公司的战略特色,也深刻反映了这个行业的本质。一个不能适应本地人审美、思维、工作习惯的技术设计,难以赢得客户;一个没有充分本地化的产品和技术,更难以获得客户的情感和忠诚。正是对行业本质的深刻认识,形成了华为以研发本地化为先导的全球化战略。

  以性价比为旗。客户的性价比,是华为大战略的始点和终点。任正非在媒体上发表了他的新论,表示“我们从来没提过我们是民族工业,因为我们是全球化的”。这个立论,代表了中国企业家在思想上所达到的高度。全球化的市场,要求公司必须每时每刻从客户的角度来看自己。一个欧美大客户,他是否愿意为中国的民族工业出力?不会。他更关注自己所得到的性价比。只有对商业全球化的价值保持特别的尊重和守护,才能被全球的客户所接纳,才能形成一支世界性的力量。

  间接路线战略。2001年,任正非提出学习拉宾“以土地换和平”的联盟策略。坚持“我发展,让别人因此也发展;我得利,让别人因此也得利;我发达,让别人因此也发达。”品牌认知,是全球客户靠感知跟你建立起的一种情感和信任。发达国家客户知道华为的不多,但是没有人不知道诺基亚、爱立信、西门子、GE、微软、IBM、索尼、阿尔卡特、3COM等。与这些巨头们形成战略联盟,无疑是一种借船出海的间接路线。客户通过巨头们认知华为品牌。中国公司普遍的真理是:全力打造出最完美的产品,以创出品牌征服世界;华为则进一步认识到间接路线的价值,实行了与跨国公司的广泛合作,凭借自己的产品和技术参股或控股,以技术为本,借壳知名品牌和渠道,实现华为全球技术版图的扩张,这是间接路线战略的实质。

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一支全球力量的生成(3)

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  攻藏兼备。孙子说:“善守者,藏于九地之下;善攻者,动于九天之上”。一如他的“攻”抢占战略高地成高下相倾的态势,任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格,他会守拙婉拒;企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事,任正非更是一概谢绝。他避开喧闹,远离噪音,却掌握了很强的驾驭媒体的艺术。他常常根据大的情势发展,不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文,说公司、说战略、说做人,从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。对商业的深刻理解,使他对全局性的问题有了独特的把握。比如对基础教育地位的谏言,对于冬天的忧患,以及对英雄主义的旷野呼喊,既能与一线员工保持共鸣,又能为广域的社会民众所接受,有些思想甚至直接被最高层所熟悉并激赏,还曾多次陪同高层领导人出访。既藏又露,完全由自己掌握着节奏,岂不快哉!

  把春秋战国英雄辈出的500年浓缩到一天,谁会是真正的英雄?巨大的信息潮,飞快的新陈代谢速度,常常给任正非一日堪比历史上那最为起伏动荡的500年的感觉。任正非凭借对通讯行业“物格”之准确把握,形成了一整套不俗的战略思维,带领华为积累起了把握前卫技术的创新力量和迅速应对变化的模式力量。借3G和下一代互联网的历史性机遇,华为或有可能突破跨国公司的垄断与堵截,形成一支有影响力的全球力量。一般而论,义无反顾地冲击相对容易一些,而要稳定地向前推进,则要考究一个跨国公司跨文化经营与管理的真功夫了。真正的考验还在前边。

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间接路线战略成功演绎(1)

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  华为公司历史上的决定性战役,如“土狼时代”的扩张、思科诉讼、印度增资、华为3COM结盟、竞购英国电信巨头马可尼,无不印证着间接路线战略的现实性和有效性。

  2005年任正非入选《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜。《时代周刊》评价说,现年61岁的任正非显示出惊人的企业家才能,带领华为已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程。

  ——题记

  回顾华为18年的商业实践,在屡败屡战的全球化进程中,走过了土狼时代的冲动和无忌,一条“不战而屈人之兵”的间接路线战略日渐清晰。一本名为《间接路线战略》的书是被誉为“20世纪最富有创造性和有影响的战略家之一”德国人利德尔·哈特的代表作。利德尔·哈特通过对2500年的战争史进行研究分析,发现了一个有趣的悖论:从历史上大量具有决定性意义的战役中,采取直接路线获胜的例证是如此之少,采取间接路线获胜的例证又是如此之多,以至于能很自然地得出一个结论:间接路线是最合理和最有效的战略形式;可是在整个历史的漫长岁月中,直接路线似乎是一种正常的现象,而对于在不利条件下凭借间接路线所取得的决定性胜利,常常没有得到足够重视。统帅们常常不懂其中的奥妙。利德尔的警示,不幸也被无数的商战所证实。而华为历史上的决定性战役,无不印证着战略家关于间接路线战略的现实性和有效性。

  “土狼时代”的间接路线

  华为还局限于国内市场打拼的时期,被誉为华为的“土狼时代”。这个时期,华为还处于劣势,避实就虚的间接路线智慧,渗透在华为打造和经营客户关系这条生命线的始终。

  “农村包围城市”

  1992年,华为自主研发出交换机及设备。通讯设备的主战场当然在大城市和省会城市,那里由阿尔卡特、朗讯、北电等跨国公司一统天下,华为没有什么高层关系可以依赖,只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。比如,爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网,华为却派出200多人常年驻守,每个县电信局的本地网项目都必争。当时华为最锐利的武器,是对突发性事件的快速反应和完美解决。2000年春节,黑龙江的一个本地网交换机中断,网上运行着多种机型,不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江,发现问题不在华为。偏偏出问题的厂商迟迟没有回应,华为将自己的接入网改接到另一路由,通话恢复了。用户大喜过望,由此结下了铁打的关系。

  迂回常常最直接

  1999年,华为进入山东省菏泽地区,举目四望,已是朗讯和西门子的天下,自己连电信局的门都进不去。头两个月,华为打着解决老产品(如华为电源)问题的旗号,设法和客户接上头,绝口不提销售,有机会就讲华为的企业文化和过往的华为人与事。到第三个月,局方高层终于点头答应到深圳参观华为,此时华为仍绝口不提销售。第四个月开始,华为分批将局方从中层到基层所有相关人员50多人请到深圳参观。大半年后,菏泽新一轮整网招标,华为胜出。1999年华为进入四川,当时上海贝尔在四川的市场份额是90%。起初,华为仍然绝口不提销售,主动将自己的接入网免费给客户使用,借此在四川各本地网都布上了点。而对手忽略了华为的小动作。随后,华为又将接入网的新增点抢了过来,逐渐把点连成了面。网上运行的华为设备数量有了突破性进展后,华为又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机,最后将华为的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式,跻身主流机型。后来,华为已占四川新增市场超过70%的份额。

  “一五一工程”

  1999年,华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上,获得了高度认可,省局还追问:“是谁做的?”华为高薪聘请IBM公司的专家,打着“飞机”给华为各地客户进行国际电信发展趋势和经营管理的培训,这份规划是身价不菲的IBM专家做的。客户关系管理在内部被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段(参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究)、一个资料库。为经营好客户关系,华为人无微不至。华为员工常常能把省电信管理局上下领导的爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了;能够从机场把对手的客户接到自己的展厅里;能够比一个新任处长更早得知其新办公地址,在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。这些并不稀奇的“常规武器”,已经固化到华为企业制度和文化中了。

  客户关系资源的非本地化

  华为诸多非正常市场行为实施时,却从来没有把相关人员带进行贿受贿的陷阱,还保证了在企业奇迹般地没有陷入无法管理的混乱。这得益于华为的间接路线,即不搞销售提成和办事处非本地化的体制。客户资源和市场人员的一言一行,从来都牢牢控制在总部手里。不用“销售提成”的刺激方式,是为了避免销售人员重短期收益而忽视长期客户关系维系。华为非本地化的政策一直就很明确,本地人不得任办事处正职,办事处只允许5%~10%是本地人,一般销售人员定期在各办事处间轮岗。这样有效遏制了独霸一地客户资源的现象,又把一线员工的精力引导到长期客户资源的经营上。

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间接路线战略成功演绎(2)

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  群众运动的妙用

  1996年2月,销售额年增长200%的华为召开的集体辞职大会就是一次著名的群众运动:所有办事处主任、市场部的正职向公司集体请辞,然后接受公司的再挑选。这次运动带头发起的是时任营销部总经理现任董事长的孙亚芳。那一年,华为市场体系高达30%的人真的下岗了。据说,这次群众运动的真实用意在于,任正非先发制人,手段又高又狠,从此开创一种风气:升谁免谁,可以没有任何先兆,不需要事先酝酿,不需要理由。华为的干部是没有任期一说的。一线销售人员一旦有3年销售经历了,因惧怕他们会失去做简单事情的激情而不得不安排转岗。

  用合资公司固化跟客户的关系

  这是华为历史上最绝也最富争议的一招。当初,华为与各地用户组建了很多合资公司,如和当地电信管理局成立的沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生起就是个空壳,与通常意义的合资企业使命迥异。华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去。当地运营商投资合资公司的资金,甚至可以先由华为垫付。很明显,这既促进了华为的销售,又疏通了长期客户关系。不过还有更高明处:让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且,这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。现在这些合资公司已经完成历史使命。华为还把他们打包卖给了跨国公司。

  在战略上,最漫长的迂回道路,常常是达到目的的捷径。任正非凭借许多间接路线战略,经营出最令竞争对手侧目的客户关系。这样既保证了客户的自然与坦然,又保证了团队的凝聚力和向心力。令那些为了抢到订单而给一线员工和关键客户毁灭性诱惑的公司难以想象。在本土市场上,这种间接路线战略的熟练运用,使得华为集中了足够的能量去冲击全球市场。1999年,长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品:接入服务器。一年之内,市场攻击性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%。随后,华为开始延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2002年,华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科,成为它最大的竞争对手。或许局部的胜利,给华为团队注入了某种激素,使他们认为保持一往无前的冲击者姿态,就可以在全球市场上无往不胜。这个观念给华为带来了麻烦。这就是2003年1月思科发起的知识产权诉讼。

  思科诉讼:华为全球化战略转折点

  思科华为诉讼,是一次改变信息产业格局的大诉讼。此前,人们说“信息产业因为思科而改变”,此后人们说“思科因为华为而改变”。我看实际上被深刻改变了的,正是华为自身。在诉讼过程中,华为的既定战略作了重大调整,一种走间接路线的全球化战略逐渐成形。

  华为与思科的直接交锋,始于中国。2002年,信心大增的华为大举进攻美国市场。6月,华为美国公司FutureWei成立。思科以往的合作伙伴如EDS等公司也掉头与华为谈合作,希望通过系统集成方式代理其数据通信产品。思科的第一代竞争对手3COM公司更积极地就成立合资公司与华为紧密接触。在美国初露锋芒的华为,毫不掩饰对思科份额的觊觎,它在美国媒体上刊登的广告具有强烈针对性和暗示意味:“他们唯一的不同是价格”。图案背景是金门大桥,这正是思科公司的标志。在全球数据产品市场中,美国市场占到了30%,思科是这个重镇的当然把守者。那一年还有一个插曲,让思科很是光火。2002年秋,在巴西举行的招标中,华为的数据产品击败思科再次脱颖而出,拿到了400万美元的订单。第二天,思科负责招标的经理就被公司辞退。

  在中低端市场,华为提供低于思科产品50%的价格。在美国分析家看来,尽管华为和其他一些低成本的竞争对手目前并没有对思科的地位构成严重的威胁,但是它们最终必将影响到思科核心的交换机和路由器业务的利润率。这些产品占据了思科的销售额和利润的80%。2003年第一天,路透社的社评发出警告说:“华为将是思科全球性的噩梦。”

  隐忍的思科一直在等待着机会,准备给华为致命的一击。2003年1月23日,思科系统在德克萨斯州美国地区法院提出起诉,指控华为抄袭它的路由器代码,甚至连代码中的错误也照抄不误。诉状称,华为甚至给自己的产品编上了与思科产品一样的号码,以便客户能够更容易地转而采用价格较低的华为产品。思科请求法院下令禁止华为出售这些侵权产品,并要求华为给予经济赔偿。华为迅速作出反应,停止在美国出售被思科系统指控的产品,将这部分产品资料从其美国网站上撤除,回收在美国售出的此类产品。同时华为就思科起诉的条款,组织团队集中攻关,以期拿出全新的解决方案。

  任正非亲自指挥的这场“围剿战”持续一年。寻找强援是任正非最漂亮的一招。是年6月,华为与美国3COM公司在香港成立合资企业华为3COM,在美国市场上将华为的路由器产品冠以3COM品牌出售。3COM正式介入诉讼,要求判决与华为合资生产的产品没有侵权,以保证其与华为的新合资公司产品的顺利销售。10月,思科与华为达成一个初步协议,同意引入独立第三方进行技术审核。审核的结果令世界瞠目。华为路由器产品的核心源代码与思科截然不同。但是在用户界面、命令接口、产品外观等边缘技术与设计上,却与思科产品完全类似。华为的技术攻关很快奏效,拿出了全新版本的设计交给第三方审核。事实证明,华为完全有技术能力拿出自己的设计,只不过一种跟随策略的惯性,使华为忽视了边缘技术模仿所可能带来的麻烦。2004年7月28日,思科与华为各自发表声明,宣布这场持续一年半之久的官司以庭外和解的方式结束。

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间接路线战略成功演绎(3)

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  这场官司的重要意义在于:它是华为全球化战略的一个分水岭。

  思科本想遏制华为,却帮了华为的忙。第三方近乎苛求的检验,给华为一个向世界展示自己的机会。2000多项自主创造的技术,让思科和世界真正知道了华为的分量。华为在这场明显不利的诉讼中,所启用的最有效手段之一是与3COM的合作。美国人可以看不起华为,但不能忽视3COM的存在;可以不听华为的申辩,但是不能不拿3COM的作证不当一回事。可以说,诉讼的胜利很大程度上可归功于间接路线的胜利。

  在此之前,外界的普遍认识是:中国公司靠模仿和照搬跻身技术公司行列;在此之后,强大的竞争已经迫使华为在核心技术层面勇敢推进的同时,勇敢革除跟随战略的惯性,华为新推出的高端路由器产品上,其型号编号已经与思科的产品完全不同。循着这样的战略意识,官司结束一年多,华为在核心技术与边缘技术上并驾齐驱,现在更以日进三项专利技术的速度突飞猛进。华为在美国、印度、俄罗斯等地成立研发中心,密切关注跟踪当地客户最新的大小需求动向,以开发出最适合的技术和产品。

  思科诉讼,使华为直接品味到了结盟战略的意义。在进入陌生市场时,华为与当地公司成立合资企业,因为对方更了解本地市场。任正非把这个问题提到了一个高度。近期,上海贝尔阿尔卡特明确宣布以华为是直接竞争对手,而任正非则在媒体上发表文章称:“我们把竞争对手称为友商,我们的友商是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等。”他说:“我们要韬光养晦,要向拉宾学习,以土地换和平,宁愿放弃一些市场、一些利益,也要与友商合作,成为伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。我们已在很多领域与友商合作,经过五六年的努力,大家已经能接受我们,所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友。如果都认为我们是敌人的话,我们的处境是很困难的。”

  以土地换和平,以市场换友商,以利益换伙伴,以价值链共荣!这是血的代价换回的认识。可是,结盟有时也会成为障碍。尤其是对快速成长中的华为来说,竞争格局每时每刻都在迅速地改变着。局部的胜利,常常会挑战现有的结盟关系。华为3COM正经受着考验。

  华为3COM合资公司的方向感

  2003年成立合资公司时,拥有51%股份的华为向合资公司注入了包括其产品、技术、制造,以及相关知识产权许可在内的针对企业网的业务;拥有49%股份的3COM除了把1.6亿美元和整个中国区业务注入,还授权新公司使用相关的IP许可。企业注册地在香港,总部设在杭州,华为公司总裁任正非为CEO,董事会主席由3COM总裁BruceClaflin担任。华为3COM形成了中国、日本市场归华为开拓,其余市场归3COM的承诺。当初合资协议中有一条规定,3COM可视具体情况在两年内将股权比例提高到51%。现在两家公司正在进行谈判,2%股份归属问题将成为焦点。对于华为可能的选项是继续维持股份现状、出让2%或是出让51%。这要看双方利益的博弈。

  3COM会志在必得。中国网络建设蕴含的市场潜力惊人。中国正在逐步推动IPv6下一代网络的建设,网络规模的扩大和商用系统的推出预示着IPv6路由器市场的日趋成熟。这是一个蕴藏千百亿元的大市场。这个数字刺激着所有电信设备提供商的胃口,对华为、思科来说,谁都不会放弃其中的巨大商机,3COM自然也不愿错过机会。不过,3COM也很清楚,股权谈判可能不会成功,此项交易需要获得中国政府的批准。

  任正非是最善于反思的人。当在合资公司框架协议基本谈妥时,他就意识到了问题,于是坚持将数据通信的电信级高端核心路由器产品拿出来放在华为内部,合资公司只做企业级市场的产品。后来发现,3COM只在美国有影响力,一到了欧洲就借不上力。华为不得不跟西门子建立渠道联系。为遵守对3COM的承诺,华为不以自己的名义而是以“华为3COM”的名义跟西门子合作,这样,通过跟西门子合作每赚100元钱,就有49元归属3COM,在看得见的利益面前,3COM也做出了妥协。

  现在,任正非一定在进行更为深层次的反思。合资公司既然是一个间接路线战略的样板,那么华为就要直接面对是否能够对合资公司投入真诚与责任的考验。从华为与西门子的合作看,当初签下把中、日以外的市场都给合资公司的协议,显然有欠考虑。实际上,在通讯网络绝大部分工程日益推广招投标,和各种各样的通讯展日益频繁的背景下,过去既定的渠道有多少还能发挥王者作用,是一个未知数。戴尔在美国发明了量身定制的生产和销售渠道模式,靠电脑和网络取代了传统意义的市场推广部,也跳过分销商的制衡,迅速把IBM和惠普甩在了后面。

  新近华为在印度的投资引发的波澜,进一步验证间接路线战略的重要性。华为增资1亿美元在印度扩建研发中心和制造基地,可是印度方面先是延缓审批华为的投资,接着便提出共同搭建平台。这或许是华为避不开的选择。把间接路线战略贯彻到底,华为要成为一支全球化力量的重要标志,不是百分百纯种华为膨胀到多大,而是看华为主动建立多层次的正向战略联盟有多强大。那个从头到尾靠自己的时代已经过去。西门子或许提供了有价值的借鉴。西门子在中国有60多家公司,每家公司都是西门子控股,并且吸收若干中国投资伙伴加盟。据媒体报道,为更好融入当地商业环境、实现本土化,也可以使本土的投资者与公司一起分享成长与发展的成果,西门子正寻求一年内在上交所上市。本土化这条现实的道路,早就进入任正非的视野。毕竟,这才是王者之师的根本。

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间接路线战略成功演绎(4)

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  印度事件再一次把华为全球化路子下一步究竟怎么走,推给了任正非。2005年7月份传出华为拟收购英国电信巨头马可尼,可以视作任正非对结盟战略的深刻反思,也是华为全球化战略意图的最新展示。

  从跨国公司组织形式的变化看华为竞购马可尼

  中国公司今年接连上演跨国并购大戏,引发了一大批专家学者的质疑。就事论事地评论华为竞购马可尼,很可能陷入思维的泥沼。我们还是跳出马可尼,从世界大公司组织形式的演变,来审视一下华为竞购马可尼所体现的商业理性。

  亨利·福特,发明了汽车流水线,流水线也就从那个时候起捆绑了人类。直到上个世纪晚期数字时代的到来,颠覆了许多不可一世的教条,也包括一般的公司组织形式。最为深刻的变化出现在制造业的世袭领地。这一点中国企业界重视不够。以至于当出井伸之提出,消费类电子产品大规模生产时代2006年底行将结束的判断,中国企业界甚至不知所云。作为知名商业领袖和商业理论家,出井伸之的判断是对现实商业的总结。戴尔是一个鲜活的注脚。

  戴尔从大学生宿舍小作坊用了不到20年的时间,就雄踞世界500强前列,而且还连续几年蝉联全球最受尊敬的十大企业之一,其间显露出来的商业智慧和模式意义,早已进入出井伸之、张瑞敏和任正非的视野。戴尔公司从缝隙切入,从客户的直接订单做起,以无以伦比的速度,在限定的时间内集中出货。凭借先卖后供货之量身定制和直销模式,一举击败IBM、惠普等的大规模生产,使美国制造业发生了逆转。数字网络的适时监控和电子商务的发展,还使得公司组织形式发生了实质性的变革。像中国这样大的市场和生产制造基地,对于戴尔来说,形同一个车间和一个互联网终端,现金流处于美国总部集中一贯的严格监管之下,财务更是统收统支,这里已经没有传统意义上的子公司、分公司之说,这里只是公司整体的一个有机部分。庞大的中国公司,成了一个组装配送中心和支持服务中心。这里没有了令制造业头疼的库存管理,甚至没有了中间商。戴尔公司形式的变革,已经不是特例。

  近来,跨国巨头公司业务外包已渐成趋势。据2005年9月初的报道,荷兰金融服务集团荷兰银行(ABNAmro)已与印度信息技术业相关公司签下外包合同,为期5年的计划价值至少18亿欧元(合22.4亿美元)。预计从2007年起,为期5年的合作将使荷兰银行每年节省2.58亿欧元技术支出。该交易将使荷兰银行把IT员工从5300人削减至1800人。荷兰银行在全球其它地区的业务引入相似做法后,每年可节省6亿欧元。印度IBM从这笔交易中赚到的利润将最多,它在5年的合同期间将得到15亿欧元,另外3亿欧元为印度两家信息公司获得。

  IBM进军信息服务市场的步伐相当迅猛。2005年5月,IBM在中国大连又启用了一个能容纳1000人的新服务中心大楼,这个扩大规模的新服务中心将提供包括客户关系管理(CRM)、财务和会计到人力资源等BTO服务。所谓BTO服务,是IBM近年向商业服务变革的重要举措。这一业务的重点是利用研发和咨询队伍首先改造和优化客户旧有的运营流程方式,然后由IBM的运营中心为之提供外包服务。这家少为人知的公司目前已经雇佣1200名员工,其中85%以上是具有大学本科学历的日语人才。

  美国通用电气GE更是开跨国公司离岸服务先河的公司之一,1997年,GE第一个在印度建立为美国的金融业务进行后台支持(back-office)的服务中心(GECIS)。后来,GE相继在北美墨西哥、东欧匈牙利和中国大连建立了另外3家全球服务中心。这四家公司按照区域,分工明确。印度主要服务美国;墨西哥服务中心负责北美。匈牙利服务中心立足欧洲。而2000年建立的大连服务中心主要为GE在日本的非银行金融业务提供后台办公室的支持,包括数据加工、财务处理、IT服务等。2004年11月,GE全球将GECIS60%的股份卖给两家美国的风险投资商,从而引入外部资本将GECIS推向市场,开始在BPO领域拓展外部客户。

  在全球化的今天,土狼的说法有点过时了。土狼就是土狼,不可能变为狮子。先前华为曾经自比土狼,那么现在华为更愿意把自己比作一支全球力量。一支全球化的力量,需要开阔深邃的全球化视野,需要有多层次的全球化理念,包括产品的全球化、技术的全球化、资源配置的全球化、客户的全球化、服务体系的全球化、公司运作方式的全球化、资本募集的全球化以及思维方式的全球化。中国企业习惯了以产品来开拓全球化,习惯了以制造业来打头阵,中国凭借人力资源成本优势在世纪末找到了自己的位置。而这样一种全方位的全球化则比较薄弱。中国公司还要伏下(禁止)来好好跟跨国巨头们学习。尤其是走在最前边的华为,有着重要的标杆意义,随着在欧美接单越来越多,技术服务支持、本地化的程度、公信力的建立、品牌的认知等等,会成为发展的制约因素。从华为全球性力量的架构来看,马可尼有可能填补华为现在的这些短板。

  马可尼是老牌英国高科技企业,去年还是英国贸工部颁布的8大高科技公司之一,机构遍布100多个国家,在世界电信发展史以及电信设备行业中有着深远影响力,是历史上英国最大的电信设备公司。2000年9月,马可尼宣布放弃非核心业务集中发展电信业时,马可尼股票成为英国股民追捧的对象,最高峰时市值曾经高达350亿英磅。而大公司的惯性,却使其错失了市场的敏锐性,新的产品开发乏力,缺乏有竞争性的新产品出现。但是其基础研发还是有相当的积累和实力,而且有一支过硬的通讯设施服务队伍,和很好的品牌效应。马可尼是上市公司,在伦敦和纽约交易,买下马可尼将让苦思上市的华为获得一个借壳上市的机会,立即就拥有一个世界品牌并连通全球资本市场。

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间接路线战略成功演绎(5)

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  实际上,过去的几年中,华为正有意无意通过模仿思科的收购模式来成长。比如,为拓展美国市场,华为趁全球高科技产业处于低靡期,在美国展开了一系列小规模收购。2002年初,华为完成对光通信厂商OptiMight的收购,加强了自己在光传输领域的技术实力。2003年中,又完成对网络处理器厂商Cognigine的收购,以此加强其在交换机和路由器核心处理器方面的能力。另外,华为还在硅谷投资了一家叫作LightPointe的自由空间光通信(FSO)厂商,并借此取得OEM该公司FSO设备的资格。一系列收购强化了华为在传输与接入领域的优势。在国内,它也采取同样的收购策略。去年5月,它以1000万元收购了宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的合同权利和相关知识产权。这些项目主要是宏智科技与中国移动签定的软件服务合同,而这是华为此前的触角所没有触及的。

  按着任正非的一贯风格,对任何一单生意,他都喜欢能够装到他总体战略的框子里。每当他筹划大图谋的时候,他已经在一些现实的演练中反复摸索,摄取了充分的经验和智慧。并购马可尼是一次吸引世界目光的大演练。华为已经积累了在通讯市场最为稀缺的资源——把握前卫技术的力量和迅速应对变化的模式力量。从这样的视角来看待华为收购马可尼,无疑会得出许多商业理性的解释。

  谈判正在进行之中,已经能够熟练运用间接路线战略的华为,在谈判的进行中或许会有新的间接路线出现,可能互相持股,可能形成新的战略同盟,也可能形成我们预测不到的双赢局面。对华为来说,成,可以加快在全球建立一支全球力量的步伐;不成,也已经发出一个明确的整合信号,马可尼不归旗下,会有更强大的力量归于旗下。因为同戴尔模式一样,华为模式无疑在电信设备领域具有相当的能量聚集效应。

  太阳底下没有哪一样东西是全新的。商业领袖就是那些善于使真理和人们所受到的限制调和起来的人。他们既能经常保持固定的目标,在追求这个目标时,又能够适应环境,并随时改变着间接路线。利德尔·哈特指出:“纯粹的军事战略必须接受‘大战略’的指导,因为只有‘大战略’才会有更深远的预见和更广博的视野”。战略家在任正非这里找到了知音。他抵御着各种伪装成陷阱的机会,坚守着在通讯设备供应行业建立一支全球力量的大战略,而同时熟谙驾驭、整合和运用各种内外资源以求达到公司目的的艺术,捕捉实施最适应环境的间接路线战略,以取得决定性的胜利。

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为何抛弃“华为基本法”(1)

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  “碳元素平行排列,可以构成石墨,非常松软;而若三角形排列,则可以构成金刚石,异常坚硬。”

  ——任正非

  “精神对物质的比重是三比一”。任正非认可拿破仑的这句格言,历来看重精神的作用。他说:“碳元素平行排列,可以构成石墨,非常松软;而若三角形排列,则可以构成金刚石,异常坚硬。”在诸多资源的排列组合中,他特别强调塑魂工程。还创风气之先,厘定了“华为基本法”。华为独特的语言方式和习惯,曾经一度风靡中国,不少企业纷纷模仿。可是,当“华为基本法”在中国日益取得声誉的时候,任正非则早已经决定抛弃这个成型的东西。这个转变的过程颇为耐人寻味。

  “土狼时代”的精神写照

  “土狼时代”通常指华为集中在国内拼搏跨国公司一统天下的时段。任正非曾经对“土狼时代”的华为精神作了经典概括。他说:“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神,三是群体奋斗的意识。企业要扩张,必须要具备狼的这三个特性。”那时,任正非宏大的理想与煽动性的语录口号、运动式的内部交流方式,成为艰难环境中华为这个土狼群体拓展生存空间最有效的方式。

  1996年2月华为历史上的集体辞职大会,就是“土狼时代”的代表作。

  “华为基本法”的生成与变异

  然而,单纯靠一个个会议或是一个个偶然事件,是不可以提升团队思维方式和行为方式的,反而增加了团队的迷茫、迟疑和不安全感。企业需要有统一的价值尺度和标准,于是任正非发起了修订“华为基本法”的工程。“华为基本法”,实际上是人民大学的一批教授,根据任正非的思维因果用统一的语言集中做的一次梳理。基本法的价值尺度,基本上是任正非个人思维因果和价值取向的固化或格式化。任正非期待通过厘定“华为基本法”,把一个与时俱进的价值罗盘置于每一个人的心里,从而使老板与员工的思维方式和行为方式有一个共同的始发点,达成一定的心理契约。

  许多时候就是这样,在想象之中的时候,无限的美好,因为只有那些积极的层面进入你的视野。而一旦特定的东西成型,在现实中同样多的理由和因素就会鲜活起来,否定这种东西。“华为基本法”一旦明确无误地摆在了那里,任正非迅即意识到它的软弱和无用。没法在流程中体现的、没做出评价和进行奖励的价值尺度,注定是短命的和软弱的。

  这个转变,跟华为1996年开始的全球化征程有关。1996年任正非便开始把目光指向国际公司管理体系,美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系第一个进驻华为。1997年底,任正非先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中,任正非意识到,基本法那种独特的语言模式,并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。企业承担着为客户创造价值的使命。为此,有必要遵守通行商业价值观和一系列标准流程和制度来保证企业使命的实现。华为选择了间接路线的联盟策略,反过来联盟者又在改变甚至重塑着华为。巨头们关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等等各个方面,考察你是不是具有长期发展的潜力,而且还要对你进行一系列严格的资格认证。

  就在“华为公司基本法”临近诞生之时,觉悟了的任正非已经开始拆巨资引进ISC(集成供应链)等供应链和产品开发的相应软件。并聘请德国国家应用研究院(FHG)的质量管理顾问,普华永道(PWC)的财务顾问和KPMG的严格审计。1998年“华为基本法”正式诞生,任正非则正式聘请IBM为IPD(集成产品开发)提供咨询,打破了华为以部门为管理结构的模式,转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项华为付给IBM的咨询费达到了数千万美元。

  回归商业自然:强化流程与制度建设

  管理西化,是华为在全球化进程中不得不过的一道门槛。你可以有很好的广告、很前卫的展示、很好的个人交流,但是国际厂商更重视你的内功。2005年,华为终于挤进英国电信(BT)21世纪网络供货商短名单,看上去好像比试的是技术和产品的性价比,而实际上考量的是质量保证体系。

  刚开始华为人接触英国电信(BT)时经常遭到冷遇,因为英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机。那时华为甚至连参加招标的机会都没有。后来,华为人终于知道了BT的规矩:要参加投标必须先经过他们的认证,他们的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。2002年开始,华为请英国BT对其做了2年的管理认证,到2004年华为才被列入他们可以角逐的短名单中。他们来华为考核时,技术并非首先要考虑的,而管理体系、质量控制体系、环境等才是最重要的,要保障华为对客户交付的可预测性和可复制性。BT的考核还包括华为合作伙伴的运营和信用考查,华为的供应商资信审核,甚至包括华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件,还对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注。最终华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A-。这一段经历,让任正非深刻领会到,企业组织的可复制能力与可预测性,体现在一系列流程和内外环境的模式化力量上,这已经成为现代规模管理的基础,华为必须跨越这个门槛。

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为何抛弃“华为基本法”(2)

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  华为在引进西方管理的过程中,走过了削足适履的痛苦过程,而且不是一般性的借鉴。1998年花大价钱请IBM来给他做了几年,以客户为中心的市场成长基因,被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研发,并通过流程加以固化,产生了直接的经济效益。任正非果断拍板,对华为的全部流程实行再造。华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式,喊出“要穿美国鞋,就必须削足适履”的口号,表达了他的意志和决心。

  差距彰显出潜力。华为曾聘请IBM专家给自己的各个部门做管理评分(TPM),以满分5分计,华为2003年的平均分只有1.8,2004年才达到2.3,而当年的目标是2.7。按照IBM专家意见,一家真正管理高效规范的跨国公司,其TPM分值应达到3.5。根据IBM专家的评测,华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5。华为在重整供应链之前,其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%,而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%;华为的库存周转率只有3.6次/年,而国际平均水平为9.4次/年;华为的订单履行周期长达20~25天,国际电信设备制造商平均水平为10天左右。华为重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链,为早日成为世界级企业打下良好的基础。

  有意思的是,华为曾经两次请美世公司就实行集中度较高的IBM矩阵管理模式进行整合。第一次美世制定的全面学习IBM的集中式方案,最终并没有被华为采用。因为“集中模式”对高层管理者的要求非常高,任正非也许担心华为的管理者们达不到要求而暂时按兵不动。2004年华为重新请美世回来做第二次组织结构调整。目的有两个,一是把公司的组织结构从以往按照部门设立的直线职能性组织,转变成流程性组织;二是建立一个与国际接轨的营销体系(包括公司级、区域、产品和大客户等子体系),以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。

  华为管理提升则先是从研发、供应链等后端业务流程入手,逐渐加入人力资源管理等辅助单元,伴随着企业成长和外部市场环境变化,最终开始在组织结构和涉及市场营销前端业务的流程上进行国际接轨。

  一切围绕着价值标准旋转。价值标准的转换,是最深刻和彻底的转变。一个个性越来越不明显、制度和管理越来越细、老板语录越来越少的华为逐渐形成了。

  任正非还在继续思索价值传承

  与雷石东(83岁)和沃伦·巴菲特(75岁)相比,61岁的任正非年富力强。任正非究竟要把华为打造成一支私人公司的铁军,还是要打造成一支公众化的铁军?这依然有点悬念。没有迹象表明,华为必须走整体上市之路。他不缺钱,有上百亿元的授信额度摆在那里,有什么必要成为公众公司,把经营、生活、思维的每个层面暴露在公众面前?

  索尼的出井伸之,一直是任正非很关注的领袖人物。当年索尼的出井伸之就很明智,不企求在全球市场上寻找一流的经营人才。只是当索尼已经成长为巨型公司,而他自己也已过67岁了,才把自己花了十年功夫精心培养的斯特林格推上了索尼掌门人的位置。任正非也同出井伸之一样有着非常现实的考虑。他会从长计议选择全球化CEO的人选和时机。一如斯特林格,既跟出井伸之有师生之谊,又能在一个前瞻性行业比出井伸之看得更远的人,华为的接班人也不会是简单复制任正非的人,而注定是青出于蓝而胜于蓝的角色。

  华为的接班人也只能在全球化血与火的考验中产生。

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“野猫”华为(1)

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  “一般”是任正非的主要敌人。他一定听到一种神秘的声音:离开商人唯利是图这个“一般”,要敢想敢做,要勇于走向孤独。不流俗,不平庸,做世界一流企业,这是比尔·盖茨与任正非这样真正的商人,生命充实激越起来的根本途径,他们禁不住这种诱惑。

  ——题记

  野猫的眼睛比家猫亮

  小时候在乡村养了一只黑猫,没有太多吃的,黑猫主要靠捉老鼠裹肚。眼睛贼亮贼亮的。有一天夜里来了一只野猫,在屋外面一叫,黑猫就急不可待地蹿了出去。我贴到窗户上一看,哇!野猫的两只眼像两只小手电筒,比我们家黑猫的眼睛可亮多了!原来,老鼠被猫吃了以后,会分泌出一种物质浸润猫的眼睛。野猫吃老鼠更多,眼睛就更亮,捕鼠的能力也就更强。可怜城市里的家猫没有老鼠吃,肥肥胖胖,无精打采。

  野猫与家猫的故事,跟人很有一比。当我们很小的时候,我们拥有梦想,拥有实现梦想的激情,拥有轻松的心情,拥有看淡一切的勇气。那时我们像是一大群野猫,没人疼,没人爱,没有现成的东西可以享用,不得不捕食老鼠来擦亮我们的眼睛,以便获得足够的食物来生存。而当我们取得一定的位势、财富和声望时,我们却往往裹足不前,负重累累。那时我们成了养尊处优的家猫,我们有了舒服的家,有了吃不完的食物,用不着出去折腾老鼠,结果我们的眼睛失去了光泽,失去了黑暗中的洞灼力。

  公司与人同理。中国的消费者好欺负,好糊弄,有些只图便宜,有些只图名贵。于是就让一大批混子公司得以生存,让假冒伪劣和廉价仿制品充斥市场。这些公司就跟家猫一样,靠着一些行业保护,现在还能鱼肉消费者,一个个养的肥肥胖胖,全没有竞争意识。当全球化深入,国外的一大群野猫登陆中国市场分食时,消费者成熟起来,不再任人宰割,那时就有家猫的好看了!

  巨大的微软依然是只眼睛贼亮的野猫

  微软生下来就是一只野猫。比尔·盖茨和他的伙伴开始创业并不是财务目标,而是技术上的创新。所以许多机会在眼前飘也不会扰乱他们的视线。他们当时没有成功、上市、套现的短期思维。事情总要干它几十年,没有捷径,惟有一步一个脚印负重前行。

  有独特愿景的微软,让比尔·盖茨经历了一次次的感动。那一年在印度一个乡村碰到一些医生,他们看到比尔便非常兴奋地跑过来对他表示感谢——因为获得微软的技术,他们能够做远程治疗,能够救治很多本来救不活的病人。印度医生的感谢对比尔是一种莫大的奖赏。一种情愫触动了他内心深处的东西,热泪悄然涌出眼眶。那一刻,比尔更坚定了自己的人生标杆:“我对公司还有非常大的承诺:我们希望在未来十年能够把软件带给人们的福利提升到更高的层次。”把个人生命汇入为提升人类福利层次而奋斗的行列,比尔·盖茨找到了持续的动力和不竭的激情。

  财富到一定时候仅仅是存折上增减的一个数字。凡常“图名与逐利”的法则对比尔不再起作用。这时支撑他的更是一种精神。他乐意享受自己创造性劳动造福人类的欢欣。意志决定了他生命的途程。于是,他只能永远走在实现目标的路上。微软的故事告诉我们一个现实:是不是野猫,跟公司大小无关,跟公司创始人的意志与公司核心价值观息息相关。

  华为的一根筋

  中国的许多公司在这一点上却发生了迷失。编个冠冕堂皇的说法,所有进钱的机会都不放过。当然,也有例外。华为就是个异数。华为基本法第一条就写明:“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。”华为被认为太死板,错失了许多商机,任正非不这样看。

  任正非要破釜沉舟。他敢于将(又鸟)蛋放在一个篮子里,把活下去的希望全部集中到一点上,没有点魄力与胆略是做不到的。华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信核心网络技术的研究与开发上,把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上。利用压强原则,形成局部的突破,由此带来“机会窗”利润,再将积累的利润又投入到交换机的升级换代产品的研究开发中。如此周而复始,不断地改进和创新。华为坚持压强原则,每年提取的研发经费接近销售收入15%,集中投入到核心网络技术发展的研究开发中,从而形成自己的核心技术。使华为一步一步前进,逐步积累到今天的世界先进水平。而高科技的旗帜公司联想,研发经费一度只占销售收入的0.16%。相差近百倍!

  华为的一根筋可不是玩虚的。在联想高举旗帜,为争得手机经销商使尽浑身解数而又蒙受严重亏损的时候,华为则在低调中已成为CDMA产业界的领先者,为全球客户建设了众多高质量的网络,赚足了“机会窗”利润。据Dittberner统计,华为NGN全球市场占有率为13%,全球市场排名为第二;据GARTNER统计,华为DSL连续三个季度出货全球排名第二;据RHK统计,华为在光网络的亚太市场排名第一,至2003年3季度DWDM干线市场全球排名第二;交换接入设备在全球应用1.3亿接口,连续三年全球第一;3G已在中国香港和阿联酋商用;承建葡萄牙全国CDMA2000商用网;与德国英飞凌合作开发3G手机,2004年正式商用;2003年PHS手机已销售30万台,具备300万台的供货能力;在德国、法国、韩国、新加坡、奥地利承建光网络设备,已进入25个国家;2004年2月23日在法国戛纳开幕的3GSM大会,华为也已经成为活力四射的“名星”。业内人士认为,华为已经挤入了全球3G领域的第一梯队。

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“野猫”华为(2)

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  “华为基本法”第一条所包含的东西一直是一个谜。部分“华为基本法”的编篡者甚或一度热销的《华为真相》一书,也没有说到这点上。《华为真相》的作者针对基本法第一条做出结论:“任正非的思想,有时是脱离企业发展目标的,陷入思想家的自我权威陷阱。”

  商业是人性的游戏。戏子可以哗众取宠于一时,但却终究战胜不了骨子里的平庸;没有真正洞悉人性本质的商人,不可能驾驭人性成为旗帜;旗帜必定是孤独的,不孤独不足以成就旗帜。任正非的不为人理解,正说明他攀登上了一个高度;只在自己的高度上远眺,无论如何体验不到那个高度的价值。无怪乎学冠中西的学者与年轻敏锐的记者,还是触摸不到任正非内心深处。

  华为的个性是任正非意志的展现

  任正非无疑是一位具有商业与技术双重视力的人。他喜欢以心比心,对商业有着透彻的把握:电子网络产品的客户都担心将来有无技术的新发展,将来能否升级,本次投资会不会在技术进步中被淘汰,不能具体地解决这些问题,就别想建立起客户对华为的信赖。他本来就是个技术尖子,对技术有着敏锐的洞察力。靠着这个本领,他曾身着军装出席了十二大,着实让父亲母亲高兴了一把。日本公司的前车之鉴,又强化了任正非技术上的一根筋。前些年,雇用过剩、设备过剩、债务过剩像三座大山压在日本公司的头上,而那些能够成功渡过危机的公司,关键在于拥有核心竞争力。

  任正非现在的理想是成为国际一流通讯设备的提供商。许多人可能不知道,他高中三年的理想却只是吃一个白面馒头!任正非青少年时代是在贫困、饥饿中度过。艰苦的物质生活以及心灵的磨难,是成就任正非性格的别样机会。

  1967年在重庆上大学的任正非,挂念挨批斗的父亲,扒火车回家看看。因为没有票,挨过车站人员的打。步行十几里,半夜回到家,父母来不及心疼儿子,怕被人知道,受牵连,影响儿子前途,催促着他第二天一早就重返枪林弹雨的重庆。分别时父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他,特别嘱咐:“记住知识就是力量,别人不学,你要学,不要随大流。学而优则仕是几千年的真理。以后有能力要帮助弟妹。”长子任正非知道那临别嘱咐的分量,啃书本钻研技术,成了他渡过文化大革命造反风潮的独门心法。

  如果说,穷困是有大作为的人的第一桶金,那么饥饿感就是一个人不竭的动力源。饥饿感一旦消失,人的生理动力也就完结了。“忧劳兴国,逸豫亡身。”这是人的本性。任正非深悉中国目前尚不具备成就世界大企业的国民心理素质和技术素质,又想在这样的背景下拔地而起,故不得不对人的劣根性有超强的防范。一个人或一个公司永远像野猫一样,处于被激活状态比什么都重要。任正非有着“偏执狂”的执着,他希望通过市场压力的传递,使内部机制永远处于激活状态,永远保持灵敏和活跃。任正非醉心于野猫被激活的状态!

  豪赌

  日前在火车上偶然碰到一位刚刚参加工作半年的大学毕业生,叫李武明,很兴奋地跟我探讨“偏执”的价值。我的“偏执是一个人创造力的唯一源泉”的判断,让年轻人兴奋异常!接着话题转到华为的任正非,他知道“偏执”的“华为基本法”第一条,他还知道华为在阿联酋已经开始从事通讯网络服务了,他感觉在将来某一天华为肯定会修改“基本法”第一条。

  我沉静了一会儿,望着他贼亮的眼睛回答:华为在某个国家提供网络服务,可能有其特殊的背景,或许那里没有现成的网络运营商,那个事件不具有全局意义。如果将来某一天华为在中国范围内当真从事了通讯网络服务业,当真修改了华为基本法第一条,那只不过表示任正非老了,华为只能展现老态龙钟的任正非的个性了!不过,我感觉,“一般”是任正非的主要敌人。他一定听到一种神秘的声音:离开商人唯利是图这个“一般”,要敢想敢做,要勇于走向孤独。不流俗,不平庸,做世界一流企业,这是比尔·盖茨与任正非这样真正的商人,生命充实激越起来的根本途径,他们禁不住这种诱惑。维亚康姆的雷石东,年过80岁创业激情不减,谁敢断言任正非不会偏执地坚持到80多岁还保持一种冲锋态势呢?!

  小伙子眼睛一亮说:“那我们走着瞧!”我们用劲地握了一下手,都加了点儿力道。

  华为全球化调查报告(2004)

  当今,最让跨国公司胆怯和痛苦的中国公司是谁?中国最有可能实现全球化的跨国公司又是谁?通过这份调查报告,本刊将给出一份最为详实的答案。在调查报告采写过程中,本刊记者深入华为,从高管到员工,经过长达一周的零距离接触和边缘摸底,历经一个多月大范围调查,掌握了大量而宝贵的第一手资料。本文通过细腻的笔触,把华为8年海外艰难而具有传奇色彩的全球化历程真实地还原给读者。

  ——《IT时代周刊》编辑部

  文/李超崔海燕王育琨

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活下去和走出去的倔强(1)

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  生物学家理查德·道金斯发现,在我们这个星球上,出现了一种新型的文化基因——“米姆”(Meme),它正在推动生物进化的进程。借用道金斯的发现,我们把华为硬汉们为之奋斗的观念称为华为“米姆”。

  华为乃是为了一个非常坚定的观念而战斗的硬汉。一种活下去的倔强,正是华为“米姆”在国际市场上快速生殖繁衍的源代码。

  2004年,华为再次展现出活下去的倔强:在美国的知识产权诉讼案逼平思科获得巨大的广告效应,4年纳税过人民币100亿元,走上了拿回真金白银的全球化,海外业务每年以接近100%的速度增长,2004年有望达到20亿美元。“竞争中的黑马,不断扩充产品线,技术力量雄厚,全球市场高速增长。”著名咨询机构HeavyReading对华为如是评价。

  至于华为如何打赢一场场战役,那段往事将载入中国现代公司史。

  存在是意志的产物。人们关注的是有关华为硬汉们为之奋斗的故事。生物学家理查德·道金斯发现,在我们这个星球上,出现了一种新型的文化基因——“米姆”(Meme),它正在推动生物进化的进程。借用道金斯的发现,我们把华为硬汉们为之奋斗的观念称为华为“米姆”。

  华为“米姆”体现着任正非的个人意志。任正非是孤独的,他离开了商人的唯利是图。对于任正非来说,做公司不是哗众取宠,不是光鲜的排名榜,不是做什么社会精神领袖,更不是跻身政府官僚;做公司是一种生存状态,更是一种服从,他必须忠诚地服从来自客户、市场、员工的每一个召唤;做公司是惶者生存,永远有数不尽的危机,永远面临倒下去的临界点;做公司是永远的谦卑,要牢记着时间的作用,时刻惊醒着事物昙花一现的本质。

  任正非的意志体现五光十色,但是其核心就是6个字:活下去、走出去。

  是的,活下去。任氏兄妹7个,加上父母共9人。生活全靠父母微薄的工资。当时家里每餐实行严格分饭制,以保证人人都能活下去。任正非上高中时,常常饿得心慌,也只能用米糠充饥。他家当时是2~3人合用一条被盖,破旧被单下面铺的是稻草。华为的前几年起步十分艰难。任正非与父母、侄子住在深圳一间十几平方米的小屋里,在阳台上做饭。当时在广东卖鱼虾,一死就十分便宜,父母专门买死鱼、死虾。任正非感慨:“我真正能理解活下去这句话的含义!”

  为了活下去,任正非做公司。“华为最基本的使命就是活下去。技术开发的动力是为了生存”。在高科技领域,拥有自己的核心技术,才可以自主,才有竞争优势。为此,十几年如一日,华为一直拿出销售收入的10%作为研发投入。投入强度之高,当属中国公司之最。

  任正非习惯反向思维,习惯从客户的每一个呼吸捕捉华为存在的理由。从“沼泽地”冲杀出来的华为,当年曾经启用了许多颇富争议的招数,把其客户关系渗透到市场的每个枝节,借利益同盟铺开了市场版图。适者生存的秘籍,被华为发扬到无与伦比的极致。

  为了活下去,任正非常常跳出通讯业看世界大势。1995年,任正非看到将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商,所有的电信设备商都必须是国际标准化的。于是从1996年,华为就开始了全球化布局。起初,华为员工对国际客户很陌生,而国际客户对华为则是完全的陌生。任正非这个一直从艰难生活中走过来的人,却一改勤俭节约的习惯,一次次组织年轻的大学毕业生出国旅游、参观、考察;同时花费巨大的代价,推出“东方丝绸之路”、“东方快车”等品牌计划让国际客户来熟悉陌生的华为。华为为了开拓国际市场,8年来投入人民币100亿元!这是何等的大手笔!

  当人们还在为新经济狂热的时候,任正非则已经透过泡沫看到这个行业供给无限性与需求有限性之间的永恒矛盾。在这样的行当,惟有品牌与服务才能拿得住客户。因此,华为能十几年如一日,始终以自主知识产权与超值服务为坐标。任正非熟谙IBM产品与服务捆绑在一起的奥妙,包含自主知识产权的产品走到哪里,100%的服务就跟到哪里,而且常常是超值服务打头阵。这种真正全球化的思维,是华为打开国际市场的关键环节。

  任正非最宝贵的东西是一种强烈的精神本能,这种本能驱使他发现了华为公司最深藏的敌人:华为人的懒惰与狭隘。因此,他力排众议坚持在“华为基本法”第一条写进“永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。”任正非清醒:三代人之内不要说进世界500强。这三代人是指“垮了再起来”“再垮再起来”的三代人。这种活下去的倔强,正是华为“米姆”在国际市场上快速生殖繁衍的源代码。

  最初的“冲动”

  任正非判断全球化是华为度过“冬天”的惟一出路。上世纪九十年代中期,在与中国人民大学的教授一起规划“华为基本法”时,任正非就明确提出,要把华为做成一个全球化的公司。与此同时,华为的全球化行动就跌跌撞撞地开始了。

  2004年2月的一天,华为总部接到了奥运会承办方的意外电话,点名要华为为即将召开的雅典奥运会提供全套的GSM设备系统。并表示,立即支付900万美元的订金。

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活下去和走出去的倔强(2)

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  一向把竞标程序设定得极为严格烦琐的奥运会承办方,这次竟如此“化烦为简”,直点华为,一时让业界大为刮目相看。

  3月25日,华为在英国设立欧洲地区总部。这是华为在海外最大的机构之一,也是中国企业在英国的最大投资。英国《泰晤士报》的权威评论称,此举是中国企业走向全球化的一个重要标志。

  6月份,华为光网络全球市场份额跨杆似的撇开了朗讯和北电,直逼阿尔卡特。

  7月28日,思科华为案的平局,让之前默默无闻的华为以此为跳板,纵身一跃至全球瞩目的视野之内,从而获得了其在国际市场上的合法驰骋身份。

  8月18日,《IT时代周刊》深入华为总部腹地采访时获悉,近期华为还将与西门子在欧洲有震撼合作。

  据接近华为高层的内部人士透露,一直以来为阿尔卡特所独占的巴西最大电信公司Telemar的互联网设备业务,现在已经被华为夺去了60%。

  目前,在欧洲、非洲以及中东市场,华为的电话线高速接入互联网设备已达到5.3%的市场份额,而在6个月前,这个数据还不到1%。

  不久前,在瑞典铁路公司1000万美元的宽频设备的长期大合同的竞标中,华为力挫国际众敌,独得标主。

  同样是不久前,在阿拉伯联合酋长国电信运营商Etisalat的16000万美元的网络升级业务竞标中,华为和西门子、阿尔卡特等国际巨头再度“狭路相逢”,并再次以技压群雄而中标。

  自《IT时代周刊》“华为全球化调查”截稿之日,华为的研发、生产、销售在全球悄悄布下的据点已达到50多个办事处,海外市场员工3000多人,华为的全球客户已经波及到国内外80多个运营商。在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及北京、上海等地建立了研究所。在俄罗斯和巴西成立的合资公司已经分别向当地的客户提供成套通信设备。

  华为作为中国的一家民营企业,已经基本实现了全球化的研发、生产和销售。“华为在海外的战略布局已经完成了。”华为海外市场人士说。

  我们惊喜地发现,今天的华为以普遍低于国际对手25%的报价、无可比拟的研发能力、以及广泛得令人吃惊的设备供应优势,开始了让国际巨头头痛的国际扩张征程,这个被称为“土狼”的白手起家的企业——华为——已经初具跨国公司的雏形。

  任何一个参观过华为总部的人,都会和我们有一样的印象,这样的公司生下来就注定了要受到全球的热切关注。坐落于南国之窗深圳的华为公司从外表看就像大学校园一样,到处是庞大高耸的楼体,斑斓的鲜花装点成片的绿地。随意用一个角度去注视,都能感受到它的恢宏和气魄。丝毫不逊于《IT时代周刊》所见过的其他一流跨国公司的总部。

  就餐时间一到,来自楼群各处的年轻员工蜂拥而至,如此壮观的景象和氛围只有在大学城里才能见到,也许人群里那位围着饭堂窗口正为自己的饭盒忙活的普通长者,就是你要找的华为总裁任正非。

  中午12点半一过,随意走进办公大楼里一个房间,你都会被吓一大跳。员工们躺在席垫的地板上正享受着午睡的好时光。

  这个带席垫在办公室地板上午睡的习惯,可以追溯到1988年刚创业时的华为。那时,任正非和其他6个伙伴揣着2万元人民币把刚刚诞生的华为安置在深圳南山区一个不知名的小角落里。

  当时公司的主要业务是从香港买进用户交换机卖给国内的宾馆、企事业单位用作总机。这项生意的利润高且需求大,因为进入门槛低的缘故,很快深圳就冒出了一大堆类似的公司,基于当时供货紧张、及对代理利润迅速下滑的先见性预测,任正非毅然把代理用户交换机赚到的利润投入到用户交换机的自行研发中,冒险押注公司的前途。用后来任正非自己的话说:“华为是由于无知而踏入了信息技术产业。”

  1988年正值中国电信市场起飞时期,从铺设固网到架立无线通讯基地台、再到采购网络设备和光纤等,生意一波接一波,机会很好。从低端到中高端,华为如嗜血的鲨鱼,迅速膨胀,每到一处均引起对手的恐慌。

  任正非经常引用一个在业界享誉很久的比喻,那就是“山羊为了不被狮子吃掉,必须跑得比狮子快;狮子为了不饿肚子,必须比山羊跑得更快。”所以一开始的华为,就为自己准备了在国内市场是“狮子”和国外市场是“山羊”的双重角色。

  而在某种意义上说,这双重角色造就的“土狼性格”成就了今日华为的固守和拓展全球化的战略。

  1995年,中国通信市场竞争格局发生巨变。

  通信设备的关税相对较低,因而令国内、国际市场的竞争态势空前激烈。一方面,国际市场萎缩直接威胁中国企业国际市场的拓展;另一方面,国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩的情况下不可避免地把刚起步的中国市场作为其攫取的目标,以此来弥补他们的颓势,这势必给华为等国内企业造成很大的竞争压力。实际上,在2000年后,国外通信公司已开始用比以前残酷得多的价格竞争来与华为等企业争夺国内地盘。

  在这样的激烈竞争下,华为的全球化似乎成了“逼上梁山”的选择。任正非对当时局势的总结是:“我们的队伍太年轻,而且又生长在我们顺利发展的时期,抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱,经不起打击……不趁着短暂的领先,尽快抢占一些市场,加大投入来巩固和延长我们的先进,否则一点点领先的优势都会稍纵即逝,不努力,就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击……我们现在还不十分危险……若3至5年之内建立不起全球化的队伍,那么中国市场一旦饱和,我们将坐以待毙!”

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活下去和走出去的倔强(3)

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  基于这种危机意识,任正非判断全球化是华为度过“冬天”的惟一出路。上世纪九十年代中期,在与中国人民大学的教授一起规划“华为基本法”时,任正非就明确提出,要把华为做成一个全球化的公司。与此同时,华为的全球化行动就跌跌撞撞地开始了。

  1994年,华为首次在北京参加国际通信展。1995年10月,华为再次参加日内瓦国际电信博览会。1996年,华为公司正式开拓国际市场,并将其作为公司发展战略的重点。1997、1998年的华为在国际市场上并没有多少业绩亮点,1999年之前,华为基本上维持在“屡战屡败”的阶段,那时候往往只能见到客户,拿到标书,但是投标之后如石沉大海,没有任何结果。

  负责华为国际市场宣传的李杰向《IT时代周刊》介绍说:“那个阶段是很艰苦的,一个人在几个国家来回转悠,但是一直没有单子。第一次中标是在1999年,越南和老挝两国招标是华为在国际市场上第一次真正的中标。”这个阶段华为的重心还是在发展中国家。

  在这个阶段,任正非已经在寻找华为同国际大公司之间的差距。其中华为的交货时间和研发周期是最突出的毛病,都比其他公司的时间长。

  这个差距直接表现在数据上就是,1999年华为的海外业务收入占其总营业额还不到4%。

  铸造华为“米姆”

  8年来的海外市场一小步一小步地累积前进,铸造了华为强悍坚硬的“米姆”——基因,并最终成就了今天的“国际”华为。

  无论是和徐直军还是其他华为人谈华为的全球化历程,话题都绕不开8年前华为的海外“第一单”。1996年,香港和记电信刚获得固定电话运营牌照,需要在短期内实现移机不改号的业务,限定的时间只有短短3个月。而和记电信在欧洲所能找到提供的设备供应商,完成该项目最快的也需要6个月,且价格昂贵。时间一天天逼近,就在和记电信眼看该项目将变成“不可能的任务”时,有人推荐了华为。

  华为不到3个月的时间就顺利地完成了项目,与国际一流产品相比,除了价格上的优势,华为在提供新的电信业务生成环境的灵活性上更惹和记电信喜爱,设备可以放在楼梯间里,适应了香港人多地少的特点。此单的迅速完工成功地帮助了和记电信与香港电信的竞争中取得差异化优势。同时和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求,为华为日后进军国际市场进行了一次“大练兵”。

  1996年下半年,当华为真正做好冲击国际市场的准备时,选择哪个市场打响“第一枪”成了华为决策层争论的焦点。他们最终决定复制国内的经验,采取集中优势兵力,制胜薄弱环节的策略。即首先从电信发展较薄弱的国家“下手”,步步为营、层层包围,最后攻占发达国家。

  俄罗斯和拉美市场是华为首先瞄准的“猎物”。其实早在1994年华为就“相中”了这块宝地。3年间华为组织了数十个代表团访俄,前后数百人次。并邀请俄代表团也数次访问华为。在俄积蓄了3年的市场力量后发起冲击,但是华为对能否打开市场,仍然没有把握。

  初期,华为在开拓国际市场过程中走了很多弯路。据海外的销售人员介绍:1996年负责客户线的员工刚开始去的时候,一个地方一去两个星期,连个客户的影子都看不到,更不用说介绍产品了。

  1997年的俄罗斯陷入经济低谷,迟迟不能“自拔”,卢布贬值、一泻千里。NEC、西门子、阿尔卡特等国际巨头纷纷溃逃般地从俄撤资。这一市场的主角空缺无疑给了华为“搭台唱戏”的绝好机会。

  现任华为独联体地区部总裁的李杰,就是在这样的背景下被派往俄罗斯开拓市场。俄罗斯的1998年,天气倒是不冷,可市场太冷了,而且紧接着俄罗斯发生的一场金融危机,使整个电信业都停滞下来。李杰回忆说:“有在打官司的,有在清理货物的,官员们走马观灯似的在眼前晃来晃去,我不仅失去了嗅觉,甚至视线也模糊了,那时候,我惟一可以做的就是等待,由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊。”这一年,李杰几乎一无所获,除了告诉俄罗斯:我们还在。1999年,李杰还是一无所获。在日内瓦世界电信大会上,任正非点醒了自己的爱将:“李杰,如果有一天俄罗斯市场复苏了,而华为却被挡在了门外,你就从这个楼上跳下去吧。”李杰说:“好。”李杰马不停蹄地开始组建当地营销队伍,培训后送往俄罗斯各个地区,以此为基础建立了合资企业贝托华为这个营销网络;在不断的拜访中,他们认识了一批运营商的管理层,了解和信任在频繁的沟通中得以建立,从而形成了目前最主要的客户群。在艰难的起步中,华为从俄罗斯国家电信局获得的第一张订单只有区区12美元。

  但华为还是锲而不舍地坚持在俄罗斯市场的投入。当普京全面整顿宏观经济,俄罗斯经济出现“回暖”之际,华为终于赶上了俄政府新一轮采购计划的头班车。2001年,华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底,华为又取得了3797公里的超长距离320G的从圣彼德堡到莫斯科国家光传输干线(DWDM系统)的订单。2003年在独联体国家的销售额一举超过3亿美元,位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

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活下去和走出去的倔强(4)

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  2000年起,华为开始在其他地区全面拓展,包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场,华为连续拿下了几个较大的移动智能网订单。此外,在相对比较发达的地区,如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。

  发展中国家的连战告捷,使华为信心倍增。此后,华为开始在觊觎已久的发达国家市场上有所动作。在西欧市场,从2001年开始,以10GSDH光网络产品进入德国为起点,通过与当地著名代理商合作,华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。2003年的销售额为3000万美元,预计2004年可以达到1亿美元的规模。最难啃的骨头是北美市场,它既是全球最大的电信设备市场,也是思科等跨国巨头的老巢,华为生产的无线、NGN、数据通信、光网络产品已经实现销售,但相对进展迟缓。

  政府角色的玄机

  在《华为文集》里,华为人对企业全球化有着与众不同的解读:“破除了狭隘的民族自尊心就是全球化,破除了狭隘的华为自豪感就是职业化,破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”由此可知,政府角色的淡出,是华为全球化的一种必然。

  中国人办签证到哪里都或多或少受到限制,美国的护照到哪里都畅通无阻。但这些是企业所无法改变的。每个企业在踏出国境线的那一刻就已经被深深地烙上了国家的名字。

  在国外的销售经历使得两位来自海外的华为员工对国家的概念一再强调。《IT时代周刊》在调查中深刻感受到了“中国”二字对华为的含义。

  现今国家的竞争已经越来越多地体现在经济竞争上。企业在国际上展开的商业活动中也逐渐呈现出同国家若隐若现的默契。

  “国与国之间的竞争就是企业与企业之间的竞争。”华为走出去之前,任正非对政治的概念就是这样理解的。随着华为的全球化路途的延伸,这句话也被赋予了特殊的含义。

  在全球化的初期,华为遵守一个不成文的规定:那就是以中国的外交作为大方向。华为设立办事处的原则就是与中国建交的国家。在什么地区投放什么力度的人力物力也是根据国家外交的风向变化来决策的。在《走过欧亚分界线》一文中,任正非再次明确提到了这一点:“中国的外交路线是成功的,在世界赢得了更多的朋友……华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的,相信也会成功……”

  1996年,叶利钦总统对中国进行国事访问,与江泽民主席共同宣布建立“平等信任、面向21世纪的战略协作伙伴关系”。任正非敏锐地意识到这一国际关系变化中隐藏着商机。华为当即决定抓住这一大好时机在俄罗斯设立合资公司。1997年4月8日任正非亲赴俄罗斯乌法市,参加华为与俄罗斯的合资公司贝托华为的签字仪式。

  同样,华为在巴西的合资公司也是看中了中国和巴西世代友好的关系而建立的。

  作为民营企业迅速崛起的华为,很快受到了国家高层领导的关注和支持。

  1996年6月1日,朱基副总理视察华为时,明确表示,国产交换机打入国际市场,政府一定提供买方信贷。这对于回款缓慢的大型设备制造商华为来说是很大的支持。2000年11月,吴邦国副总理访问非洲,点名任正非随行。

  而政府的关注又吸引来了银行的支持。今年2月13日,在华为总部深圳,中国进出口银行与华为技术有限公司正式签署了6亿美元的出口信贷框架协议。这一支持无疑给华为的国外竞标增加了一个筹码。

  但是,如果我们将华为的全球化理解为“依赖政府支持而崛起”,那就是对华为全球化的一种极大误解。

  在采访的过程中,华为人一再强调:“华为绝对不是一个靠国家政策扶持的公司。”无论是失意小灵通业务、和联通CDMA项目;以及之前被电信政策叫停的CDMA450,都看不出政府有关部门为华为做出任何利益方面的政策倾斜。

  在《华为文集》里,华为人对企业全球化有着与众不同的解读:“破除了狭隘的民族自尊心就是全球化,破除了狭隘的华为自豪感就是职业化,破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”

  华为全球化进程中政府角色的日益“淡化”和市场化色彩凸现,正是华为日益成熟和迈向国际型企业的标志。从思科案的结局看,即使是在美国开庭审理一件“名为产权纠纷,实则商业竞争”的纠纷,华为没有去利用民族情绪,也没有依靠政府强力介入,而是在商言商,选择了与美国本地的律师事务、公关公司、合作伙伴3COM携手,通过商业利益和竞争规则赢得最终的胜利。有专家就案件起因分析认为,正是国家标准的缺席给了思科趁虚而入之机。所以,国家政策不仅对华为的胜诉没起到任何帮助,反而成了跨国巨头法庭上的有利“证据”。

  可以预见在未来,国家的影子仍然会出现在华为全球化的进程中,但华为认为自己应该扮演的最佳角色是什么呢?

  《IT时代周刊》在和从中东市场回来的人力资源部总监潘建华的谈话中找到了答案:“在政府保障建交、经济合作、签证顺畅的背景下,具体的海外业务我们已经完全按国际企业的市场化程序运作了。”

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活下去和走出去的倔强(5)

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  从“红高粱”到“高科技”

  2000年华为的销售目标是250亿元,致命的是,适逢电信运营商的建设计划流产,国内市场大幅度萎缩,华为销售人员为了达成目标,全力冲刺。即使这样,也只完成了220亿元。此时此刻,华为的全球化出路迫在眉睫。如何迅速让海外客户真正接受华为?华为的品牌全球化如何运作?从1999年到2001年,华为的全球化遭遇了前所未有的挑战。

  1999年,华为离全球化的市场营销仍相去甚远,其中一个根源是华为的全球化仍局限于“零打碎敲”的“兜售”,这与真正的品牌运作相比隔着一道长长的“鸿沟”。

  没有品牌的销售是艰难的,每一单要想拿下都需要付出艰辛的努力。徐直军回忆初入俄罗斯市场的情景:“有一次我们经过多方争取后,终于赢得了一个与俄罗斯软件方面负责人见面的机会。我们向他传递了华为可以做交换机的信息,但是他根本不信。第一句话就说,俄罗斯根本不会用任何新的交换机,所以不可能和华为合作。”

  踏平文化的鸿沟

  虽然华为的员工在出国之前都会在培训部门接受相关培训,比如文化之间的差异以及相关产品等课程。但是那种异地的另一种文化、价值观、宗教和生活习惯给他们带来的是不适应。

  那时候他们最困难。他们遇到了在国内没有想象到的很多问题,首当其冲的就是当地人对中国的不了解。

  刚从巴西回来的国际营销部的周道平深有感触:“你真的难以想象他们是怎么看中国的。他们甚至以为中国人还在穿长袍马褂呢。有一次我们邀请客户来中国参观,他们出发之前到处找相关书籍,最后决定研读的书是《末代皇帝》!”

  由于中国的媒体不发达,对外影响力不大,中国在他们心目中的形象不是清朝的样子,就是红卫兵到处贴标语的形象。他们还一直怀疑中国人有没有电视看。在华为内部,许多人把《红高粱》称做是对中国形象有负面效应的影片。尤其是《红高粱》在国外获奖以后,影响很大,外国人对中国人的形象就更加思维定势了,他们还以为中国人现在的生活状态和《红高粱》上是一样的。

  从华为中东市场部回来的员工说:“我们有些员工在第一次出去下飞机的时候就遇到很多笑话。在国内我们出飞机场提取自己的行李包都是要经检查的,证明是自己的包裹才可以带走,但是到了国外就不同了。”他们第一次出国,下了飞机取了自己的行李包之后就站到门口等待检查,安检对此感到莫名其妙,说不需要检查。

  “这事虽然不大,但是发人深思,当地人认为人们只会拿自己的行李,不可能拿人家的行李,所以就不用检查了。这种人与人之间的诚信是一种长期的默契,我们还欠缺很多。”

  巨大的文化鸿沟造成了国度之间理解和信任的误区。这种文化之间的不理解使得电信运营商更加不相信中国能生产交换机。

  “我们驻扎在那里的员工刚开始工作是很艰难的,当地人往往要花费2年的时间来认识中国,然后再花1~2年的时间来认识华为,然后还要花1~2年的时间来认识华为的产品,然后才可能答应让我们去参加竞标。”李杰向《IT时代周刊》直陈坦言。

  在国外开拓市场有很多想象不到的行规,需要逐渐摸索。刚开始华为人接触英国电信(BT)时经常遭到冷遇,经过两年时间的认证,他们改变了以往对华为甚至中国的看法。华为公司的李杰告诉记者:“刚开始的时候,BT看都不看华为一眼,我们花费了3年时间,经过种种努力,最终进入了BT的短名单之列。在这个过程中,我们更深刻地理解了品牌全球化的含义。”

  华为的新闻发言人傅军把华为的品牌全球化过程分为3个层次:展览造势阶段,全面“外交”阶段和接受“检阅”阶段。

  借势国际大舞台

  华为有一条内部定律,那就是只要是国际通讯大展,华为一个不落都要参加。每年几乎要参加20多个大型国际展览,每年在参展上的投入至少是一个亿。在《IT时代周刊》记者所搜集到的关于华为国际展的资料中,1999年的埃及电信展、巴西电信展、莫斯科电讯展……2000年的南非电信展、突尼斯电讯展……2001年的美国展、墨西哥展、印度展……华为每到一个新市场,都会把规模盛大的通信展办到那里。

  “1996年~2000年,我们每年都要参加几十个国际顶级的展览会,一有机会就到国际舞台上展示自己。1995年开始,我们到日内瓦去看国际电联ITU的展览会,1999年华为开始参加ITU的展览会,到2003年华为参加ITU展览会的时候,租下的是一个505平方米的展台,成为当时场面最大的厂商展厅之一,给了西方电信运营商一个颇具震撼力的印象。”李杰回忆说。

  去年年底,阿联酋宣布由华为独家承建3G网络,这是华为甚至是中国厂商全球的第一个WCDMA3G项目。这个项目一直是华为人引以为豪的,因为这一次他们不是以低价取胜,而是比最低的出价高出一倍,但是客户因为他们优秀的服务而毫不犹豫地选择了华为。

  华为第一个派到阿联酋去的是王家定,他刚到那里的时候,还不知道客户在哪里。只知道客户Etisalat是拥有世界级先进网络的运营商,并与西方跨国公司拥有多年的合作基础,而他们对华为的了解却很少。

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活下去和走出去的倔强(6)

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  对于自己的技术,华为人也信心不足。当时,华为的3G技术尚未完全成熟,而且与客户的关系基础薄弱,虽然几个项目负责人顶着巨大的压力在阿联酋开了实验局,在最短的时间内完成了实验局的建设。但是由于技术还没完全成熟,而且没有商用的案例,问题接二连三地出现了,随后进行与客户的交流效果评估,不幸的事情发生了,客户给了最低的分数零分。付出的成本已经收不回,以后的机会只有继续争取。

  但是,在这时他们也没有放弃跟客户之间的交流,努力使客户相信自己全力以赴的决心。尽管技术上暂时失利,但客户对他们开始慢慢认可。

  在最后的时刻,他们找到了反败为胜的关键:2003年10月有两个展览,日内瓦展和海湾Gitex信息展,考虑到市场对运营商业务的重要性,他们决定帮助客户参加展览会进行宣传。他们知道,这个时候和客户加强联系不但可以促进和客户之间的关系,而且还会加快项目的决策进度。日内瓦展览开展之前,几个华为的销售员为帮助客户搭建展台调试设备,宁愿暂时牺牲自己的展台,展会开得空前成功,客户对华为的做法非常满意,一个展会下来,华为人与客户之间的关系基本牢固,Etisalat对华为的服务意识感到非常满意。

  华为成了值得Etisalat相信甚至依赖的一个品牌。后来在投标中取胜就成了水到渠成的事情。

  我们在采访中遇到一个刚刚从拉美市场回国的市场部员工,他说:“很多时候我们的困难不是如何推销我们的产品,而是我们根本见不到客户。而每个国家盛大的通信展在业内都是极受关注的,华为的展台和很多国际巨头连在一起,而且通常规模比它们更大、布置更细致,展出的也是我们最先进的技术和产品。很多人原本不了解华为,通过这些展览,他首先会在视觉上有一种震撼效应,然后他会关注华为的产品和技术。这其实不仅是一个宣传的过程,也是一个品牌再塑的过程。”在采访中,记者向广告展览部的肖惠玲提出参看部分海外展览图片,我们拿到一张华为在中东举办会展时的图片,我们从图片中可以清晰感受到华为人洋溢的自豪感,那是真正由内而外散发出来的。

  新东方丝绸之路

  按照华为人的思路,想让客户了解华为,必须先了解中国。2000年华为在香港开展了一个名为“东方丝绸之路”的品牌计划,即把全球各地的电信专家、运营商的决策层请到中国,领着他们到香港、北京、深圳、上海等地去参观,“我们想让他们亲身体验,华为和国际品牌相比毫不逊色。”傅军向《IT时代周刊》解释。首先客户从香港飞到北京看中国首都的形象,然后再飞到上海看中国最大的城市,再从上海到深圳看华为公司。办法虽然不简便,但是诚心还是极大地震撼了客户。一个来自联合酋长国的客户对华为的员工说:“来中国之前我一直以为美国是全球第一,我们国家是第二。现在我知道了,美国是第一,中国是第二,我们是第三。”2001年,华为终于将俄罗斯邮电部部长请到深圳。部长对华为赞不绝口,至此历经6年,华为终于在俄罗斯树立了品牌。

  2004年开始,华为在欧洲又开始了一个名为“东方快车”的品牌计划,强调“要让客户看,要进行实验,为客户提供解决方案”,效果更进了一步。傅军透露,2004年下半年,华为打算与一家全球著名的咨询公司合作,对自身品牌进行一次全面评估和规划,计划打造一个国际主流电信制造商品牌。

  细节的华为

  一切的宣传只是手段,国际厂商最终仍需考核的是华为的“内功”。李杰回忆说:“英国BT对华为的认证做了2年,我们是去年才进入他们的短名单的。他们来华为考核时,技术并非首先要考虑的,而管理体系、质量控制体系、环境等才是最重要的,要保障华为对客户的交付是predictable(可预测的)和repeatable(可重复的)。”

  华为对国际客户的服务是十分细心的,在华为总部有一处客户服务中心,在会议厅,酒吧的一侧,有铺满厚地毯的小开间,访客很少知道其用途,打听之下,才知是专为阿拉伯客户特设的伊斯兰祈祷室,华为人的周到可见一斑。

  那次阿尔及利亚的5.8级大地震,谁想起来都心有余悸,除了中国建筑公司建造的楼房之外,其余的都倒塌了。余震达400多次,危险时时发生,西门子等公司为安全起见很早就撤离了阿尔及利亚,但是华为人留了下来,他们利用宝贵的时间躲在帐篷里写标书,并第一个赶到客户那里。一个月后西门子回来参加竞争投标。截然不同的态度使得阿尔及利亚电信人的心偏向并最终选择了华为这个中国公司。

  战争结束后的伊拉克满目疮痍,交通和通讯基本已经瘫痪。历经战争逃亡的亲友都失去了联系,他们对通讯的渴望使得一个手机号码价格飙升到500美元。在炮火停歇的短短28天内,华为神速地完成了移动网络的建设。网络开通的那天,整个伊拉克都沉浸在劫后余生亲友互慰的氛围中。

  华为人在中国这个新兴市场中培养出来的生猛性格,以及在市场上摸索多年关系营销的经验使华为迅速打开了国际市场新局面,以至有人揶揄说华为就是这样把一般的产品打进了一流的市场。

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直面全球化困境(1)

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  一直以来欧美市场对华为而言仍是一块未开垦的处女地,自2001年起,华为的全球化面临着两大艰难课题:一是如何进入国际巨头的传统优势地带——欧美市场;二是如何在管理机制上真正实现全球化。

  图谋欧罗巴

  2001年以前,华为在国际市场一直以“价格杀手”的形象出现。而华为销售人员在国际市场也大多以“土狼”的角色出现。

  在自家的地盘上,华为要做的是画地为牢,以守为攻,把这个已有的收益市场封闭起来,让敌人针插不进,水泼不进。守的策略主要是:主动发现并弥补市场缝隙;主动否定自己以提高用户满意度,阻止新竞争者进入;利用产品组合优势封杀对手的进攻机会;主动让利降价,不在价格上给对手以可乘之机;同时在客户关系和服务上主动防守。

  在对手的地盘,华为摇身一变为猛烈进攻型,千方百计发动价格战,以一切手段打击对手的利润和销售目标,阻挠其市场进展,逐步挤占空间,最后取而代之。

  但面对欧美市场,“土狼”策略面临失效的威胁:欧美市场长期被国际通信巨头垄断,“土狼”策略无法打破进入壁垒,不能站在同一条起跑线上比赛,公平竞争自然无从谈起。而华为自有“破局之计”:积极寻求与国际通信巨头市场合作,方式包括成立合资公司和共同研发等。

  2003年3月,经过9个月的艰苦谈判,华为和美国3COM公司达成协议成立合资公司。成立伊始,华为3COM公司即肩负双重职能:从市场目标上看,通过两家公司的合力,合资公司有望在中国和日本市场最大程度地抢占企业网络产品市场份额;从市场开拓上看,合资公司能够在国际市场上为3COM全球接近5万家渠道商提供有价格竞争力的OEM产品。

  合资对于3COM来说,也是势在必行的,“对3COM公司来讲,其实更看好华为的技术优势,以及对中国市场更深入地了解。”业内人士分析认为,这是3COM愿意用1.6亿美元外加技术产品专利授权和中国区的所有资产与华为成立合资公司的根本原因。而华为将网络部分资产放在与3COM的合资公司中,其目的是为了通过与3COM这样的国际性公司合作,获得与国际电信巨头合资、合作的经验,以进入梦寐以求的欧美主流高端市场。

  2003年底,华为3COM合资公司一系列的新型路由器陆续登场,华为和3COM拿出各自积蓄已久的技术资本,拉开了齐心协力大干一场的架势。

  即使在中低端数据通信产品的海外市场拓展上,华为也在寻求除3COM以外的更多战略合作伙伴,“我们在日本市场上的战略合作伙伴是NEC和三菱公司,我们在欧洲正在谈更多的合作伙伴。”在接受《IT时代周刊》采访时,华为3COM公司总裁郑树生的言外之意显然是——华为3COM可以给海外非常多的品牌做OEM,3COM公司只是其中之一。

  诞生于2004年2月12日的西门子华为TD-SCDMA企业,总投资金额为1亿美元,华为希望通过双方的市场和产品应用层面上的商业联盟,把合作方向真正深入到技术标准的具体应用上,从而为华为全球化助力。

  有咨询公司专家认为:“树立品牌是一种牵涉到形象和观念的概念性行为。一个国际知名品牌必须有一个强大的国际销售网络和巧妙的市场定位及定价。”

  而在树立全球化品牌的途径方面,麦肯锡公司的研究是两种方法:一种方法是循序渐进型的,即通过独立经销商在海外打折销售中国产品。另一种方法是短时间内可以见效的,中国企业通过并购获得一个国际品牌使用权,然后再把生产线搬到中国来以降低成本。

  任正非的看法是,华为的全球化是一步一步完成的,是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。由此可以看出,华为也在借船出海。

  截至目前,华为已经与3COM、西门子、NEC、松下、TI、英特尔、摩托罗拉、朗讯、SUN、IBM能多家公司开展多方面的研发和市场合作。与NEC、松下合资成立宇梦公司,与西门子成立了TD-SCDMA合资企业。

  为了保证企业在核心领域的可持续发展,华为强调与全球同行在技术、制造和市场开发领域的合作,先后与德州仪器、IBM、摩托罗拉、朗讯、英特尔、SUN等知名公司展开合作。

  华为自己独立研发的特定用途集成电路跻身全球的前列,出品的通讯产品都基于自己研发的独立产权产品,所以它的产品思路不易受人掣肘,能够从发端到终端、从单个芯片到通讯网络,全面呼应顾客的需求。

  除了采取合作方式来保持技术的先进性外,华为还干脆将研究所搬到了国外。美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科均设有华为的海外研究所。

  以印度为例,印度拥有世界上最先进的软件开发技术,华为印度研究所的所在地班加罗尔市,可以说是世界有名的硅谷,众多著名IT企业都把实验室设立在此地。在这里,华为员工能接触到在国内无法真正接触的先进技术。同时,中方员工通过与印度员工的合作,也更能促进双方的技术交流。印度人擅长软件开发和项目管理,而中国员工则擅长系统设计和体系结构。所以,华为的许多项目,都是由华为中方的软件开发人员和印度软件开发人员共同承担。一般来说,华为员工外派到印度的时间为半年或一年。回国后,这些技术人员往往能成为华为技术公司软件开发和管理的骨干。这对于华为而言,是一种快速培训软件技术开发人员的有效途径。

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直面全球化困境(2)

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  借助与诸多跨国公司合作的助力,一系列的对外合资项目,以及全球各地纷纷落成的研发基地,华为的全球化战略能否顺利如愿以偿呢?

  2003年被炒得沸沸扬扬的“思科案”给出了明确的答案。成功进军美国市场对华为的影响可谓深刻,这在某种程度上意味着华为突破了欧美主流运营商的防线,与北电、朗讯等一流设备商同台竞技。如此大胆的华为难免会“遭人眼红”。

  虽然华为与思科的知识产权案最终以和解拉上了帷幕。但华为作为矛盾体再次登场的危机并没有随之消隐。“以知识产权作为武器是竞争对手对华为的一种反击方式。”徐直军直言,“在公司全球化进程中,这种可能性随时都会遇到。”

  管理与国际接轨

  一位从华为出走的人对华为的评价是:华为不是缺战略,而是决策了错误的战略。重视战略为什么却在战略上频频失误?原因很简单,是管理出了问题,是对人的管理出了问题。华为的危机也正在于此。

  事实上早在1995年12月内部职工的一个会议上,任正非就表达了对华为管理方面存在问题的忧虑。

  此时,由中国人民大学协助起草的“华为公司基本法”已经进入初稿阶段。

  1996年的任正非开始把目光指向国际公司管理体系,美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系第一个进驻华为。

  1997年年底,任正非先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。

  1998年,中国首部公司管理基本法,被业界视为中国企业在实践中探索职业化管理,同时亦作为未来秩序被中国企业清晰、系统地表述出来的“华为公司基本法”定稿出世。同年,华为成为国家劳动部两个与英国合作的“任职资格标准体系”试点企业之一。

  就在“华为公司基本法”临近诞生之时,任正非开始斥巨资引进ISC(集成供应链)等供应链和产品开发的相应软件。并聘请德国国家应用研究院(FHG)的质量管理顾问,普华永道(PWC)的财务顾问和KPMG的严格审计,从而建立起“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系,内部管理架构也开始有较大的调整。

  2000年,由IBM为IPD(集成产品开发)提供咨询,打破了华为以部门为管理结构的模式,转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项华为付给IBM的咨询费达到了数千万美元。

  IPD(集成产品开发)是关于产品开发(从产品概念产生到产品发布的全过程)的一种理念和方法,它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力,在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。尤其重要的是它将产品开发作为一项投资来管理。在产品开发的每一个重要阶段,都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估,以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。这是IBM历时5年总结出来的一套管理模式。华为希望穿上IBM的鞋,迅速走上全球化管理的轨道。

  任正非在IPD动员大会上这样说:“世界上还有非常多好的管理,但是我们不能什么都学,那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管,那个往那边管,综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习,只学习IBM。”

  华为每年将销售额的10%投入产品开发,但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长,但产品的毛利率却逐年下降,人均效益只有思科、IBM等企业的1/3~1/6。

  产品开发流程处于企业价值链最上游,这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生十倍百倍的放大。在分析采购业务系统时,就发现很多问题的根本出在产品开发过程。因此,从产品开发这一源头入手,是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治本之举。华为花巨资引进IPD,就是希望通过变革产品开发模式,缩短产品上市时间,降低费用,提升产品质量,最终能够提高产品的盈利能力。

  ISC(集成供应链)管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制,保证实现供应链的两个关键目标:提高客户的满意度,降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链,而是集财务、信息和管理模式于一体,任正非曾经说:“集成供应链解决了,公司的管理问题基本上就全部解决了。”

  据IBM顾问介绍,华为在重整供应链之前,其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%,而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%;华为的库存周转率只有3.6次/年,而国际平均水平为9.4次/年;华为的订单履行周期长达20~25天,国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链,为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。

  华为目前正在进行的一个重要工作,就是进行结构性重组,按地区横向划分为8个分区,分别设立地区总裁和横向的管理系统,一切按国际标准来运作。

  自身的基本功练好之后,华为人积累的经验教训逐渐上升为一种质变。自2001年到目前的第三个阶段,华为在发达国家市场上开始取得突破。根据美国《商业周刊》报道:“全球经济不景气使得客户预算跟着缩减,也让华为的产品更有吸引力,特别是华为强调产品和其他品牌的兼容度高,可以直接替换。”

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进行中的华为全球化

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  华为海外即将上市,公司的全方位战略转型,以及全球巨头市场份额的下滑和裁员对策,都预示了华为全球化步伐愈加逼近目标。

  华为的一位内部人士这样评价华为:华为现在处在一个非常关键的时期,跨过去了,就成为世界级企业,过不去的话就……

  据调查,中国每天都有大量的企业诞生,每天都有大量的企业灭亡。每十个企业中只会存活下来一个,总起来说民营企业的平均寿命只有2.9年。任正非深深知道其中的暗穴,在华为内部也多次以生存危机来警醒员工。

  虽然去年华为海外市场的业绩不错,增长率达90%,占到了总业务量的30%,而且预计今年国际业务的分量会占据总量的40%。但是,急剧膨胀的国际业务使得华为人明显感觉到管理流程跟不上业务发展的速度。

  华为人现在迫切需要做的是:建立一个全球化的研发、营销和服务体系。

  中国制造的产品在国际上一向以价格低廉而著称,据了解,华为的价格比其他国际竞争对手的价格低30%到50%。在被称为电信行业冬天的前两年,华为就是靠着这个优势打开了运营商精打细算的钱夹子。

  但是随着中国本土公司向海外拓展,海外人员所占比例逐渐上浮,人员成本也在提高。以前的优势越发消退。目前华为大约有3000多名海外员工,大约每人的补贴是每天40美元到200美元不等,主要根据员工所在地区的环境条件而定。比如在欧洲的员工每人每天是40美元,而在中东伊拉克的员工则是每人每天200美元。虽然海外人员的工资还不能同其他跨国公司的当地员工相比,但是这个逐渐扩大的团队已经使任正非感觉到了财务的压力。中国素来以人员工资低而占领国际制造业的市场,但是随着全球化的推进,这种优势在逐渐消失。

  华为公司自创业以来,就一直在奉扬“土狼”精神,但是随着公司规模的扩大,内部的激励机制逐渐变化,以前高额的股票红利开始减少,奖金也随之降低。这在一定程度上影响了员工的工作激情。华为开始从一个创业型的公司向传统的大型企业转型。华为公司以前的“土狼”精神开始委靡,曾经在几年前有部分员工因为公司没有足够的成长空间而辞职。

  但是随着业务规模的逐渐庞大,公司的转型是不可逆转的趋势。

  于是,公司开始在研发和品牌推广上改善原有的模式。

  2001年,华为研发系统开始实施CMM管理,2003年1月经过8个月验证之后,华为印度研究所正式通过CMM五级国际认证,成为极少数取得CMM五级认证的企业之一。华为北京研究所、南京研究所也先后取得CMM四级认证。

  曾经有位知名的企业家说过:“国门之内无名牌”。

  对于当前正处于全球化进军中的中国企业而言,能否成功地实施品牌战略,成功打造一个国际知名品牌,既是企业全球化能否取得成功的重要一环,也是一个企业全球化是否成功的标志。

  华为是一个发展中国家的品牌,在发达国家占据要地的高科技行业里,华为的名字还比较陌生。几年的拼抢,从国际市场上传来的却是华为公司品牌效应严重匮乏的回应。

  但是事情正在发生微妙的改变,2004年的华为正在图谋上市,《IT时代周刊》在采访中得知,华为正在紧锣密鼓地进行较大规模的结构调整,除华为技术外,华为移动、华为软件、华为投资、华为控股、华为培训学校、华为服务等公司已经或将要成立。剥离之后的“华为技术”将来会在海外上市。届时,华为的全球化品牌知名度将随之迅速提升。

  据了解,以上系列公司之一的华为控股已在去年3月成立,作为华为技术有限公司的母公司,其最新股东构成是:任正非,出资额3500万元,出资比例0.97%;深圳市华为投资控股有限公司工会委员会,出资额358102.9807万元,出资比例99.03%。华为技术、华为移动、华为软件、华为投资、华为培训学校、华为服务和芯片公司等,将同属华为控股旗下。其中华为移动公司业务主要为各类移动终端产品,包括小灵通手机、CDMA固定平台(CDMA商用机)、3G手机等。

  华为某不愿透露姓名的高层人员向《IT时代周刊》透露,自2003年至今,华为从国际巨头“虎口”中夺去了许多大单。目前,包括北电、阿尔卡特对华为的扩张“非常头疼”。华为不久后的海外上市将使华为的扩张势头表现得更为迅猛。也难怪,与华为飞速攀升的市场业绩形成巨大的反差的是,在还可以的市场大环境下,它们在全球的业绩近段不升反降。

  一位行业人士认为,跨国巨头最头疼的不是目前市场的部分流失,而是未来二、三年华为所可能带来的更具冲击和颠覆力的威胁。

  透视紧锣密鼓的一系列重头戏,华为的全球化野心越来越清晰,越来越逼近现实。

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*联想全球化之坎

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  联想收购了IBM的PC业务,应当是中国企业国际化道路上的一个里程碑事件。任何联想收购IBM个人电脑的价值判断,都已经失去意义。一切都要等待今明两年的实践来检验。中国企业的国际化之路充满坎坷。现在我们更关心的是,联想跨文化经营中的诸多风险与可能的预防性措施。这毕竟是中国公司向着国际化的一次勇敢进军……

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联想遭遇“圣战”

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  知我者谓我心忧,不知者谓我何求!

  ——题记

  联想收购了IBM的PC业务,应当是中国企业国际化道路上的一个里程碑事件。任何联想收购IBM个人电脑的价值判断,都已经失去意义。一切都要等待今明两年的实践来检验。中国企业的国际化之路充满坎坷。现在我们更关心的是,联想跨文化经营中的诸多风险与可能的预防性措施。这毕竟是中国公司向着国际化的一次勇敢进军!

  一场不期而至的“圣战”

  美国专家把这场交易定格为IBM的成功退出战略,在苛刻的限制条件下通过短期的品牌授权,从而获得丰富的现金流、债务偿还、还有股权,还额外获得了在中国市场大展拳脚的机会。该笔交易则被联想公司渲染成惊天动地的大事件。就在联想沉浸在实现中国梦的激动之中时,一场“以保护客户利益”为名的“圣战”已经不期而至。

  这场“圣战”,由个人电脑巨头戴尔与惠普发起。在“保护客户利益”这个“高尚”的旗帜下,惠普、戴尔、苹果、东芝等决心趁联想立足未稳,大肆抢夺原IBM的客户和经销商,而业内将此形象地称为“IBM客户追逐计划”。台湾惠普更在1月初召开年度经销商大会上,提出的口号特别煽情:“要把IBM变不见,联想连想都不必想”,吸引了大部分原IBM经销商。在最初的预测中,估计美国IBM约有10%的客户或许会流失,可是并购消息公布仅一个月,这个比例渐渐升到了20%~30%。海外巨头的围剿攻势已全面展开,而且是如此迅速、杀气腾腾。“圣战”不只是在美欧本土,还被推演到了中国。继惠普中国去年底推出仅为6999元的笔记本电脑后,电脑霸主戴尔也于2005年1月推出价格更低的笔记本电脑,美国苹果电脑也于同期推出售价约3800港元的廉价电脑。惯常以价格取胜的联想,在自己的家门口首先遭遇价格狙击战。

  更为严酷的战役是心理战。一贯不做广告的戴尔,这回也压抑不住喷薄而出的冲动,接连利用美国一线传媒的软文,组织起一波波浩大的进攻。戴尔高举美国制造的旗帜,以美国制造对客户个性化的尊重、高品质服务与低价格的承诺,占据着美国一流传媒的显赫位置,先声夺人。在PC已经沦落为日用品、IBM的高品质承诺已经成了自娱自乐的奢靡时,戴尔的美国制造,有可能对变了旗帜的IBM客户产生极强的心理冲击。美国消费者对中国制造的态度,恐怕还停留在服装鞋帽与廉价纺织品上。切入让美国人骄傲的计算机市场,势必会引来美国消费者心理上的抵触。

  从联想收购IBM后的措施来看,我们对联想实现突破之后的驾驭能力深感担忧。

  误读了的“圣战”:在大众市场上保全IBMPC的贵族血统!

  据IBM去年底在一份向美国证监会提交的最新财务报告中显示,该公司售予中国联想集团的PC业务近几年亏损累计高达近10亿美元。账面净资产为负6.8亿美元的个人电脑业务,能够卖上17.5亿美元,找到了联想这样的买家,可谓全身而退。9000多雇员有了很好的安排,还可以使IT服务市场的地盘更加牢固并不断扩大。为了留住客户不让他们投向惠普和戴尔的怀抱,IBM要求联想保留一切原来的做法——IBM一向以高成本的品质卓越和优异服务著称。不管联想高层对品牌文化和高成本的看法如何,他们在12到18个月中全盘接受了IBM的要求。而且新董事长杨元庆信誓旦旦:“我们将坚持IBM高价值高端产品的原则。对此,我们毫不妥协。”很难说这是深思熟虑后的反应。

  “圣战”被严重误读!在誓师大会上,柳传志已经发出了寸土必争的号令。联想究竟怎么展开IBMPC品牌的拯救运动?联想知道品牌经营吗?“联想是品牌吗?海尔是品牌吗?不是。它们还只是商标名称而非品牌。”奥美全球CEO夏兰泽在接受记者采访时,直言不讳地讲。我们熟悉渠道与价格,却时常忽视了品牌的本质:创造让客户激动的产品!这种企业思维,不是高堂庙宇,每年让消费者顶礼膜拜一次;也不是大事件的运作,给消费者喊两句口号了事;而是一个公司需贯彻始终的、几十年如一日的呼吸和饮食!是企业对客户的责任和意识!奥美总裁讲的,正是这个道理,直白却也包含着真理。

  联想一上来就将自己置于极为被动的位置:在大众市场上不惜一切代价保护IBM高贵的皇族血统!这是一个误区!一切从客户出发,是这场“圣战”的戏眼。既然在美国PC市场上,客户弃IBM而选戴尔、惠普,联想能凭什么去恪守PC的高贵血统呢?!

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敬畏和崇拜统摄联想团队心理(1)

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  20年前,柳传志第一次列席IBM的经销商会议,虽然坐在后排,一种莫名的激动充盈在胸。20年后,联想就要执掌IBM个人电脑业务了。那种对巨人的敬畏依然存在。柳传志难以压抑自己的激动:“世界一流的管理团队及其丰富的国际管理经验,是我们从收购IBMPC事业部中获得的最宝贵的资产之一。”IBM的谈判团队,很会利用联想的崇拜心理。他们以客户的名义,成功地把联想集团总部挪到了纽约,成功地把现有管理团队原样移植到新联想公司来。一切都按着IBM先前的规格,维持其本来过多的人员及其本来就偏高的薪水。

  在这次收购事件中,年富力强的杨元庆被成功赎退,从CEO做到了董事长,应该是联想集团发展史上的一个标志性事件。联想终于打破了“家文化”的小圈子,选择了一名具有国际影响力的CEO,并且还要按着美国的商业规则经营管理公司。美国规则最为重要的一条是,CEO是公司运作的灵魂人物,是一把手,CFO是公司的二号人物,而董事长更多是一个名誉职位,是一个会议召集人的角色。一脸凝重和执着的杨元庆,一直没能用业绩证明自己的市场战略能力,反而是多项失败验证了他是个天生的超级业务员。如果联想文化不是特别强调对公司的忠诚,杨元庆也不会走到这么高的职位。在大多数中国公司,绩效从来就不是保留权位的重要因素。

  联想团队,这回虽然是征服者,却深陷在一种敬畏甚或崇拜的情结之中。而被收购的IBM团队,却有一种优越感。这种优越感还可能保留在他们的工作习惯中,他们会成为真正的上等公民,享受着皇族的高薪,却可以不承担皇族的责任和义务。这种心理因素,使得本来就没有以绩效论成败的联想,在新公司的运作中有可能更加找不到北。

  IBMPC在美国市场的衰落,是个不争的事实。先前在IBM强大的品牌势能条件下,那个PC的管理团队没有成功地阻挡住这个没落的趋势。现在换了新东家,对管理团队只有敬畏却不知怎么去约束,管理团队凭什么去做贡献?我们熟悉美国商业圈的职业经理人团队的职业操守,同样也清楚管理团队以玩转股东为挣钱本事的现实。远近的例子都比较传神。

  近一点的例子是TCL收购阿尔卡特。在收购阿尔卡特后,TCL手机员工的不满情绪开始膨胀,由于融合进度缓慢,合资公司的销售情况不见增长,TCL不仅要填补阿尔卡特手机业务每月几千万人民币的亏损,而且TCL移动的员工开始普遍降薪。“现在普通员工只能拿降薪后工资的9成,而原阿尔卡特手机部门员工的工资一分不少,比我们高出不止几个档次。”震动还不止如此。比柳传志小14岁的李东生,义无反顾地以绩效为旗把TCL通讯的领军人物万明坚从CEO的位置上拿下。

  远一点的例子是索尼在1989年收购美国哥伦比亚电影公司。当时,一种超经济的背景始终笼罩着并购。美国公众的反日情绪在其经营管理中一直起着很强的制约作用,引发了若干莫须有的诉讼,而索尼一味花钱了事,甚至一味迁就不称职的美国管理团队,由此形成巨亏。

  1995年出井伸之出任索尼CEO后,索尼美国业务负责人形成的“共谋关系”,很快令出井伸之做出了结论:“问题是我们从来没有跟外国人打过交道,当他们提出某个建议时我们会欣然接受。我们上一代的日本人对外国人怀有自卑心理,盛田自己就是一个生动的例子。”在复杂微妙的环境下,出井勇敢而快速出击,他要在美国造就不带感情色彩的索尼人际关系。他没忘了给他的改组定性:“必须把索尼美国作为美国公众公司来管理。”盛田当年使用“全球本地化”概念,只是指聘请当地管理人员并把当地的经营活动管理权授予当地管理人员。出井现在重提“全球本地化”,则意在强调应该按照当地的公司治理结构来治理索尼美国公司,使其避免既享用美国管理层的高薪,又不按照美国公众公司的治理结构来行使授权。出井抛弃原来索尼沿用的管理高层的私人情感纽带统帅美国公司的做法,取而代之的是一种现代公司通行的治理结构。

  TCL与索尼的经历,当给联想以很强的启示。在对IBM的管理经验保持一定的谦卑和尊重之外,一定要保留一份清醒,千万不能重蹈盛田昭夫的覆辙:让美国团队既领着美国的高薪水,又享受着日本的终身雇用制!如果联想把无惩罚性纠错的管理模式挪到美国去,则无疑是自找死路。新联想无法规避这样的问题:如何平衡拿着高薪却从事一般工作的原IBM雇员与拿着低薪却从事高层管理工作的联想雇员?如果维持高工资,IBMPC的亏损局面没法扭转,如果实事求是地降薪,又面临着人员大规模出走的被动局面!

  运作市场盈利的中国雇员拿着低薪,运作亏损的美国雇员却拿着高薪。在同一个公司中,不能一以贯之的执行统一规则,管理体制受到了严峻地挑战!

  想象成分过多的平台

  同IBM管理团队被高估一样,IBMPC的研发平台也被加进了过多的想象成分。柳传志表示,联想集团要迈向国际化,需要的是品牌、市场规模和技术专利,这三点在并购IBM PC业务后都拥有了。这个判断有点过于一厢情愿。尤其是当下正处于IT业的转折点。随着电子产品大规模生产时代的行将结束和下一代互联网端到端联系的开始,先前那种大规模集成的研究已经不再是一统天下了。三星在短短十年时间内超越电子巨头索尼,不是靠公司的传统和研究的规模与秩序,而是靠着模拟到数字的跃迁,靠三星不拘一格贴近全球消费者的研发策略,抓住了最能触动消费者内心的感受。2004年手机销量甚至超越了美国的手机巨头摩托罗拉。

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敬畏和崇拜统摄联想团队心理(2)

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  IBM的PC平台,无疑是一个比联想PC优良的平台,可是按着时下最流行的商业理论,那些曾经成功的平台,或许是必须打破的平台。新技术浪潮不再需要技术权威。现在一个19岁的后生研发的软件,有可能180度的改变消费者的观念和行为。在这样背景下,那些善于捕捉新生活迹象的创新者,才是技术王国的无冕之王。

  这样的例子很多。陆西文是一位才华横溢、躁动而有点傲慢的计算机专家。这位26岁的华裔青年拥有一家“小不点”公司,却有着征服一切的远大抱负。他研制出一款精致小巧的网络设备来阻挡网络入侵者,价格比思科、朗讯等大公司的同类产品便宜80%。对于这些技术大腕,陆西文从来没把它们放在眼里。他坚信,凭他的天才头脑一定能让2004财年销售额达220亿美元的思科之类的公司土崩瓦解。他声称打败它们只是时间问题。“我比那些家伙聪明,”他坚持道,“我会拦腰将他们砍倒在地。”

  陆西文的狂言包含着真理。一如微软和思科,对新思想、新技术有着极强的商业敏锐和资本手段去迅速商用化,没有技术权威,却能靠技术奠定市场地位。他们能把公司办成一个开放式的平台,把所有的散兵游勇、那些学生、那些十几岁的孩子、那些无所顾忌的愤青,都能通过资本市场组建成一个造梦的平台,许多跃动的思维、鲜活的思想都会接踵而至。大联想可以全身心做一个谦卑的倾听者和发现者,积极主动地去捕捉新生代嫩芽破土的声音,以便在一个广大的平台上培植、强化、繁殖王者的基因。

  问题的关键是公司能否成为一个开放的平台。一个开放的平台,意味着公司在组织、人才、研发策略、文化、思维模式、业务模式、经营心态上,都保持着全面开放,意味着要向一切巨大的可能性展开胸怀,要向一切鼓舞人心的技术开放,向一切握有新技术的人才开放,向一切能够催发鼓舞人心的技术业务模式开放,向陆西文等有新鲜想法的后生开放,把发展的基准定标于国际一流公司。

  认识清楚是一件事,真正采取行动是另一件事。习惯的力量不是那么容易对付的。巨大的身躯,强大的惯性,彻底颠覆了事物的运行法则。

  价值观

  价值观的磨合,是新联想最深刻的难题。柳传志在联想成立20周年的庆典上,专门阐述了大联想新的价值观:“联想控股的愿景,即以产业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。”这个最新价值观,显示了中国商人传统的持续性精神动力源泉,却跟现代公司的愿景大相径庭。一个现代公司的愿景,最根本的要有以创造客户价值为转移的价值层级,这个价值层级的排序是:客户、投资者、员工以及社会责任。美国的员工与客户可能最不情愿的是为远在天边的中国富强贡献力量。他们感觉到自己被冷落了,这种感觉很要命,直接决定了他们最后的选择。

  价值观是一个动态的东西,当你的公司前进了,客户层面不一样了,也就规定了诸多新的延伸性。张瑞敏对此有很深的体会,他在联想成立20周年庆典上直抒胸怀:“对企业而言,找准企业价值观,说,并不困难。但做起来非常困难。因为无形的价值观要找准了非常难,要从表面现象中抓到本质,这是最难的。但最难的地方还不在这儿,在于找对了价值观且产生了很好的成果之后,就必须突破自我,再找到新的价值观,这是最难最难的,所以中国有很多家电企业有时也能做到增长得非常快发展得非常好,但过几年就不行了。因为它停留在曾经带来成功的价值观上而没有找到新的价值观。”海尔从当初冰箱供不应求时勇砸冰箱,到后来拓展到无微不至的服务上门,以及后来海尔的“真诚到永远”,永远接近用户,与用户零距离来满足用户的需求。这些体现了海尔随着市场的拓展,客户层面的变化,而不断向前推进自己的价值观的过程。

  一种盲目的东西在涌动。或许联想高层以为,需要IBM的文化来拯救联想。柳传志习惯于把深刻的道理用形象的比喻表达出来。他的“龟兔在沼泽地里赛跑”的说法,曾经很形象地传递出联想的竞争秘籍。近日,他这样形容联想并购IBMPC后的国际化竞赛:“到了国际的赛场,是乌龟骑在兔子上,由兔子带着我们去跑。”很难想象兔子驮着乌龟还怎样能与其他兔子竞赛!说不准,没跑几步就把乌龟扔到阴沟里去了!

  其实,从来就没有什么救世主。在IBM文化面前,联想要能够站直了别趴下。一个不争的事实是,IBM没有竞争过自己的同胞戴尔和惠普,而联想则一直在中国本土上把戴尔和惠普压在自己的脚下。为什么?是联想的美誉度还是联想的高品质在起作用?都不是。是联想的低价格和轻服务!正是因为联想只是把PC作为一件出门就要降价的快速折旧的电子品定位,尽量少的投入服务与渠道,与众多分销商分而治之,才有了联想30亿美元的销售收入,却能保持1亿多美元的盈利。而美国的IBM则是相反,正是端着皇族高品质高服务的架子,成本降不下来,90亿美元的销售收入,却要尝试亏损的苦果。

  中国公司的头号问题,是没有把客户放在最重要的位置,没有经由这个组织的外生变量,催生公司的责任流程和责任型组织。我们的许多公司还停留在造物主的立场上,没有做一个谦卑的倾听者的准备。其实,“只要你想”与“因需而变”有着相同的价值取向,关键是读懂全球客户知性和感情全方位的需求!全球客户在想什么?他们有什么担心?有什么提升的要求?计算机是概括了人类智慧的结晶体,同时也是人类智慧的发扬器或扩大器。商人只有在客户是谁、客户需要什么这样简单的追问中,获得新生,形成创造。

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敬畏和崇拜统摄联想团队心理(3)

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  美国商业文化的突出特色,就是把客户利益放在第一位,一切围绕着客户知性和感性,展开公司的优先次序和组织次序。创造出令人激动的产品和服务,曾经是联想最原生的商业精神,也正是美国商业文化的核心部分。联想文化真正需要的也就是回归这种原生的商业精神。此为文化整合的关键。

  知我者谓我心忧,不知者谓我何求!联想如何走确实值得每一个关注中国公司命运的人思量。柳传志在联想成立20周年庆典上的结束语,正可以作为本文的结尾:“现在大门已经打开,脚已经迈进去了,但是能不能立足、站稳,还未成定局。全世界的目光在注视着你们,你们要显示的是实力,而绝不仅仅是勇气!”

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联想亟需勇敢闯关!(1)

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  这里只有一个条件,仅仅有一个条件:只要敢做敢为!谁敢做敢为,谁就最最正确!

  ——题记

  一样的生意两种做法

  2005年6月8日,是令中国媒体大为侧目的一天。是日,明基CEO李昆耀特意从台湾辗转飞赴北京,宣布了一个“天上掉馅饼”的消息:西门子倒贴8亿欧元把手机业务卖给明基,包括西门子所有1000项手机专利、几十项核心专利、手机品牌、研发团队、销售渠道和制造基地。根据双方最终宣布的协议,当年10月1日西门子手机部门将在净值无负债的条件下,将资产完全转移至明基。这家百年老字号不仅要将手机业务白白赠予明基,还要自掏腰包填补高达5亿欧元的债务窟窿,甚至再搭进3亿欧元的嫁妆。所有这一切不可思议的赠送,只有一个先决条件,那就是明基要继续维系西门子曾经对7000名雇员的工薪福利承诺。李昆耀怕记者忘记半年前曾经在中国引起巨大轰动的联想收购IBMPC,特别强调:“我们这次比较像联想当初买下IBMPC部门的一个设计,由BenQ百分之百收购西门子的手机部门”。

  是的,2004年12月8日,也是在北京,联想收购IBMPC被运作成一个惊天动地的大事件。当时人们被一种激情所裹挟,忽略了问题的实质:IBM把待淘汰的9000多名PC雇员,包装成光鲜的金蛋,一下子卖了17.5亿美元的好价钱。就在新联想集团完成IBMPC收购于5月1日正式成立时,IBM匆忙宣布全球“再裁员”13000人,主要是跟IBM选定的主流技术方向不相干的业务。而裁减这13000号人所需要的资金可不是一个小数目。根据惠普新近准备利用总计2.36亿美元的重组支出,裁员大约3000人的计划看,IBM再冷酷无情,其“再裁员13000人”,至少也需要有8~10亿美元垫底。这样算下来,IBM把待裁减的9000名雇员“卖”了超过25亿美元的高价。

  一样的生意两种做法,IBM把待淘汰的9000名雇员“卖”了25亿美元,而西门子却为了7000名雇员的福利倒贴8亿欧元折合10.4亿美元!强烈的反差会彰显出许多东西。这里,我们不去关心美国资本要从雇员身上榨取最后一滴血的严酷,而德国企业主却对雇员的福利怀有根深蒂固的公民义务。我们也不去关心,已经全盘国际化了的明基管理团队,究竟凭借什么法宝能让商界豪门西门子白送价值连城的手机业务还有丰厚的嫁妆。我们甚至也不关心,全球最著名的大公司IBM高超的推销技艺,几次三番找明基推广不果,守株待兔苦等联想三年,最后一举成功。在这里我们只是关心,究竟是什么东西让联想对IBM那么迷狂?

  高贵的幻影

  一种高贵的幻影一直在联想徘徊。20多年过去了,柳传志不能忘怀第一次参加IBMPC代销商会议端坐在最后一排时,内心的紧张和兴奋。20年后,2004年底,当柳传志在收购IBM全球PC业务的文件上签字时,他“感受到全中国乃至世界目光的注视,同样让我感到紧张和兴奋。这是联想两代人梦想的实现”!

  当初,IBM谈判团队正是抓住了联想“以买求变”和对IBM品牌与团队的膜拜心理。

  迫切幻想成为贵族的联想,显然一下子将自己置于极为被动的位置:在大众市场上不惜一切代价保护IBM高贵的皇族血统!在PC已经沦落为日用品,IBMPC的高品质承诺已经成了自娱自乐的奢靡时,不少客户弃IBM而选择戴尔和惠普,联想凭什么去恪守PC的高贵血统呢?

  严峻的时局图

  在联想正期待着高贵血统时,在“保护客户利益”的鲜明旗帜下,戴尔、惠普、苹果和东芝正大肆抢夺原IBM的客户和经销商。惠普公司4月11日宣布,在近日与美国数个机要部门签订了产品合同,其中包括美国空军部、国防部与能源部。

  新近曝光的戴尔“邮件门”事件引发了中国媒体的愤怒。这组邮件是戴尔美国中大西洋地区战术项目军队系统(销售)经理致其所公关的目标客户的电子邮件。戴尔公司的销售人员称,“要知道,联想公司是一家中国政府控制的企业,最近刚刚收购IBM的个人电脑业务。尽管美国政府已经批准了联想的收购,大家必须明白一点,现在客户们每买IBM的一美元的产品,都是直接支持和资助了中国政府。”其实这只是戴尔2005攻略的一个小小插曲。

  2005年戴尔制定了非常有针对性的攻略。看到联想宣称要“坚持IBM高价值高端产品的原则”,戴尔则继续高举平民路线的旗帜。坚持所有的PC都是日用品,2005年开始接连降低几款PC的价格。戴尔不仅高举美国制造的大旗,以美国制造对客户个性化需求的尊重、高品质服务与低价格的承诺等游说客户,而且还占据着美国一流传媒的显赫位置,制造出联想最不愿意看到的市场气氛。这一切对被迫换了东家的IBM客户产生了极强的心理冲击。

  今年以来戴尔在美国一流媒体的位置迅速攀升。中国是美国的假想敌,收购了IBM处理品的中国联想,一下子就成了具体的靶子。正规的和非正式的渠道,到处散布着戴尔——美国人骄傲的气息。在《财富》杂志2005年度全球最受赞赏的公司排名中,戴尔从去年的第六跃升为今年的第三,仅次于GE和沃尔玛。值得注意的是《财富》最受赞赏公司的排名,不是经由学者、退休公司官僚等知名人士给打分,而是由在一线工作的卓有成就的行业主管和经理给打分,其中不乏戴尔竞争对手的高管。其中传递出来的信息是:尽管戴尔公司糟糕的售后服务一直是美国人的一个话题,但是因为联想收购IBMPC,却极大地提升了戴尔公司在美国公众心目中的形象。

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联想亟需勇敢闯关!(2)

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  而且,消费类电子产业正面临新的变局。世界一流消费类电子厂商,都在为“消费电器大规模生产时代的终结”做准备,他们纷纷调整资产结构,避重就轻,瞄准了数字家庭的新战场。惠普捷足先登,集中推出集成影像产品200多种以全力抢占客厅市场。IBM更是壮士断腕,甩掉PC将资源集中投放到服务器、IT服务、娱乐电子产品、蓝色基因工程等,还不排除与索尼、苹果等结成联盟占据娱乐电脑的高端。最大的竞争对手戴尔也不再专注PC,戴尔正在向惠普备受赞扬的成像和打印业务开战。2005年在美国市场上销售了500万台打印机,占到20%的市场份额。戴尔打印机有一项功能非常诱人,那就是当客户的油墨不足时,机器会发出自动提醒,只要点击一下,就可以订购一只高利润的墨盒。

  在这样严峻的时局图面前,联想却把全部的想象放在了IBMPC的高贵血统上,不能不让人捏一把汗。

  膜拜无出路

  敬畏和崇拜,将对正在进行的文化整合产生致命的冲击。如何平衡拿着高薪却从事一般工作的原IBM雇员与拿着低薪却从事高层管理工作的联想雇员?如果维持高薪,IBMPC业务的亏损局面没法扭转;如果实事求是地降薪,又面临着人员大规模出走的被动局面!另一个矛盾:身处赢利市场的中国雇员拿着低薪,运作亏损的美国雇员却拿着高薪——在同一个公司中竟然不能实行统一的绩效考核办法。过去在IBM的品牌强势之下,先前的团队都无法成功地阻挡住PC平民化的趋势;换了新东家,减少了激励与约束,现在的管理团队凭什么去完成此前没有完成的使命?

  很有可能今天发生在TCL收购阿尔卡特的故事在联想重演。TCL收购阿尔卡特以后,7个月亏损6.6亿元港币。阿尔卡特手机业务严重的亏损,并没有阻挡原阿尔卡特雇员继续享受他们的高薪,那是当初并购答允的条件。可是那些为TCL移动创造利润的雇员,却要受着歧视性的待遇,只能拿比原来还有所降低的工资。由此导致队伍的涣散。阿尔卡特的技术人员没法子产生归属感,而TCL的老雇员又迅速滋生着离异感,两相重叠强化,活生生把本来一个强悍的TCL移动队伍给拖垮了。最后李东生不得不痛下决心:高层大换血,撤掉一心只想大赌的万明坚;壮士断腕,花巨资买回阿尔卡特在合资公司的股份,把那些摆着好看、不实用而拿着高薪的阿尔卡特雇员退回给老东家。李东生能够在新公司成立几个月后就果断采取措施,壮士断腕,纠正先前的过失,不失英雄本色。

  中美雇员收入差异的冲突,已经在联想激烈上演。据报道,最后的妥协是,联想雇员待在中国享受中国薪金,待在美国享受美国薪金。还没有正式出师,联想就迫于中国内地雇员的不平情绪,大大膨胀了人工成本。难怪在6月9日的香港财报发布会上,新联想董事会主席杨元庆坦陈“未来最大的挑战将是降低成本以及节省费用”。居高不下的成本只是表象,发生成本的体制与文化才是关键。TCL完全靠中国人为主进行跨文化整合已经败走麦城。联想经过与IBM团队三天激烈的辩论,最后大胆聘用IBM高管来管理公司,可谓一种突破。但是由此又会带来另外的问题。1989年索尼并购美国哥伦比亚后,完全放手给美国人管理,结果5年导致31亿美元的亏损,很值得联想警醒。

  公司价值迷思

  人们对自己不具备的东西往往会形成幻影。IBM的贵族文化无法拯救联想。反过来。联想在中国市场上经常表述的无伤大雅的高贵理想,比如“产业报国”,也不应该带到美国去。

  价值观是一个动态的东西,当你的公司前进了,客户层面全球化了,也就需要制定一个真正体现全球化的公司愿景和精神。中国公司的头号问题是没有把客户放在最重要的位置,没有做一个谦卑的倾听者的准备。其实,联想的“只要你想”与IBM的“因需而变”有着相同的价值取向,关键是读懂全球客户知性和感情全方位的需求!美国的商业文化的实质就是把客户利益放在第一位,一切围绕着客户知性和感性,展开公司的优先次序和组织次序。

  勇敢闯三关

  联想没有当年索尼的家底,可以活过由奢华的美国管理团队造成的31亿美元的巨亏;联想也没有索尼那样充裕的时间,可以有10年的准备调整期。消费类电子产品大规模生产时代行将结束的宿命,更像一道催命的紧箍咒。明基与西门子的联姻、TCL的壮士断腕以及索尼经营哥伦比亚的10年反复,这一系列事件都提示联想至少要勇闯三关。

  第一关:突破“高贵的迷幻”。毫不妥协地维持IBM的高贵血统,决不是联想的出路。联想需要以全球化客户为起点,重新确定“我是一切的根源”的公司价值。杨元庆对成本的担心,如果不是单纯投资者的考量,而是以客户利益为出发的深思,就可立于不败之地了。新联想应该经由客户这个组织的外生变量,催生公司的责任流程和责任型组织。联想需要回归原生的商业精神,创造出令人激动的产品和服务。

  第二关:放弃对奢华管理团队的膜拜。那个惨败给戴尔和惠普的IBMPC团队,必须接受市场规则的考验。明明是大众市场,却要硬撑一个高端的奢华团队,这是IBMPC累计亏损10多亿美元的症结。虽然一般而论联想文化没有IBM文化先进,但是联想文化在扣紧客户、扣紧市场这一点上,却无疑比IBM更优越。联想需要的是信心,必须建立惩罚性的业绩考核机制,为客户的利益剔除一切官僚习惯和思维定式。万不能“姑息养奸”。

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联想亟需勇敢闯关!(3)

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  第三关:对前IBM雇员的福利彻底负责。当李东生看到TCL没法履行对阿尔卡特前雇员的承诺、没法履行那个漏洞百出的并购协定时,便即重启谈判。不惜花巨资把那些奢华的雇员交回老东家。西门子花巨资把对前雇员的义务交托给明基打理,并不是商界奇闻,而是一家受人尊敬的企业应该履行的对雇员的公民义务。2005年IBM还是名列《财富》备受赞赏的公司第九名,应该有对雇员福利负责的肩膀。联想要有点李东生壮士断腕的果断,为IBM前雇员的利益跟IBM重启谈判。一个为自己员工福利彻底负责的公司,必将极大的调动雇员的创造积极性,更会引起世人的尊重。

  若干迹象表明,联想的领导人越来越认识到那个占了营业额12%的PC团队人工成本的严峻。在6月9日香港媒体见面会上,杨元庆的判断较之年初明显有很大改观。他说:“IBM的业务模式是高投入高回报,这对PC产业来说不适合,PC产业是效率节省型的产业。”新任CEO沃德也说,IBM雇员的工薪也不会是固定不变的。

  认识到了是一回事,是不是果断行动是另外一回事。商机只会给予觊觎并夺取他的人。这里只有一个条件,仅仅有一个条件:只要敢做敢为!

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奥美CEO凭什么说联想不是品牌(1)

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  品牌经营的实质是创造出激动人心的产品和服务。这是一个公司需贯彻始终的企业思维,是几十年如一日的呼吸和饮食!

  ——题记

  批评通常都有合理的成份

  奥美广告公司(Ogilvy&Mather)总裁兼CEO夏兰泽(ShellyLazarus)接受《商业周刊》记者采访时说:“联想是品牌吗?海尔是品牌吗?不是,它们还只是商标名称而非品牌;它们还没有把握真正意义上的品牌,还不懂全方面贯彻始终如一的主张,以便在知性和感情两方面与人们建立关系;在公司组织结构上的挑战是将营销置于公司的核心地位,CEO们或许明白他们的品牌的含义,但是要把CEO们的看法向属下们贯彻却很难。”

  奥美CEO的这番话,跟奥美与中国本土公司的业务有关系,有点吃不到葡萄说葡萄酸的味道。迄今为止,奥美在中国市场的客户还都是以前在欧美市场的老客户为主,譬如IBM、摩托罗拉、宝马、壳牌、中美史克、柯达、肯德基快餐等,而中国本土客户如御苁蓉、奥妮、江中集团、长虹等多无疾而终。当然,外行看门道,这番话也有合理的成分。

  中国是全球增长最快的市场,中国消费者也很热衷品牌,几年后中国将成为世界第二大奢侈品市场,拥有全球最大的奢侈客户群。于是跨国巨头看到了商机,掩盖不住涌上心头的窃喜:“中国人想拥有美国消费者已经拥有的一切和还没有享受到的东西,他们的消费欲望势不可挡,我们美国公司也同样势不可挡!”

  世界500强,全球最强100品牌,都已经纷纷落户中国,可是中国却没伴随快速增长的经济同比例地成长起国际著名品牌,因此在世界食物链中处于下游。起初中美贸易巨额逆差曾引起美国上下恐慌时,可是深入的调查却发现,中美贸易逆差最大的受益者竟然是美国!在100个单位的利益中,中国人只得到3-5个,而美欧等国却凭借品牌、技术和渠道获得了80个以上的单位,其余为途中参与者见面有份!确实,以联想公司为代表的中国公司在品牌的建设与经营上发生了迷失。

  联想的迷失

  2004岁末,联想凭借收购IBMPC而一下子具备了跻身世界500强的机会。无疑这是一个充满想象力的大手笔。正如柳传志所言,不收购IBMPC,真不知道联想还能怎么求得发展。

  起初,1984年初冬柳传志登门找到倪光南,他们共同编织了一个联想的汉字系统与软件之梦。那段时间联想也曾经激情澎湃,汉字信息处理技术、联想式汉卡、6型卡、联想OFFICE之梦、联想程控交换机等一系列美好的梦想,逐渐进入实施。可是发生在20世纪90年代中的那场大裂变,却使两个造梦的人分道扬镳,联想无奈踏上了“贸工技”的路子,越来越沦落为一个销售公司了。这个后来自称靠“贸工技”起家的公司,多的是在中国市场上营销沉积下来的经验和思维定式,一些表面化的口号与一系列事件的运作左右了他们的企业思维和方式。

  联想的思维很有代表性。2004年底林毅夫还在一个会议上讲,中国公司搞不起研发,建设不了国际品牌,只能发挥比较优势,做好最基本的加工制造。按照著名的施振荣“微笑曲线”,在信息产业中技术研发和品牌行销的附加值最高,制造的附加值最低。中国搞不起技术研发,在品牌营销中又没有“近水楼台先得月”之势,所以我们只能发挥我们的“比较优势”,安坐在世界产业链的最底端进行制造就行了。这种理论的要害是把世界看成一个缓慢发展的渐进过程,而排除任何突破性的机会与可能。按着这一理论,韩国的三星与中国的华为没有必要在美国市场上创立品牌。而实际上正是从模拟到数字,从窄带到宽带的突破性发展,给后进企业创造了机会,在这样的时候,所有公司都面临着同样的条件,而且后进公司可能更有力,因为公司还不大,还没有形成许多成功的条条框框罩住了人们的思维,他们还像饿狼一样在四面出击寻找生存的机会。也就是最近10年,三星品牌从弱到强,做到了126亿美元,连续几年成为品牌价值增长最快的公司!

  品牌是一种企业思维

  确实,中国公司还没有真正领会品牌的文化和内在逻辑,以及它对于消费者和市场营销的根本意义。品牌通过降低消费者对于价格的敏感度,从而支持着高价产品策略,但是品牌的建设需要巨额的投资,而且需要始终如一。

  我们曾经熟悉索尼公司几十年如一日,专注于把索尼品牌塑造成个人生活中成功的标志。索尼领导人从井深大、盛田昭夫到出井伸之,索尼领导人对品牌有着深刻的认识。在起伏不定的时代,始终如一地执著于自主知识产权这个核心竞争力的打造,始终坚守着支撑品牌的精神原点,公司始终如一致力于通过产品和服务在知性和感性方面确立激动人心的关系。在创业初期,在巨大订单的诱惑下他们没有放弃树立索尼品牌的追求;在连续7年背负巨亏的时刻,他们坚忍不拔,咬住彩色单枪显像管的研发不放;在市场捷报频传,产品轰动的时候,继续专注于激动人心的产品的推出和建设;在产业的转折点上,创新在最高端技术层面、功能、时尚、情感元素的调动上全面开花;以新产品和服务为载体,保持产品和服务的新鲜感与动人。

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奥美CEO凭什么说联想不是品牌(2)

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  以联想为代表的一大批公司,熟练掌握生产和价格为主导的市场策略,对培养消费者把产品作为个人生活中的骄傲成份却不甚熟悉。于是,我们也就理解了奥美总裁评论的合理成分:奥美CEO说中国企业没有始终如一地贯彻对品牌的理解,就是指没有贯彻一种彻底的企业思维——创造出激动人心的产品和服务!创造出激动人心的产品和服务,不是高堂庙宇,每年让消费者顶礼膜拜一次;也不是大事件的运作,给消费者喊两句口号了事;而是一个公司贯彻始终的企业思维,是几十年如一日的呼吸和饮食!

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*海尔式推进

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  很多美国人或许对“Haier”的英文发音还不太熟练,但他们多已把“Haier”当成了一个德国品牌。海尔的海外推广策略是,顺应跟强化客户形成的意象,索性把海尔当作一个全球性品牌来推广。海尔美国的经典广告语是:“WhattheWorldComesHomeTo”(世界入我家)。这个广告一语双雕,一方面适应了美国人向来把世界看成自己一个很小的部分之心理,另一方面又恰到好处地彰显了海尔全球品牌的质素……

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全球力量,全球到达(1)

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  最新的发展明确无误地显示了海尔的全球化战略指向:“全球力量,全球到达”。戴尔能够借量身定制颠覆电脑市场,海尔就可能够借此颠覆家电市场。

  ——题记

  今年中国公司的跨国并购特别具有观赏性。尤其是海尔竞购美泰克“跌荡起伏”,最后惠而浦加入竞购更是超乎一般人的想象。其中蕴含的家电巨头的战略指向,更是让人侧目。

  惠而浦果断发起阻击战

  并购伊始,焦躁的媒体便撺弄着不甘寂寞的专家学者,一个个走到前台就熟悉的和不熟悉的东西纷纷发表高论,好像从事并购的公司与企业家困顿到需要人来指点的程度。他们沉浸在自己的理论框架中,从一般性的理论推演海尔的目标与冲动。他们习惯于拿联想收购IBMPC与海尔竞购美泰克相比较,认为联想准备了三年,而海尔是仓促上阵;海尔终于放弃了自主品牌之路,转而仿效联想走上了以并购为手段实行全球化扩张的道路;除了收购价格以外,整合美泰克的难度与经营双品牌的矛盾,让海尔中途退出了游戏等等。这些似是而非的评论,散布在各大媒体之间,形成一种整体意向,海尔竞购美泰克,是一场发生在错误的时间、不清晰的战略意图、生硬的并购策略等的大合唱。上述评论纯属观察家和媒体对张瑞敏的全球化思维的误解。

  洞悉海尔战略意图的,不是大学教授和并购专家,而是24小时不停地在琢磨行业、琢磨海尔的惠而浦。不缺同质资产、不缺生产线、不缺渠道的惠而浦之加入美泰克的竞购让人费解。可能的解释是,惠而浦熟谙当年IBM因容忍戴尔所产生的颠覆性危机。因此它担心冲击力强势的海尔登陆电子产品主渠道,会以它的速度和创新,彻底掀翻美国消费类电子大规模生产的现有格局,危及生存环境。于是,不惜花费血本,果断阻击,并一再提高报价,收购单价已达18美元一股。因为惠而浦知道,单凭一个为卖而买的私人基金公司,不足以阻击海尔成功登陆主渠道。

  惠而浦为什么如此看重海尔?

  王巍讲“全球化的故事丰富多彩,但全球化的路径却单调乏味。”海尔今年竞购美泰克,绝对不是撞上个机会仓促出击,而是整整单调乏味地准备了20年。

  每一个事件都是一个行为,每一个行为都是一个意志的结果。张瑞敏的全球化发端于1984年的德国之旅。1984年,为了德国“利勃海尔”的项目,张瑞敏第一次出国。有一位德国的朋友带着张瑞敏参观德国市场的时候,对张瑞敏说:“你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹。”言者无心,听者有意。那一刻,恰如一根锥子直戳心脏,张瑞敏被深深地刺痛了。一种流血的感觉袭遍全身:“难道中国人只能永远靠祖先的四大发明过日子吗?”30多岁的张瑞敏,感觉到一种责任和一种使命在升腾。一个梦想闪过他的脑际:由他造出来的产品能在德国市场上畅销,能在世界市场上畅销。那一瞬间的感觉,影响了一个中国企业集团后来的发展轨迹。

  15年之后,1999年4月28日,美国海尔贸易有限责任公司正式在联合国大厦举行揭牌仪式。又过了两天,海尔将3000万美元投资砸到美国南卡罗来纳州,建立海尔在海外的第一个工业园。紧接着海尔又在洛杉矶设立开发设计中心。海尔集团在海外屡建基地,产品出口到160多个国家和地区,2004年全球营业额为1016亿元人民币,来自海外的收入10亿美元。今年海尔还成功实现了买壳上市。20年的历程中,海尔跟全球市场的对接,已经走过了商品贸易、生产制造与资本融合这样三个基本层次,而且在自主品牌经营上也有了长足的进步。

  今天在美国生产销售的海尔产品,贴有“美国制造”的标签。海尔通过更完善的设计和更高的生产工艺赋予了“美国制造”更多的价值。很多美国人或许对“Haier”的英文发音还不太熟练,但他们多已把“Haier”当成了一个德国品牌。海尔的海外推广策略是,顺应跟强化客户形成的意象,索性把海尔当作一个全球性品牌来推广。海尔美国的经典广告语是:“WhattheWorldComesHomeTo”(世界入我家)。这个广告一语双雕,一方面适应了美国人向来把世界看成自己一个很小的部分之心理,另一方面又恰到好处地彰显了海尔全球品牌的质素。看来,那个具有决定意义的瞬间,不只是决定了海尔的发展方向,而且还确定了海尔全球推广的广告语。

  与当初联想之收购IBMPC和TCL之收购阿尔卡特不同,海尔明显具有文化上的优势。海尔跨国并购所凭借的,不是中国公司通常依靠的资金和国内市场份额,而是通常美国公司引以为傲的优秀商业文化。在全球电子行业竞争最激烈的中国市场上,海尔用创业精神所衍生出的最为市场化的、始终是用户导向的文化弥漫了整个组织,排除万难坚定推行市场链流程再造工程,更是海尔的百年大计。在张瑞敏看来,消费类电子行业,重在捕捉客户需求差异化变动的创新能力和速度。跨国公司看重海尔,不是因为海尔制造的低价格,而是竞争力很强的海尔模式,是海尔能长时间地让创业精神在组织中保持不灭,并且在竞争中能够迅速找到让自己快速成长的经营方法。

  跨国公司崇敬海尔远远超过了经济规模的那种创造、简化、生成和想象力。

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全球力量,全球到达(2)

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  海尔模式的实质是量身定制

  一般公认的趋势为,欧美、日韩等家电生产国早已开始将生产大规模转向中国,中国成为世界上最大的家电生产基地,配套最齐全。从产业群落聚集效益看,美国不是产业投资的好去处。善于见微知著的张瑞敏却看到了美国制造另外的东西:量身定制。

  戴尔从大学生宿舍小作坊用了不到20年的时间,就雄踞世界500强前列,而且还连续几年蝉联全球最受尊敬的十大企业之一,其间显露出来的商业智慧和模式意义,不可能逃脱张瑞敏的商业敏锐。戴尔公司从缝隙切入,从客户的直接订单做起,一下子抓住了市场的脉搏,以无以伦比的速度,在限定的时间内集中出货。凭借缝隙战略和直销模式,一举击败IBM、惠普等的大规模生产,使美国制造发生了逆转。张瑞敏从中看出了消费类电子产业的新模式——量身定制。在这个以客户为本的个性化时代,非大规模生产,非主流流通渠道,同样可以获得市场规模,只要你速度足够快,只要你的市场卡位准。或许,正是戴尔的速度和差异化制胜战略,强化和坚定了张瑞敏贴近最大家电市场“投其所好,量身定制”的决心。

  迄今为止,海尔在美国市场上制胜的利器就是量身定制。例如,OfficeDepot希望海尔的小冰箱能够上锁,以方便办公室和宿舍使用,一家高档的家具公司提出把海尔的冷藏酒柜改装成木制,诸如此类的需求,海尔一概满足。而美国的大电器商如GE、惠而浦和美泰克对这种繁琐的定制要求不屑一顾。你尽可以说海尔的产品还很边缘,说海尔还没有进入主流。不过,张瑞敏清楚正是这些似是而非的舆论,把戴尔悄悄送上了全球电脑厂商头把交椅的宝座。张瑞敏对于戴尔模式的执著,远远超出人们的想象。他现在把戴尔的速度与差异化,提高到海尔的核心竞争力的高度来强化。

  众多迹象表明,消费类电子产品的大规模生产时代即将结束,出井伸之甚至还给出了2006年底这样一个明确的时间。量身定制有可能成为消费类电子产品大规模生产的替代选项。在这样的时代,真正较劲的地方是对个性化需求变化的反应速度和能力。

  8月5日的一条消息,也佐证了我们这里的分析。据来自联想集团美国部门的消息称,在联想收购IBMPC后,电脑销售量超过预期,某些型号的产品出现供应短缺的情况。一位美国分销商抱怨说,“现时,我们公司已经没有任何型号的联想台式电脑存货,断货的现象起码要持续到9月中,有些顾客已经等了差不多一个月,难道我们要告诉顾客再等6~8个星期才能收到一台电脑吗?”产品供应的紧张使他们担心顾客会转而选择其他品牌。

  海尔全球化战略的新指向

  我们的认识器官,不是为“认识”而设置的,不是用来认识事物,而是驾驭。

  迄今为止中国企业的收购,除了重化工能源矿业的收购模式外,大多只是看好国外企业的渠道、品牌、技术,在收购后把制造业搬到中国来。例如,格林柯尔先在欧美收购一家有技术特点的汽车企业,然后再利用其技术在国内建厂,以便把海外的技术和国内的成本优势结合起来;万向集团收购了控制着美国主要销售网络的汽车零部件公司UAI,将该公司的贴牌部分搬到自己在国内的工厂生产,既保持了低成本的优势,同时又通过UAI的销售网络销售,更好地深入美国市场创造自己的品牌;格兰仕走的是OEM的道路,通过收购国外企业的生产线,把全世界的各类生产线搬到了国内,无形中又得到了国外现成的市场。而海尔这回却是反其道而行之。美泰克在美国完整的生产线、在北美地区的配送网络和渠道、高端的强势品牌以及重要的上市通道,都是海尔创立世界级的品牌所亟需的。

  假如海尔对美泰克整合,可能就会放弃那种大规模生产的思路,转而采取量身定制的生产。不排除将来把某些基础部分迁移到成本更低廉的地方的可能性,但是立基于市场对生产线进行改造却是最为迫切的需求。首先不是制造业基地的外迁,而是制造业基地从大规模批量生产到量身定制外加服务的转型。这是一次重大的转型,海尔有这样的基础,有这样的流程和文化,也有这样的驾驭能力。

  戴尔量身定制模式的实质是一个渠道商,是一个针对特定市场的配送中心。一切的零部件都是现成的,只要根据订单组装配置就行。海尔经过十几年的游击战争,已经摸清楚了市场的动向,看到了个性化时代来临后的量身定制的辉煌前景,而且花了6年工夫,专门打造了适应量身定制生产体制的市场流程链条。家电巨头庞大的身躯、强大的惯性,已经颠覆了应需而变的市场运行法则。海尔模式有着根深蒂固的客户气息,有着“每天从零开始、每天比昨天有提高”的创业精神,或许哪一天把GE或惠而浦拿下来也不是没有可能。

  不是模式带来辉煌,而是惟有强者才能把自己的辉煌状态宣布为模式。海尔跟戴尔一样,已经或多或少是一个量身定制的渠道商和服务公司。戴尔能够借量身定制颠覆电脑市场,海尔就可能够凭它颠覆家电市场。因为他们都是强者。

  一如美国海军“夏季脉动04”演习,同时调动七艘航母,在五大洋演习,最后齐集太平洋,显示了一个明确的“全面制海”的战略指向:“全球力量,全球到达”。竞购美泰克则是海尔全球化战略的一次新演练,它明确无误地显示了海尔的全球化战略的新指向:“全球力量,全球到达”。

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张瑞敏:海尔全球化思维(1)

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  张瑞敏和盛田昭夫,都是重直觉而轻理论体系的商业巨子。他们从来不为自己尴尬的起点而羞愧,更不会为自己已经拥有的东西而气馁。对他们来说,关键不在于拥有什么,而在于需要什么。

  ——题记

  有20年企业史的海尔从上个世纪末开始拓展海外市场。10年过去了,海尔集团在海外屡建基地,产品出口到160多个国家和地区,2004年全球营业额为1016亿元人民币,来自海外的收入10亿美元,不到总收入的8%。2005年7月20号美泰克正式对外发表公告,海尔及其合作伙伴已经退出对美泰克的竞购。观察家们认为海尔参与竞购是一个风向标,可能预示海尔全球化的转型。

  难道真是海尔全球化的变线?

  此前张瑞敏一直坚持走“日韩式”的品牌道路,立志把“海尔”打造成全球一流的消费电子品牌。他不屑于“欧美式”并购国际大品牌的捷径。张瑞敏说:“收购一个世界名牌或者一个区域性名牌,对海尔来说会节省一点力气,但是最终导致的结果是什么?那就是海尔所支付的收购费用中基本上都是无形资产,很少是有形的,最后,海尔还是在做别人的品牌,根本无法树立自己的品牌。”这回竞购美泰克,媒体认为这是海尔全球化战略“一个重大而惊人的变化”,是海尔放弃“日韩式”自主品牌的全球化、转而仿效联想走“欧美式”并购品牌的全球化。

  起初,我认可了这种一般性的观察。可是当我仔细研究海尔实施全球化的过程以及张瑞敏的企业思维后,我却发现上述评论,纯属观察家和媒体对张瑞敏的全球化思维的误解。

  要切入张瑞敏的全球化思维,就不能不追溯到在海尔历史上那个具有决定意义的瞬间。

  具有决定意义的瞬间

  一个人甚或一个企业的发展,往往取决于某个具有决定意义的瞬间。

  前文提到的1984年的张瑞敏德国之旅,“你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹”影响了一个中国企业集团后来的发展轨迹,也深刻影响了20年后的中国经济。

  从那一年往前推30年,索尼的创始人盛田昭夫也曾经体验了跟他一样的感受。1953年盛田昭夫第一次去美国,高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑:一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会?当后来到了荷兰参观飞利浦公司,他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部,竟然设在古镇艾恩德霍枫(EINDHOVEN),这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付,心情也舒畅起来。他给日本的井深大写信:“如果飞利浦能做到,也许我们也能做到。”飞利浦启发了他:公司地点不重要,建立一个国际知名品牌至关重要。从此盛田念念不忘要挺起日本民族品牌的脊梁!

  盛田昭夫到美国考察后的第二年,就携带SONY便携式收音机从美国开始了他的全球化之旅。起初为了推开市场,经销商拟给他10万美元的订单,条件是把SONY换成经销商的牌子。艰难中挣扎的索尼迫切需要这10万美元的订单,可最终被盛田昭夫拒绝了。索尼要创立自己的品牌,不能给别人做代工。几十年后盛田昭夫回忆,那是他曾经作出的最好的商业决策。张瑞敏从怀梦到跨入美国则整整等了15年。或许是中国巨大的市场阻挡了张瑞敏跨出去的视野,或许是国内白热化的竞争绊住了张瑞敏的脚步,或许是张瑞敏特别看重第一次亮相的感觉。一直到1999年,海尔在美国的销量已经突破了20万台的盈亏平衡点,达到了29万台,张瑞敏才决定在美国安营扎寨,在洛杉矶设立研发设计中心,在南卡罗来纳州开设工业园区,在纽约设立销售中心。

  张瑞敏和盛田昭夫,都是重直觉而轻理论体系的商业巨子。他们真切感受到的东西,比多少理论论证说明都更有决定意义。这些领袖人物,从来不为自己尴尬的起点而羞愧,更不会为自己已经拥有的东西而气馁。他们没有那样的时间。他们心里只有目标,当然他们还清楚为了实现那个目标需要什么。关键不在于拥有什么,而在于需要什么。

  量身定制的美国制造

  索尼当年在没有名气的情况下放弃了赢利多的代工,转而做风险大的品牌战略,给了张瑞敏很大启迪。盛田昭夫“全球化考虑,本土化入手”思路更是影响了张瑞敏的企业思维。据此,海尔制定了全球化的三步走战略。“走出去、走进去、走上去”。“走出去”——靠创造差异化需求、运用差异化的战略走向国际市场;“走进去”——用本土化的战略,进入当地大流通渠道;“走上去”——当地融资、融智、融文化,创出当地消费者认同的一个世界品牌。按着张瑞敏的说法,海尔的全球化迄今只走了一步半。

  海尔的全球化,一直就受到不明真相者的质疑。当初对海尔到美国投资设立工业园,国内外专家、学者一片置疑声:国内市场这么大,人工成本这么低,全世界的企业都跑到中国来设厂,海尔为什么要远渡重洋到人工成本最高的美国去办工业园区?2004年9月27日《华尔街日报》刊发的一篇报道《逆流而上》,称“一家中国的家电公司将宝押在了违反常理的经营策略上”。确实,世界家电产业正在进行产业大转移,中国成为世界上最大的家电生产基地,配套最齐全,欧美、日韩等家电生产国早已开始将生产大规模转向中国,在这种形势下,从产业群落聚集效益看,美国不是产业投资的好去处。人们习惯于从已有的东西推知将要达到的东西。

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张瑞敏:海尔全球化思维(2)

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  但是,迄今为止,海尔在美国市场上制胜的利器就是量身定制。例如,OfficeDepot希望海尔的小冰箱能够上锁,方便办公室和宿舍使用;一家高档的家具公司提出把海尔的冷藏酒柜改装成木制,诸如此类的需求,海尔一概满足。海尔打入了西尔斯也是缝隙的量身定制使然。张瑞敏在一次考察中发现,美国市场的洗碗机一般较大,既占地方又笨重。于是,他让洛杉矶设计中心专门设计了一款全塑料迷你型洗碗机。零售巨头西尔斯一看样品就动心了,因为它在单身贵族或大学生中很有市场。但是美国的大电器商如惠而浦和美泰克对这种繁琐的定制要求不屑一顾。

  从美国一般的统计上看,生产环节所占的利润只有12%,品牌占38%,而渠道占了50%。这个统计一定程度上表证了消费类电子产品的微笑曲线,即研发和品牌处于一个高端,生产环节处于底盘,渠道占了另外一个高端。过去,海尔常提“优秀的产品是优秀的人制造出来的”,现在海尔常说,“优秀的产品是优秀的人设计出来的”。在这样的背景下,生产制造基地纯然成了从属性的,它从属于最终市场和研发设计。消费类电子产品的大规模生产时代即将结束,量身定做时代将要到来。在这样的时代,真正较劲的地方是反应个性化需求变化的速度和能力。收购美泰克,是海尔希望产品的设计和生产紧邻市场,能够更及时地根据美国消费者的需要来改进产品、确定生产数量的最新努力。

  由此可见,海尔开始探索通过巨资收购达到快速晋级全球强势品牌的途径,并不表示海尔将放弃打造自主的全球一流品牌。收购美泰克更为重要的意义可能在于:这是海尔对消费类电子产品大规模生产时代行将结束所作出的方向性选择。早先,看着消费类电子巨头索尼放弃巨大的眼前利益果断转型,而中国公司联想和TCL不问就里贸然收购即将被淘汰的制造基地,很有点着急。这回,看到海尔以“量身定制”改造生产基地的魄力和决心,不由得心情舒展起来。前边有戴尔,后面紧跟着海尔,或许量身定制当真可以成为消费类电子产品大规模生产的替代选项。

  取道美国制造来塑造全球化品牌

  看准了量身定制,海尔需要强化美国制造,以便像戴尔那样,能够在第一时间供给市场特定规制的产品。或许这是打造自主全球品牌的海尔竞购美泰克的缘由。

  与当初联想之收购IBMPC和TCL之收购阿尔卡特不同,海尔明显具有文化上的优势。海尔竞购美泰克所凭借的,不是中国公司通常依靠的资金和国内市场份额,而是通常美国公司引以为傲的优秀商业文化。在全球电子行业竞争最激烈的中国市场上,海尔磨炼出一整套以客户为导向的经营文化。从1998年开始,张瑞敏排除万难坚定地推行他的市场链流程再造。这是海尔的百年大计,寄托了他对消费类电子行业本质的认识。在张瑞敏看来,消费类电子行业,重在捕捉客户需求差异化变动的创新能力和速度。

  反观美泰克的经营状况这些年不容乐观。市场份额下滑,人工成本急升,业务外包久拖不下,新产品开发乏力。庞大的身躯、强大的惯性,已经颠覆了应需而变的市场运行法则。来一点根深蒂固的客户气息,“每天从零开始、每天比昨天有提高”的创业、创新精神,对治理大企业病有着不可估量的作用。

  看上去海尔也非常需要美泰克。国内家电市场上残酷的价格战所引发的国内回报率过低,构成张瑞敏寻求海外市场的原因之一。作为面向全球的家电厂商,“大通路、大市场、大客户、大定单”的思路,对于海尔具有决定意义。迄今为止,海尔的在欧美市场很大程度上只是小规格品种获得了成功,在主流产品上并没有如愿以偿。

  海尔在国内跟客户关系的建立,靠的是无微不至的服务。电器一旦发生故障,很快维修人员能够赶到现场,不喝一杯水,抓紧把问题处理掉。这种服务上让客户放心的作法,起初为海尔赢得了不少声誉。可是,当客户购买一个冰箱,每年都要发生问题让海尔的维修服务人员上门,尤其是当同一个问题重复出现,客户会从满意转变为厌烦。可以假设有两款冰箱,其中一款一年厂商维修人员10次造访,而另一款厂商20年不上门一次。你买哪一个冰箱?

  在这方面美泰克的经营有独到的地方。美泰克有一个广告家喻户晓:一个年轻的维修工人,时刻准备着出门去服务,可是一直到退休都没有出行的记录。英雄无用武之地!他很失望。可是他的失望调动了美国客户对品牌的情感。这种品牌经营技巧,需要很强大的技术支撑。无可否认,美泰克的品牌效应、跟客户之间的情感纽带、品牌经营管理技术、资本市场通道、大销售渠道、制造基地、技术专利、技术工人、高档次产品、市场规模以及人脉资源,都是海尔期许已久的。尤其是标榜以捕捉客户个性化需求变化的海尔创新模式,常常受到基础不扎实的制约。海尔还没有像戴尔那样创造出巨大的现金流去市场上购买所需要的专利与技术,因此特别需要强化自己的技术基础。而依赖技术推动式创新的美泰克,其庞大的研发机构和实验室的管理,正是海尔特别需要的东西。

  一如海尔当初在美国办厂是为了快速响应美国零售商的需求,收购美泰克更是强化美国制造的力量和基础,是海尔在大市场、大流通的新平台上,更快更有效地适应这个量身定制时代的新尝试。

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张瑞敏:海尔全球化思维(3)

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  可以用张瑞敏的一句话来表证他全球化思维的变化:“像禅宗所说,30年前看山是山,看水是水;后来看山不是山,看水不是水;30年后看山还是山,看水还是水。必须要悟到这个程度,真正把问题看出来。”起初,在国内生产出自主品牌的产品远销美国,这时“看山是山、看水是水”;后来去美国开办工厂,生产出标有“美国制造”的海尔产品推上市场,这时“看山不是山、看水不是水”;再到后来收购美国研发制造基地,打出海尔品牌与美国名牌这样的双品牌,就“看山还是山、看水还是水”了!全球化的海尔,拥有多个知名品牌,当在情理之中。

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*TCL:寻求突围

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  杰克·韦尔奇“数一数二”的发展战略,在美国没有多大市场,在中国却趋之若鹜。中国的商业领袖们一心向往着高原,不问攀登高原所需要的身心素质,一个个脱离自己熟悉的客户与环境,急急忙忙向着“数一数二”的高原冲锋,以期一览无限风光。结果或重或轻地患上了“高原反应”。TCL之收购汤姆逊彩电与阿尔卡特手机,联想之收购IBMPC业务,都应被看作“高原反应”的结果……

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TCL这一课(1)

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  “一个公司如不立基于事实和同仁的洞察力,就不可能形成全面性的策略”

  ——比尔·盖茨

  对高原的痴迷

  “五一”长假,我报名参加了中国登山队下属的极度体验公司组织的“攀登西藏启孜峰”的商业登山活动。自始至终没有体检,没有量血压,也没有测心跳,甚至没有队医。对6206米高海拔的向往,使我们一行人淡忘了潜伏的危机。结果,就在我第一个冲上顶峰的同时,我的“山友”庄东辰却因为严重的高原反应而在5300米的营地被送进了增压舱。接下来发生的事情是一场恶梦。在东辰暂时恢复精神状态后,队长随意安排两个人替东辰背着大包小包,照看着他并陪他走下山去,而没有派人用担架把他送下去!东辰凭借顽强的意志力,艰难地走了3个小时,下撤到4970米时,终于耗尽了最后一丝力气,念叨着“继续走”,口吐鲜血,猝然倒地。在东辰最后的意念里,没有恐慌与惊惧,没有后悔与怨恨,有的只是“继续走”。在西藏高原上,面对着东辰兄的遗体,我却想到了TCL与联想。

  杰克·韦尔奇“数一数二”的发展战略,在美国没有多大市场,在中国却趋之若鹜。中国的商业领袖们一心向往着高原,不问攀登高原所需要的身心素质,一个个脱离自己熟悉的客户与环境,急急忙忙向着“数一数二”的高原冲锋,以期一览无限风光。结果或重或轻地患上了“高原反应”。TCL之收购汤姆逊彩电与阿尔卡特手机,联想之收购IBMPC业务,都应被看作“高原反应”的结果。其中除了一些无谓的口号,很难看到对行业发展的洞察与觉醒。

  TCL的“高原反应”

  作为并购国际大公司的先驱,TCL开始品尝跳越太过惊险的苦果。

  2005年4月30日,TCL集团公布的数据显示,该公司第一季度亏损额为3.27亿元人民币,而去年同期则盈利2.48亿元人民币。集团控股的两家香港上市公司均出现大幅度亏损。TCL多媒体首季亏损4801.3万港元,该公司去年同期净利润为2.53亿港元。主要受累于旗下TCL-汤姆逊电子(TTE)欧洲及北美业务发生的2.46亿港元亏损。而TCL通讯公布首季亏损3.86亿港元,该公司去年同期净利润为2.06亿港元。也主要受旗下TCL-阿尔卡特移动电话有限公司(TAMP)于期内发生3.57亿港元的亏损的影响。TCL集团公告显示,预计公司2005年上半年度净利润将出现亏损。

  2004年初,TCL集团整体上市成功,股票价格从发行价4.26元一路窜升到9.46元。可是跨国大并购完成后,最敏锐的资本市场大唱反调,投资者伴随TCL业绩滑坡“夺路而逃”,5月10日股价更探至历史低谷2.07元,跌幅达78%。在香港上市的两支股票也经历了同样的命运,股票走势一直弱于标普香港大型股指数,跟历史最高价相比,跌幅也超过70%。

  李东生曾经为TCL国际化设定了一条扭亏为盈的死限:18个月。面临新的危局,向来“于近人只服曾文政”的李东生提出“18个月不行,24个月、36个月够不够,一旦拿下这个市场,站住脚,风险再大也值得。”李东生更仿效曾国藩提出了“扎硬营,打死仗”的新教条。所谓“扎硬营”,就是营垒坚固,号令严明;所谓“打死仗”,就是要有压倒敌人的勇气和破釜沉舟的拼搏精神。

  或许我从小就生长在“一不怕苦,二不怕死”的口号中,每见到类似的表白,总有一丝惊惧缠绕心头。尤其是东辰兄鲜活的生命,更加使我对超过生命极限的蛮力心存警觉。

  对过往经验的洞察与觉醒

  那些未经过生命的体验,未经过自我的洞察与觉醒,只是依附于一些权威人物的知识层面的判断(比如“数一数二”),往往会形成误导。我们需要进入一种“无我”的境界,让自己从事件中完全跳开,“如其所是”地看这个世界,看所有发生的一切,才会奠定智慧的根本。

  TCL国际化最早利用制造优势,通过OEM、ODM方式输出产品和服务。1997年东南亚金融风暴,使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。这场风暴使李东生认识到,以香港转口贸易作唯一出口方式不行了,必须去前面深度掌控市场。如果自己不能掌控前端的市场销售渠道,不能在国外更多地区推广自己的品牌,很难保持稳定成长。于是,1998年的TCL发起国际化第二波,在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场,以推广TCL自有品牌产品为主,并逐步形成完全自己掌控的销售网络。截止到2004年底的阶段性成果表明,TCL集团是中国企业中最具备国际化潜力者之一。2004年TCL自有品牌彩电出口达305万台,销售收入达22.8亿元,在海外新兴市场的销售利润比去年同期大幅增长超过40%,战略OEM业务也取得170万台销售,同时也带动了TCL手机、视听产品、空调等多元化产品的出口,被索尼、三星、LG等国际大品牌认为是在新兴市场上强劲的竞争对手。

  在新兴市场中低端产品的成功,让TCL更加迷恋高原。2004年TCL发力接连并购重组严重亏损的汤姆逊彩电和阿尔卡特手机,以阔步进入欧美发达市场。不意却遭受严重的“高原反应”:亏损当道。

  TCL所经历的国际化三个阶段,正是当今国际上所流行的三种国际化的形式:即代工、建立自主品牌网络与并购重组以进入欧美发达市场。第一种形式台湾公司比较典型。比如台湾鸿海,争霸全球的布局以“一地设计、三地制造、全球交货”的总体战略进行,通过深耕细作,打造出一个现代制造加服务的全球性帝国。苹果、惠普、戴尔、IBM、思科、诺基亚、索尼等大公司,都是鸿海的重要策略客户。第二种形式在日韩公司比较普遍。当然,以任正非领军的华为与以张瑞敏领军的海尔,则20年如一日强化自主知识产权建设,以创造出激动人心的产品为坐标,通过别具一格的市场营销和渠道策略,在全球塑造着中国公司的尊严。

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TCL这一课(2)

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  由并购确立国际市场地位的,少有成功的先例。最著名的案例是1989年索尼收购哥伦比亚电影公司,到1994年11月索尼在季度财务报告中宣布,公司在哥伦比亚电影公司的投资资产帐户面额减少了27亿美元,累计亏损达31亿美元。这个亏损额对索尼财务状况影响是灾难性的,也震惊了国际财经界。媒体众口一词:索尼并购哥伦比亚遭遇了彻底的失败。

  当时主政的盛田昭夫在长远战略上一意孤行。不断盘升的成本可能一点也没让他心烦。盛田直觉到在未来的商业争霸战中,好莱坞的知识产权、民众情感的汇集、创造性世界发源地、信息产业的带头羊和软件资源,都将是极具战略意义的。在其他人局限于经济计算的框框内,表现出极大的短视时,盛田已经洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基——视听娱乐。

  时间判断力的公正性在21世纪再一次显示了威力。沿着盛田昭夫直觉到的方向,出井伸之统领索尼10年经历了一个时代,把索尼的消费电子产品引入“客厅”,更一举奠定了索尼称雄数字娱乐业的霸主地位。当预测到2006年消费类电子产品大规模生产时代行将结束时,出井伸之没有紧张,他利用盛田昭夫并购哥伦比亚留下的遗产,果断实施了“索尼60再造计划”,做出了放弃大规模生产彩电、电脑、数码相机等一系列电子产品的准备,2005年更斥资35亿美元,收购美国电影公司米高梅,更坚定地向着文化内容产业和娱乐行业转型。这些好像还不足以显示“颠覆狂人”出井伸之的名号,他更打破日本公司的历史传统,选聘有深刻文化产业背景的英裔美国人霍华德·斯廷杰出任索尼的董事局主席和CEO,他与行政总裁等有着工程师背景的元老悉数退出索尼的管理层,为实现“索尼60年再造”开辟道路。

  渐进才是这个世界的主宰,除非找到了转折点

  在过往国际化的经验中,我们察觉了公司成长的“物格”:渐进才是这个世界的主宰;而一旦来到转折点发生跳越,也需要巨大的财力和足够的时间去弥补被有意省略掉的东西。我们生命中最奥妙的DNA是以螺旋状存在,台风、地球的运行都是螺旋状,与此相同,成长与转变的轨迹是螺旋状,像爬山一样是绕着山路而上,不是直线而上。

  欧美市场的高原上正遭遇一系列转折点。同索尼一样,世界一流消费类电子厂商,都在为“消费电器大规模生产时代的终结”做准备,他们纷纷调整资产结构,避重就轻,瞄准了数字家庭的新战场。惠普捷足先登,集中推出集成影像产品200多种以全力抢占客厅市场;戴尔也不再专注PC,推出了液晶电视机、打印机等系列影像集成的高端产品;IBM善于壮士断腕,甩掉PC将资源集中投放到服务器、IT服务、娱乐电子产品、蓝色基因工程等;汤姆逊在把遍布欧美的亏损几亿欧元的传统彩电生产线转给TCL以后,借此在中国产生的影响,又轻灵地转身投向TCL的宿敌康佳,意图在高端等离子电视和手机业务上,在中国市场上有更大的斩获;阿尔卡特更是转移给TCL巨大的亏损陷阱和不堪回首的沉员,自己紧紧抱着3G的技术专利到处冲锋陷阵。

  而TCL与联想,却抱着“只要高原上的就是好的”信念,不顾高原气候和时局图,兴高采烈地抢着把别人卸掉的重负加身。

  在严峻的时局图面前,在高原上,TCL与联想的当务之急,是放下没落贵族的所谓品牌,放下“数一数二”的架子,是要潜心倾听“高原”客户的呼吸和心跳,不要使蛮力,要立基于同仁的洞察力,拥舞自然。

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大赌未必大赢(1)

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  TCL正在被一种偶然形成的个体机会牵着鼻子走。这种小公司在游击战中屡试不爽的手段,被用于一个大规模公司对欧美成熟市场的攻坚战,不能不让人捏一把汗。

  一座宏伟的建筑,地基尚未夯实,却已经开始了大规模的土建,而且是只争朝夕。眼瞅着工程被这样突击出来,一些原来签订租赁协议的客户,担心房屋的质量,在工程进行到一半时选择了退租。这就是TCL“龙虎计划”目前所遭遇的窘境。

  ——题记

  箭在弦上

  2004年,TCL集团开年有利,集团整体上市成功,股票价格从发行价4.26元一路窜升到9.46元,一系列国际化大举措又蓄势待发。可是,最敏锐的资本市场却没有合上TCL的节律,机构投资者伴随TCL业绩滑坡“夺路而逃”,以至进入11月份,股票价格跌破发行价,在3.8、3.9元左右抽动。9个月下来市值蒸发55亿之多。

  投资者不放心的是TCL的跨国并购。TCL跨国战略的纪录并不尽如人意。跨国并购消耗了TCL过多的宝贵资源,却反而导致TCL在国内业绩的滑坡,其市场份额正在被国内国际列强所蚕食。我观察到一个有趣的现象,TCL在越南投巨资主打自己王牌的时候,虽然到18个月转折点累计亏损18亿元,业界并没有太多质疑;而当TCL转战欧美市场上举起海外失意品牌旗帜的时候,刚刚起步,却遭遇广泛质疑。

  最为一针见血的批评,当属德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生对TCL收购德国施耐德的评论:若要借施耐德进入德国市场,TCL还不如用自有品牌。因为施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业,产品还不如TCL先进。现在德国电视机很便宜,市场已经饱和,如果再买只能买高精尖产品,但德国人知道,施耐德生产不了高精尖产品,如果把TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌到德国去卖,德国人不可能接受。近期又风传施耐德将退出市场,不能不给投资者留下一些阴影。

  对极其缺乏全球化运营人才的TCL,2004年要同时把两个亏损的大公司法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门整合重组,投资者心里没底。而李东生看上去依然斩钉截铁:“我们没有时间再做准备了,这个市场留给我们的机会不多了。”“今天我们既然做出了选择,就不要再有任何犹豫和动摇,必须义无返顾地坚决往前走!三思方举步,百折不回头。这场战役关系到TCL和4万名员工的未来,是一场输不起的战役。”

  看来,TCL是箭在弦上,不得不发。TCL一贯是逆市出牌的高手。或许大赌大赢的商训在潜意识中起作用,或许索罗斯的反向思维已能被李东生运用自如,或许TCL过往的成功正是抓住不被常人看好的机遇,TCL果断上路。是什么诱使李东生把TCL的未来押在这两起大并购上?是我们站得太低不能理解领袖的视野与胸怀?还是领袖的思维出现了跳越或断环?

  成功往往导致滥用成功

  给人的感觉是,TCL正在被一种偶然形成的个体机会牵着鼻子走。一如小公司在游击战中屡试不爽的手段,被用于一个大规模公司对欧美成熟市场的攻坚战,不能不让人捏一把汗。

  国内跑马圈地以及越南的小试成功,促使TCL怀上了在发达的美欧市场上跑马圈地的雄心。公司一旦达到一定规模后,战略本身的质素直接关乎公司发展大局。战略本身包含着重要的传承与衔接。当战略脱离了公司的人才、技术和管理基础,没法与公司运营机制衔接,就容易发生战略失误。借牌出海,当年为盛田昭夫所不齿。1955年美国渠道商以超越索尼总资产的10万台收音机订单诱惑他放弃索尼品牌接受贴牌,他果断拒绝,一定坚持打索尼的品牌。现在风头正劲的三星、海尔、华为、宝钢等一大批优秀公司都不屑于借牌出海。

  据说,在TCL内部,与汤姆逊的合资几乎成为TCL国际化战略进程的教科书。李东生在“致全体员工”的信中说:“与真正的世界级企业相比,TCL还有较大差距,当别人在大步疾驰时,我们不得不跑得更快。我们要把与汤姆逊的战略合作当成一次学习的机会,迅速提高管理水平和国际化经营能力”。

  这种学习方式学费太高。别来指望被你征服的企业来教化你,被征服的屈辱、消极或抵抗,会使相互关系走上相反的方向。当我们还没有更有效率的方式组织生产,当我们还不掌握现代流程管理语言,对方对一个暴发户的厌恶会肆无忌惮地表现出来。任正非曾形象地描述,“你到人家家里去做客,就得按人家家里的规矩办,不能说你是农村来的,就在人家的客厅里抠脚丫子。”

  同样是跟结盟的伙伴学习,宝钢就为我们提供了别样的经验。宝钢坐拥中国市场份额的优势,不遗余力与国际钢铁巨头新日铁、阿赛洛、浦项和蒂森克虏伯等合作,以便获得市场、技术和管理优势。在一般公司靠低成本、低价格进行跨国竞争的时候,宝钢则已经完成管理一体化的改造,启动高效率的组织生产这个高端来实现全球化布局。谢企华在巴西和澳洲投资建厂整合上游优质铁矿资源,而且其上游资源整合从来就没有脱离对全球下游客户的争夺战。谢企华正积极推进在巴西、澳大利亚、印度等地建立大型钢厂,图谋的是广阔的美洲及全球的汽车、电子、通讯、机械等产品市场。在2004年《财富》杂志公布的500强中,宝钢营业收入在世界钢铁家族中名列第四位,而盈利水平却处于第一。宝钢被评为亚洲成本效益最好的钢铁公司。这个评价不一般。因为亚洲集结了国际最大钢铁集团前6位中的5个。学生早就超过了老师——新日铁。

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大赌未必大赢(2)

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  不同的学习方式,结果当然不一样。由宝钢方式所增加的跨国运营能力永远属于公司,而TCL在异国他乡花血本培养的众多骨干,却很可能禁不住诱惑带着一身学来的本事跳槽。

  李东生的盲区

  坊间的评论多把TCL跨国并购遭遇的困境解释为“磨合期效应”,而我的观察却直指李东生国际化战略的盲目性。

  李东生是一个视野宽阔而又务实的商业领袖。当他对波士顿咨询公司关于收购汤姆逊风险的报告碾转反侧,夜不能寐时,跨国并购的诸多问题一定在他脑子里不知过了多少遍,他的思维肯定比我们这些旁观者深刻得多。最后,他还是选择走上这条倍受质疑的道路。为什么?

  李东生全球化的经营思维的神经,最初是被1997年东南亚金融风暴所触动的。中国企业近年来越来越多的遭遇反倾销等保护措施的封杀,更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟,如何突破欧美坚固的贸易壁垒,成为李东生殚精竭虑的核心问题。他最终选择了跨国并购,以期一石二鸟,既能迅速提升技术、品牌与市场能力,又能借牌出海在欧美市场的后方培植自己的势力。

  可是,随着德国施耐德的挫折与2004年新并购一些合作细节的透露,却显示出相反的讯息。在汤姆逊彩电业务的整合中,TCL最渴望的完整销售渠道与高端彩电的生产技术并未获得,同时汤姆逊的专利和品牌,只可以无偿使用两年,两年之后,合资企业就要付费。就是外界盛传整体盘过来的阿尔卡特手机,根据协议,也只是2G、2.5G多项专利归合资公司拥有,3G专利并不划归合资公司,而手机真正爆炸性的成长机会却是在3G。

  当然,李东生从来就不是一个人,他有一个强大的团队。他的团队核心成员的观念,一定程度上也映照或烘托了李东生的思维。时任中法合资公司TCL阿尔卡特移动电话有限公司(TAMP)的首任CEO的万明坚,数次在媒体访谈中阐释他提出的“中国制造智慧化”,即凭借在制造规模上的优势反向整合国外优秀企业的品牌和技术资源,赚取产业价值链的高端利润。TCL海外控股公司总经理安明浚更断言:“现在再向这个市场(欧美市场)推荐新品牌,已为时太晚了。”这位安明浚曾经是TCL集团在2003年4月收购的美国GoVideo公司首席执行官。由此,可以看出TCL高层团队的跟随智慧:“现在再没有机会向欧美市场推荐新品牌,中国制造的智慧化只能靠整合国外优秀企业的品牌和技术资源来进行”。

  李东生作为TCL的创业元老与精神领袖,身处于一种拥戴中,就不知不觉被一股大力推着向前走。他不是铁腕。他是善于发挥众人之长、善于听取意见的领袖人物。这其中固然有一个人的思考惯性,但更多的是一种周围情势的烘托和推动。他的高层团队,基于特定立场上生发出的观念,不可能不反过来影响领袖本人。其实,在成熟市场中,固然不再有市场的空白点,不再有盲目的庸众,但同时机会也是每天每时都在产生,生活不断需要新产品、新品牌来开辟新坐标。那里需要绝活,不是拣一顶破落户的帽子戴上就可以大行其道。

  适合自己的战略

  中国本土已经被深刻地全球化了,这里有全球一流的跨国公司,你能与他们抢夺中国市场份额,你就一定能在别的市场上有所作为。国内市场就是高端!占据高端,才有与国外一流公司结盟的可能。在自己的地盘上,掌握着销售网络、相关的商誉、知识产权、客户关系以及强劲的本土关系,都是TCL的无形资产,利用这些TCL王牌,可以获得真正的技术优势与管理优势,能够更有效率地组织生产和办工厂。

  李东生是一个智者,他时刻警醒着事物昙花一现的本质,从来没有把TCL定死在一条路上。他不断通过行动对前期的跨国经营进行反思。2004年11月4日,TCL集团发布与日本东芝株式会社共同投资5000万美元,在南海组建电冰箱、洗衣机制造和销售公司;11月8日,TCL白色家电再次宣布与具有意大利公司背景的青岛威士电器合资,在青岛建立冰箱生产基地——TCL电冰箱青岛工业园。通过与技术领先的国际品牌合作,既使TCL快速实现白色家电产品产业线的全面升级和管理的提升,也是TCL全球化经营的新战略探索。

  在2004年6月底李东生与杰克·韦尔奇的那场高峰对话中,韦尔奇告诫,千万不要固步自封,应对欧美贸易保护主义的最好办法,就是要勇于到欧美市场上去办厂发展。我们有理由相信,通过固化本原,TCL会顺着情势自然更新发展战略,勇敢地到美国市场上去创立TCL品牌。一如建房子,先夯实基础,再垒墙上梁,是自然而然的事。

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李东生勇吃螃蟹万明坚解聘自己(1)

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  都在道上跑,还是自觉维护一下江湖规矩来的聪明。

  ——题记

  2004岁末,李东生第5次出席中央电视台年度经济人物颁奖典礼,带着标志性的谦和微笑,发表了即席演讲:第一个吃螃蟹的人。他讲述了TCL作为第一家中国公司收购国际著名彩电、手机品牌的故事,而只字未提前不久祭起绩效大旗把万明坚从TCL移动CEO拿下的事。

  “袍哥”背祸

  万明坚出生于四川宜宾山区,他性格中存有“袍哥”文化的深刻影响,行事作风狂傲、硬朗。1994年万明坚加盟TCL,起初给人的印象一直是一个狂热于研发的工学博士。1999年,万明坚获得李东生的批准,开始了其自立门户,带领TCL移动迈入手机行业。他的崛起速度令人惊讶。2001年,TCL手机业务实现销售收入30亿元,2003年则达到82亿元,晋身国内手机市场前5名、国产手机前两名,连续4年保持100%以上的增长,万明坚由此和波导总裁徐立华一起,成为国产手机的领军性人物,更被尊称为“手机教父”。万本人在2002年荣获共青团中央颁发的“中国杰出青年科技创新奖”,2003年获得中青联评选的“中国十大杰出青年”称号。万明坚还是一个商业理论家,他撰写的《系统战必胜》由中信出版社出版,2004年9月底的新书发布会开到了人民大会堂,一大批部级官员和一流学者到场。让这样一位明星人物去职,李东生一定经过了慎重而痛苦的抉择。万明坚辞职的消息一经公布,网上当天的评论就有1000条之多,各路媒体更是一路狂追,万明坚还因此获得2004年十大落榜经理人,TCL也一时成为“一山不容二虎”或“功高震主”公司政治的新典型。

  而李东生对万明坚的辞职显得很平静:“今年市场竞争加剧,原来成功的那些因素在新的情况下可能不一定能成功。这就需要调整。”“万明坚申请辞职的主要原因,一是他身体不好,另一个原因是经营业绩下滑。”

  李东生的话确有数据支撑。2004年12月21日,TCL通讯控股发布预亏公告,表明2004年第三季度的财务表现远较预期疲弱。2004年前三季度,TCL通讯控股销售收入同比锐减16亿元,净利润同比下滑50.4%。2004年10月,TCL通讯控股收购阿尔卡特手机业务后,迄今还没有一个准确定位,几近裹足不前。在收购阿尔卡特后,TCL手机员工的不满情绪开始膨胀,由于融合进度缓慢,合资公司的销售情况不见增长,TCL不仅要填补阿尔卡特手机业务每月几千万人民币的亏损,而且TCL移动的员工开始普遍降薪。TCL移动的营销及研发人员开始流失。

  万明坚解职到底是公司政治的牺牲品还是绩效说话?

  成功害人

  万明坚在市场下滑的背景下力主收购阿尔卡特,想与收购汤姆逊一样,形成TCL的第二个发展里程碑。这桩看似完美的婚姻实际上可能乏善可陈,TCL并没有拿到3G技术,因为阿尔卡特的3G技术基本掌握在另一家合资公司富士通阿尔卡特手里。本来一个公司一年整合一家跨国公司是件很难的事了,可是TCL却要整合两家,因此难上加难。李东生没法对万明坚说不字,因为他太成功了!TCL既然给了彩电板块这样的政策,就不得不接受移动板块的收购计划。“可惜还缺赌资,否则我敢大赌。”万明坚时常袒露自己的野心。经理人有太多的抱负和野心,从来也不是一件好事。一旦在一个位置上呆着,就想把这个平台变大。一切由此而生,而不深问理性。经理人可以享受大赌的名利回报,却不会承担大赌的财务风险。李东生和董事会牵肠挂肚,提出一系列建议,却常常不被理睬。

  一位太过聪明的CEO对一个大公司来说,可能并不是一件好事。万明坚太能了,以至于在第一瞬间就会看出别人的荒唐和不经济。他把制片、导演、主演、配角揽于一身,不给他人留出空间。在这样的强势下,技术副总裁叶飞不得不离开,TCL营销干将黄万权只能到国外学学外语。万明坚是TCL移动董事长和CEO,兼任TCL-阿尔卡特CEO。他还是创意总监,因为他创造过带珠宝的手机曾经大获成功,于是他随便就能否决彩屏的动议;他是营销总监,因为他对分销商有影响力,曾创造过分销商夹道欢迎高喊“万明坚万岁!”的奇迹;他是商业理论家,新写的书从实践与理论的结合上解决了中国企业的难题。李东生曾多次与万明坚商谈救赎方法,在TCL董事会开出的药方中,对万明坚的用人、营销体系等提出了诸多建议,但是“非专业”的管理建议万明坚根本就不感兴趣。

  万明坚已经陶醉在自己思想的辉煌之中了。2004年6月在记者采访时,曾经踌躇满志地说过“我不出思想,谁出思想!”“我不出思想,这个企业还不完了!”出思想可以,只要不把自己的思想置于现实之上。万明坚提出使中国制造智慧化,坚持自主研发的道路,只是醉心于庞大的队伍和大型研发机构,于是有了对阿尔卡特研发垂涎三尺,全然不顾当今技术情势的发展。而国内其他手机厂商的研发和采购是“开放式”的,也就是海外有什么好的机型就去买,就去引进。巨头微软和思科,对新思想、新技术有着极强的商业敏锐和资本手段去迅速商用化,没有技术权威,却能靠技术奠定市场地位。他们能把公司办成一个开放式的平台,把所有的散兵游勇、那些学生、那些十几岁的孩子、那些无所顾忌的愤青,都能通过资本市场组建成一个造梦的平台,许多跃动思维、鲜活的思想都会接踵而至。尤其是现在端到端联系的普及,这种开放式的平台对一个高科技公司来说,尤为重要。

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李东生勇吃螃蟹万明坚解聘自己(2)

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  李东生力破中国公司顽疾:不以绩效论赏罚

  业绩不好被撤职,本来是现代公司的一条起码准则。但是在中国,一个稍有点名声的能人走了,公司和老板就要背负许多骂名。纯粹的家族企业还好说,有家长一个人负全责,公司的命运始终是他考虑问题的基点。可是在国营公司或者公众公司,董事长可能只持有很少的股份,他的权利和利益不是来自股票分红,而是来自对公司运营的控制。而控制权力则更多来自在业界的名声。中国公司政治把个人声望、权威、利益通过特殊的方式连接在了一起。故此,当权者在进行公司取舍的选择中,往往不是从公司大局出发,而是从个人声望与利益的经营出发思考问题。

  看来,李东生是个习惯于吃螃蟹的人。他个人已经与TCL紧紧地绑在了一起,TCL经营的起伏动荡,直接关系到他个人的身价(持股占9%)。股市涨落对他的影响都是数以百万计。巨大的利益让他对TCL通讯的经营不能等闲视之。

  李东生欣赏沃伦·巴菲特的管理方式,一直醉心于寻找最合适的人到球场上击出最漂亮的球。他从来不到场上去指手画脚,却始终在台下仔细观察,会不停歇地在球场休息时向球员们报告他的观察结论和建议。你可以不按他的来,只要你能成功。但是,若你既不成功,又不听人意见,他就会以客户和市场的名义对你动手了。李东生给了万明坚一个非常开阔的经营平台,从来不干涉万的人、财、物调配。他胸怀比较博大,能够包容下万明坚那狂傲的性格,只要那种性格能够带来发展。

  李东生是通过起伏不平的路冲杀过来的。一路上他领略了各种各样的智慧,而一种大道无形的修为,更把这些智慧修炼成极为精专的商业敏锐。他是这样诠释TCL移动的业绩下滑:“我觉得有市场的因素,也有我们自身管理失误的因素”。“TCL移动业务缺乏系统性。应对市场当期变化而做出的快速反应较多,没有基于对整个业务持续发展的成熟研究和考虑,制定出一个系统的体系。”看来缺什么喊什么是通理。《系统战必胜》只是写在纸上的文字,万明坚在行动中缺乏的正是系统性。思想多了,也就具备了一种排斥异端思维的框框,因为太多的理性与逻辑,扼杀了现实所要解决问题的紧迫性与系统性。万明坚用个人思想与行动的反差,又一次证明了这个颠覆不破的真理。

  江湖大义与规矩

  近期媒体报道,万明坚可能要加盟长虹,出任长虹集团移动通讯的CEO,可能会一改在TCL股份只有0.21%这样的悲惨地位,而掌握令人满意的股份。据说这是在2004年10月份深圳的高交会上赵勇与万明坚一次深谈确定的事。这解释了为什么此后TCL董事会关于TCL移动通讯的诸多会诊和建议被搁置一旁,原来是万明坚另有所持。可以说,万明坚是负气自己解聘了自己。

  江湖当有江湖的规矩。如果中国企业界的诸多领军人物,可以随便从一个企业跳向另一个直接竞争的企业,团队、客户、渠道跟着大转换,这必定天下大乱!发达的商业社会,这样的转换如果不征得离开方的同意,法院要判接受方有罪并承担赔偿责任的。这对经理人个人信誉也是伤害。或许,万明坚急匆匆地加盟另外一家竞争性公司,只不过是要急于证明一点什么。挫折从来都是一个人难得的财富。一个像万明坚这样的智者,在人生的正午,远避噪音,带一点慵懒,远观遐视,必定有深刻的洞见。太过急切,有可能因小失大。

  个人信誉从来都是江湖的通行证。都在道上跑,还是自觉维护一下江湖规矩来的聪明!

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困境中寻求突围

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  TCL需要的不是检讨并购的是非,而是在困难的局面下如何坚持并实现突围。李东生勇于吃螃蟹,一定能找出一条路来!

  ——题记

  一个凄美的寓言

  森林里曾经有一只美丽的雉(又鸟),每天在森林里自由来去,靠着自己的力量找寻喜欢的食物,活得快乐、自由、有尊严。

  一天,(又鸟)看到一个农夫手上提着一个篓子,问:“篓子里装了什么啊?”农夫说:“里面都是蚯蚓。”这正是雉(又鸟)喜欢的食物。雉(又鸟)很快跟农夫达成协议:用身上的一根羽毛向农夫换一条蚯蚓。于是雉(又鸟)往身上用力啄下一根羽毛,一刹那,掉羽毛的地方有一阵巨痛,但慢慢的就不痛了。雉(又鸟)用那根羽毛换了一条又肥又大的蚯蚓,饱餐一顿。它心里觉得这真划得来,只用一根羽毛就换来一餐美味。第二天、第三天、第四天……同样的事情不断进行着。雉(又鸟)在拔身上羽毛的时候,也渐渐不再感到疼痛。它觉得这样的生活真好,不需要再辛苦觅食,就能每天过着安逸舒适的日子。

  一天,农夫又从老地方经过,雉(又鸟)仍如以往对他说:“我再换一条蚯蚓好吗?”农夫摇摇头。雉(又鸟)很惊讶:“为什么?”农夫默默地看着雉(又鸟)的身体,缓缓说道:“你身上已经没有任何羽毛可以给我了。”

  雉(又鸟)低头一看,身上的羽毛已在不知不觉中被全部拔光。农夫离开以后,这只美丽的雉(又鸟)扑打着光秃秃的翅膀。事实上,这已经不算是翅膀了,它无力也无法再飞翔。失去了美丽又能御寒的羽毛,雉(又鸟)最后冻死在森林里。

  一个值得我们警醒的寓言!TCL之收购汤姆逊彩电与阿尔卡特手机业务,联想收购IBM的PC业务,多多少少总给人雏(又鸟)拔羽毛(盈利能力)换取一餐(跨国生产规模)的悲凉感。

  无论是汤姆逊、阿尔卡特手机业务,还是IBM的PC业务,都处于严重的亏损状态,而且所收购的公司业务,都落后于科技进步且冗员包袱很重,都需要这两家公司在中国的业绩和盈利能力来冲抵在欧美业务的巨亏。

  壮士断腕

  因为合资公司亏损太大,为了尽快止损,TCL集团与阿尔卡特重回谈判桌,达成两个协议:一方面,通过注资输血的方式来推动进一步发展,以达到开拓手机业务海外市场的目的;另一方面,有利于公司无障碍地推行控制成本的各项措施。根据TCL集团披露的重整和阿尔卡特合资公司的两项协议,TCL将回购对方所持有的双方合资公司T&A的股权。协议约定,TCL集团将认购TCL通讯科技发行的2000万欧元、年利率为3%的可换股票;TCL通讯科技收购阿尔卡特的全资子公司AP持有的T&A45%的股权,TCL通讯科技将发行原有股本的5%的新股支付给AP公司。通过这样的换股方式完成收购后,TCL通讯科技持有T&A100%的股权。另外,AP公司将向TCL通讯科技支付2000万欧元现金。如果这一发行在2005年7月31日之前不能获得香港交易所上市委员会的批准,则TCL通讯科技应向AP公司支付1000万欧元作为替代的转让对价,将由TCL通讯科技以其自筹资金支付。

  这一举动意在扭转TCL通讯的亏损,因为可以抛掉阿尔卡特欧洲地区员工的巨额工资,运作成本也可以得到大幅下降。何况,交易作价亦有显著折让,约81%。TCL花巨资回购股份甩掉沉员包袱,透露出幡然觉醒的果断和壮士断腕的悲壮。为了生存不再顾及面子,TCL与阿尔卡特结合不到一年,前者就断然回购股份切断联姻。或许这本就是不该举行的婚礼,或许这是雏(又鸟)斩断对农夫篓子里蚯蚓的依赖最好办法。

  由并购确立国际市场地位,是一条捷径。关键看并购方是否有管理和技术方面的绝活。如果管理和技术上不占优势,则一定要准备有足够的资金去交学费,别指望几年之内就能收获利润。TCL已经把自己的盈利期从18个月推到36个月甚至更长一点的时间,这是比较现实的。

  任何一个公司发展过程中,都必须经历相当的苦难。经受的苦难越多,越能在暗无天日的炼狱中坚持,就越能寻找到重生的契机。现在,TCL需要的不是检讨并购的是非,而是在困难的局面下如何坚持并实现突围。李东生勇于吃螃蟹,一定能找出一条路来!

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*索尼全球化档案

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  中国的入世使得一场严酷的全球化竞争正在中国本土展开,与此同时,国际贸易保护主义势强,家电、服装、家具等中国优势出口项目接连遭遇惩罚性的保护关税壁垒,中国公司又不得不匆忙踏上一条应对跨国经营的道路。同时在两个战场上与全球一流跨国公司同场竞技,最强烈的狙击与其说是来自跨国公司的打压,倒不如说来自中国公司自己的企业思维涅磐……

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索尼国际化给中国企业的启示(1)

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  经过50年的发展,索尼从一家不起眼的小公司成为国际化跨国公司,是什么促使索尼迈向国际化的?

  ——题记

  中国的入世使得一场严酷的全球化竞争正在中国本土展开,与此同时,国际贸易保护主义势强,家电、服装、家具等中国优势出口项目接连遭遇惩罚性的保护关税壁垒,中国公司又不得不匆忙踏上一条应对跨国经营的道路。同时在两个战场上与全球一流跨国公司同场竞技,最强烈的狙击与其说是来自跨国公司的打压,倒不如说来自中国公司自己的企业思维涅磐。在这样的时刻,我们反观全球化经营巨子索尼当年的路程,回味盛田昭夫与井深当年在全球化经营上的创造性扩张,或许得以窥见全球化的真谛。

  索尼国际化冲动起因:后进小公司想打开国际大市场

  历史上伟大的企业家被赋予了敏锐的洞察力,他们能够捕捉到普通人无法觉察的事物,井深就有这种天分。他在战后日本一片废墟之上,洞见了激越几代日本人的索尼精神和梦想。而盛田昭夫则凭借清明的思维、饱满的激情和强健的毅力找到了实现梦想的方式。如果用今天的词汇来描述盛田昭夫所寻找到的方式,这就是全球化经营思维。

  盛田昭夫的全球化经营思维,起始于盛田1953年的一次北美、欧洲旅行。战后盛田昭夫第一次去美国,他的感觉是不知所措。穿梭的轿车、宽阔的道路、遥远的距离以及直冲云天的建筑,高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑:一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会?而当时的日本制造,基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起,他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。当后来到了荷兰参观飞利浦公司,他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部,竟然设在古镇艾恩德霍枫,这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付,心情也舒畅起来。他给井深写信:“如果飞利浦能做到,也许我们也能做到。”飞利浦启发了他:公司地点不重要,建立一个国际知名品牌至关重要。

  环球考察回来,盛田决心给公司起个带点全球视野的名字,使其在美国也能让人容易拼读和识别。从1950年以来,公司的磁带就用SONI上市,这个名字来源于拉丁文SONUS的发音,盛田现在将SONUS与英文中的SONNY-BOY合成SONY,SONY让他感到青春活力,代表着激动人心的电子产品。公司的商标和名称都一样,用各种语言表达都是简明的SONY。抛弃国家传统,一味揣摩美国市场消费者的想象力,这就是盛田昭夫!即使后来索尼在美国上市,日本国旗已经飘扬在纽约的上空,SONY的广告铺天盖地,大多数美国消费者,仍然没有意识到索尼是一家日本公司。盛田尽一切可能使这种误解持续下去。例如,产品上所需的“日本制造”的标签,以最小的尺寸,尽可能地贴在不易察觉的地方。以至于由于索尼标签低于最低限度,多次致使美国海关拒绝其货物入境。

  革除短视利益:拒绝10万台代工订单

  最可怕的敌人,不是你的竞争对手,而是你自己的眼前利益。1955年索尼在美国起步时茫然无措,找不到经销商。盛田昭夫放下所有的事情,自己去美国同一家家经销商接洽谈判。终于有了一个对半导体收音机感兴趣的,并且订单为10万台的大客户,条件却是能够以经销商布罗瓦的名义销售,亦即索尼为这家美国公司做代工,理由是“没人听说过索尼”。10万台是一笔大订单,价值超过了公司当时的总资本。那是索尼非常饥饿的年代,日本董事会一致意见是盛田不能拒绝这笔订单。技术官井深都饿怕了,禁不住这个巨大的诱惑,几次给盛田打电话,强调应该接受布罗瓦的条件。对盛田来说,要紧的是让索尼的名字响彻全世界,公司在美国市场上尚未立足,此时的妥协将会招致索尼最终的失败。但是,盛田无法说服在日本的井深和董事会,于是他决定行使自己的权力:拒绝这份订单。甚至威胁,如果董事会再行相逼,他就辞去董事职务。若干年后,盛田说:“拒绝10万台的订单是我在职业生涯中所做的最好的商业决策”。

  为了树立索尼品牌,盛田肩负着很多。经销商折损自己所得,主动降价进一步以大折扣推销索尼收音机的活动,也使盛田震怒,不惜与他们断绝关系、回购商品甚至给出赔偿。盛田不会忘记第一次踏上美国时,看到的日本制造都是些便宜货、小东西的代名词。这一点对他的刺激太深刻了。盛田决定让索尼成为一个优质产品的制造商,以消除与日本制造相联系的耻辱。他自我意识到对实现这一目标有着不可推卸的责任。为此,盛田早就心中有数,必须建立自己的销售渠道:索尼美国。

  跨越文化的障碍:起用美国人做总裁

  在中国公司,外派人员往往无足轻重。而盛田则认识到开发美国市场对于索尼公司未来的重要性,亲自出征。1960年2月20日,索尼美国在遍布老鼠的百老汇514号仓库正式开业。为了适应美国人的家庭交往方式,1963年6月,他将妻子和3个孩子迁居到美国。

  美国人与日本人的思维方式和看待世界的方式都存在着很大的差异,而盛田却善于克制和隐藏他可能有的不良情绪,盛田本质上是一个独断专行的人。他知道日本文化与美国文化的距离。要想使索尼公司融进美国文化,必须启用美国人领导索尼美国,这也就是索尼“全球经营本土化”政策的萌芽。他把美国总裁的位置虚位以待,决心寻找一个美国人担任索尼美国的总裁。终于,盛田看中了哈维·沙因。

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索尼国际化给中国企业的启示(2)

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  沙因的经商风格是十分美国化的,直率明了,而且硬碰硬。用他自己的话说,是一头犟驴,在关键问题上目光冷峻,脾气火暴,只要感觉受到阻碍或是看不到结果就要发火。沙因挫伤了以自我为中心的美国人的感情,也令日本人感到为难,心生恐惧。盛田在自传《日本制造》中写道,“他的方法不是日本式的,而是以单纯、强硬、直率和明确的逻辑为基础……然而逻辑游戏的问题是,不给人文因素留什么余地。”

  沙因抱着那套缺乏变通的生意经,加之他又口无遮拦,使他成了一个刺猬般的人物。他容不得废话,精力充沛,非常敏锐,对成本控制十分严格。办公室里每个管理人员都怕他,不管是日本人还是美国人。因为你向他汇报时,如果回答得不对,他就把你批得无地自容。最后,迫于形势盛田不得不换掉沙因。但盛田认为,沙因把美国管理的好多方面,诸如管理控制和报酬等引入了索尼文化;他帮助索尼美国从一个单一的配送中心,发展成生机勃勃的美国分部;而且还使公司的业务增长了2倍。沙因的管理风格虽然与盛田格格不入,但却是盛田真实触摸、碰撞、吸收、消化美国文化的捷径。这种触摸在盛田时代一直就没有停止。

  当年,公司在美国建立一个分部是十分艰辛的过程,不仅需要坚忍不拔的意志,还要勇于接纳那些与自己的风格和传统不同的东西。而盛田则是一个精力充沛、热情洋溢、积极主动、魅力超凡、爱开玩笑的人,最吸引美国人的是,他看来非常像他们自己。盛田的声望与社交技巧,无疑是索尼的无形资产。从1960年代开始踏上美国,他就关注着打入社交界。在整个七、八十年代,盛田不断地在全球商界扩大着自己的知名度和影响。1984年盛田昭夫的自传《日本制造》出版,立刻成为索尼品牌的使者,使大众真切地感受到他的内心世界和索尼精神。

  寻找支撑品牌的精神原点:巨额亏损与7年研发经费

  国内一些公司的经验认为,树立品牌就是在一流媒体上砸广告,甚至有人归结出“做多大的媒体,做多大的品牌”这样的所谓经验。难怪奥美总裁评说中国企业家少有人懂得品牌定位。在索尼历史上,寻找品牌精神原点的努力发生在索尼单枪三束彩管诞生的痛苦经历中,其间爆发了井深与盛田昭夫第二次冲突。

  索尼1961年就开始了这一产品的开发,直到1968年第一支12英寸单枪三束显像管才生产出来。在长达7年多的研究开发中,索尼承受了巨大的亏损,度日维艰。身为总裁的盛田非常迫切要求减少亏损。盛田领导的财务人员深入到技术队伍中,四处寻找可节省的开支。而井深却不关心焦点以外的问题,坚持技术研究的需要而丝毫不让步。他带领一线技术人员忘掉销售目标,做他们愿意做的事情,以便创造出能让人感到惊喜的产品。井深与盛田之间的紧张状态显而易见地扩散着。如果充耳不闻巨额亏损的人不是井深,哪怕是自己的父亲或兄弟,盛田都会毫不犹豫地叫停。而面对井深,一种莫明的信托和尊重左右了盛田,他不得不动用广泛的社会关系筹措到索尼第一笔开发贷款200万美元。井深对技术上每一个小的进展都拉盛田一起来分享。当首批显像管从装配线上下来时,井深对研究组深深地鞠了一躬。暮年的井深回忆,他在索尼最值得骄傲的事情,就是单枪三束彩色显像管的诞生。井深不只是为自己团队的创造物而骄傲,也为在危机中他跟盛田的紧张与信赖而陶醉,更为索尼回归本源而庆幸。还在1946年1月,井深的目光穿过噩梦般的废墟,把自己的梦想记在一个长达10页被称为“创业计划书”的文件上。计划书提到:“组建公司的目的是创造理想的工作场所,自由、充满活力与快乐,在这里,富于献身精神的工程师们将能使自己的技能得到最大限度的实现。”这就是索尼文化的精髓,也是支撑索尼品牌的精神原点。

  进入2005年,全球化已经全面深化到这样的程度,每一个中国公司都不能回避全球化竞争了。当年曾经困扰索尼的许多问题,今天依然在困扰着我们一流公司的跨国经营。索尼创始人在一个饥不择食的时代,却谨记全球化品牌经营的思维,在背负巨大亏损的创业初期,却执著于自主知识产权这个核心竞争力的打造,终于发现并回归到支撑品牌的精神原点,令人肃然起敬。一个后进国家的小公司想打开已被巨头瓜分完毕的国际市场,将是商业社会永远存在的基本冲动。只要世界上有这样的冲动勃发,就有盛田昭夫的位置。

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并购哥伦比亚:从泥沼到经典(1)

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  借20世纪一个备受质疑的并购,索尼成功实现了21世纪的转型!而索尼给商业史留下的更是一部价值不菲的跨文化经营宝典。

  ——题记

  联想、TCL等公司的跨国大并购,把跨文化经营的课题摆在了中国公司的面前。历史上索尼并购哥伦比亚,经历了许多曲折,最终跳出泥沼,提供了丰富的借鉴,值得品味。

  超越经济计算的并购

  1989年9月25日,索尼宣布斥资32亿美元,此外还采用16亿美元贷款,对哥伦比亚电影公司、哥伦比亚图文电视公司、三星电影公司和三星在全国的180个地方的820家电影院进行并购。哥伦比亚每股市场价格年初时12美元,并购时为21美元,可索尼出价每股27美元。疯狂的翻倍!1994年11月17日索尼在季度财务报告中宣布,公司在哥伦比亚电影公司的投资资产帐面额减少了27亿美元。这个亏损额是历史上日本公司公布的亏损之最。

  一种超经济的背景始终笼罩着并购。1985年至1990年期间,日元对美元汇率前所未有地攀升,使日本人的购买狂潮席卷了美国领土的深处。1987年10月份的股灾,极大地刺激了日本进军美国的步伐。如果说当年的珍珠港军事侵略,给美国人留下了无尽的伤痛和复仇心理,那么20世纪80年代后期的“经济领土侵略”则使美国人在历史与现实的交错中,有着一系列过激的反应。而好莱坞正是美国人心中的圣地,对它的染指必定树立起巨大的对立面,调动起一些歇斯底里的反日公众情感。《新闻周刊》在并购成交的那一周的封面是这样设计的:给一个贴着哥伦比亚标记的雕塑女郎穿上日本和服,在头号标题上写道:“日本人入侵好莱坞!”美国公众的反日情绪在其经营管理中一直起着很强的制约作用,引发了若干莫须有的诉讼,而索尼一味花钱了事,甚至一味迁就不太称职的美国管理团队,由此形成巨亏。

  而且,为了平息美国人的敌对情绪,索尼还专门作出过保证,电影公司将完全作为一个美国公司来运作。这说法在当时的含义就是聘请美国人享有充分的自主权负责经营管理。由此,管理团队拿着美国公司的薪金,却从来没有按着美国公司的绩效考核制度来行事。索尼美国管理团队巧妙地利用了来自媒体的威慑,使索尼吃尽了苦头。

  富有远见的直觉与管理者注意责任的空缺之怪胎

  哥伦比亚并购案,是盛田昭夫(董事长)富有远见的直觉,与大贺典雄(CEO)管理者注意责任空缺交媾之下的怪胎。

  当时索尼公司有着独特的语境。1989年批准收购哥伦比亚公司的那个董事会,是一个与日本公司董事会相关连的岛国思想的极好范例。当时30位董事,清一色的索尼公司雇员。26位上层董事是在索尼公司行政阶梯上层的行政人员。这样的董事会基本上只起一个橡皮图章的作用,只是认可最高管理层的决定。在盛田明确表态之前,什么事也不会被决定或有结果。总裁大贺通常只是暗示自己的感觉和意愿,十分小心谨慎,在盛田在场时注意不要表明观点,除非盛田请他表达。

  情绪化的力量超越理性左右大局。从一开始,就是盛田发起了进军好莱坞的行动,不断盘升的成本一点也没让他心烦。无论如何,盛田的意愿,是索尼公司的行动纲领。伟大的商业领袖凭借异乎寻常的直觉,而不是凭借理性把握战略方向。盛田直觉到在未来的商业争霸战中,好莱坞的知识产权、民众情感的汇集、创造性世界发源地、信息产业的带头羊和软件资源,都将是极具战略意义的。在其他人局限于经济计算的框框内,表现出极大的短视时,盛田已经洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基——视听娱乐。站在今天的角度看,盛田的商业直觉相当的敏锐,管理者的注意责任空缺了。

  过去,当盛田对某些方面有所担心的时候,他总是牢牢地控制业务。但是自从1982年9月任命大贺为索尼总裁以后,盛田有意逐步淡出运营第一线。盛田是个有哲学头脑的商业领袖,他知道该怎样给选定的接班人授权,知道该怎样给被授权人一个宽松的执政氛围。大贺出任索尼总裁后,渐渐地演变成索尼的一个暴君。这个演变过程十分有趣。家族式企业,家族的氛围,让当年率直的青年心有余悸。他登顶的过程,也就是他吃透家族企业精髓的过程。对盛田的服从是他的天职。举凡对他特定的人以服从为天职的人,对另外一些人则往往表现得不可一世。在索尼内部,他像个暴君一样使许多人畏惧。可是暴君身体不好,心有余而力不足,又不亲临第一线,只能对着电话单线与美国代理人联系,被迷惑全在情理之中。

  一个工作团队成了玩家的汇集

  并购本来是件很折腾人的事,内容涵盖价格谈判、战略接轨、组织设计、组织结构调整、裁减人员等等,需要一个很强、很全面的工作团队,可是这一切在当时的索尼公司都充耳不闻。只是简单地把公司委托给美国人按美国的方式管理就行了。而靠私人纽带寻找到的管理团队,又纯粹是好莱坞玩家。最重要的三个玩家,索尼美国的总裁米基·舒尔霍夫,盛田的老朋友、并购的财务顾问彼得·彼得森以及未来的哥伦比亚公司总裁彼得·古伯。他们交相呼应,玩转了索尼。没有独立第三方评估,没有日本团队的吹毛求疵,舒尔霍夫的判断,就直接成了大贺的判断。

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并购哥伦比亚:从泥沼到经典(2)

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  交易最狡猾的参与者和最大的受惠者彼得·古伯一语中的:“做生意时,往往有一种情绪化的力量促使交易做成。这种力量一旦爆发,就什么也挡不住,这笔生意非做成不可。他们已经做出了一个根本性的决策,要买下这一公司,他们认为要有一个像我这样能管理公司的人,其他的事,以后再有什么障碍,就都只是障碍而已。没有什么挡得住这股力量,这是感性的,不是理智的。”古伯就成功地运用了这种情绪化的力量,在索尼认定他是哥伦比亚公司最合适的总裁时,漫天要价,动辄以退出游戏相威胁,想尽一切办法扩大自己的利益。

  古伯摸得透索尼的脉搏。他千方百计迎合盛田的虚荣心。比如,他在一艘巨大的海盗船甲板上,为盛田和好子安排了一顿周六的私人午餐,还邀请了斯皮尔伯格、达斯汀·霍夫曼、罗宾·威廉斯和朱丽娅·罗伯茨一同参加。盛田拍下了数码照片,还用索尼的最新设备录了像,保留了他生命中的这段时光。就在那一刻,以他个人的看法,他的电影公司几乎是好得不能再好了。至于巨额的亏空与没有生气的产业经营战略,全被闪光灯给遮住了。

  出井伸之重新架构索尼美国

  1995年出井伸之接位CEO后,这名商业理论家对索尼公司作了一次系统诊断。他发现,索尼公司一直被创立者的理念所驾驭。创立者的个人想法,被作为每一项决定的基础和标准。公司所有者与专职管理人员中间应有的明确界限都是模糊的。索尼的逻辑仍然是建立在私交和友情基础上的,这就产生了收购哥伦比亚电影公司的闹剧,出现了几个美国人合谋作践富有的索尼的故事。索尼美国业务负责人形成的“共谋关系”,令出井伸之做出了结论:“问题是我们从来没有跟外国人打过交道,当他们提出某个建议时我们会欣然接受。我们上一代的日本人对外国人怀有自卑心理,盛田自己就是一个生动的例子”。

  在复杂微妙的环境下,出井坚毅、勇敢地快速前进,他要在美国造就不带感情色彩的索尼人际关系。他没忘了给他的改组定性:“必须把索尼美国作为美国公众公司来管理”。盛田当年使用“全球本地化”概念,只是指聘请当地管理人员并把当地的经营活动管理权授予当地管理人员。出井现在重提“全球本地化”,则意在强调应该按照当地的公司治理结构来治理索尼美国,使其避免既享用美国管理层的高薪,又不按照美国公有公司的治理结构来行使授权。出井抛弃原来索尼沿用的管理高层的私人情感纽带统帅美国公司的做法,取而代之的是一种现代公司通行的治理结构。

  从他1995年4月1日正式任职起,他只用了8个月时间就把在索尼关系盘根错节的米基·舒尔霍夫和彼得·古柏免职了。出井代理索尼美国总裁,根据业务需要,重新建设团队,使之严格按照美国公众公司来管理。出井不同于他的前辈,他很清醒,也很理智。他不想去网罗美国的一流人才:“要吸引美国的顶尖人才参与这项特殊事业是有困难的。这和奔驰在东京的分销商邀请我加盟而被我拒绝是一回事。”

  1995年出井就瞄准了霍华德·斯特林格。他邀请斯特林格到日本考察并拜会大贺,进行细节谈判。出井给了他一大堆备忘录。斯特林格对那些清楚准确的数据感到惊奇,更令他吃惊的是,在此后的谈判中,出井不断亮出那些数据,从未变动过。曾误认为日本人模棱两可的斯特格林完全叹服了:“我必须要么接受它,要么拒绝它。我现在意识到,我将开创一条与美国经理做生意的新路子。这将使索尼自我更新。”1997年春天,出井聘请他为索尼美国公司董事长。出井给斯特林格描绘的工作内容是:在索尼电子和娱乐业之间建立起一种战略性的合作关系,并将其整合进索尼的新价值链中。出井关注那些能够使得在家用户和网络服务之间进行互动联系的软件供应商们。出井持续不断地与微软、太阳、思科,以及这个圈子的其他成员对话。这些对话使索尼获得一系列软件使用许可证。

  索尼亏得有出井这样的CEO,对娱乐业有着独一无二的理解力和管理能力。在出井的努力下,好莱坞历史上一贯地存在的对那些想进入这一商业秘密圈的外来势力的敌视极大地消解了。作为一个商业活动,制片厂敏锐地意识到自己已经是索尼集团的一部分。他们的新口号是:“让世界所有的屏幕都闪亮。”这体现了索尼的商业策略已经被制片厂认真地采纳了。

  出井与他的前辈不同。盛田以他娴熟的社交技巧,扩大着他自己的无形资产,从而带动索尼的品牌效应。重视关系的私密性和信赖,是盛田考虑问题的基点。而出井却有另外的考量:“美国人沉醉于生意中,但是在你做生意前,你必须去发现生意的逻辑,以及对双方都有意义的方向。我对建立有意义的关系感兴趣。”注意去发现生意的逻辑,善于把握对双方都有正向意义的方向。不作无谓的情感投资,却牢牢把握住双方的互利合作点,把握住了现代商业关系的本质。在这样的逻辑上,索尼与美国一系列顶尖公司结盟。

  索尼两代人足足花了十年时间充分理解美国人及其运作理念。最终美国人可以接受索尼公司作为一个领先的美国娱乐品牌。因为有了哥伦比亚,2004年索尼才能成功并购米高梅,索尼才得以不仅仅是半导体收音机、特丽珑、随身听的故乡,现在还是蜘蛛侠、PS2等数码时代在线娱乐的故乡。索尼现在已经不再出售孤立的设备,而是大量可以相互连接的设备、服务和体验。出井伸之说:“我们必须从制造业转向以知识为基础的全球文化产业。这类似于重新打造索尼公司的商业模式。”

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并购哥伦比亚:从泥沼到经典(3)

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  借上个世纪一个备受质疑的并购,索尼成功实现了21世纪的转型!盛田昭夫当为他的直觉与武断而自豪!而索尼留给商界的更是一部价值不菲的跨文化经营宝典。或许后发国家的跨文化经营,就是要像索尼那样,先争取获得发达国家的同情分,然后再板起面孔来清算,才容易获得认同!

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出井伸之:不懈的革命(1)

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  出井在索尼坚定果断地引退,目的是带动一大批元老悉数退出,以便为新人铺平道路;而一旦有什么东西让他心不安,他会果断地校正航向。

  ——题记

  2005年6月22日,索尼集团股东大会通过了出井伸之的提议,由63岁的美国人霍华德·斯特林格出任索尼董事长兼CEO,67岁的出井伸之和另外7位索尼高级董事退位。日本国宝级公司索尼的这次大变动,从3月7日公布之日起,就引起了国际社会的极大震动。围绕着这个事件,中外各大媒体的评论多集中在下面一些主题上:一个美国人入主运行了59年的传统日本公司,意味着美国文化终究战胜了日本文化;一个传统制造业帝国交由一个不懂技术、不懂流程的圈外人士执掌,可谓病急乱投医;出井伸之因业绩不佳、改革受阻,被迫黯然退位等等。《财富》也撰文揭示一个交织着坚定意志、勾心斗角、理想破灭的故事。对此,我有着全然不同的看法。

  革自己命的领袖

  我在《经理人》2005年第1期上发表的文章《出井伸之:领航远行的责任》,盛赞出井伸之是一个富有远见的商业领袖,而“一个伟大的灵魂和开放的思维,却被纠缠于一些非常表面化的缠绕之中,看着出井伸之的无奈与无助,不由得让人扼腕叹息。”“不过,从那时而浮现的冷漠的微笑看,出井伸之在极力保持跟对话者的距离”。我的观察引发许多网友的评论。有一位网友在3月7日索尼公布了高管层调整的方案后,不无讽刺地评论道:“出井已经出局,王先生这篇五十步笑百步的自作聪明的文章,也可以当作笑谈了。”

  确实,那篇在2004年11月底写成的文章缺乏洞察力,我没有预见出井伸之这个不懈的革命者,为了全力实施他的“索尼转型60”计划,竟然一板斧先革了自己的命。出井伸之说,“说来好笑,公司100%的人都认为需要改变,可有90%的人不愿意改到自己头上。所以我认定,我们需要一批讲另外一种语言的人组成公司的最高领导层。”出井说到做到,以自己的隐身而退,实现变革宏图。在商业这个名利场上,很少有人为了公司的目标,而不惜自己出局。别人说这是无奈和落魄,我却看到了出井伸之无比的自信和无畏!索尼的换帅,跟日产因大股东变换被动换帅不同,全然出于出井伸之的主动推进。在日本文化强势的背景下,能够达成这样的结果,没有点“死了也干”的强毅精神和谋定而动的沉稳是绝对做不到的。

  要理解出井何以选定小他四岁的美国人斯特林格作为自己的接班人,不能不提及出井的“革命往事”。

  出井的革命往事

  1995年1月,以爱唱反调、敏捷、长于思辨、傲气和一张利嘴而闻名的出井伸之被大贺典雄选定为接班人时,曾经吓坏了索尼上下的人。出井全然不理会公司内部的反对声浪,组织领导了一个不拘一格的国际化工作小组,编制了第一份新索尼蓝图,于是,出井闻名至今的那句口号诞生了:“数字化梦想弄潮儿”。“视听+IT”规划了索尼的方向。出井的“数字化弄潮儿”有着两层含义:要在数字化的时代称雄,索尼公司必须依靠年轻人或那些人老但心不老的人;同时索尼的技术革新人员和市场营销人员必须在自己身上重新找到孩提时代所拥有的激情。创始人靠梦想创造了索尼,出井要让索尼公司成为梦想的创造者。

  在出井的未来蓝图中,娱乐电脑处于相当重要的地位,因此他不顾前任总裁大贺典雄的反对,毅然让索尼重返家用电脑市场。1995年11月索尼与英特尔宣布成立一个合资企业,出井非常清楚个人电脑在价值链中的重要地位,所以极力推动索尼与英特尔的合作。1996年4月,出井新设立了有安藤国武领导的信息技术公司,销售与英特尔合作生产的小型塔状标准平台。1997年7月,小型塔状平台和笔记本电脑的VAIO生产线在日本投入使用。VAIO是视听一体化收尾字母的缩略语,它反映了出井对作为个人电脑连接视听产品和因特网终端重要性的认识。VAIO笔记本,创造了索尼神话的另一个主角。以其对音频、视频的专注以及所代表的“娱乐笔记本”的独特文化,使索尼跻身世界十大PC厂商。现在依然是娱乐电脑的领头羊。

  传媒作为传播内容点的渠道,同样受到了重视。1997年5月,出井投资3800万美元收购日本天空传播有限公司1/4的股权。该公司提供预定的卫星传输服务。1998年4月,一项要在150个频道上使用数字传输技术的计划开始付诸实施,5月,天空辉煌电视公司开始在162个电视频道和106个广播频率中使用数字传输技术。在公司内有一些对传媒业持有怀疑态度的人,出井对于这种没有根据的担忧很不耐烦。他把天空辉煌看成是索尼打入数字化服务领域的一个渠道,并把它作为索尼公司迈出的坚实一步。由此索尼开始用数字化网络分布作为其日益扩大的价值链上各环节的粘合剂。短期效益在出井那里从来就不是最重要的。

  出井不是工程师出身,而是一个地道的商业理论家,擅长抽象思维。他毫不讳言抽象思维的意义:“在公司里有两个缺乏抽象能力的人,他们是盛田和大贺典雄。如果他们被某些东西所感动,那样东西也仅仅是感动,他们觉得没有必要从一般意义上发掘它的重要性。我们传统的产品制造是抵制抽象概念的,当然对归纳概括的抵制曾经在电子贸易中帮了我们大忙。但是未来的高级管理人员,必须发展他们的抽象思维能力。”出井高举重归索尼创业时代的挑战精神,为实现新蓝图大胆向索尼的传统开战。

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出井伸之:不懈的革命(2)

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  索尼公司一直被创立者的理念所驾驭。创立者的个人想法,被作为每一项决定的基础和标准。公司所有者与专职管理人员中间应有的明确界限都是模糊的。索尼的逻辑仍然是建立在私交和友情基础上的,这就产生了收购哥伦比亚电影公司亏损31亿美元的闹剧,出现了几个美国人合谋作践富有的索尼的故事。索尼公司已经这样大,现在需要出井的“革命”精神和专业化管理了。意志凭借反抗来表现。索尼巨大的身躯,强大的惯性,已经彻底颠覆了事物的运行法则。为让公司能够迎接新时代的挑战,出井果断采取他认为必要的一切行动,甚至不惜重构索尼传统的组织和运行模式。

  改组索尼董事会

  或许是哥伦比亚电影公司的收购给出井太深刻的印象,或许是这个商业理论家通晓日本公司的通病:董事会不能正常起作用。1997年5月,在就任两年之后,出井以理性化为旗帜,首先瞄准了由30位高级经理组成的董事会。他把30位高级董事调离董事会,让他们担任新设立的公司执行官员,他的目的是划清董事会的专门职能、公司的决策与监督及执行主管之间的界限。让董事会能够相对独立地起作用。重组的董事会的职能是负责对整个公司的“管理方针”作出决定,并监督执行主管部门。

  当年井深大与盛田初创公司,董事会的架构也是比较宽泛,包括了当时社会的政要和名流。后来随着老人们的自然消亡以及盛田对公司的控制强度增强,董事会逐步演变为一个高层行政管理团队。这种体制保证了公司一种声音,却也因此失去了董事会左右一个公司方向的作用。董事会基本上只是一个橡皮图章。出井伸之执政,又把管理团队外面的人士重新引进董事会。这次却不是政要,而是学有所长的学者、对全球化经营了如指掌的专家、甚至国际顶尖的商业领袖。这是一个否定之否定。把一个家族公司,拽回现代大公司治理的轨道。

  从2004年开始,索尼宣布与日本家长制式的经营模式决裂,采用美国的公司治理模式。索尼设立了三个委员会:由“指名委员会”决定公司的董事会成员,由“薪酬委员会”决定公司经营者薪酬以及由“监察委员会”对经营实行监督。这三个委员会中的委员一半以上必须是公司以外的人担任,从而打破了日本企业90%以上的董事会成员是本公司人员的传统方式,这些“局外人”不断要求索尼提高经济效益,给经营者造成了巨大压力。

  这次所以能够通过选择一个不懂日本语、不懂工程的外裔出任索尼掌门人,得益于公司治理结构和经营模式十年不停顿的改组。

  重新架构索尼美国的搭档

  出井最具震撼的革命,发生在索尼美国。索尼美国业务的原管理团队形成的“共谋关系”,令人震惊。他们非常熟练地驾驭富有的索尼公司。出井大胆地做出结论,“问题是我们从来没有跟外国人打过交道,当他们提出某个建议时我们会欣然接受。我们上一代的日本人对外国人怀有自卑心理。”

  在复杂微妙的环境下,出井坚毅、勇敢地快速前进,他要在美国造就不带感情色彩的索尼人际关系。盛田当年使用“全球本地化”概念,只是指聘请当地管理人员并把当地的经营活动管理权授予当地管理人员。出井现在重提“全球本地化”,则意在强调应该按照当地的公司治理结构来治理索尼美国,使其避免既享用美国管理层的高薪,又不按照美国公有公司的治理结构来行使授权。出井抛弃原来索尼沿用的管理高层的私人情感纽带统帅美国公司的做法,取而代之的是一种现代公司通行的治理结构。

  从他1995年4月1日正式任职起,他只用了8个月时间就把美国总裁给罢免了,由他自己挂帅,直接管理电子业务和索尼电影娱乐公司。出井根据业务需要,重新建设团队,使之严格按照美国公众公司来管理。作为一个初涉者,出井广泛接触好莱坞的一流演员、导演和制片。很快出井瞄准了重新架构索尼美国的搭档——霍华德·斯特林格。

  出井在一个新闻发布会上与比尔·盖茨共同宣布:“个人电脑业和视听业的合作开发时代已经到来。”

  出井不同于他的前辈,他很清醒,也很理智。他不想去网罗美国的一流人才:“要吸引美国的顶尖人才参与这项特殊事业是有困难的。这和奔驰在东京的分销商邀请我加盟而被我拒绝是一回事。”起初,斯特林格并不掌握公司的运作。他只负有战略上的责任,经营团队直接向东京汇报。斯特林格做的只是平衡并维持公司内部的各种关系,鼓励各个部门朝着某一个特定的方向前进。

  斯特林格这个索尼的新掌门人,当时并没有在乎有些别扭的公司体制,而是兢兢业业为索尼美国筹划着未来。当时索尼美国正处于亏损境地。斯金格没有忘记他的“瘦身”良方。他大胆起用外行换掉音乐和电影部门的总裁,实施了一项“美国项目”计划,通过裁员数千人显著地降低了成本。使得索尼美国打了一个漂亮的翻身仗,扭亏为盈。索尼美国在洛杉矶的电影产业,凭借《蜘蛛侠2》等影片,一举实现美国国内最大票房收入——13亿美元。直到2001年,斯特林格才获得了出井的完全信任,直接负责索尼音乐与电影的经营大权,2003年他晋升为索尼公司副董事长和索尼全球的三大CEO之一。2004年他一手领导着索尼美国成功收购了著名的米高梅制片公司,复兴了索尼的音乐和电影业务。

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出井伸之:不懈的革命(3)

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  出井伸之是有着未来导向思维的人。他最终打破了索尼最高掌门没有外国面孔的惯例,选中斯特林格为索尼创始以来第一位外国首席执行官,恐怕更多的是出于“索尼转型60”计划的实施。他们必定在这一个关键问题上达到了高度的默契。

  “索尼转型60”计划

  曾经在2000年为索尼创下将近25亿美元业绩的电子部门,在2001年及2003年均出现了赤字,2004年度(截至2005年3月底)的亏损达2亿美元,索尼的电子部门全线溃败。“互联网和宽频就是划破制造业天空的两颗陨石,”出井伸之这样描述索尼制造遇到的困难。出井伸之一直生存在一种就要被环境吞噬的恐怖之中。他意识到,消费电器大规模生产时代很可能于2006年底终结,5年后可能都不会再有索尼目前遥遥领先的数码相机这样的产业。随着宽带和无线网络技术的日益普及,声音、图片和娱乐的数字化转变,使得电视、电脑、游戏机、手机正逐渐成为家庭娱乐环境中心的“一体化”娱乐终端。

  出井伸之义无反顾地发起了使索尼更加轻盈的工程“转型60”,即在索尼公司成立60周年之际实现再造。到2006年实现10%营业利润率的总体目标,拿出30多亿美元的结构改革费用大规模裁员2万人(日本本土7000人),关闭日本显像管以及相应零配件的制造,将电子和娱乐业务作为业务的核心,电子业务将主攻家电(电视、游戏机等)和移动终端(随身听、PC、数码相机、手机等)业务,等等。在推行终身雇用制的日本,在一个已经运转的59年的巨型公司,推出“转型60”,需要非凡的魄力。

  出井已经认清内部积弊已深,需要痛下决心采纳新方式。斯特林格将为索尼注入以市场为导向的观念。因为他有着不俗的履历,在索尼任职的时间也足够长,有足够的影响力。虽然斯特林格并不精通日语,而且也没有受过正式的工程教育,但是他理解他所承担的巨大责任。当一个企业达到索尼这个规模时,难免会变得迟钝。斯特林格对“转型60”的总体方案与出井高度认同。他首先准确地把握了索尼遗产:“索尼公司关于勇敢、革新和领导能力的传奇在全世界都是无与伦比的。”

  斯特林格当然清楚,与美国市场相比,在日本进行改革的难度是较大的。整个世界在发展,我们需要变通。分拆变卖资产,以实现大规模裁员的计划,这是斯特林格最擅长的方式。比如日本金融服务,盈利达5.6亿美元,有许多买家曾经看好,出井伸之也想把这个与主业相关不高的板块卖出去,可是几千人的抗议,阻住了出井的脚步。而更讲究政治手腕德斯丁格会有怎样的应对呢?他会把转型看作是给所有索尼人创造的机会,会给他们新的老板体验。这个有着很强的美国并购文化背景的人,一定知道通过出卖索尼资产,把雇员的福利变本加利的运作方式。怎么说永远比说什么更重要。众多迹象表明,斯特林格会以更坚定果敢而又变通的方式,力保2006年索尼营业利润10%的目标。这也正是出井特别放心的地方。

  出井没有退

  出井坚定果断地引退,目的是带动一大批元老悉数退出,以便为新人铺平道路;而一旦有什么东西让他心不安,他会果断地校正航向。熟谙公司政治的出井伸之,知道无论在不在位上,他的话语权始终独一无二。一如比尔·盖茨和麦克尔·戴尔之退出CEO岗位,是为了抽身繁重的运行责任,而专注于捕捉新的观念与新的动向,以便成为更称职的索尼精神领袖。两个关键人物的评价,可以佐证我的观察。

  前任掌门人大贺典雄,曾经这样评价出井:“我常常想到一个汉字‘闪’。‘闪’字在中文里的意思是像太阳一样发出令人眼花缭乱的光芒。在我开始挑选接班人的时候,我清楚地知道,他必须要保证索尼继续像太阳一样闪耀光芒。我一直在苦苦思索谁能胜任这个职务,我深入考虑了名单上所有的人,当我看到出井的名字的时候,我想,他具备了这些条件。”执掌索尼十年,出井当真成为索尼名副其实的太阳。

  索尼新CEO斯特林格,至今没有忘记8年前的一幕。1997年,出井作为唯一一位被邀请的亚洲人,参与娱乐与通讯巨头们举办的年度避暑活动。斯特林格也参加了,他惊奇地发现出井简直就是一个让人崇拜的天才:“我从未见过一个像他那样的外国人穿梭于这么多的矛盾和利害之中。他用一种西化的方式来发挥他的能力。他完全不像一个日本式的经理:他有着法国人一样的表情,他举止有风度并带着尊严,他成功地使自己成为共同权威的核心。他们喜欢他,并很认真尊敬地对待他。他真的很伟大。”或许,从那一刻起,斯特林格就已经与出井建立了高度的默契。

  出井的魅力在中国也一点儿不减。他3月份就宣布辞职,6月22号正式离职,可是就在5月17号还以索尼CEO的身份飞赴北京参加《财富》论坛,并且成为媒体关注的中心。他没有一点黯然退休的神情,他毅然满怀激情关注中国的发展、世界的发展,当然更包括索尼未来的发展。一个像索尼这样的巨型公司,需要出井这样的“首席顾问”(出井的新头衔),跳出方外,从更宏阔的视角照看着索尼的未来。一个不懈的革命者,心里没有世俗的荣誉,只装着他认可的目标。

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*全球化品牌“米姆”

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  通常复制承载品牌“米姆”的产品与服务的精细化,是品牌“米姆”生命轮回中重要的东西。但是,也有很多时候复制中的错误,却可能诱发一轮创新。对品牌“米姆”来说,外在的形式没有对错。耐克、星巴克、可口可乐、微软、英特尔、海尔、万科等著名品牌,其品牌“米姆”因为能够与时俱进,不断地以新的形式大批量地展现出来,因而表现出极强的生命力……

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寻找全球化品牌“米姆”(1)

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  理查德·道金斯发现,在我们这个星球上,出现了一种新型的复制基因“米姆”。它正在推动进化的进程。速度之快已为原来的基因所望尘莫及。

  ——题记

  幸遇“米姆”

  什么是品牌?这个问题曾经困扰了我们很长时间。在商人眼中,“品牌是市场的版图”;在学者那里,“品牌是特定符号的无形资产”;在权力无边的消费者那里,“品牌被看成是感官体验的一种复合体”。因此,要定义品牌还真难。取什么视角,就是一个颇值得思量的问题。

  确实,品牌像是一块海绵,随时吸纳着内容、形象以及瞬间感受。一个友善的眼神,一个轻松的微笑,一条穿透力极强的广告语,一个祥和的氛围,一个别致的造型,一个令人安心的技术,都影响着品牌的质素。你不去找它,品牌随时随地都在;你若去找它,想要发扬光大品牌的核心价值,它却又隐身于无形。在品牌建设的实际工作中,我们真切地体悟到,挖掘品牌核心价值的工程,简直要比提取一枚芯片复杂得多。

  直到有一天碰到了生物学家理查德·道金斯,直到我们反复阅读他的《自私的基因》与《伊甸园之河》,熟悉了他的基因与“米姆”,我们的眼前才豁然开朗。理查德·道金斯发现了文化基因——“米姆”,还发现了这架“米姆”机器的运转节律。由此领略到品牌“米姆”的奥妙,开始理解了品牌“米姆”这个文化基因复制与传播的机理。

  品牌的文化基因

  理查德·道金斯发现,在我们这个星球上,出现了一种新型的复制基因。它正在推动进化的进程。速度之快已为原来的基因所望尘莫及。理查德·道金斯用“Meme”(米姆)来表述这个新的复制基因。“Meme”这个希腊词词根,听上去有点儿像“Gene”(基因)。道金斯正是要这种效果。在他看来,我们死后可以遗留给后代的东西有两种:基因(Gene)和米姆(Meme)。“Gene”是生理基因,“Meme”是文化基因。调子、概念、妙句、时装、制锅或建造拱廊的方式等是“米姆”,清晰的思想、简明的理念、清明的精神、商业模式、经营理念等被称为文化基因的东西,也是“米姆”。“米姆”有复合体也有单体。品牌可以看作一个“米姆”的复合体,品牌“米姆”则可以理解为品牌核心价值或品牌基因。品牌“米姆”是人类“米姆”库中的一个种类。其中绝大多数自生自灭,只有少数才可以长久保持顽强的生命力。生命力的强弱,对品牌“米姆”至关重要。

  有些“米姆”只能在短期内迅猛地扩散,但不能持久。流行歌曲和紧身裤就属这种类型。有些“米姆”则在迅猛扩散的同时,得到了强化,其内在的根由是不断大规模地被复制,形成了生命的轮回。苏格拉底、莱奥纳多、哥白尼、马可尼等人的基因已经没法找到踪影,但是他们的“米姆”复合体在今天仍盛行于世,历久而弥坚。

  品牌“米姆”同样是在不断被复制或拷贝的过程中获得生命。通常复制承载品牌“米姆”的产品与服务的精细化,是品牌“米姆”生命轮回中重要的东西。但是,也有很多时候复制中的错误,却可能诱发一轮创新。对品牌“米姆”来说,外在的形式没有对错。耐克、星巴克、可口可乐、微软、英特尔、海尔、万科等著名品牌,其品牌“米姆”因为能够与时俱进,不断地以新的形式大批量地展现出来,因而表现出极强的生命力。中国很多房地产公司,希望以最强势的形象出现,把公司品牌做得震天响,可惜就是没有产品支撑,很难为消费者所触摸。万科“建筑无限生活”的品牌“米姆”,并不是以强势万科公司的形象打天下,而是以深圳天景、万景、威登、荔景,再到各地的“万科城市花园”系列,“金色家园”系列等,来具体展示“建筑无限生活”的方方面面。此消彼长,足显品牌“米姆”的生命力所在。

  什么样的品牌“米姆”能够脱颖而出?

  广义地说,“米姆”通过模仿的方式得以进行自我复制。可是“米姆”库里也是浩如烟海,究竟什么样的“米姆”能够脱颖而出,有一番激烈的竞争。“米姆”生存的严酷环境可以用“供给无限,需求有限”来表述。道金斯作过一个比喻,数以亿计的“米姆”存在于人的脑子里,而脑子就是计算机。时间可能是一个比存储空间更重要的限制因素,因此是激烈竞争的对象。人的脑子以及由其控制的躯体,只能同时进行一件或少数几件工作。如果一个“米姆”要控制人脑的注意力,它必须为此排除其他“对手”“米姆”的剧烈竞争。

  品牌“米姆”的竞争同样惨烈。世界从来没有像今天这样充斥着商品、服务、公司和品牌,并且各方都希望自己能独树一帜,都希望人们能够对其怀有热爱与渴望。在无限供给与有限的需求之间,品牌“米姆”要打赢这场注意力战争,非有一些与众不同的地方不成。

  良性品牌“米姆”需要调动一切现代元素扮酷

  当然,也有许多阳光品牌,他们虽然没有“地狱火”的“米姆”,没法迅速蔓延,但是他们却在一种攻心的持久战中,终尝胜果。毕竟这是个以客户为本的时代,消费者现在拥有的权利已经几乎到了可怕的地步。热情的消费者希望他们所热衷的品牌成为自我表现的一种方式。故此,品牌“米姆”的复合体,不得不通过自己的产品和服务及其外在表现形式,反复向购买者灌输这样的自我意识:我才是你张扬个性的最好形式!

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寻找全球化品牌“米姆”(2)

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  扮酷品牌“米姆”的现代元素至少要包括:1.“wow”惊叹,标新立异给人以惊奇,敢为天下先,吸引人的眼球;2.“simple”简约,最本质的东西都是简约的,简约可以生出无穷的想象;3.“inclusive”亲和,由一个点可以到达平面上的任何一个点,而每一个受众都能在这个点上找到归属并感受亲和;4.“edging”触发,以锐利和新酷的视点,触发人的兴奋点和灵动的思维,让信念苏醒。融合这些质素的现代元素,化为穿透力极强的文字、色彩、图形以及合乎潮流的理念,品牌“米姆”就可以闪亮登场了。耐克的“真正的运动品质”(“Justdoit!”),星巴克的“回报每天的每一刻”,迪斯尼的“快乐的家庭娱乐”,万科的“建筑无限生活”等,无论是其造型、色彩还是构图,其品牌“米姆”都被现代元素装扮得很酷。

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耐克、华为“米姆”解析(1)

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  一种清明的思维在“自我”与“无我”之间跳跃,功力深厚者凝炼为一种商业标本,携“地狱火”的贪婪者终将玩火自焚。

  ——题记

  品牌“米姆”身陷惨烈的注意力战争

  在理查德·道金斯看来,基因是一架自私的机器。作为一种文化基因,品牌“米姆”最初纯然是自私的,它是操纵者开拓市场的版图。当亨利·福特生产出汽车推向市场时,他起初想到的是自立、创造、赚钱,这些纯粹个人的事务。可是汽车的诞生,却在根本上改造了世界。我们今天的一切福利,都或多或少可以追溯到汽车的诞生。这样,汽车就从初期纯然的“自我”,跳跃到现在纯然的“无我”了。

  良性品牌“米姆”的精神品质需要伟大的产品和服务的支撑。没有对生命的尊重,就没法对品牌“米姆”进行有效复制与发扬。

  耐克“米姆”:“真正的运动品质”

  品牌“米姆”并不那么容易现身。在一个产品身上堆积了太多的“米姆”,常常有些创始人都不知道自己真正的品牌“米姆”。许多公司都在品牌的迷宫里乱转,以为只要在营销计划上砸广告就行了。他们希望公众能够上钩,并且咬得又紧,时间又长。可是,老话说得好,你能骗人于一时,你能骗所有的人于一时,你能骗某些人于一世,可是你绝对骗不了所有的人于一世!一旦骗局被戳破,大厦当倾塌于瞬间。如果真想建立百年老店,真想建立伟大的品牌,则不能只想着利用人们的劣根性,而是要首先挖掘出适合于产品和服务的品牌“米姆”。

  耐克品牌“米姆”的发掘光大的过程,值得借鉴。1987年耐克品牌处于一个转折点。北美第一的位置让给了锐步,收入第一次落后锐步并且达到8亿美元的落差。耐克不得不实施公司历史上的第一次裁员:一下子裁掉20%的员工。当时耐克品牌“米姆”,是非常男性化的。产品主要是面向年轻男性运动员,散发出一种“胆小鬼莫来”的文化气质。耐克的出路是必须超越有抱负、有竞争心的运动员这一核心而成长,以便使自己接近更广大的消费群体。像所有品牌一样,耐克不前进就只有灭亡。然而面对耐克日积月累的问题,这种解决方案对耐克的许多中坚人物来说竟成了异端邪说。他们会问,耐克怎么敢背叛自己的身份,用那些非正式的、很少从事“真正的”体育运动的人建立起一个纯粹的运动品牌?

  耐克公司在挖掘定义自己的品牌“米姆”上发生了困顿。市场表现只不过是这种内在困顿的外在反应。这种狭窄的定位,局限了耐克的市场。困厄之中,耐克公司彻底反思。他们发现,建立品牌更重要的不是投入巨额广告预算,即便是最炫目、最具影响力的电视广告也未必就是一个受人爱戴、接近大众的品牌塑造方式。在这类惨败中最重要的教训是:每个品牌核心都有给予它力量的重要物质,要发掘品牌,就要理解它的精髓。于是,一场大规模的反思开始了。“耐克是什么?”“耐克品牌的本质是什么?”最后,克服重重障碍,摈弃派系纷争,耐克品牌“米姆”得到了重新核定:无论青年还是老年,无论专业运动员还是十足的外行,无论是每天坚持的跑步者还是只在周末锻炼的人,无论是网球手还是散步者,甚至是儿童,在耐克世界里都有你的一席之地,这是“真正的运动品质”(“Justdoit!”)。

  “真正的运动品质”,这个品牌“米姆”扩大了耐克的切入点,它触摸到男女老幼各种职业从业者的神经末梢,带来了迅速扩大的市场版图。耐克的重要经验没有引起人们的足够重视。以至于许多公司和品牌,现在还在迷宫里找不到出路。发掘品牌“米姆”的过程,实际是定义你的本质与性格的过程,也就是对于核心顾客、潜在顾客及员工反复强调:你是谁。

  华为“米姆”:清明的全球化思维

  品牌“米姆”常常被狭义理解为品牌主张或咒语,实际上它首先是一种企业思维。全球化已经到了这样的深度,我们自己的后院已经成为国际大公司全球化的角力场了,我们的公司该有怎样的思维来应对挑战呢?

  全球化像一个巨大的风箱,许多中国公司置身其中,被推来搡去找不到北。我们曾经见到过许多公司赔本赚吆喝,为的是来开拓国内市场;也曾经见到有些公司高举起全球化的旗帜,可总抱怨没有钱做广告;还曾见识过运动鞋、服装、电子产品等的OEM,为国际名牌帖牌生产,赚点可怜的加工费;或者,到发达国家收购或投资一些不太知名的品牌……

  在众多中国公司还在全球化的迷宫里昏头转向的时候,2004年华为已经成为国际市场上一颗耀眼的明星:在美国本土逼平思科知识产权诉讼,海外业务每年以100%的速度递增,成为行业国际巨无霸所惧怕的公司。

  华为在全球范围内出现的硬汉形象,或许也是任正非个人意志的体现。也许是任正非的一种精神本能,这种本能驱使他发现了华为公司最深刻的敌人:华为人的懒惰与狭隘。华为“米姆”体现着任正非五光十色的个人意志。但是其核心就是三个字:活下去。

  “华为最基本的使命就是活下去。技术开发的动力是为了生存”。华为每年拿出销售收入的10%作为研发经费,近两年更达15~17%。他熟谙IBM产品与服务捆绑在一起的奥妙。华为也寻找合作伙伴与战略投资者,但是都以自主品牌为旗帜。这次逼平思科,技术过硬功不可没。华为把涉及争议的“8大类21项指控”的2000多条源代码全部拿到美国去交由第三方审核团严格审查,结果未发现华为侵权。华为“米姆”这个纯正的全球化商业标本,使思科大跌眼镜!

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耐克、华为“米姆”解析(2)

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  我们看到过许多成功的企业家从眼前滑过。过往他们曾抓住重大的机会,影响了数不胜数的事件,结果成功导致他们滥用成功。但愿这一切都远离任正非!但愿胜利不会冲昏他清明的思维,成功不会消磨他活下去的倔犟,荣耀不会冲淡他的谦卑!但愿华为“米姆”中那种清明的思维永远不发生变异。

  大量的案例证明,在“自我”与“无我”之间跳跃的品牌“米姆”,有着清明的企业思维与深厚功力者会凝炼为一种繁衍能力极强的商业标本。

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宝钢品牌“米姆”

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  在国内媒体聚焦海尔、华为、联想、TCL等公司时,世界一流媒体则毫不含糊地把荣誉给了宝钢与谢企华。

  ——题记

  2004年的冬天对中国公司有点冷:到2004年底,中国加入世贸组织后国内大部分产业的三年保护过渡措施即将到期,一场全球化的严酷生存竞争就在中国本土展开;而与此同时,人民币汇率看涨,彩电、服装、家具等中国优势出口项目接连遭遇惩罚性的保护关税壁垒。在中国经济融入全球一体化,中国企业“走出去”的关键时刻,一大批中国公司做出了不懈的探索,但是却缺乏明确的航标。

  但是,宝钢的做法也许能够为我们提供一些思路:用25年时间,宝钢成为世界一流企业。在国内媒体聚焦海尔、华为、联想、TCL等公司时,世界一流媒体则毫不含糊地把荣誉给了宝钢与谢企华。2004年宝钢首度进入《财富》500强排名,在世界大型跨国钢铁集团的排序中,按营业收入宝钢居第4位,而利润却处于第1位,核心企业宝钢股份在全球同行中吨钢盈利能力最强。《财富》《商业周刊》《华尔街日报》等媒体,纷纷授予“戴着眼镜衣着朴素颇有书卷味”的谢企华世界商业女强人称号。

  集宝钢集团董事长和总经理头衔于一身的谢企华的第一个大动作是于1995年,放弃以大吃小的并购,转变母子集团化的自我扩张思路,开始在海内外选择结盟伙伴。谢企华一直不肯以上海市或中国本土为坐标把握宝钢的方位,她用“全球化视野”扬长避短,通过结盟不断扩大中国市场上的优势,弥补劣势,把国内国外打通,进入可持续发展的轨道。

  中国市场的优势是谢企华全球化经营思维的起点。中国钢铁业一年的消费增量,等于全世界其他区域三年的增量,中国作为钢铁的第一大生产国、进口国、消费国,吸引无数世界一流跨国公司纷纷参与开发竞争。坐拥中国市场份额的优势,宝钢不遗余力与国际钢铁巨头新日铁、阿赛洛、浦项和蒂森克虏伯等合作,以便获得市场、技术和管理优势。在一般公司靠低成本、低价格进行跨国竞争的时候,宝钢则在管理体制上加速推进一体化运作步伐,业已形成整体化运作体制的雏形,启动高效率的组织生产这个高端来实现全球化布局。

  当中国钢铁业下游产业已经集结了世界500强的跨国经营高手时,宝钢不失时机地与汽车、机电等下游行业前三名的巨头在中国结盟,把重点放在开发高端产品上,逐步形成定位于以板材为主,汽车板、家电用钢、高级管线钢等新一代主导产品的钢铁精品基地。目前,宝钢的汽车板、家电板和管线钢在国内市场占有率已分别达到45%、53%和56%,而且宝钢还是国内重要的镀锡板和无取向冷扎硅钢板的生产商,其国内市场占有率分别达到25%和15%。宝钢实施“走出去”战略,坚持每年把10%的产品投放国际市场,接受最挑剔用户的检验。

  谢企华在巴西和澳洲投资建厂整合优质铁矿资源,其对上游资源的整合从来就没有脱离对全球下游客户的争夺战。与巴西多西河谷公司合资的铁矿在巴西刚刚投入运行,谢企华又启动与老搭档联合在巴西投资建一座大型钢厂,总投资达80亿美元,初期年产量达到380万吨。这既是方便就地取材,更是瞄准广阔的美洲汽车、电子、通讯、机械等产品的市场。新近宝钢又盯上了经济同样迅速增长的印度钢铁资源与市场,结盟投资的战略已近成形。

  谢企华矢志“以全面推进全球化经营、成为一流跨国公司”,带领宝钢进入国际资本市场,实现投融资的国际化和采购营销的全球化,全力提升钢铁产品在全球市场的市场份额。

  诚然,与世界一流公司相比,宝钢在新技术的研发能力、企业核心竞争力、高精尖的专业人才、国际化经营能力等方面差距明显。但是差距正是谢企华的动力!她自觉地“不断将宝钢与世界顶尖企业对照,在寻找差距中落实措施,在缩小差距中实现超越。”

  全球化已经深化到这种程度,不管是已跨出国门的还是占据垄断资源悠然自得的中国公司,都不得不反思修炼自己的全球化思维。许多走出去的中国公司花血本在异国他乡培养众多骨干,把公司跨国经营能力维系在个人身上,却不可避免地发生一次次高层管理者带着一身本事跳槽的尴尬。还有一些被韦尔奇谓之曰“固步自封”的中国公司,“选择一个不可持续发展的方式”:只管在国内生产,向其他国家出口,却不得不遭受一次次的反倾销诉讼,坐等优势丧失殆尽。

  宝钢则提供了很好的借鉴:立足中国广阔的市场,与国外一流跨国公司结盟,以获得真正的技术优势与管理优势,从而在全球最有市场潜力的地方,更有效率地组织生产和办工厂,以应对区域经济周期的波动。宝钢把跨国经营能力牢牢地锁定在公司的体系运作上,由此途径所增加的跨国运营能力永远属于宝钢公司。

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首钢大象笨拙起舞

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  放弃芯片产业,不再留恋“面子”工程

  ——题记

  首钢欲放弃8英寸芯片业务一度成为一个引人注目的话题。记者们的春秋笔法,故事好像变成了1999年,募集资金18亿元,没能力赚36亿元去分红,只剩下2.5亿元,现又转投到钢铁方面。一种盲目的情绪迅速燃烧起来,网友们纷纷指责中国股市的黑幕,其实这个决策的转变,很是耐人寻味。

  上世纪90年代中期,当时大家认为中国一年有1亿吨钢就行了。地处首都的国企首钢,要跟上形势,不能不拿出办法。于是有了“首钢不姓钢”,要积极融入高科技北京的战略思维。在这种思维的指导下,甚至还计划到2010年,首钢将真正成为一个高新技术企业集团,高新技术产业销售收入将达到整个集团销售收入的70%以上。在这样一系列非市场因素的作用下,结果却是事与愿违,钢铁业错失了发展良机,而高科技如芯片业形同(又鸟)肋。

  1999年9月,北京首钢股份有限公司经中国证监会核准,通过向社会公开发行A股股票,募集资金180250万元,扣除发行费用3303万元,可用募集资金176947万元。截止到2004年9月30日,实际使用151947万元。其中用于钢铁业技术改造项目及补充生产流动资金共96786万元,产生经济效益37188万元;投资高新技术产业及保险业5项55161万元,累计获投资收益4173万元;尚余2.5亿元(占募资总额的13.8%)。原定用于8英寸芯片项目,首钢此次拟改投效益好的高端钢铁产品。

  “首钢还姓钢”,当有着“扭亏大王”称号的朱继民成为首钢第一把手时,他选择以回归主业作为医治首钢的突破口。2003年朱继民接受《中国经营报》记者采访时坦陈:“2010年目标的提法,虚夸的成分较大,不切实际,我不赞成。”

  摊在朱继民眼前的首钢时局图并不乐观。由于中国已经成为全球钢铁的第一制造大国和消费大国,消耗量今年有望达到2.6亿吨,2010年更有可能达到6亿吨。一场抢占中国钢铁制高点的战斗日益逼近。内有宝钢、武钢等巨头已经开始捷足先登攻城掠地,外有阿塞洛、新日铁、浦项以及法国、德国、美国等一大批国际巨头兵临城下。而首钢却被绿色北京奥运、搬迁钢铁主业、安置大量的富余人员以及钢铁高端市场的乏力等因素所困扰,举步维艰。首钢钢产量占全国的比重从1994年的8.89%,下降到2002年的4.5%;2002年首钢每吨钢材平均售价仅为1900元,比宝钢低2100元,比鞍钢低900元。曾经是首都改革先驱的首钢落伍了!

  2004年初,前壳牌石油总裁来华访问,就这些困境直接问朱继民的看法。朱继民爽朗地回答:当一个公司或一个人感觉不到压力的时候,他能产生多大动力?困境就是机遇,挑战越大机遇越大。从中心城市把首钢这么大一个摊子分迁出去,在实现跨区域的整合重组中做强做大核心产业,同时实现首钢总体转型,以保证增加所有员工的收入。这是全球难觅的产业整合试验田,首钢正在创造一种模式!壳牌石油前总裁是过来人,对这样精辟的分析很以为然。

  人们通常只看到一定的“结果”,才去思索形成的“原因”。而那些善于创造的人,由于具有非凡的思维宽度与对事物本质的穿透力,因此常常想着种植什么样的“因”,以获得特定的“果”。或许,朱继民也具有索罗斯那样的反向思维,洞悉了眼前这些所谓的不利因素正是调动中国最大的政策资源的有效手段。而当这些手段得到恰当的利用,那些看起来呆滞的因素,会被激活参与到做强做大首钢的核心产业中来,参与到发展高技术含量的传统优势产业中来。

  2003年,首钢实施压缩200万吨钢铁生产规模一项,对首钢净减利12.21亿元。可是年底盘算下来首钢依然盈利9.59亿元。这些表现足以告慰小股东和投资者。提高钢铁产品的自主知识产权含量,重视上市公司在股市上的表现,这是关系首钢股份化、公众化全局的两个举足轻重的环节,首钢决不会掉以轻心。

  作为一个中国钢铁业时局图与钢铁产业地图的研究者,我从首钢选择对外公示8英寸芯片项目下马,看到了一种正视困难和现实的决心。严酷的市场竞争,不允许首钢再留恋任何面子工程,不允许再讳言错误,首钢这个钢铁大象终于开始跳舞了!刚刚摆脱政策的束缚,刚跳出思维框框,大象的舞步或许看上去还有点笨拙,但是一种内在的自由无忌已经显露无遗。当然,首钢还要恶补许多正规的舞蹈课。

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走出品牌秀

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  在媚俗的土壤上,一大批精明的商人舍本求末,奔跑游走在各种各样的评比上,巨额资金砸在广告上,而唯独没有把精力放在锻造伟大的产品和服务上。

  ——题记

  写真:形式谋杀内容

  如果张艺谋的《英雄》败笔是“形式大于内容”,那么他精心打造的《十面埋伏》败笔则是“形式谋杀内容”了。

  《十面埋伏》中三个主人公,为了展示精美的画面而活动着、奔跑着、厮杀着。一系列场景的变化,全没有内在的逻辑。尤其令人惋惜的是最后那一场莫名其妙的大战,风景开阔美丽,演员都还卖力,特别是金成武的表演,分寸感强烈,说变整个一个人从上到下就是一种新状态。可是就在金城武们特别投入地展现内在的紧张而扣人心弦之时,一场莫名其妙的大雪急速落在阳光明媚的秋日,把一切都毁了。一种为形式而形式的固疾,一种对观者视觉情感缺乏丝毫尊重的虐待狂,表现得淋漓尽致。本来导演期望在那里收获泪水,可是观众却发出开怀的笑声。为了来历不明之爱而愤然忘我的金城武们,活生生被谋杀在绚丽的形式中了。

  在媚俗的土壤上,不只生长了张艺谋,还生长出一大批精明的商人。他们舍本求末,奔跑游走在各种各样的评比上,巨额资金砸向主流媒体的广告上,而唯独没有把精力放在锻造伟大的产品和服务上。

  中国品牌制造该上路了

  20年中国经济高速发展创造了世界奇迹,可是我们却没有自己真正伟大的公司,更没有驰名世界的伟大品牌。

  我们还是看现实。运动鞋大部分在中国制造,福建已经成为一个全球知名的制鞋基地,但是绝大多数运动鞋的品牌却由美国和欧洲的分公司所拥有。知名品牌如耐克、锐步、阿迪达斯,不是美国的牌子就是欧洲的牌子,但毫无例外他们在中国生产。就是从同一条生产线上下来的鞋子,因为贴牌不一样,价值就能够相差6倍以上。品牌的所有者收入日丰,而制鞋工人则只能拿到300~500元的月工资。

  还有鼠标王罗技国际,其销量最大的旺达无线鼠标在美国的零售价为40美元。这40美元中,罗技总部凭借品牌无形资产挣了8美元,分销商和零售商拿走了15美元,旺达鼠标的零部件供应商拿走14美元(罗技集团的控股公司),留给中国生产基地的只有3美元。这3美元要支付员工工资、水、电、房租,以及鼠标飘洋过海的运输成本。为了这可怜的3美元,我们还需要一系列的税收优惠,以及银行贷款。

  邻国日本甚至我们的台湾省,走的也是创立伟大品牌之路。我们见识过索尼的创始人,如何在一片废墟的日本国土上,坚忍不拔,不为眼前利益所动,而矢志创立品牌的艰苦跋涉。我们也见识到缺乏资源、缺乏技术、缺乏市场的台湾,以宏基、鸿海、台机电为代表的台湾品牌集体出击国际市场,取得了令人侧目的成效。

  品牌建设最初不是目标。伟大品牌最初的目标,都是要建立伟大的、有利润的产品与服务,以及支持性组织。中国公司品牌塑造最成功的当属华为。华为耐得住寂寞和孤独,淡泊各种各样的评比,而专心打造自己的产品和服务。20年如一日以自主知识产权为坐标,终于赢得了世人的尊敬。华为上路了。中国的品牌制造也该上路了!

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三星与TCL的视野落差(1)

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  遭遇深刻的亚洲金融危机,有着千里眼的三星,看到了核心技术、品牌与创新,由此发起了一场数字革命;而高度近视的TCL,却只看到贸易、贸易壁垒以及本土化运作,由此启动了一场密集复制措施的跨国并购。是什么遮蔽了TCL的视野?

  ——题记

  爱因斯坦的研究表明,人的眼睛不可能毫无偏见的接受所看见的所有信息,它总是有选择地对材料作挑选。同样一个事件,由于底蕴、专业、情绪、精神状态、身体状况不同,不同的人往往能够看到不同的东西。一些必须记住的事件和经验,本身已构成最深刻的记忆和视野,从而为后续的企业经营提供最低限度的免疫力。TCL的全球化,始发于1997年的亚洲金融危机。而正是那场严峻的危机,在韩国崛起了一个世界一流的公司三星电子。从TCL与三星对同一场金融危机的不同解读,我们会更清楚地看到TCL的问题。

  三星的千里眼:从压顶危机中看到了核心技术、品牌与创新!

  1997年,亚洲金融危机波及韩国,众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。三星业务也全面告急:长期负债最糟糕时达到180亿美元,几乎是公司净资产的3倍;生产管理不善导致库存严重;拥有过多的非核心资源;那一年一个月的亏损额达到1700亿韩元(按当时的汇率计算合2.13亿美元),金融危机将三星逼进了生死时刻。三星掌门人李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。这是个被过度报道的过程,众多分析侧重于三星的裁员、缩减费用、处理不良债权及没有利润的事业,而唯独忽视了在一片压顶黑暗中,三星领头人看到了数字时代的朝霞。尹钟龙说:“你不能在预见了未来之后便坐等它实现。要创造未来。”

  历史给我们留下了两个耐人寻味的细节。第一个细节是三星掌门人的果决。1998年3月22日,李健熙发表悲壮的宣言:“为了克服危机,我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星!”这个“除了老婆和孩子,什么都要变”的掌门人,还在1995年的时候,因为三星的一款手机品质遭受到客户投诉,就带领2000名员工,把价值5000万美元的问题手机、传真机、无线听筒碾成碎片。他确信,公司发展的最大障碍是自以为是,否定自己才有可能实施管理创新。为了获得现金,推进转型,李健熙将每年销售额达5亿美元、净利润过1.2亿美元的富川半导体工厂卖给美国仙童(FAIRCHILD)公司,这是他当年个人投资并苦心经营的工厂。

  第二个细节是别开生面的“生死对策大会”。1998年7月末,在新罗饭店,20多名三星电子的最高层人员为最终的结构调整改革召开了影响深远的“生死对策大会”。10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。会议结束时,作为副会长的尹钟龙以身作则,首先写出“辞呈”。接着,大家都写出了,表示如果到当年年底为止没能进行改革,或改革不成功,全体都将辞职。公司紧急组成了行动团队(TaskForce),两周内确立了结构调整的计划。尹钟龙给他的团队下达的命令是,在5个月之内三星电子管理层裁员30%,非管理层裁员35%。尹钟龙也因此而获得了“从西方来的管理疯子”的称号。有了这种自上而下的决心做后盾,三星公司从1997年至1998年两年间,共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的共34项产业、52个品种。

  裁员只是更大的梦想的一部分。高层团队认真分析计算机、手机、CD机等数字时代中的宠儿,他们认准了这些产品共有的核心技术:半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组,以及移动电话技术等。这个梦想在1998年还处于模糊状态,一直到1999年,结构调整取得实效,借三星30年庆典,李健熙与尹钟龙才对外宣布了“数字融合”战略,即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。伟大的企业家在金融危机最深刻的时候,却发现了从模拟时代到数字时代跨越的变革。在当时那么困难的情况下,亚洲大多数企业都削减研发资金,三星却加大投入,积极在全球招聘优秀的人才。600人的博士队伍迅速超过了1000人。在危机的最严峻时刻,尹钟龙说出了他那流传甚广的一句话:“如果问我5年或者10年之后三星做什么,其实要做的事情非常多,但是第一、第二、第三都是开发核心技术,这就是我的工作。”支撑三星成为一个扩张机器和利润机器的最根本,正是它对技术研发的高投入。无论英特尔、微软还是索尼,在研发上的投入都不比三星多:2004年,三星的研发投入占到总体收入的8.3%,相当于46亿美元,它目前11.36万员工中,有近27000人都是研发人员,包括2400名博士和8600名硕士,建立了分布在全球的17个研发中心。2005年研发投入为70亿美元。

  三星的研发费用,都被投入到了其选定的少数几个重点领域的重点产品,这一点后来被称为“反向工程”。这些领域分别属于三种业务,即“种子业务”(移动通信系统网络非存储器事业等),“苗圃业务”(数码电视、PDA、TFT-LCD,即超薄膜液晶显示器等)和“果树业务”(大型彩电、显示器、笔记本电脑、手机、存储器等),三星的目的很明确,就是要争取和保持在这些领域的全球领导者地位。三星针对研发投资,有一个叫做路线图的东西,这个地图提供诸如公司未来的目标,应该开发出的技术,应该在哪些方面投入等等,再根据这个路线图,由专门的部门,在全球范围内聘请能开发出这些技术的人员。为了提高自己的研发水平,三星甚至坚持不引进成套设备,而是通过引进部件进行消化,在此基础上推出自己的成套产品。韩国人的严谨在这方面发挥了重要作用,它使三星可以静下心来去研究每一个部件,最后实现整体突破。

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三星与TCL的视野落差(2)

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  三星的研发归属于著名的“战略铁三角”。其中一角是在研发上巨额而持续的投入,另外两角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。三星的这个“战略铁三角”,暗含着这样一种假设:消费者愿意为优秀的质量和设计等支付更多的价格。尹钟龙更有一个“生鱼片理论”。其意思是说,当你第一天抓到高档鱼,可以在一流的日本餐馆里卖个好价钱;如果一些鱼没卖完,等到第二天再卖,就只能以一半的价格卖给二流餐馆;到第三天,你就只能卖到四分之一的价格,如此以往。三星在电子消费产品市场上的成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。所以三星总是可以通过更多的新品和高档的品牌定位获取比竞争对手高得多的利润,接着又用这个利润去加大研发投入,研发出更多的新产品和新技术,实现高档的品牌定位和高额的利润。而高效的运筹水平,又确保了从研发到品牌价值转换的高效性。这场世界经济向数字化的大转型,使三星研发先人一步走上了正确的轨道。它面向的是一个未来的市场,这使它可以完全避开强大的竞争对手。这也就是时下流行称之为“蓝海战略”的东西。

  三星CEO尹钟龙在2005年11月份,更描绘出三星电子的惊人蓝图:2010年20种产品要称霸全球。从现在到2010年,要向新型半导体生产线投入240亿美元,还要在今后十年向液晶显示器业务投资100亿美元。在公开声明中尹钟龙表示,期望到2010年成为全球三大电子厂商之一;无论是根据“质”还是根据“量”,将市场排名第一的产品种类由目前的8种增加到20种以上,销售额在2004年的基础上翻番;三星将集中于8大增长点,包括存储器芯片,下一代显示器、移动通信、数字电视、打印机、系统LSI芯片、大容量存储器以及空调系统。

  一场深刻的亚洲金融危机,引发了三星的数字革命。看到数字时代到来趋势的大有人在,比如出井伸之在更早的时候就提出了“数字化梦想”。但是,现实的成就与伟业,阻碍了他们的思维和行动再前行一步。没有哪一个巨头像三星那样一心一意地执行这个计划。而同样一种危机,TCL的李东生,却看到了完全不同的东西。

  TCL的高度近视:视野中充斥着贸易、贸易壁垒与跨国并购

  TCL是中国公司最早开展国际化的公司,还在1981年和1993年就在香港成立了通讯和电子公司,利用制造优势通过OEM、ODM方式输出产品和服务,借助香港平台的转口贸易是TCL最早的国际化尝试。1997年东南亚金融风暴,使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。李东生没有盛田昭夫那样幸运,有一位技术迷的铁搭档,没有那种根深蒂固的技术“米姆”,他更容易从贸易的视野去看待商业史上的这个重要里程碑。中国企业越来越多地遭遇反倾销等保护措施的封杀,更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟,如何突破坚固的贸易壁垒,成为李东生殚精竭虑的核心问题。香港转口贸易模式太过脆弱,必须去前面深度掌控市场。如果自己不能掌控前端的市场销售渠道,不能在国外更多地区推广自己的品牌,很难保持稳定成长。

  掌控前端的市场销售渠道,成了TCL从那场危机中得到的最深刻的认识。在这样的认识指导下,1999年的TCL发起国际化第二波,在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场,以推广TCL自有品牌产品为主,并逐步形成完全自己掌控的销售网络。越南是TCL集团国际化的起步之地。在进入越南18个月、亏损18亿元后,TCL在越南开始止亏。到今天,TCL在越南已占有18%份额,仅次于老牌家电索尼。索尼在越南没有设生产基地。但是,越南市场全年的市场容量不及广东省的1/4。依靠产量规模发展的家电企业显然更需要一个容量更大的市场作为支撑。李东生明白,要实行真正的全球化战略是不能只在第三世界转悠。李东生的目标是做一家世界顶级企业。

  2001年,在纪念TCL成立20周年的时候,李东生的“反思20年”的讲话在集团内外广为传播。其中反思的重要内容就是,TCL战略的缺失导致集团发展的盲目扩张,许多项目失败得很可惜。李东生特别提到在成为中国最大的电话机生产企业后,TCL却失去了通信系统制造业的机会。李东生总结了TCL与国际跨国公司相比的四大差距,一是综合经济实力不够强,二是产品研发能力有待提高,三是团队职业化水平不够,四是国际化经营能力有待加强。为了弥补这四大差距,李东生最终选择了跨国并购,以期一石二鸟,既能迅速提升技术、品牌与市场能力,又能借牌出海,在欧美市场的后方培植自己的势力。

  由此TCL开始他的跨国并购之旅。而TCL跨国并购并不尽如人意的纪录,也招致不少非议。这其中就包括对收购施耐德的批评。

  可惜,这种真挚的声音并没有传进TCL决策者的耳朵。后来李东生对媒体承认收购德国施耐德是失败的。但是他的结论却发生了惊人的跳跃:施耐德作为一个欧洲市场的没落二线品牌,不论资产规模、品牌影响力还是渠道架构,都支撑不起TCL集团的梦想;TCL需要的是义无反顾地去寻找收购欧美电子消费品市场上的一线品牌!

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三星与TCL的视野落差(3)

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  如果说,TCL全球化的资本是大把现金。那么,当这个资本的源头——国内业务也坠入亏损的边缘,TCL的真正危机就产生了。一个不容否认的事实,TCL的全球化,不只是没有取得预期中的成果,而且正在大幅度地蚕食TCL在国内的地盘。全球化的失利把TCL先前所积累起来的国内市场上的优势一起给葬送了。在市场快速翻新的今天,李东生也不得不坦陈:“2003年以来TCL移动就没有推出过新产品。”这是真正的危机。TCL集团第三季度财报显示,公司期内亏损人民币4.46亿元,前三季度亏损总额达11.39亿元,现金流-7.87亿元。2002年的时候,TCL手机业务在国内市场排名第三,在国产手机中排名第一。据《中国经营报》报道,2005年上半年其在中国市场的份额已经滑到第九名。

  近期TCL团队所采取的措施依然没有抓住根本。从2005年10月开始,TCL通讯已经将其全球业务划分为六大利润中心,分别为欧洲、美洲、战略OEM、TCL国内、TCL品牌和阿尔卡特国内。其中TCL国内利润中心又称中国业务中心,已经完全将研发和生产业务剥离,以销售业务为中心,目前中国业务中心的运营总部也准备从惠州迁往深圳。其实,这些整改措施,依然是从营销视角看待市场思维的延续。渠道在那里摆着,关键是你要有绝活。没有绝活,再好的渠道也会被葬送。因为客户都是有记忆的,一朝被蛇咬,十年怕井绳,成熟市场的客户不会给你时间去改过。现在打出“利润中心”的旗帜,无非是要在削减成本与裁员上有新的举措,这个只是扭转危机的一个前奏,真正起作用的,还是要调整企业思维,真正从自己付出的学费中,挖掘出有价值的东西。战术性策略代替不了战略性思维。

  视野差异底根处

  对比TCL与三星,两家公司视野和思维的差异让人心潮难平。

  三星公司有千里眼,一下子能够看穿未来十年的变化。三星这个标本,让我们见识了消费类电子产品的趋势和方向。只有那些能够形成技术壁垒的公司,才能避免与竞争对手形成你死我活的肉搏战,才能创造市场价值的新空间。三星国内市场狭窄,严峻的生存空间,使得三星只能把希望寄托在自己的实力上而不敢把希望寄托在并购的运气上。于是,三星从一开始就抓住了要害:自主核心技术、产品品质与品牌。这些从危机中生发出的认识,使得三星能舍得一身剐,首先革自己的命。在危机深重的时刻,能够一方面大幅度裁员,一方面又大幅度增编。加大在研发上的投入,铸造三星的未来之本。

  而TCL则固执地从贸易视角看待行业。纳入视野的东西,只是贸易配额、贸易壁垒以及本土化生产等这些销售运作的东西,而缺乏对最终产品的品质与性价比的彻底尊重。手机上挂宝石曾经给TCL带来了辉煌,但是也最清晰的显示了TCL的看家本领。营销思维的视野就是价格搏杀,所以常常中国公司所到之处,就是价格战火猛烈之地,也就是低端产品你死我活肉搏的地方。产品和技术思维的缺乏,是TCL的软肋。

  三星团队给人一种意诚心正、崇本务实的强烈印象。李健熙“除了老婆孩子,什么都要变”的危机感,不是停留在口号上,而是已经固化为三星的一种危机意识和习惯。这种危机意识的贯彻,必须要有随时否定自己、迎接变化的魄力,同时需要有对自己和团队的信心。说白了,这是一种主人意识。主人意识跟小媳妇意识的最大不同在于,主人不需要理由,他能够从一个组织和群体的利益出发去感觉、思考和行事,而小媳妇则要分分钟找出自己每一个行为的根据和理由,以证明自己的正确,而把事物的方向放在了第二位。

  在TCL团队那里,让人感受到的东西就是这种小媳妇心态。一次次的惯性作用,使TCL不断复制同样的错误,收购施耐德、汤姆逊、阿尔卡特,TCL一路下滑。一个个承诺不断打破,以至于从年盈利十几亿元堕落到现在年亏损十多亿,我们还是能够看到一些合理性的解释。先前的收购错失,本来是一个公司最重要的记忆和财富,可是却偏偏要找个理由搪塞过去。同样的错误在短时间内密集复制,怕是商业史上的奇观。

  这让我记起卡尔·波普尔曾经描述过的那个让一个人越陷越深的机制。在作者自传《无尽的探索》中,他发现,“有一个使一个人越陷越深的机制:一个人一旦在次要的问题上牺性了自己理智的良心,他就不愿意轻易放弃它,他总希望用进一步的投入来证明自己选择的正确性。一如在亏损之后急于投入资金以求赚回。”伪装成机会的陷阱通常都来得很巧妙,以至于智者也常常为之惑,而且越陷越深。任何一种错误,都有着强化自己的本能。这与人类的认识有关,也与世界的复杂性有关。任何一种行为都有上千条理由确定它的正确。一旦选定了,就要寻找相关有力的佐证,而忽视那些不利的事件。这或许就是那个挡住TCL管理层视野的筛子:证明当事人自己正确压倒一切,符合设定目标的就能穿过筛子,不符合目标的,无论多么确凿也总能找到阻隔他的筛网。

  西方一则谚语说,“如果牢记过去,你将失去一只眼睛;如果忘记过去,你将失去两只眼睛”。中国公司缺乏记忆。在国内熟悉的市场上,靠习惯或许能够摸清东西南北。但是在荆棘丛生的全球化市场上,失去记忆的中国公司,要跟有着千里眼的一流跨国公司较量,我们很少胜算。我确信,唤醒中国企业家的记忆,是一种责任。

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*后记

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  孩童真是上帝赐予成人的一个美妙世界。对自己思维中先验的概念和判断保持足够的警惕,是我在女儿身上省察到的重要方法论。首先要记住两件事,一是要记住纸袋是可以装东西的,二是要记住保龄球是装在袋袋里的;其次她还要去执,就是放弃纸袋是盛杂志用的这个观念;最后就是把纸袋上升为可以盛更多物件包括保龄球的袋子……

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记忆、去执与创造

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  那天女儿满18个月,她兴冲冲地走到我的书房,拿着一个装杂志的纸袋给我。我有点任性,把她的手拨到一边去说:“我要保龄球!”那是前一天我刚给她买的,真想给她演示演示怎么个玩法。女儿又一次把袋袋举到我的眼前,我又一次地把她的手拨开继续嚷:“我要保龄球!”她把手又举起来哄我说:“这是盛保龄球的袋袋”。我兴奋了,高兴地接过纸袋。她一转身跑了出去,一会儿又拿着保龄球递到了我的手上。

  把她手里的东西变着法子跟我所要的保龄球联系在一起,在她的年龄,难能可贵。首先要记住两件事,一是要记住纸袋是可以装东西的,二是要记住保龄球是装在袋袋里的;其次她还要去执,就是放弃纸袋是盛杂志用的这个观念;最后就是把纸袋上升为可以盛更多物件包括保龄球的袋子。

  孩童真是上帝赐予成人的一个美妙世界。对自己思维中先验的概念和判断保持足够的警惕,是我在女儿身上省察到的重要方法论。作为一个过来人,我亲眼看到从不相信的东西出现过,知道初看起来片面的东西,或许要主宰事物的进程。于是深知不带成见地去感知和行事的重要性,对异常事物的出现常常持有谦卑恭敬的心态。研究一个案例,我不带先验判断,而是深入下去把握一个企业中那些可以描述的事件和过程。一种去执、无我的状态,是我能够解读不同企业战略最为基本的方法。

  感谢还不到两岁的女儿!这本书要感谢的人还很多:感谢那些勇于探索的企业家,是他们超越自己所需的敢想敢为,汇集成一股强势的中国力量和震惊世界的潮流,为我捕捉中国公司全球化的记忆,提供了丰富的沃土;感谢《经理人》《人力资本》《福布斯》中文版、《IT时代周刊》《商界·中国商业评论》《21世纪商业评论》《全球财经观察》《董事会》《中国经营报》等全国主流媒体的编辑们,邓晓燕、兰红、苏灿、胡浩、陈茜、谢豪英、许十文等,他们是我的编剧和导演,他们的心血滋润着我;感谢首钢发展研究院的同事和领导,他们为我的研究提供了宽松的环境;感谢我的朋友刘佳胜、邓质方、武建东、王巍、毛武、于绍文、方泉、潘斌、蔡权、高勇、戴国庆、杨俊杰、孙虹钢、罗进、李国强、王育琦、吴春波、孙景华、刘元煌、秦合舫、周勇刚、孟广平、陈力军、冯立新、叶小叶等,他们的理解和支持使一切成为可能;感谢吴敬琏与杨鲁老师,他们的精神指向一直照耀着我的研究视野;感谢出版策划人西言和编辑李娜,他们确定了选题并且帮我提炼主题砍删了不必要的枝蔓;感谢毛武博士,为我写序画龙点睛,深一步开掘主题;最后还要感谢我的夫人和岳母,她们倾全力养育我的女儿,为我孤独的探索提供了路标。

  感恩是一种记忆。当记忆内含了去执,或会生发出创造。

  王育琨

  2005年11月29日

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*连载已结束,谢谢关注.

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全球化之舞

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《全球化之舞》

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*华为全球化:战略与路径

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  任正非曾自我解嘲说,因无知跌进了通讯设备这个天然的全球最激烈的角力场,竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力场的生存法则很简单:你必须首先是一支全球力量。而中国员工的心理素质和技术素质,还不足以支撑一流的全球化大公司。这个深刻的忧患,一点没有阻挡任正非往前走的果断。2005年一连串的事件,使华为成为国内国际媒体的聚焦点,显示一支全球力量日渐成型……

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一支全球力量的生成(1)

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  对通讯行业本质的深刻认识,使任正非得以建立一整套全球视野的战略思维,并找到了间接路线与模式力量,以一贯之。

  ——题记

  任正非曾自我解嘲说,因无知跌进了通讯设备这个天然的全球最激烈的角力场,竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力场的生存法则很简单:你必须首先是一支全球力量。而中国员工的心理素质和技术素质,还不足以支撑一流的全球化大公司。这个深刻的忧患,一点没有阻挡任正非往前走的果断。2005年一连串的事件,使华为成为国内国际媒体的聚焦点,显示一支全球力量日渐成型。

  焦点华为

  任正非入选2005年《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜。这是中国唯一入选的企业家。《时代周刊》的评价说,华为正重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程,并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。

  与英国电信巨头马可尼的竞合

  年初在英国电信(BT)21世纪网络供应商的招投标中,华为挤掉英国老牌电信设备供应商马可尼而成为短名单成员。接着进入7月份又传出华为正在洽购马可尼的消息。马可尼是老牌英国高科技企业,去年还是英国贸工部颁布的8大高科技公司之一,机构遍布100多个国家,在世界电信发展史以及电信设备行业中有着深远影响力,是英国历史上最大的电信设备公司。而华为已经积累的在通讯市场最为稀缺的资源——把握前卫技术的创新力量和迅速应对变化的模式力量,对于激活马可尼的现有资源、转换大公司惯性,有着重要的意义。投资者看到了这一点,马可尼一公布消息,股市跟着就涨。两个相互需要的战略伙伴,以多方共赢的局面携手开发欧洲市场,当会让世界侧目。

  印度增资事件

  华为的全球发展势头,引发了我们的大国邻居印度的警惕。华为拟增资1亿美元以扩充在印度的研发中心和制造基地,印度却以国家安全为由,强化对增资方案的审议。接着便有印度官员传出,华为增资可以,但是要由本地伙伴参与。印度的纠葛,把一个战略性问题推到前台,作为一支全球力量的华为,究竟如何本土化?本土化有利于提升跨国公司在本土的企业形象之外,就地融资也有助于减少跨国公司母公司的资本投资成本,使资金与投资项目更加匹配,从而规避汇率风险,同时也让当地投资者享受华为高速增长的福利。这个王者之师的根本不会滑出任正非的视野。

  与3COM结盟的变异

  在媒体热评TCL不得不应对阿尔卡特与汤姆逊接连退出合资公司、自己独挑两个亏损巨大的摊子时,华为与3COM的合作则以相反方向的发展吸引了眼球。起因是这样一个矛盾现象:一方面3COM在美国宣布2004年合资公司华为3COM亏损1450万美元,另一方面3COM又在中国为了争取2%的控股权而与华为展开了艰苦的谈判。当初合资协议中有一条规定,3COM可视具体情况在两年内将股权比例从49%提高到51%。2003年的合作,是在应对思科起诉时,华为急于寻找强援,明显带有权宜之计的特征,并不是在大战略指导下的一种经得起考验的长期合作。可是,华为成长太快了!华为已经进入3G和下一代网络的一线阵营。那种合作模式,已经不合于华为今天的发展势头。适应环境的变化,华为果断变线,当属意料之中的事。局外人难以推测双方利益的捭阖,最后一定是某种妥协的产物。或许,任正非推崇的拉宾“以土地换市场”的策略又会在这一合作中显身。

  数字华为

  在中国电子巨头整体出现巨额亏损的当口,华为的数字却一枝独秀。经毕马威公司审计的数据显示,华为2003年及2004年上缴的国税地税及各项海关关税、增值税金额分别为28亿元和35亿元。2005年上半年,华为实现全球销售额330亿元人民币,比去年同期增长85%;上半年海外销售达24.7亿美元,占销售总额的62%,并已超过2004年全年的国际市场销售额。上半年利润14亿元。特别值得关注的是,85%的高增长主要靠创新解决方案推动,而在创新解决方案背后,则是持续的核心技术研发取得了突破性进展。从华为新进入了19家运营商看,华为正在不断突破发达国家市场,包括成功入选英国电信“二十一世纪网络”供应商短名单。

  一般人会为这些数字和成绩所陶醉,带领华为走过了18个年头的任正非不会。因为思科走得更快。思科这个今年刚好走过20年的巨型公司,2005年同期销售收入达到128亿美元,盈利规模为29亿美元;而思科2005财年(2004年7月~2005年6月底)销售收入为248亿美元,较上财年增长12.5%,全财年利润为61亿美元,合每股收益0.91美元。思科创纪录的净收入与每股净收益,让钱伯斯备受鼓舞。他说:“思科第四季度和2005全年的业绩数据不仅标志着公司的经营业绩在这段时期内保持了强有力的增长,而且进一步证明我们的战略架构正在发挥出重要的作用。”差距依然巨大。忧患意识没有离开过任正非片刻。或许,惟其忧患,故而压强;惟其压强,故而虚怀;惟其虚怀,故而开阔;惟其开阔,故而敢想;惟其敢想,故而敢为;惟其敢为,故而创新;惟其创新,故而勃发。

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一支全球力量的生成(2)

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  任正非在那里忧患,跨国巨头们在那里严加防范。我们则关注究竟是怎样的战略架构发挥作用,使得华为成长为一支全球力量。

  华为的整体战略思维

  每个公司都有自己的战略,但这些战略多数有措施而没有境界,有细节但没有全局。中国公司通常会为应接不暇的机会敞开胸怀,还美其名曰“不把(又鸟)蛋放进一个篮子里”,惟独缺乏孤注一掷的果敢和意志力。而华为的强毅精神在破土、生成和壮大。对通讯行业本质的深刻认识,使任正非与他的同辈企业家区别开来,建立了一整套全球视野的战略思维,并找到了恰当的路线与合适的模式,以一贯之。

  恪守战略产业。对战略产业的专注,是一种很强大的力量。在“华为公司基本法”第一条,任正非表明了其意志:“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。”华为固守通讯设备供应而不涉足通讯运营服务,除了一种维持公司运营高压强的需要,还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪,为了排除潜在的竞争者,花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业,虽然你可以在一个地域获得一小部分的通讯运营收益,可是在更多的地方,运营商会关闭你切入的通道。任正非洞悉人性的弱点,恪守着华为长远的战略利益。

  抢占战略高地。通讯行业的另外一个本质规律是,谁掌握了核心技术,谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地,才可以江河高下,势不可挡。华为还在刚刚能吃饭的时候,就义无反顾地把大量的资金投入研发。投入强度常年高达10%以上。华为有超过10000人的研发队伍,研发经费的70%都用于基于当前客户的产品研发。2005年上半年就已经投入35亿元搞研发。任正非依然有很重的危机感:“华为有5000多项专利,每天我们产生3项专利,但我们还没有一项应用型的基本专利。”而国内最为著名的另一家高科技公司联想,有曾经很长一段时间的投入强度维持在0.2%以下。许多伪装成机会的陷阱环伺着,许多公司往往成了巨大本土市场的牺牲品,一如温水中青蛙,一旦意识到危险,却已经遭受灭顶之灾了。

  1996年华为开始研究CDMA时发现,最底层核心的技术开发,华为不沾边。高通已将几乎所有CDMA核心技术用若干专利覆盖,没有10年的持续投入,不可能有所突破。第二层非核心芯片或专用芯片的开发,华为下了很大的功夫,每年都能设计出几个主要芯片,再到德州仪器和摩托罗拉加工,替代直接购买的芯片。这样生成的芯片成本在15美元以下,而直接采购的成本要超过100美元。华为一年要用数百万片芯片,单这一项的节约就达上亿美元。第三个层级是“板级开发”,板子上任何一个器件的更换、任何一种可能的新设计都去尝试,只要每块板子节省一元钱,就可以形成几千万元的利润。二三级的应用研究,不是基础性的研究,虽然不足以在核心技术上立于不败之地,却可以带来直接地经济效益。华为是利用产品线的深度开发,构筑相对的成本优势或是马奇诺防线。三星能以“设计能力”跻身世界品牌前20名,华为同样可以凭借二三级的开发加上专利购买,跨入通讯设备供应第一集团。

  以研发本地化为先导的全球布局。一般公司考虑的是中国区域,而华为考虑的是全球;一般公司会考虑以产品去拓展市场,而华为则是以研发带动市场。要完成产品的全球布局,首先要完成知识产权和专利技术的全球化布局。循着这样的思路,华为在国际与国内建立了诸多研究所,美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构,华为技术(总部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等国内机构。以技术研发的本地化来开拓华为的全球化布局,是华为公司的战略特色,也深刻反映了这个行业的本质。一个不能适应本地人审美、思维、工作习惯的技术设计,难以赢得客户;一个没有充分本地化的产品和技术,更难以获得客户的情感和忠诚。正是对行业本质的深刻认识,形成了华为以研发本地化为先导的全球化战略。

  以性价比为旗。客户的性价比,是华为大战略的始点和终点。任正非在媒体上发表了他的新论,表示“我们从来没提过我们是民族工业,因为我们是全球化的”。这个立论,代表了中国企业家在思想上所达到的高度。全球化的市场,要求公司必须每时每刻从客户的角度来看自己。一个欧美大客户,他是否愿意为中国的民族工业出力?不会。他更关注自己所得到的性价比。只有对商业全球化的价值保持特别的尊重和守护,才能被全球的客户所接纳,才能形成一支世界性的力量。

  间接路线战略。2001年,任正非提出学习拉宾“以土地换和平”的联盟策略。坚持“我发展,让别人因此也发展;我得利,让别人因此也得利;我发达,让别人因此也发达。”品牌认知,是全球客户靠感知跟你建立起的一种情感和信任。发达国家客户知道华为的不多,但是没有人不知道诺基亚、爱立信、西门子、GE、微软、IBM、索尼、阿尔卡特、3COM等。与这些巨头们形成战略联盟,无疑是一种借船出海的间接路线。客户通过巨头们认知华为品牌。中国公司普遍的真理是:全力打造出最完美的产品,以创出品牌征服世界;华为则进一步认识到间接路线的价值,实行了与跨国公司的广泛合作,凭借自己的产品和技术参股或控股,以技术为本,借壳知名品牌和渠道,实现华为全球技术版图的扩张,这是间接路线战略的实质。

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一支全球力量的生成(3)

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  攻藏兼备。孙子说:“善守者,藏于九地之下;善攻者,动于九天之上”。一如他的“攻”抢占战略高地成高下相倾的态势,任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格,他会守拙婉拒;企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事,任正非更是一概谢绝。他避开喧闹,远离噪音,却掌握了很强的驾驭媒体的艺术。他常常根据大的情势发展,不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文,说公司、说战略、说做人,从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。对商业的深刻理解,使他对全局性的问题有了独特的把握。比如对基础教育地位的谏言,对于冬天的忧患,以及对英雄主义的旷野呼喊,既能与一线员工保持共鸣,又能为广域的社会民众所接受,有些思想甚至直接被最高层所熟悉并激赏,还曾多次陪同高层领导人出访。既藏又露,完全由自己掌握着节奏,岂不快哉!

  把春秋战国英雄辈出的500年浓缩到一天,谁会是真正的英雄?巨大的信息潮,飞快的新陈代谢速度,常常给任正非一日堪比历史上那最为起伏动荡的500年的感觉。任正非凭借对通讯行业“物格”之准确把握,形成了一整套不俗的战略思维,带领华为积累起了把握前卫技术的创新力量和迅速应对变化的模式力量。借3G和下一代互联网的历史性机遇,华为或有可能突破跨国公司的垄断与堵截,形成一支有影响力的全球力量。一般而论,义无反顾地冲击相对容易一些,而要稳定地向前推进,则要考究一个跨国公司跨文化经营与管理的真功夫了。真正的考验还在前边。

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间接路线战略成功演绎(1)

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  华为公司历史上的决定性战役,如“土狼时代”的扩张、思科诉讼、印度增资、华为3COM结盟、竞购英国电信巨头马可尼,无不印证着间接路线战略的现实性和有效性。

  2005年任正非入选《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜。《时代周刊》评价说,现年61岁的任正非显示出惊人的企业家才能,带领华为已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程。

  ——题记

  回顾华为18年的商业实践,在屡败屡战的全球化进程中,走过了土狼时代的冲动和无忌,一条“不战而屈人之兵”的间接路线战略日渐清晰。一本名为《间接路线战略》的书是被誉为“20世纪最富有创造性和有影响的战略家之一”德国人利德尔·哈特的代表作。利德尔·哈特通过对2500年的战争史进行研究分析,发现了一个有趣的悖论:从历史上大量具有决定性意义的战役中,采取直接路线获胜的例证是如此之少,采取间接路线获胜的例证又是如此之多,以至于能很自然地得出一个结论:间接路线是最合理和最有效的战略形式;可是在整个历史的漫长岁月中,直接路线似乎是一种正常的现象,而对于在不利条件下凭借间接路线所取得的决定性胜利,常常没有得到足够重视。统帅们常常不懂其中的奥妙。利德尔的警示,不幸也被无数的商战所证实。而华为历史上的决定性战役,无不印证着战略家关于间接路线战略的现实性和有效性。

  “土狼时代”的间接路线

  华为还局限于国内市场打拼的时期,被誉为华为的“土狼时代”。这个时期,华为还处于劣势,避实就虚的间接路线智慧,渗透在华为打造和经营客户关系这条生命线的始终。

  “农村包围城市”

  1992年,华为自主研发出交换机及设备。通讯设备的主战场当然在大城市和省会城市,那里由阿尔卡特、朗讯、北电等跨国公司一统天下,华为没有什么高层关系可以依赖,只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。比如,爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网,华为却派出200多人常年驻守,每个县电信局的本地网项目都必争。当时华为最锐利的武器,是对突发性事件的快速反应和完美解决。2000年春节,黑龙江的一个本地网交换机中断,网上运行着多种机型,不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江,发现问题不在华为。偏偏出问题的厂商迟迟没有回应,华为将自己的接入网改接到另一路由,通话恢复了。用户大喜过望,由此结下了铁打的关系。

  迂回常常最直接

  1999年,华为进入山东省菏泽地区,举目四望,已是朗讯和西门子的天下,自己连电信局的门都进不去。头两个月,华为打着解决老产品(如华为电源)问题的旗号,设法和客户接上头,绝口不提销售,有机会就讲华为的企业文化和过往的华为人与事。到第三个月,局方高层终于点头答应到深圳参观华为,此时华为仍绝口不提销售。第四个月开始,华为分批将局方从中层到基层所有相关人员50多人请到深圳参观。大半年后,菏泽新一轮整网招标,华为胜出。1999年华为进入四川,当时上海贝尔在四川的市场份额是90%。起初,华为仍然绝口不提销售,主动将自己的接入网免费给客户使用,借此在四川各本地网都布上了点。而对手忽略了华为的小动作。随后,华为又将接入网的新增点抢了过来,逐渐把点连成了面。网上运行的华为设备数量有了突破性进展后,华为又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机,最后将华为的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式,跻身主流机型。后来,华为已占四川新增市场超过70%的份额。

  “一五一工程”

  1999年,华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上,获得了高度认可,省局还追问:“是谁做的?”华为高薪聘请IBM公司的专家,打着“飞机”给华为各地客户进行国际电信发展趋势和经营管理的培训,这份规划是身价不菲的IBM专家做的。客户关系管理在内部被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段(参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究)、一个资料库。为经营好客户关系,华为人无微不至。华为员工常常能把省电信管理局上下领导的爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了;能够从机场把对手的客户接到自己的展厅里;能够比一个新任处长更早得知其新办公地址,在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。这些并不稀奇的“常规武器”,已经固化到华为企业制度和文化中了。

  客户关系资源的非本地化

  华为诸多非正常市场行为实施时,却从来没有把相关人员带进行贿受贿的陷阱,还保证了在企业奇迹般地没有陷入无法管理的混乱。这得益于华为的间接路线,即不搞销售提成和办事处非本地化的体制。客户资源和市场人员的一言一行,从来都牢牢控制在总部手里。不用“销售提成”的刺激方式,是为了避免销售人员重短期收益而忽视长期客户关系维系。华为非本地化的政策一直就很明确,本地人不得任办事处正职,办事处只允许5%~10%是本地人,一般销售人员定期在各办事处间轮岗。这样有效遏制了独霸一地客户资源的现象,又把一线员工的精力引导到长期客户资源的经营上。

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间接路线战略成功演绎(2)

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  群众运动的妙用

  1996年2月,销售额年增长200%的华为召开的集体辞职大会就是一次著名的群众运动:所有办事处主任、市场部的正职向公司集体请辞,然后接受公司的再挑选。这次运动带头发起的是时任营销部总经理现任董事长的孙亚芳。那一年,华为市场体系高达30%的人真的下岗了。据说,这次群众运动的真实用意在于,任正非先发制人,手段又高又狠,从此开创一种风气:升谁免谁,可以没有任何先兆,不需要事先酝酿,不需要理由。华为的干部是没有任期一说的。一线销售人员一旦有3年销售经历了,因惧怕他们会失去做简单事情的激情而不得不安排转岗。

  用合资公司固化跟客户的关系

  这是华为历史上最绝也最富争议的一招。当初,华为与各地用户组建了很多合资公司,如和当地电信管理局成立的沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生起就是个空壳,与通常意义的合资企业使命迥异。华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去。当地运营商投资合资公司的资金,甚至可以先由华为垫付。很明显,这既促进了华为的销售,又疏通了长期客户关系。不过还有更高明处:让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且,这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。现在这些合资公司已经完成历史使命。华为还把他们打包卖给了跨国公司。

  在战略上,最漫长的迂回道路,常常是达到目的的捷径。任正非凭借许多间接路线战略,经营出最令竞争对手侧目的客户关系。这样既保证了客户的自然与坦然,又保证了团队的凝聚力和向心力。令那些为了抢到订单而给一线员工和关键客户毁灭性诱惑的公司难以想象。在本土市场上,这种间接路线战略的熟练运用,使得华为集中了足够的能量去冲击全球市场。1999年,长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品:接入服务器。一年之内,市场攻击性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%。随后,华为开始延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2002年,华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科,成为它最大的竞争对手。或许局部的胜利,给华为团队注入了某种激素,使他们认为保持一往无前的冲击者姿态,就可以在全球市场上无往不胜。这个观念给华为带来了麻烦。这就是2003年1月思科发起的知识产权诉讼。

  思科诉讼:华为全球化战略转折点

  思科华为诉讼,是一次改变信息产业格局的大诉讼。此前,人们说“信息产业因为思科而改变”,此后人们说“思科因为华为而改变”。我看实际上被深刻改变了的,正是华为自身。在诉讼过程中,华为的既定战略作了重大调整,一种走间接路线的全球化战略逐渐成形。

  华为与思科的直接交锋,始于中国。2002年,信心大增的华为大举进攻美国市场。6月,华为美国公司FutureWei成立。思科以往的合作伙伴如EDS等公司也掉头与华为谈合作,希望通过系统集成方式代理其数据通信产品。思科的第一代竞争对手3COM公司更积极地就成立合资公司与华为紧密接触。在美国初露锋芒的华为,毫不掩饰对思科份额的觊觎,它在美国媒体上刊登的广告具有强烈针对性和暗示意味:“他们唯一的不同是价格”。图案背景是金门大桥,这正是思科公司的标志。在全球数据产品市场中,美国市场占到了30%,思科是这个重镇的当然把守者。那一年还有一个插曲,让思科很是光火。2002年秋,在巴西举行的招标中,华为的数据产品击败思科再次脱颖而出,拿到了400万美元的订单。第二天,思科负责招标的经理就被公司辞退。

  在中低端市场,华为提供低于思科产品50%的价格。在美国分析家看来,尽管华为和其他一些低成本的竞争对手目前并没有对思科的地位构成严重的威胁,但是它们最终必将影响到思科核心的交换机和路由器业务的利润率。这些产品占据了思科的销售额和利润的80%。2003年第一天,路透社的社评发出警告说:“华为将是思科全球性的噩梦。”

  隐忍的思科一直在等待着机会,准备给华为致命的一击。2003年1月23日,思科系统在德克萨斯州美国地区法院提出起诉,指控华为抄袭它的路由器代码,甚至连代码中的错误也照抄不误。诉状称,华为甚至给自己的产品编上了与思科产品一样的号码,以便客户能够更容易地转而采用价格较低的华为产品。思科请求法院下令禁止华为出售这些侵权产品,并要求华为给予经济赔偿。华为迅速作出反应,停止在美国出售被思科系统指控的产品,将这部分产品资料从其美国网站上撤除,回收在美国售出的此类产品。同时华为就思科起诉的条款,组织团队集中攻关,以期拿出全新的解决方案。

  任正非亲自指挥的这场“围剿战”持续一年。寻找强援是任正非最漂亮的一招。是年6月,华为与美国3COM公司在香港成立合资企业华为3COM,在美国市场上将华为的路由器产品冠以3COM品牌出售。3COM正式介入诉讼,要求判决与华为合资生产的产品没有侵权,以保证其与华为的新合资公司产品的顺利销售。10月,思科与华为达成一个初步协议,同意引入独立第三方进行技术审核。审核的结果令世界瞠目。华为路由器产品的核心源代码与思科截然不同。但是在用户界面、命令接口、产品外观等边缘技术与设计上,却与思科产品完全类似。华为的技术攻关很快奏效,拿出了全新版本的设计交给第三方审核。事实证明,华为完全有技术能力拿出自己的设计,只不过一种跟随策略的惯性,使华为忽视了边缘技术模仿所可能带来的麻烦。2004年7月28日,思科与华为各自发表声明,宣布这场持续一年半之久的官司以庭外和解的方式结束。

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间接路线战略成功演绎(3)

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  这场官司的重要意义在于:它是华为全球化战略的一个分水岭。

  思科本想遏制华为,却帮了华为的忙。第三方近乎苛求的检验,给华为一个向世界展示自己的机会。2000多项自主创造的技术,让思科和世界真正知道了华为的分量。华为在这场明显不利的诉讼中,所启用的最有效手段之一是与3COM的合作。美国人可以看不起华为,但不能忽视3COM的存在;可以不听华为的申辩,但是不能不拿3COM的作证不当一回事。可以说,诉讼的胜利很大程度上可归功于间接路线的胜利。

  在此之前,外界的普遍认识是:中国公司靠模仿和照搬跻身技术公司行列;在此之后,强大的竞争已经迫使华为在核心技术层面勇敢推进的同时,勇敢革除跟随战略的惯性,华为新推出的高端路由器产品上,其型号编号已经与思科的产品完全不同。循着这样的战略意识,官司结束一年多,华为在核心技术与边缘技术上并驾齐驱,现在更以日进三项专利技术的速度突飞猛进。华为在美国、印度、俄罗斯等地成立研发中心,密切关注跟踪当地客户最新的大小需求动向,以开发出最适合的技术和产品。

  思科诉讼,使华为直接品味到了结盟战略的意义。在进入陌生市场时,华为与当地公司成立合资企业,因为对方更了解本地市场。任正非把这个问题提到了一个高度。近期,上海贝尔阿尔卡特明确宣布以华为是直接竞争对手,而任正非则在媒体上发表文章称:“我们把竞争对手称为友商,我们的友商是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等。”他说:“我们要韬光养晦,要向拉宾学习,以土地换和平,宁愿放弃一些市场、一些利益,也要与友商合作,成为伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。我们已在很多领域与友商合作,经过五六年的努力,大家已经能接受我们,所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友。如果都认为我们是敌人的话,我们的处境是很困难的。”

  以土地换和平,以市场换友商,以利益换伙伴,以价值链共荣!这是血的代价换回的认识。可是,结盟有时也会成为障碍。尤其是对快速成长中的华为来说,竞争格局每时每刻都在迅速地改变着。局部的胜利,常常会挑战现有的结盟关系。华为3COM正经受着考验。

  华为3COM合资公司的方向感

  2003年成立合资公司时,拥有51%股份的华为向合资公司注入了包括其产品、技术、制造,以及相关知识产权许可在内的针对企业网的业务;拥有49%股份的3COM除了把1.6亿美元和整个中国区业务注入,还授权新公司使用相关的IP许可。企业注册地在香港,总部设在杭州,华为公司总裁任正非为CEO,董事会主席由3COM总裁BruceClaflin担任。华为3COM形成了中国、日本市场归华为开拓,其余市场归3COM的承诺。当初合资协议中有一条规定,3COM可视具体情况在两年内将股权比例提高到51%。现在两家公司正在进行谈判,2%股份归属问题将成为焦点。对于华为可能的选项是继续维持股份现状、出让2%或是出让51%。这要看双方利益的博弈。

  3COM会志在必得。中国网络建设蕴含的市场潜力惊人。中国正在逐步推动IPv6下一代网络的建设,网络规模的扩大和商用系统的推出预示着IPv6路由器市场的日趋成熟。这是一个蕴藏千百亿元的大市场。这个数字刺激着所有电信设备提供商的胃口,对华为、思科来说,谁都不会放弃其中的巨大商机,3COM自然也不愿错过机会。不过,3COM也很清楚,股权谈判可能不会成功,此项交易需要获得中国政府的批准。

  任正非是最善于反思的人。当在合资公司框架协议基本谈妥时,他就意识到了问题,于是坚持将数据通信的电信级高端核心路由器产品拿出来放在华为内部,合资公司只做企业级市场的产品。后来发现,3COM只在美国有影响力,一到了欧洲就借不上力。华为不得不跟西门子建立渠道联系。为遵守对3COM的承诺,华为不以自己的名义而是以“华为3COM”的名义跟西门子合作,这样,通过跟西门子合作每赚100元钱,就有49元归属3COM,在看得见的利益面前,3COM也做出了妥协。

  现在,任正非一定在进行更为深层次的反思。合资公司既然是一个间接路线战略的样板,那么华为就要直接面对是否能够对合资公司投入真诚与责任的考验。从华为与西门子的合作看,当初签下把中、日以外的市场都给合资公司的协议,显然有欠考虑。实际上,在通讯网络绝大部分工程日益推广招投标,和各种各样的通讯展日益频繁的背景下,过去既定的渠道有多少还能发挥王者作用,是一个未知数。戴尔在美国发明了量身定制的生产和销售渠道模式,靠电脑和网络取代了传统意义的市场推广部,也跳过分销商的制衡,迅速把IBM和惠普甩在了后面。

  新近华为在印度的投资引发的波澜,进一步验证间接路线战略的重要性。华为增资1亿美元在印度扩建研发中心和制造基地,可是印度方面先是延缓审批华为的投资,接着便提出共同搭建平台。这或许是华为避不开的选择。把间接路线战略贯彻到底,华为要成为一支全球化力量的重要标志,不是百分百纯种华为膨胀到多大,而是看华为主动建立多层次的正向战略联盟有多强大。那个从头到尾靠自己的时代已经过去。西门子或许提供了有价值的借鉴。西门子在中国有60多家公司,每家公司都是西门子控股,并且吸收若干中国投资伙伴加盟。据媒体报道,为更好融入当地商业环境、实现本土化,也可以使本土的投资者与公司一起分享成长与发展的成果,西门子正寻求一年内在上交所上市。本土化这条现实的道路,早就进入任正非的视野。毕竟,这才是王者之师的根本。

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间接路线战略成功演绎(4)

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  印度事件再一次把华为全球化路子下一步究竟怎么走,推给了任正非。2005年7月份传出华为拟收购英国电信巨头马可尼,可以视作任正非对结盟战略的深刻反思,也是华为全球化战略意图的最新展示。

  从跨国公司组织形式的变化看华为竞购马可尼

  中国公司今年接连上演跨国并购大戏,引发了一大批专家学者的质疑。就事论事地评论华为竞购马可尼,很可能陷入思维的泥沼。我们还是跳出马可尼,从世界大公司组织形式的演变,来审视一下华为竞购马可尼所体现的商业理性。

  亨利·福特,发明了汽车流水线,流水线也就从那个时候起捆绑了人类。直到上个世纪晚期数字时代的到来,颠覆了许多不可一世的教条,也包括一般的公司组织形式。最为深刻的变化出现在制造业的世袭领地。这一点中国企业界重视不够。以至于当出井伸之提出,消费类电子产品大规模生产时代2006年底行将结束的判断,中国企业界甚至不知所云。作为知名商业领袖和商业理论家,出井伸之的判断是对现实商业的总结。戴尔是一个鲜活的注脚。

  戴尔从大学生宿舍小作坊用了不到20年的时间,就雄踞世界500强前列,而且还连续几年蝉联全球最受尊敬的十大企业之一,其间显露出来的商业智慧和模式意义,早已进入出井伸之、张瑞敏和任正非的视野。戴尔公司从缝隙切入,从客户的直接订单做起,以无以伦比的速度,在限定的时间内集中出货。凭借先卖后供货之量身定制和直销模式,一举击败IBM、惠普等的大规模生产,使美国制造业发生了逆转。数字网络的适时监控和电子商务的发展,还使得公司组织形式发生了实质性的变革。像中国这样大的市场和生产制造基地,对于戴尔来说,形同一个车间和一个互联网终端,现金流处于美国总部集中一贯的严格监管之下,财务更是统收统支,这里已经没有传统意义上的子公司、分公司之说,这里只是公司整体的一个有机部分。庞大的中国公司,成了一个组装配送中心和支持服务中心。这里没有了令制造业头疼的库存管理,甚至没有了中间商。戴尔公司形式的变革,已经不是特例。

  近来,跨国巨头公司业务外包已渐成趋势。据2005年9月初的报道,荷兰金融服务集团荷兰银行(ABNAmro)已与印度信息技术业相关公司签下外包合同,为期5年的计划价值至少18亿欧元(合22.4亿美元)。预计从2007年起,为期5年的合作将使荷兰银行每年节省2.58亿欧元技术支出。该交易将使荷兰银行把IT员工从5300人削减至1800人。荷兰银行在全球其它地区的业务引入相似做法后,每年可节省6亿欧元。印度IBM从这笔交易中赚到的利润将最多,它在5年的合同期间将得到15亿欧元,另外3亿欧元为印度两家信息公司获得。

  IBM进军信息服务市场的步伐相当迅猛。2005年5月,IBM在中国大连又启用了一个能容纳1000人的新服务中心大楼,这个扩大规模的新服务中心将提供包括客户关系管理(CRM)、财务和会计到人力资源等BTO服务。所谓BTO服务,是IBM近年向商业服务变革的重要举措。这一业务的重点是利用研发和咨询队伍首先改造和优化客户旧有的运营流程方式,然后由IBM的运营中心为之提供外包服务。这家少为人知的公司目前已经雇佣1200名员工,其中85%以上是具有大学本科学历的日语人才。

  美国通用电气GE更是开跨国公司离岸服务先河的公司之一,1997年,GE第一个在印度建立为美国的金融业务进行后台支持(back-office)的服务中心(GECIS)。后来,GE相继在北美墨西哥、东欧匈牙利和中国大连建立了另外3家全球服务中心。这四家公司按照区域,分工明确。印度主要服务美国;墨西哥服务中心负责北美。匈牙利服务中心立足欧洲。而2000年建立的大连服务中心主要为GE在日本的非银行金融业务提供后台办公室的支持,包括数据加工、财务处理、IT服务等。2004年11月,GE全球将GECIS60%的股份卖给两家美国的风险投资商,从而引入外部资本将GECIS推向市场,开始在BPO领域拓展外部客户。

  在全球化的今天,土狼的说法有点过时了。土狼就是土狼,不可能变为狮子。先前华为曾经自比土狼,那么现在华为更愿意把自己比作一支全球力量。一支全球化的力量,需要开阔深邃的全球化视野,需要有多层次的全球化理念,包括产品的全球化、技术的全球化、资源配置的全球化、客户的全球化、服务体系的全球化、公司运作方式的全球化、资本募集的全球化以及思维方式的全球化。中国企业习惯了以产品来开拓全球化,习惯了以制造业来打头阵,中国凭借人力资源成本优势在世纪末找到了自己的位置。而这样一种全方位的全球化则比较薄弱。中国公司还要伏下(禁止)来好好跟跨国巨头们学习。尤其是走在最前边的华为,有着重要的标杆意义,随着在欧美接单越来越多,技术服务支持、本地化的程度、公信力的建立、品牌的认知等等,会成为发展的制约因素。从华为全球性力量的架构来看,马可尼有可能填补华为现在的这些短板。

  马可尼是老牌英国高科技企业,去年还是英国贸工部颁布的8大高科技公司之一,机构遍布100多个国家,在世界电信发展史以及电信设备行业中有着深远影响力,是历史上英国最大的电信设备公司。2000年9月,马可尼宣布放弃非核心业务集中发展电信业时,马可尼股票成为英国股民追捧的对象,最高峰时市值曾经高达350亿英磅。而大公司的惯性,却使其错失了市场的敏锐性,新的产品开发乏力,缺乏有竞争性的新产品出现。但是其基础研发还是有相当的积累和实力,而且有一支过硬的通讯设施服务队伍,和很好的品牌效应。马可尼是上市公司,在伦敦和纽约交易,买下马可尼将让苦思上市的华为获得一个借壳上市的机会,立即就拥有一个世界品牌并连通全球资本市场。

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间接路线战略成功演绎(5)

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  实际上,过去的几年中,华为正有意无意通过模仿思科的收购模式来成长。比如,为拓展美国市场,华为趁全球高科技产业处于低靡期,在美国展开了一系列小规模收购。2002年初,华为完成对光通信厂商OptiMight的收购,加强了自己在光传输领域的技术实力。2003年中,又完成对网络处理器厂商Cognigine的收购,以此加强其在交换机和路由器核心处理器方面的能力。另外,华为还在硅谷投资了一家叫作LightPointe的自由空间光通信(FSO)厂商,并借此取得OEM该公司FSO设备的资格。一系列收购强化了华为在传输与接入领域的优势。在国内,它也采取同样的收购策略。去年5月,它以1000万元收购了宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的合同权利和相关知识产权。这些项目主要是宏智科技与中国移动签定的软件服务合同,而这是华为此前的触角所没有触及的。

  按着任正非的一贯风格,对任何一单生意,他都喜欢能够装到他总体战略的框子里。每当他筹划大图谋的时候,他已经在一些现实的演练中反复摸索,摄取了充分的经验和智慧。并购马可尼是一次吸引世界目光的大演练。华为已经积累了在通讯市场最为稀缺的资源——把握前卫技术的力量和迅速应对变化的模式力量。从这样的视角来看待华为收购马可尼,无疑会得出许多商业理性的解释。

  谈判正在进行之中,已经能够熟练运用间接路线战略的华为,在谈判的进行中或许会有新的间接路线出现,可能互相持股,可能形成新的战略同盟,也可能形成我们预测不到的双赢局面。对华为来说,成,可以加快在全球建立一支全球力量的步伐;不成,也已经发出一个明确的整合信号,马可尼不归旗下,会有更强大的力量归于旗下。因为同戴尔模式一样,华为模式无疑在电信设备领域具有相当的能量聚集效应。

  太阳底下没有哪一样东西是全新的。商业领袖就是那些善于使真理和人们所受到的限制调和起来的人。他们既能经常保持固定的目标,在追求这个目标时,又能够适应环境,并随时改变着间接路线。利德尔·哈特指出:“纯粹的军事战略必须接受‘大战略’的指导,因为只有‘大战略’才会有更深远的预见和更广博的视野”。战略家在任正非这里找到了知音。他抵御着各种伪装成陷阱的机会,坚守着在通讯设备供应行业建立一支全球力量的大战略,而同时熟谙驾驭、整合和运用各种内外资源以求达到公司目的的艺术,捕捉实施最适应环境的间接路线战略,以取得决定性的胜利。

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为何抛弃“华为基本法”(1)

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  “碳元素平行排列,可以构成石墨,非常松软;而若三角形排列,则可以构成金刚石,异常坚硬。”

  ——任正非

  “精神对物质的比重是三比一”。任正非认可拿破仑的这句格言,历来看重精神的作用。他说:“碳元素平行排列,可以构成石墨,非常松软;而若三角形排列,则可以构成金刚石,异常坚硬。”在诸多资源的排列组合中,他特别强调塑魂工程。还创风气之先,厘定了“华为基本法”。华为独特的语言方式和习惯,曾经一度风靡中国,不少企业纷纷模仿。可是,当“华为基本法”在中国日益取得声誉的时候,任正非则早已经决定抛弃这个成型的东西。这个转变的过程颇为耐人寻味。

  “土狼时代”的精神写照

  “土狼时代”通常指华为集中在国内拼搏跨国公司一统天下的时段。任正非曾经对“土狼时代”的华为精神作了经典概括。他说:“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神,三是群体奋斗的意识。企业要扩张,必须要具备狼的这三个特性。”那时,任正非宏大的理想与煽动性的语录口号、运动式的内部交流方式,成为艰难环境中华为这个土狼群体拓展生存空间最有效的方式。

  1996年2月华为历史上的集体辞职大会,就是“土狼时代”的代表作。

  “华为基本法”的生成与变异

  然而,单纯靠一个个会议或是一个个偶然事件,是不可以提升团队思维方式和行为方式的,反而增加了团队的迷茫、迟疑和不安全感。企业需要有统一的价值尺度和标准,于是任正非发起了修订“华为基本法”的工程。“华为基本法”,实际上是人民大学的一批教授,根据任正非的思维因果用统一的语言集中做的一次梳理。基本法的价值尺度,基本上是任正非个人思维因果和价值取向的固化或格式化。任正非期待通过厘定“华为基本法”,把一个与时俱进的价值罗盘置于每一个人的心里,从而使老板与员工的思维方式和行为方式有一个共同的始发点,达成一定的心理契约。

  许多时候就是这样,在想象之中的时候,无限的美好,因为只有那些积极的层面进入你的视野。而一旦特定的东西成型,在现实中同样多的理由和因素就会鲜活起来,否定这种东西。“华为基本法”一旦明确无误地摆在了那里,任正非迅即意识到它的软弱和无用。没法在流程中体现的、没做出评价和进行奖励的价值尺度,注定是短命的和软弱的。

  这个转变,跟华为1996年开始的全球化征程有关。1996年任正非便开始把目光指向国际公司管理体系,美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系第一个进驻华为。1997年底,任正非先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中,任正非意识到,基本法那种独特的语言模式,并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。企业承担着为客户创造价值的使命。为此,有必要遵守通行商业价值观和一系列标准流程和制度来保证企业使命的实现。华为选择了间接路线的联盟策略,反过来联盟者又在改变甚至重塑着华为。巨头们关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等等各个方面,考察你是不是具有长期发展的潜力,而且还要对你进行一系列严格的资格认证。

  就在“华为公司基本法”临近诞生之时,觉悟了的任正非已经开始拆巨资引进ISC(集成供应链)等供应链和产品开发的相应软件。并聘请德国国家应用研究院(FHG)的质量管理顾问,普华永道(PWC)的财务顾问和KPMG的严格审计。1998年“华为基本法”正式诞生,任正非则正式聘请IBM为IPD(集成产品开发)提供咨询,打破了华为以部门为管理结构的模式,转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项华为付给IBM的咨询费达到了数千万美元。

  回归商业自然:强化流程与制度建设

  管理西化,是华为在全球化进程中不得不过的一道门槛。你可以有很好的广告、很前卫的展示、很好的个人交流,但是国际厂商更重视你的内功。2005年,华为终于挤进英国电信(BT)21世纪网络供货商短名单,看上去好像比试的是技术和产品的性价比,而实际上考量的是质量保证体系。

  刚开始华为人接触英国电信(BT)时经常遭到冷遇,因为英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机。那时华为甚至连参加招标的机会都没有。后来,华为人终于知道了BT的规矩:要参加投标必须先经过他们的认证,他们的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。2002年开始,华为请英国BT对其做了2年的管理认证,到2004年华为才被列入他们可以角逐的短名单中。他们来华为考核时,技术并非首先要考虑的,而管理体系、质量控制体系、环境等才是最重要的,要保障华为对客户交付的可预测性和可复制性。BT的考核还包括华为合作伙伴的运营和信用考查,华为的供应商资信审核,甚至包括华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件,还对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注。最终华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A-。这一段经历,让任正非深刻领会到,企业组织的可复制能力与可预测性,体现在一系列流程和内外环境的模式化力量上,这已经成为现代规模管理的基础,华为必须跨越这个门槛。

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为何抛弃“华为基本法”(2)

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  华为在引进西方管理的过程中,走过了削足适履的痛苦过程,而且不是一般性的借鉴。1998年花大价钱请IBM来给他做了几年,以客户为中心的市场成长基因,被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研发,并通过流程加以固化,产生了直接的经济效益。任正非果断拍板,对华为的全部流程实行再造。华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式,喊出“要穿美国鞋,就必须削足适履”的口号,表达了他的意志和决心。

  差距彰显出潜力。华为曾聘请IBM专家给自己的各个部门做管理评分(TPM),以满分5分计,华为2003年的平均分只有1.8,2004年才达到2.3,而当年的目标是2.7。按照IBM专家意见,一家真正管理高效规范的跨国公司,其TPM分值应达到3.5。根据IBM专家的评测,华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5。华为在重整供应链之前,其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%,而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%;华为的库存周转率只有3.6次/年,而国际平均水平为9.4次/年;华为的订单履行周期长达20~25天,国际电信设备制造商平均水平为10天左右。华为重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链,为早日成为世界级企业打下良好的基础。

  有意思的是,华为曾经两次请美世公司就实行集中度较高的IBM矩阵管理模式进行整合。第一次美世制定的全面学习IBM的集中式方案,最终并没有被华为采用。因为“集中模式”对高层管理者的要求非常高,任正非也许担心华为的管理者们达不到要求而暂时按兵不动。2004年华为重新请美世回来做第二次组织结构调整。目的有两个,一是把公司的组织结构从以往按照部门设立的直线职能性组织,转变成流程性组织;二是建立一个与国际接轨的营销体系(包括公司级、区域、产品和大客户等子体系),以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。

  华为管理提升则先是从研发、供应链等后端业务流程入手,逐渐加入人力资源管理等辅助单元,伴随着企业成长和外部市场环境变化,最终开始在组织结构和涉及市场营销前端业务的流程上进行国际接轨。

  一切围绕着价值标准旋转。价值标准的转换,是最深刻和彻底的转变。一个个性越来越不明显、制度和管理越来越细、老板语录越来越少的华为逐渐形成了。

  任正非还在继续思索价值传承

  与雷石东(83岁)和沃伦·巴菲特(75岁)相比,61岁的任正非年富力强。任正非究竟要把华为打造成一支私人公司的铁军,还是要打造成一支公众化的铁军?这依然有点悬念。没有迹象表明,华为必须走整体上市之路。他不缺钱,有上百亿元的授信额度摆在那里,有什么必要成为公众公司,把经营、生活、思维的每个层面暴露在公众面前?

  索尼的出井伸之,一直是任正非很关注的领袖人物。当年索尼的出井伸之就很明智,不企求在全球市场上寻找一流的经营人才。只是当索尼已经成长为巨型公司,而他自己也已过67岁了,才把自己花了十年功夫精心培养的斯特林格推上了索尼掌门人的位置。任正非也同出井伸之一样有着非常现实的考虑。他会从长计议选择全球化CEO的人选和时机。一如斯特林格,既跟出井伸之有师生之谊,又能在一个前瞻性行业比出井伸之看得更远的人,华为的接班人也不会是简单复制任正非的人,而注定是青出于蓝而胜于蓝的角色。

  华为的接班人也只能在全球化血与火的考验中产生。

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“野猫”华为(1)

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  “一般”是任正非的主要敌人。他一定听到一种神秘的声音:离开商人唯利是图这个“一般”,要敢想敢做,要勇于走向孤独。不流俗,不平庸,做世界一流企业,这是比尔·盖茨与任正非这样真正的商人,生命充实激越起来的根本途径,他们禁不住这种诱惑。

  ——题记

  野猫的眼睛比家猫亮

  小时候在乡村养了一只黑猫,没有太多吃的,黑猫主要靠捉老鼠裹肚。眼睛贼亮贼亮的。有一天夜里来了一只野猫,在屋外面一叫,黑猫就急不可待地蹿了出去。我贴到窗户上一看,哇!野猫的两只眼像两只小手电筒,比我们家黑猫的眼睛可亮多了!原来,老鼠被猫吃了以后,会分泌出一种物质浸润猫的眼睛。野猫吃老鼠更多,眼睛就更亮,捕鼠的能力也就更强。可怜城市里的家猫没有老鼠吃,肥肥胖胖,无精打采。

  野猫与家猫的故事,跟人很有一比。当我们很小的时候,我们拥有梦想,拥有实现梦想的激情,拥有轻松的心情,拥有看淡一切的勇气。那时我们像是一大群野猫,没人疼,没人爱,没有现成的东西可以享用,不得不捕食老鼠来擦亮我们的眼睛,以便获得足够的食物来生存。而当我们取得一定的位势、财富和声望时,我们却往往裹足不前,负重累累。那时我们成了养尊处优的家猫,我们有了舒服的家,有了吃不完的食物,用不着出去折腾老鼠,结果我们的眼睛失去了光泽,失去了黑暗中的洞灼力。

  公司与人同理。中国的消费者好欺负,好糊弄,有些只图便宜,有些只图名贵。于是就让一大批混子公司得以生存,让假冒伪劣和廉价仿制品充斥市场。这些公司就跟家猫一样,靠着一些行业保护,现在还能鱼肉消费者,一个个养的肥肥胖胖,全没有竞争意识。当全球化深入,国外的一大群野猫登陆中国市场分食时,消费者成熟起来,不再任人宰割,那时就有家猫的好看了!

  巨大的微软依然是只眼睛贼亮的野猫

  微软生下来就是一只野猫。比尔·盖茨和他的伙伴开始创业并不是财务目标,而是技术上的创新。所以许多机会在眼前飘也不会扰乱他们的视线。他们当时没有成功、上市、套现的短期思维。事情总要干它几十年,没有捷径,惟有一步一个脚印负重前行。

  有独特愿景的微软,让比尔·盖茨经历了一次次的感动。那一年在印度一个乡村碰到一些医生,他们看到比尔便非常兴奋地跑过来对他表示感谢——因为获得微软的技术,他们能够做远程治疗,能够救治很多本来救不活的病人。印度医生的感谢对比尔是一种莫大的奖赏。一种情愫触动了他内心深处的东西,热泪悄然涌出眼眶。那一刻,比尔更坚定了自己的人生标杆:“我对公司还有非常大的承诺:我们希望在未来十年能够把软件带给人们的福利提升到更高的层次。”把个人生命汇入为提升人类福利层次而奋斗的行列,比尔·盖茨找到了持续的动力和不竭的激情。

  财富到一定时候仅仅是存折上增减的一个数字。凡常“图名与逐利”的法则对比尔不再起作用。这时支撑他的更是一种精神。他乐意享受自己创造性劳动造福人类的欢欣。意志决定了他生命的途程。于是,他只能永远走在实现目标的路上。微软的故事告诉我们一个现实:是不是野猫,跟公司大小无关,跟公司创始人的意志与公司核心价值观息息相关。

  华为的一根筋

  中国的许多公司在这一点上却发生了迷失。编个冠冕堂皇的说法,所有进钱的机会都不放过。当然,也有例外。华为就是个异数。华为基本法第一条就写明:“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。”华为被认为太死板,错失了许多商机,任正非不这样看。

  任正非要破釜沉舟。他敢于将(又鸟)蛋放在一个篮子里,把活下去的希望全部集中到一点上,没有点魄力与胆略是做不到的。华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信核心网络技术的研究与开发上,把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上。利用压强原则,形成局部的突破,由此带来“机会窗”利润,再将积累的利润又投入到交换机的升级换代产品的研究开发中。如此周而复始,不断地改进和创新。华为坚持压强原则,每年提取的研发经费接近销售收入15%,集中投入到核心网络技术发展的研究开发中,从而形成自己的核心技术。使华为一步一步前进,逐步积累到今天的世界先进水平。而高科技的旗帜公司联想,研发经费一度只占销售收入的0.16%。相差近百倍!

  华为的一根筋可不是玩虚的。在联想高举旗帜,为争得手机经销商使尽浑身解数而又蒙受严重亏损的时候,华为则在低调中已成为CDMA产业界的领先者,为全球客户建设了众多高质量的网络,赚足了“机会窗”利润。据Dittberner统计,华为NGN全球市场占有率为13%,全球市场排名为第二;据GARTNER统计,华为DSL连续三个季度出货全球排名第二;据RHK统计,华为在光网络的亚太市场排名第一,至2003年3季度DWDM干线市场全球排名第二;交换接入设备在全球应用1.3亿接口,连续三年全球第一;3G已在中国香港和阿联酋商用;承建葡萄牙全国CDMA2000商用网;与德国英飞凌合作开发3G手机,2004年正式商用;2003年PHS手机已销售30万台,具备300万台的供货能力;在德国、法国、韩国、新加坡、奥地利承建光网络设备,已进入25个国家;2004年2月23日在法国戛纳开幕的3GSM大会,华为也已经成为活力四射的“名星”。业内人士认为,华为已经挤入了全球3G领域的第一梯队。

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“野猫”华为(2)

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  “华为基本法”第一条所包含的东西一直是一个谜。部分“华为基本法”的编篡者甚或一度热销的《华为真相》一书,也没有说到这点上。《华为真相》的作者针对基本法第一条做出结论:“任正非的思想,有时是脱离企业发展目标的,陷入思想家的自我权威陷阱。”

  商业是人性的游戏。戏子可以哗众取宠于一时,但却终究战胜不了骨子里的平庸;没有真正洞悉人性本质的商人,不可能驾驭人性成为旗帜;旗帜必定是孤独的,不孤独不足以成就旗帜。任正非的不为人理解,正说明他攀登上了一个高度;只在自己的高度上远眺,无论如何体验不到那个高度的价值。无怪乎学冠中西的学者与年轻敏锐的记者,还是触摸不到任正非内心深处。

  华为的个性是任正非意志的展现

  任正非无疑是一位具有商业与技术双重视力的人。他喜欢以心比心,对商业有着透彻的把握:电子网络产品的客户都担心将来有无技术的新发展,将来能否升级,本次投资会不会在技术进步中被淘汰,不能具体地解决这些问题,就别想建立起客户对华为的信赖。他本来就是个技术尖子,对技术有着敏锐的洞察力。靠着这个本领,他曾身着军装出席了十二大,着实让父亲母亲高兴了一把。日本公司的前车之鉴,又强化了任正非技术上的一根筋。前些年,雇用过剩、设备过剩、债务过剩像三座大山压在日本公司的头上,而那些能够成功渡过危机的公司,关键在于拥有核心竞争力。

  任正非现在的理想是成为国际一流通讯设备的提供商。许多人可能不知道,他高中三年的理想却只是吃一个白面馒头!任正非青少年时代是在贫困、饥饿中度过。艰苦的物质生活以及心灵的磨难,是成就任正非性格的别样机会。

  1967年在重庆上大学的任正非,挂念挨批斗的父亲,扒火车回家看看。因为没有票,挨过车站人员的打。步行十几里,半夜回到家,父母来不及心疼儿子,怕被人知道,受牵连,影响儿子前途,催促着他第二天一早就重返枪林弹雨的重庆。分别时父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他,特别嘱咐:“记住知识就是力量,别人不学,你要学,不要随大流。学而优则仕是几千年的真理。以后有能力要帮助弟妹。”长子任正非知道那临别嘱咐的分量,啃书本钻研技术,成了他渡过文化大革命造反风潮的独门心法。

  如果说,穷困是有大作为的人的第一桶金,那么饥饿感就是一个人不竭的动力源。饥饿感一旦消失,人的生理动力也就完结了。“忧劳兴国,逸豫亡身。”这是人的本性。任正非深悉中国目前尚不具备成就世界大企业的国民心理素质和技术素质,又想在这样的背景下拔地而起,故不得不对人的劣根性有超强的防范。一个人或一个公司永远像野猫一样,处于被激活状态比什么都重要。任正非有着“偏执狂”的执着,他希望通过市场压力的传递,使内部机制永远处于激活状态,永远保持灵敏和活跃。任正非醉心于野猫被激活的状态!

  豪赌

  日前在火车上偶然碰到一位刚刚参加工作半年的大学毕业生,叫李武明,很兴奋地跟我探讨“偏执”的价值。我的“偏执是一个人创造力的唯一源泉”的判断,让年轻人兴奋异常!接着话题转到华为的任正非,他知道“偏执”的“华为基本法”第一条,他还知道华为在阿联酋已经开始从事通讯网络服务了,他感觉在将来某一天华为肯定会修改“基本法”第一条。

  我沉静了一会儿,望着他贼亮的眼睛回答:华为在某个国家提供网络服务,可能有其特殊的背景,或许那里没有现成的网络运营商,那个事件不具有全局意义。如果将来某一天华为在中国范围内当真从事了通讯网络服务业,当真修改了华为基本法第一条,那只不过表示任正非老了,华为只能展现老态龙钟的任正非的个性了!不过,我感觉,“一般”是任正非的主要敌人。他一定听到一种神秘的声音:离开商人唯利是图这个“一般”,要敢想敢做,要勇于走向孤独。不流俗,不平庸,做世界一流企业,这是比尔·盖茨与任正非这样真正的商人,生命充实激越起来的根本途径,他们禁不住这种诱惑。维亚康姆的雷石东,年过80岁创业激情不减,谁敢断言任正非不会偏执地坚持到80多岁还保持一种冲锋态势呢?!

  小伙子眼睛一亮说:“那我们走着瞧!”我们用劲地握了一下手,都加了点儿力道。

  华为全球化调查报告(2004)

  当今,最让跨国公司胆怯和痛苦的中国公司是谁?中国最有可能实现全球化的跨国公司又是谁?通过这份调查报告,本刊将给出一份最为详实的答案。在调查报告采写过程中,本刊记者深入华为,从高管到员工,经过长达一周的零距离接触和边缘摸底,历经一个多月大范围调查,掌握了大量而宝贵的第一手资料。本文通过细腻的笔触,把华为8年海外艰难而具有传奇色彩的全球化历程真实地还原给读者。

  ——《IT时代周刊》编辑部

  文/李超崔海燕王育琨

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活下去和走出去的倔强(1)

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  生物学家理查德·道金斯发现,在我们这个星球上,出现了一种新型的文化基因——“米姆”(Meme),它正在推动生物进化的进程。借用道金斯的发现,我们把华为硬汉们为之奋斗的观念称为华为“米姆”。

  华为乃是为了一个非常坚定的观念而战斗的硬汉。一种活下去的倔强,正是华为“米姆”在国际市场上快速生殖繁衍的源代码。

  2004年,华为再次展现出活下去的倔强:在美国的知识产权诉讼案逼平思科获得巨大的广告效应,4年纳税过人民币100亿元,走上了拿回真金白银的全球化,海外业务每年以接近100%的速度增长,2004年有望达到20亿美元。“竞争中的黑马,不断扩充产品线,技术力量雄厚,全球市场高速增长。”著名咨询机构HeavyReading对华为如是评价。

  至于华为如何打赢一场场战役,那段往事将载入中国现代公司史。

  存在是意志的产物。人们关注的是有关华为硬汉们为之奋斗的故事。生物学家理查德·道金斯发现,在我们这个星球上,出现了一种新型的文化基因——“米姆”(Meme),它正在推动生物进化的进程。借用道金斯的发现,我们把华为硬汉们为之奋斗的观念称为华为“米姆”。

  华为“米姆”体现着任正非的个人意志。任正非是孤独的,他离开了商人的唯利是图。对于任正非来说,做公司不是哗众取宠,不是光鲜的排名榜,不是做什么社会精神领袖,更不是跻身政府官僚;做公司是一种生存状态,更是一种服从,他必须忠诚地服从来自客户、市场、员工的每一个召唤;做公司是惶者生存,永远有数不尽的危机,永远面临倒下去的临界点;做公司是永远的谦卑,要牢记着时间的作用,时刻惊醒着事物昙花一现的本质。

  任正非的意志体现五光十色,但是其核心就是6个字:活下去、走出去。

  是的,活下去。任氏兄妹7个,加上父母共9人。生活全靠父母微薄的工资。当时家里每餐实行严格分饭制,以保证人人都能活下去。任正非上高中时,常常饿得心慌,也只能用米糠充饥。他家当时是2~3人合用一条被盖,破旧被单下面铺的是稻草。华为的前几年起步十分艰难。任正非与父母、侄子住在深圳一间十几平方米的小屋里,在阳台上做饭。当时在广东卖鱼虾,一死就十分便宜,父母专门买死鱼、死虾。任正非感慨:“我真正能理解活下去这句话的含义!”

  为了活下去,任正非做公司。“华为最基本的使命就是活下去。技术开发的动力是为了生存”。在高科技领域,拥有自己的核心技术,才可以自主,才有竞争优势。为此,十几年如一日,华为一直拿出销售收入的10%作为研发投入。投入强度之高,当属中国公司之最。

  任正非习惯反向思维,习惯从客户的每一个呼吸捕捉华为存在的理由。从“沼泽地”冲杀出来的华为,当年曾经启用了许多颇富争议的招数,把其客户关系渗透到市场的每个枝节,借利益同盟铺开了市场版图。适者生存的秘籍,被华为发扬到无与伦比的极致。

  为了活下去,任正非常常跳出通讯业看世界大势。1995年,任正非看到将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商,所有的电信设备商都必须是国际标准化的。于是从1996年,华为就开始了全球化布局。起初,华为员工对国际客户很陌生,而国际客户对华为则是完全的陌生。任正非这个一直从艰难生活中走过来的人,却一改勤俭节约的习惯,一次次组织年轻的大学毕业生出国旅游、参观、考察;同时花费巨大的代价,推出“东方丝绸之路”、“东方快车”等品牌计划让国际客户来熟悉陌生的华为。华为为了开拓国际市场,8年来投入人民币100亿元!这是何等的大手笔!

  当人们还在为新经济狂热的时候,任正非则已经透过泡沫看到这个行业供给无限性与需求有限性之间的永恒矛盾。在这样的行当,惟有品牌与服务才能拿得住客户。因此,华为能十几年如一日,始终以自主知识产权与超值服务为坐标。任正非熟谙IBM产品与服务捆绑在一起的奥妙,包含自主知识产权的产品走到哪里,100%的服务就跟到哪里,而且常常是超值服务打头阵。这种真正全球化的思维,是华为打开国际市场的关键环节。

  任正非最宝贵的东西是一种强烈的精神本能,这种本能驱使他发现了华为公司最深藏的敌人:华为人的懒惰与狭隘。因此,他力排众议坚持在“华为基本法”第一条写进“永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。”任正非清醒:三代人之内不要说进世界500强。这三代人是指“垮了再起来”“再垮再起来”的三代人。这种活下去的倔强,正是华为“米姆”在国际市场上快速生殖繁衍的源代码。

  最初的“冲动”

  任正非判断全球化是华为度过“冬天”的惟一出路。上世纪九十年代中期,在与中国人民大学的教授一起规划“华为基本法”时,任正非就明确提出,要把华为做成一个全球化的公司。与此同时,华为的全球化行动就跌跌撞撞地开始了。

  2004年2月的一天,华为总部接到了奥运会承办方的意外电话,点名要华为为即将召开的雅典奥运会提供全套的GSM设备系统。并表示,立即支付900万美元的订金。

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活下去和走出去的倔强(2)

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  一向把竞标程序设定得极为严格烦琐的奥运会承办方,这次竟如此“化烦为简”,直点华为,一时让业界大为刮目相看。

  3月25日,华为在英国设立欧洲地区总部。这是华为在海外最大的机构之一,也是中国企业在英国的最大投资。英国《泰晤士报》的权威评论称,此举是中国企业走向全球化的一个重要标志。

  6月份,华为光网络全球市场份额跨杆似的撇开了朗讯和北电,直逼阿尔卡特。

  7月28日,思科华为案的平局,让之前默默无闻的华为以此为跳板,纵身一跃至全球瞩目的视野之内,从而获得了其在国际市场上的合法驰骋身份。

  8月18日,《IT时代周刊》深入华为总部腹地采访时获悉,近期华为还将与西门子在欧洲有震撼合作。

  据接近华为高层的内部人士透露,一直以来为阿尔卡特所独占的巴西最大电信公司Telemar的互联网设备业务,现在已经被华为夺去了60%。

  目前,在欧洲、非洲以及中东市场,华为的电话线高速接入互联网设备已达到5.3%的市场份额,而在6个月前,这个数据还不到1%。

  不久前,在瑞典铁路公司1000万美元的宽频设备的长期大合同的竞标中,华为力挫国际众敌,独得标主。

  同样是不久前,在阿拉伯联合酋长国电信运营商Etisalat的16000万美元的网络升级业务竞标中,华为和西门子、阿尔卡特等国际巨头再度“狭路相逢”,并再次以技压群雄而中标。

  自《IT时代周刊》“华为全球化调查”截稿之日,华为的研发、生产、销售在全球悄悄布下的据点已达到50多个办事处,海外市场员工3000多人,华为的全球客户已经波及到国内外80多个运营商。在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及北京、上海等地建立了研究所。在俄罗斯和巴西成立的合资公司已经分别向当地的客户提供成套通信设备。

  华为作为中国的一家民营企业,已经基本实现了全球化的研发、生产和销售。“华为在海外的战略布局已经完成了。”华为海外市场人士说。

  我们惊喜地发现,今天的华为以普遍低于国际对手25%的报价、无可比拟的研发能力、以及广泛得令人吃惊的设备供应优势,开始了让国际巨头头痛的国际扩张征程,这个被称为“土狼”的白手起家的企业——华为——已经初具跨国公司的雏形。

  任何一个参观过华为总部的人,都会和我们有一样的印象,这样的公司生下来就注定了要受到全球的热切关注。坐落于南国之窗深圳的华为公司从外表看就像大学校园一样,到处是庞大高耸的楼体,斑斓的鲜花装点成片的绿地。随意用一个角度去注视,都能感受到它的恢宏和气魄。丝毫不逊于《IT时代周刊》所见过的其他一流跨国公司的总部。

  就餐时间一到,来自楼群各处的年轻员工蜂拥而至,如此壮观的景象和氛围只有在大学城里才能见到,也许人群里那位围着饭堂窗口正为自己的饭盒忙活的普通长者,就是你要找的华为总裁任正非。

  中午12点半一过,随意走进办公大楼里一个房间,你都会被吓一大跳。员工们躺在席垫的地板上正享受着午睡的好时光。

  这个带席垫在办公室地板上午睡的习惯,可以追溯到1988年刚创业时的华为。那时,任正非和其他6个伙伴揣着2万元人民币把刚刚诞生的华为安置在深圳南山区一个不知名的小角落里。

  当时公司的主要业务是从香港买进用户交换机卖给国内的宾馆、企事业单位用作总机。这项生意的利润高且需求大,因为进入门槛低的缘故,很快深圳就冒出了一大堆类似的公司,基于当时供货紧张、及对代理利润迅速下滑的先见性预测,任正非毅然把代理用户交换机赚到的利润投入到用户交换机的自行研发中,冒险押注公司的前途。用后来任正非自己的话说:“华为是由于无知而踏入了信息技术产业。”

  1988年正值中国电信市场起飞时期,从铺设固网到架立无线通讯基地台、再到采购网络设备和光纤等,生意一波接一波,机会很好。从低端到中高端,华为如嗜血的鲨鱼,迅速膨胀,每到一处均引起对手的恐慌。

  任正非经常引用一个在业界享誉很久的比喻,那就是“山羊为了不被狮子吃掉,必须跑得比狮子快;狮子为了不饿肚子,必须比山羊跑得更快。”所以一开始的华为,就为自己准备了在国内市场是“狮子”和国外市场是“山羊”的双重角色。

  而在某种意义上说,这双重角色造就的“土狼性格”成就了今日华为的固守和拓展全球化的战略。

  1995年,中国通信市场竞争格局发生巨变。

  通信设备的关税相对较低,因而令国内、国际市场的竞争态势空前激烈。一方面,国际市场萎缩直接威胁中国企业国际市场的拓展;另一方面,国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩的情况下不可避免地把刚起步的中国市场作为其攫取的目标,以此来弥补他们的颓势,这势必给华为等国内企业造成很大的竞争压力。实际上,在2000年后,国外通信公司已开始用比以前残酷得多的价格竞争来与华为等企业争夺国内地盘。

  在这样的激烈竞争下,华为的全球化似乎成了“逼上梁山”的选择。任正非对当时局势的总结是:“我们的队伍太年轻,而且又生长在我们顺利发展的时期,抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱,经不起打击……不趁着短暂的领先,尽快抢占一些市场,加大投入来巩固和延长我们的先进,否则一点点领先的优势都会稍纵即逝,不努力,就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击……我们现在还不十分危险……若3至5年之内建立不起全球化的队伍,那么中国市场一旦饱和,我们将坐以待毙!”

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活下去和走出去的倔强(3)

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  基于这种危机意识,任正非判断全球化是华为度过“冬天”的惟一出路。上世纪九十年代中期,在与中国人民大学的教授一起规划“华为基本法”时,任正非就明确提出,要把华为做成一个全球化的公司。与此同时,华为的全球化行动就跌跌撞撞地开始了。

  1994年,华为首次在北京参加国际通信展。1995年10月,华为再次参加日内瓦国际电信博览会。1996年,华为公司正式开拓国际市场,并将其作为公司发展战略的重点。1997、1998年的华为在国际市场上并没有多少业绩亮点,1999年之前,华为基本上维持在“屡战屡败”的阶段,那时候往往只能见到客户,拿到标书,但是投标之后如石沉大海,没有任何结果。

  负责华为国际市场宣传的李杰向《IT时代周刊》介绍说:“那个阶段是很艰苦的,一个人在几个国家来回转悠,但是一直没有单子。第一次中标是在1999年,越南和老挝两国招标是华为在国际市场上第一次真正的中标。”这个阶段华为的重心还是在发展中国家。

  在这个阶段,任正非已经在寻找华为同国际大公司之间的差距。其中华为的交货时间和研发周期是最突出的毛病,都比其他公司的时间长。

  这个差距直接表现在数据上就是,1999年华为的海外业务收入占其总营业额还不到4%。

  铸造华为“米姆”

  8年来的海外市场一小步一小步地累积前进,铸造了华为强悍坚硬的“米姆”——基因,并最终成就了今天的“国际”华为。

  无论是和徐直军还是其他华为人谈华为的全球化历程,话题都绕不开8年前华为的海外“第一单”。1996年,香港和记电信刚获得固定电话运营牌照,需要在短期内实现移机不改号的业务,限定的时间只有短短3个月。而和记电信在欧洲所能找到提供的设备供应商,完成该项目最快的也需要6个月,且价格昂贵。时间一天天逼近,就在和记电信眼看该项目将变成“不可能的任务”时,有人推荐了华为。

  华为不到3个月的时间就顺利地完成了项目,与国际一流产品相比,除了价格上的优势,华为在提供新的电信业务生成环境的灵活性上更惹和记电信喜爱,设备可以放在楼梯间里,适应了香港人多地少的特点。此单的迅速完工成功地帮助了和记电信与香港电信的竞争中取得差异化优势。同时和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求,为华为日后进军国际市场进行了一次“大练兵”。

  1996年下半年,当华为真正做好冲击国际市场的准备时,选择哪个市场打响“第一枪”成了华为决策层争论的焦点。他们最终决定复制国内的经验,采取集中优势兵力,制胜薄弱环节的策略。即首先从电信发展较薄弱的国家“下手”,步步为营、层层包围,最后攻占发达国家。

  俄罗斯和拉美市场是华为首先瞄准的“猎物”。其实早在1994年华为就“相中”了这块宝地。3年间华为组织了数十个代表团访俄,前后数百人次。并邀请俄代表团也数次访问华为。在俄积蓄了3年的市场力量后发起冲击,但是华为对能否打开市场,仍然没有把握。

  初期,华为在开拓国际市场过程中走了很多弯路。据海外的销售人员介绍:1996年负责客户线的员工刚开始去的时候,一个地方一去两个星期,连个客户的影子都看不到,更不用说介绍产品了。

  1997年的俄罗斯陷入经济低谷,迟迟不能“自拔”,卢布贬值、一泻千里。NEC、西门子、阿尔卡特等国际巨头纷纷溃逃般地从俄撤资。这一市场的主角空缺无疑给了华为“搭台唱戏”的绝好机会。

  现任华为独联体地区部总裁的李杰,就是在这样的背景下被派往俄罗斯开拓市场。俄罗斯的1998年,天气倒是不冷,可市场太冷了,而且紧接着俄罗斯发生的一场金融危机,使整个电信业都停滞下来。李杰回忆说:“有在打官司的,有在清理货物的,官员们走马观灯似的在眼前晃来晃去,我不仅失去了嗅觉,甚至视线也模糊了,那时候,我惟一可以做的就是等待,由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊。”这一年,李杰几乎一无所获,除了告诉俄罗斯:我们还在。1999年,李杰还是一无所获。在日内瓦世界电信大会上,任正非点醒了自己的爱将:“李杰,如果有一天俄罗斯市场复苏了,而华为却被挡在了门外,你就从这个楼上跳下去吧。”李杰说:“好。”李杰马不停蹄地开始组建当地营销队伍,培训后送往俄罗斯各个地区,以此为基础建立了合资企业贝托华为这个营销网络;在不断的拜访中,他们认识了一批运营商的管理层,了解和信任在频繁的沟通中得以建立,从而形成了目前最主要的客户群。在艰难的起步中,华为从俄罗斯国家电信局获得的第一张订单只有区区12美元。

  但华为还是锲而不舍地坚持在俄罗斯市场的投入。当普京全面整顿宏观经济,俄罗斯经济出现“回暖”之际,华为终于赶上了俄政府新一轮采购计划的头班车。2001年,华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底,华为又取得了3797公里的超长距离320G的从圣彼德堡到莫斯科国家光传输干线(DWDM系统)的订单。2003年在独联体国家的销售额一举超过3亿美元,位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

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活下去和走出去的倔强(4)

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  2000年起,华为开始在其他地区全面拓展,包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场,华为连续拿下了几个较大的移动智能网订单。此外,在相对比较发达的地区,如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。

  发展中国家的连战告捷,使华为信心倍增。此后,华为开始在觊觎已久的发达国家市场上有所动作。在西欧市场,从2001年开始,以10GSDH光网络产品进入德国为起点,通过与当地著名代理商合作,华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。2003年的销售额为3000万美元,预计2004年可以达到1亿美元的规模。最难啃的骨头是北美市场,它既是全球最大的电信设备市场,也是思科等跨国巨头的老巢,华为生产的无线、NGN、数据通信、光网络产品已经实现销售,但相对进展迟缓。

  政府角色的玄机

  在《华为文集》里,华为人对企业全球化有着与众不同的解读:“破除了狭隘的民族自尊心就是全球化,破除了狭隘的华为自豪感就是职业化,破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”由此可知,政府角色的淡出,是华为全球化的一种必然。

  中国人办签证到哪里都或多或少受到限制,美国的护照到哪里都畅通无阻。但这些是企业所无法改变的。每个企业在踏出国境线的那一刻就已经被深深地烙上了国家的名字。

  在国外的销售经历使得两位来自海外的华为员工对国家的概念一再强调。《IT时代周刊》在调查中深刻感受到了“中国”二字对华为的含义。

  现今国家的竞争已经越来越多地体现在经济竞争上。企业在国际上展开的商业活动中也逐渐呈现出同国家若隐若现的默契。

  “国与国之间的竞争就是企业与企业之间的竞争。”华为走出去之前,任正非对政治的概念就是这样理解的。随着华为的全球化路途的延伸,这句话也被赋予了特殊的含义。

  在全球化的初期,华为遵守一个不成文的规定:那就是以中国的外交作为大方向。华为设立办事处的原则就是与中国建交的国家。在什么地区投放什么力度的人力物力也是根据国家外交的风向变化来决策的。在《走过欧亚分界线》一文中,任正非再次明确提到了这一点:“中国的外交路线是成功的,在世界赢得了更多的朋友……华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的,相信也会成功……”

  1996年,叶利钦总统对中国进行国事访问,与江泽民主席共同宣布建立“平等信任、面向21世纪的战略协作伙伴关系”。任正非敏锐地意识到这一国际关系变化中隐藏着商机。华为当即决定抓住这一大好时机在俄罗斯设立合资公司。1997年4月8日任正非亲赴俄罗斯乌法市,参加华为与俄罗斯的合资公司贝托华为的签字仪式。

  同样,华为在巴西的合资公司也是看中了中国和巴西世代友好的关系而建立的。

  作为民营企业迅速崛起的华为,很快受到了国家高层领导的关注和支持。

  1996年6月1日,朱基副总理视察华为时,明确表示,国产交换机打入国际市场,政府一定提供买方信贷。这对于回款缓慢的大型设备制造商华为来说是很大的支持。2000年11月,吴邦国副总理访问非洲,点名任正非随行。

  而政府的关注又吸引来了银行的支持。今年2月13日,在华为总部深圳,中国进出口银行与华为技术有限公司正式签署了6亿美元的出口信贷框架协议。这一支持无疑给华为的国外竞标增加了一个筹码。

  但是,如果我们将华为的全球化理解为“依赖政府支持而崛起”,那就是对华为全球化的一种极大误解。

  在采访的过程中,华为人一再强调:“华为绝对不是一个靠国家政策扶持的公司。”无论是失意小灵通业务、和联通CDMA项目;以及之前被电信政策叫停的CDMA450,都看不出政府有关部门为华为做出任何利益方面的政策倾斜。

  在《华为文集》里,华为人对企业全球化有着与众不同的解读:“破除了狭隘的民族自尊心就是全球化,破除了狭隘的华为自豪感就是职业化,破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”

  华为全球化进程中政府角色的日益“淡化”和市场化色彩凸现,正是华为日益成熟和迈向国际型企业的标志。从思科案的结局看,即使是在美国开庭审理一件“名为产权纠纷,实则商业竞争”的纠纷,华为没有去利用民族情绪,也没有依靠政府强力介入,而是在商言商,选择了与美国本地的律师事务、公关公司、合作伙伴3COM携手,通过商业利益和竞争规则赢得最终的胜利。有专家就案件起因分析认为,正是国家标准的缺席给了思科趁虚而入之机。所以,国家政策不仅对华为的胜诉没起到任何帮助,反而成了跨国巨头法庭上的有利“证据”。

  可以预见在未来,国家的影子仍然会出现在华为全球化的进程中,但华为认为自己应该扮演的最佳角色是什么呢?

  《IT时代周刊》在和从中东市场回来的人力资源部总监潘建华的谈话中找到了答案:“在政府保障建交、经济合作、签证顺畅的背景下,具体的海外业务我们已经完全按国际企业的市场化程序运作了。”

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活下去和走出去的倔强(5)

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  从“红高粱”到“高科技”

  2000年华为的销售目标是250亿元,致命的是,适逢电信运营商的建设计划流产,国内市场大幅度萎缩,华为销售人员为了达成目标,全力冲刺。即使这样,也只完成了220亿元。此时此刻,华为的全球化出路迫在眉睫。如何迅速让海外客户真正接受华为?华为的品牌全球化如何运作?从1999年到2001年,华为的全球化遭遇了前所未有的挑战。

  1999年,华为离全球化的市场营销仍相去甚远,其中一个根源是华为的全球化仍局限于“零打碎敲”的“兜售”,这与真正的品牌运作相比隔着一道长长的“鸿沟”。

  没有品牌的销售是艰难的,每一单要想拿下都需要付出艰辛的努力。徐直军回忆初入俄罗斯市场的情景:“有一次我们经过多方争取后,终于赢得了一个与俄罗斯软件方面负责人见面的机会。我们向他传递了华为可以做交换机的信息,但是他根本不信。第一句话就说,俄罗斯根本不会用任何新的交换机,所以不可能和华为合作。”

  踏平文化的鸿沟

  虽然华为的员工在出国之前都会在培训部门接受相关培训,比如文化之间的差异以及相关产品等课程。但是那种异地的另一种文化、价值观、宗教和生活习惯给他们带来的是不适应。

  那时候他们最困难。他们遇到了在国内没有想象到的很多问题,首当其冲的就是当地人对中国的不了解。

  刚从巴西回来的国际营销部的周道平深有感触:“你真的难以想象他们是怎么看中国的。他们甚至以为中国人还在穿长袍马褂呢。有一次我们邀请客户来中国参观,他们出发之前到处找相关书籍,最后决定研读的书是《末代皇帝》!”

  由于中国的媒体不发达,对外影响力不大,中国在他们心目中的形象不是清朝的样子,就是红卫兵到处贴标语的形象。他们还一直怀疑中国人有没有电视看。在华为内部,许多人把《红高粱》称做是对中国形象有负面效应的影片。尤其是《红高粱》在国外获奖以后,影响很大,外国人对中国人的形象就更加思维定势了,他们还以为中国人现在的生活状态和《红高粱》上是一样的。

  从华为中东市场部回来的员工说:“我们有些员工在第一次出去下飞机的时候就遇到很多笑话。在国内我们出飞机场提取自己的行李包都是要经检查的,证明是自己的包裹才可以带走,但是到了国外就不同了。”他们第一次出国,下了飞机取了自己的行李包之后就站到门口等待检查,安检对此感到莫名其妙,说不需要检查。

  “这事虽然不大,但是发人深思,当地人认为人们只会拿自己的行李,不可能拿人家的行李,所以就不用检查了。这种人与人之间的诚信是一种长期的默契,我们还欠缺很多。”

  巨大的文化鸿沟造成了国度之间理解和信任的误区。这种文化之间的不理解使得电信运营商更加不相信中国能生产交换机。

  “我们驻扎在那里的员工刚开始工作是很艰难的,当地人往往要花费2年的时间来认识中国,然后再花1~2年的时间来认识华为,然后还要花1~2年的时间来认识华为的产品,然后才可能答应让我们去参加竞标。”李杰向《IT时代周刊》直陈坦言。

  在国外开拓市场有很多想象不到的行规,需要逐渐摸索。刚开始华为人接触英国电信(BT)时经常遭到冷遇,经过两年时间的认证,他们改变了以往对华为甚至中国的看法。华为公司的李杰告诉记者:“刚开始的时候,BT看都不看华为一眼,我们花费了3年时间,经过种种努力,最终进入了BT的短名单之列。在这个过程中,我们更深刻地理解了品牌全球化的含义。”

  华为的新闻发言人傅军把华为的品牌全球化过程分为3个层次:展览造势阶段,全面“外交”阶段和接受“检阅”阶段。

  借势国际大舞台

  华为有一条内部定律,那就是只要是国际通讯大展,华为一个不落都要参加。每年几乎要参加20多个大型国际展览,每年在参展上的投入至少是一个亿。在《IT时代周刊》记者所搜集到的关于华为国际展的资料中,1999年的埃及电信展、巴西电信展、莫斯科电讯展……2000年的南非电信展、突尼斯电讯展……2001年的美国展、墨西哥展、印度展……华为每到一个新市场,都会把规模盛大的通信展办到那里。

  “1996年~2000年,我们每年都要参加几十个国际顶级的展览会,一有机会就到国际舞台上展示自己。1995年开始,我们到日内瓦去看国际电联ITU的展览会,1999年华为开始参加ITU的展览会,到2003年华为参加ITU展览会的时候,租下的是一个505平方米的展台,成为当时场面最大的厂商展厅之一,给了西方电信运营商一个颇具震撼力的印象。”李杰回忆说。

  去年年底,阿联酋宣布由华为独家承建3G网络,这是华为甚至是中国厂商全球的第一个WCDMA3G项目。这个项目一直是华为人引以为豪的,因为这一次他们不是以低价取胜,而是比最低的出价高出一倍,但是客户因为他们优秀的服务而毫不犹豫地选择了华为。

  华为第一个派到阿联酋去的是王家定,他刚到那里的时候,还不知道客户在哪里。只知道客户Etisalat是拥有世界级先进网络的运营商,并与西方跨国公司拥有多年的合作基础,而他们对华为的了解却很少。

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活下去和走出去的倔强(6)

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  对于自己的技术,华为人也信心不足。当时,华为的3G技术尚未完全成熟,而且与客户的关系基础薄弱,虽然几个项目负责人顶着巨大的压力在阿联酋开了实验局,在最短的时间内完成了实验局的建设。但是由于技术还没完全成熟,而且没有商用的案例,问题接二连三地出现了,随后进行与客户的交流效果评估,不幸的事情发生了,客户给了最低的分数零分。付出的成本已经收不回,以后的机会只有继续争取。

  但是,在这时他们也没有放弃跟客户之间的交流,努力使客户相信自己全力以赴的决心。尽管技术上暂时失利,但客户对他们开始慢慢认可。

  在最后的时刻,他们找到了反败为胜的关键:2003年10月有两个展览,日内瓦展和海湾Gitex信息展,考虑到市场对运营商业务的重要性,他们决定帮助客户参加展览会进行宣传。他们知道,这个时候和客户加强联系不但可以促进和客户之间的关系,而且还会加快项目的决策进度。日内瓦展览开展之前,几个华为的销售员为帮助客户搭建展台调试设备,宁愿暂时牺牲自己的展台,展会开得空前成功,客户对华为的做法非常满意,一个展会下来,华为人与客户之间的关系基本牢固,Etisalat对华为的服务意识感到非常满意。

  华为成了值得Etisalat相信甚至依赖的一个品牌。后来在投标中取胜就成了水到渠成的事情。

  我们在采访中遇到一个刚刚从拉美市场回国的市场部员工,他说:“很多时候我们的困难不是如何推销我们的产品,而是我们根本见不到客户。而每个国家盛大的通信展在业内都是极受关注的,华为的展台和很多国际巨头连在一起,而且通常规模比它们更大、布置更细致,展出的也是我们最先进的技术和产品。很多人原本不了解华为,通过这些展览,他首先会在视觉上有一种震撼效应,然后他会关注华为的产品和技术。这其实不仅是一个宣传的过程,也是一个品牌再塑的过程。”在采访中,记者向广告展览部的肖惠玲提出参看部分海外展览图片,我们拿到一张华为在中东举办会展时的图片,我们从图片中可以清晰感受到华为人洋溢的自豪感,那是真正由内而外散发出来的。

  新东方丝绸之路

  按照华为人的思路,想让客户了解华为,必须先了解中国。2000年华为在香港开展了一个名为“东方丝绸之路”的品牌计划,即把全球各地的电信专家、运营商的决策层请到中国,领着他们到香港、北京、深圳、上海等地去参观,“我们想让他们亲身体验,华为和国际品牌相比毫不逊色。”傅军向《IT时代周刊》解释。首先客户从香港飞到北京看中国首都的形象,然后再飞到上海看中国最大的城市,再从上海到深圳看华为公司。办法虽然不简便,但是诚心还是极大地震撼了客户。一个来自联合酋长国的客户对华为的员工说:“来中国之前我一直以为美国是全球第一,我们国家是第二。现在我知道了,美国是第一,中国是第二,我们是第三。”2001年,华为终于将俄罗斯邮电部部长请到深圳。部长对华为赞不绝口,至此历经6年,华为终于在俄罗斯树立了品牌。

  2004年开始,华为在欧洲又开始了一个名为“东方快车”的品牌计划,强调“要让客户看,要进行实验,为客户提供解决方案”,效果更进了一步。傅军透露,2004年下半年,华为打算与一家全球著名的咨询公司合作,对自身品牌进行一次全面评估和规划,计划打造一个国际主流电信制造商品牌。

  细节的华为

  一切的宣传只是手段,国际厂商最终仍需考核的是华为的“内功”。李杰回忆说:“英国BT对华为的认证做了2年,我们是去年才进入他们的短名单的。他们来华为考核时,技术并非首先要考虑的,而管理体系、质量控制体系、环境等才是最重要的,要保障华为对客户的交付是predictable(可预测的)和repeatable(可重复的)。”

  华为对国际客户的服务是十分细心的,在华为总部有一处客户服务中心,在会议厅,酒吧的一侧,有铺满厚地毯的小开间,访客很少知道其用途,打听之下,才知是专为阿拉伯客户特设的伊斯兰祈祷室,华为人的周到可见一斑。

  那次阿尔及利亚的5.8级大地震,谁想起来都心有余悸,除了中国建筑公司建造的楼房之外,其余的都倒塌了。余震达400多次,危险时时发生,西门子等公司为安全起见很早就撤离了阿尔及利亚,但是华为人留了下来,他们利用宝贵的时间躲在帐篷里写标书,并第一个赶到客户那里。一个月后西门子回来参加竞争投标。截然不同的态度使得阿尔及利亚电信人的心偏向并最终选择了华为这个中国公司。

  战争结束后的伊拉克满目疮痍,交通和通讯基本已经瘫痪。历经战争逃亡的亲友都失去了联系,他们对通讯的渴望使得一个手机号码价格飙升到500美元。在炮火停歇的短短28天内,华为神速地完成了移动网络的建设。网络开通的那天,整个伊拉克都沉浸在劫后余生亲友互慰的氛围中。

  华为人在中国这个新兴市场中培养出来的生猛性格,以及在市场上摸索多年关系营销的经验使华为迅速打开了国际市场新局面,以至有人揶揄说华为就是这样把一般的产品打进了一流的市场。

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直面全球化困境(1)

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  一直以来欧美市场对华为而言仍是一块未开垦的处女地,自2001年起,华为的全球化面临着两大艰难课题:一是如何进入国际巨头的传统优势地带——欧美市场;二是如何在管理机制上真正实现全球化。

  图谋欧罗巴

  2001年以前,华为在国际市场一直以“价格杀手”的形象出现。而华为销售人员在国际市场也大多以“土狼”的角色出现。

  在自家的地盘上,华为要做的是画地为牢,以守为攻,把这个已有的收益市场封闭起来,让敌人针插不进,水泼不进。守的策略主要是:主动发现并弥补市场缝隙;主动否定自己以提高用户满意度,阻止新竞争者进入;利用产品组合优势封杀对手的进攻机会;主动让利降价,不在价格上给对手以可乘之机;同时在客户关系和服务上主动防守。

  在对手的地盘,华为摇身一变为猛烈进攻型,千方百计发动价格战,以一切手段打击对手的利润和销售目标,阻挠其市场进展,逐步挤占空间,最后取而代之。

  但面对欧美市场,“土狼”策略面临失效的威胁:欧美市场长期被国际通信巨头垄断,“土狼”策略无法打破进入壁垒,不能站在同一条起跑线上比赛,公平竞争自然无从谈起。而华为自有“破局之计”:积极寻求与国际通信巨头市场合作,方式包括成立合资公司和共同研发等。

  2003年3月,经过9个月的艰苦谈判,华为和美国3COM公司达成协议成立合资公司。成立伊始,华为3COM公司即肩负双重职能:从市场目标上看,通过两家公司的合力,合资公司有望在中国和日本市场最大程度地抢占企业网络产品市场份额;从市场开拓上看,合资公司能够在国际市场上为3COM全球接近5万家渠道商提供有价格竞争力的OEM产品。

  合资对于3COM来说,也是势在必行的,“对3COM公司来讲,其实更看好华为的技术优势,以及对中国市场更深入地了解。”业内人士分析认为,这是3COM愿意用1.6亿美元外加技术产品专利授权和中国区的所有资产与华为成立合资公司的根本原因。而华为将网络部分资产放在与3COM的合资公司中,其目的是为了通过与3COM这样的国际性公司合作,获得与国际电信巨头合资、合作的经验,以进入梦寐以求的欧美主流高端市场。

  2003年底,华为3COM合资公司一系列的新型路由器陆续登场,华为和3COM拿出各自积蓄已久的技术资本,拉开了齐心协力大干一场的架势。

  即使在中低端数据通信产品的海外市场拓展上,华为也在寻求除3COM以外的更多战略合作伙伴,“我们在日本市场上的战略合作伙伴是NEC和三菱公司,我们在欧洲正在谈更多的合作伙伴。”在接受《IT时代周刊》采访时,华为3COM公司总裁郑树生的言外之意显然是——华为3COM可以给海外非常多的品牌做OEM,3COM公司只是其中之一。

  诞生于2004年2月12日的西门子华为TD-SCDMA企业,总投资金额为1亿美元,华为希望通过双方的市场和产品应用层面上的商业联盟,把合作方向真正深入到技术标准的具体应用上,从而为华为全球化助力。

  有咨询公司专家认为:“树立品牌是一种牵涉到形象和观念的概念性行为。一个国际知名品牌必须有一个强大的国际销售网络和巧妙的市场定位及定价。”

  而在树立全球化品牌的途径方面,麦肯锡公司的研究是两种方法:一种方法是循序渐进型的,即通过独立经销商在海外打折销售中国产品。另一种方法是短时间内可以见效的,中国企业通过并购获得一个国际品牌使用权,然后再把生产线搬到中国来以降低成本。

  任正非的看法是,华为的全球化是一步一步完成的,是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。由此可以看出,华为也在借船出海。

  截至目前,华为已经与3COM、西门子、NEC、松下、TI、英特尔、摩托罗拉、朗讯、SUN、IBM能多家公司开展多方面的研发和市场合作。与NEC、松下合资成立宇梦公司,与西门子成立了TD-SCDMA合资企业。

  为了保证企业在核心领域的可持续发展,华为强调与全球同行在技术、制造和市场开发领域的合作,先后与德州仪器、IBM、摩托罗拉、朗讯、英特尔、SUN等知名公司展开合作。

  华为自己独立研发的特定用途集成电路跻身全球的前列,出品的通讯产品都基于自己研发的独立产权产品,所以它的产品思路不易受人掣肘,能够从发端到终端、从单个芯片到通讯网络,全面呼应顾客的需求。

  除了采取合作方式来保持技术的先进性外,华为还干脆将研究所搬到了国外。美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科均设有华为的海外研究所。

  以印度为例,印度拥有世界上最先进的软件开发技术,华为印度研究所的所在地班加罗尔市,可以说是世界有名的硅谷,众多著名IT企业都把实验室设立在此地。在这里,华为员工能接触到在国内无法真正接触的先进技术。同时,中方员工通过与印度员工的合作,也更能促进双方的技术交流。印度人擅长软件开发和项目管理,而中国员工则擅长系统设计和体系结构。所以,华为的许多项目,都是由华为中方的软件开发人员和印度软件开发人员共同承担。一般来说,华为员工外派到印度的时间为半年或一年。回国后,这些技术人员往往能成为华为技术公司软件开发和管理的骨干。这对于华为而言,是一种快速培训软件技术开发人员的有效途径。

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直面全球化困境(2)

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  借助与诸多跨国公司合作的助力,一系列的对外合资项目,以及全球各地纷纷落成的研发基地,华为的全球化战略能否顺利如愿以偿呢?

  2003年被炒得沸沸扬扬的“思科案”给出了明确的答案。成功进军美国市场对华为的影响可谓深刻,这在某种程度上意味着华为突破了欧美主流运营商的防线,与北电、朗讯等一流设备商同台竞技。如此大胆的华为难免会“遭人眼红”。

  虽然华为与思科的知识产权案最终以和解拉上了帷幕。但华为作为矛盾体再次登场的危机并没有随之消隐。“以知识产权作为武器是竞争对手对华为的一种反击方式。”徐直军直言,“在公司全球化进程中,这种可能性随时都会遇到。”

  管理与国际接轨

  一位从华为出走的人对华为的评价是:华为不是缺战略,而是决策了错误的战略。重视战略为什么却在战略上频频失误?原因很简单,是管理出了问题,是对人的管理出了问题。华为的危机也正在于此。

  事实上早在1995年12月内部职工的一个会议上,任正非就表达了对华为管理方面存在问题的忧虑。

  此时,由中国人民大学协助起草的“华为公司基本法”已经进入初稿阶段。

  1996年的任正非开始把目光指向国际公司管理体系,美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系第一个进驻华为。

  1997年年底,任正非先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。

  1998年,中国首部公司管理基本法,被业界视为中国企业在实践中探索职业化管理,同时亦作为未来秩序被中国企业清晰、系统地表述出来的“华为公司基本法”定稿出世。同年,华为成为国家劳动部两个与英国合作的“任职资格标准体系”试点企业之一。

  就在“华为公司基本法”临近诞生之时,任正非开始斥巨资引进ISC(集成供应链)等供应链和产品开发的相应软件。并聘请德国国家应用研究院(FHG)的质量管理顾问,普华永道(PWC)的财务顾问和KPMG的严格审计,从而建立起“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系,内部管理架构也开始有较大的调整。

  2000年,由IBM为IPD(集成产品开发)提供咨询,打破了华为以部门为管理结构的模式,转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项华为付给IBM的咨询费达到了数千万美元。

  IPD(集成产品开发)是关于产品开发(从产品概念产生到产品发布的全过程)的一种理念和方法,它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力,在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。尤其重要的是它将产品开发作为一项投资来管理。在产品开发的每一个重要阶段,都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估,以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。这是IBM历时5年总结出来的一套管理模式。华为希望穿上IBM的鞋,迅速走上全球化管理的轨道。

  任正非在IPD动员大会上这样说:“世界上还有非常多好的管理,但是我们不能什么都学,那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管,那个往那边管,综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习,只学习IBM。”

  华为每年将销售额的10%投入产品开发,但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长,但产品的毛利率却逐年下降,人均效益只有思科、IBM等企业的1/3~1/6。

  产品开发流程处于企业价值链最上游,这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生十倍百倍的放大。在分析采购业务系统时,就发现很多问题的根本出在产品开发过程。因此,从产品开发这一源头入手,是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治本之举。华为花巨资引进IPD,就是希望通过变革产品开发模式,缩短产品上市时间,降低费用,提升产品质量,最终能够提高产品的盈利能力。

  ISC(集成供应链)管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制,保证实现供应链的两个关键目标:提高客户的满意度,降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链,而是集财务、信息和管理模式于一体,任正非曾经说:“集成供应链解决了,公司的管理问题基本上就全部解决了。”

  据IBM顾问介绍,华为在重整供应链之前,其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%,而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%;华为的库存周转率只有3.6次/年,而国际平均水平为9.4次/年;华为的订单履行周期长达20~25天,国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链,为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。

  华为目前正在进行的一个重要工作,就是进行结构性重组,按地区横向划分为8个分区,分别设立地区总裁和横向的管理系统,一切按国际标准来运作。

  自身的基本功练好之后,华为人积累的经验教训逐渐上升为一种质变。自2001年到目前的第三个阶段,华为在发达国家市场上开始取得突破。根据美国《商业周刊》报道:“全球经济不景气使得客户预算跟着缩减,也让华为的产品更有吸引力,特别是华为强调产品和其他品牌的兼容度高,可以直接替换。”

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进行中的华为全球化

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  华为海外即将上市,公司的全方位战略转型,以及全球巨头市场份额的下滑和裁员对策,都预示了华为全球化步伐愈加逼近目标。

  华为的一位内部人士这样评价华为:华为现在处在一个非常关键的时期,跨过去了,就成为世界级企业,过不去的话就……

  据调查,中国每天都有大量的企业诞生,每天都有大量的企业灭亡。每十个企业中只会存活下来一个,总起来说民营企业的平均寿命只有2.9年。任正非深深知道其中的暗穴,在华为内部也多次以生存危机来警醒员工。

  虽然去年华为海外市场的业绩不错,增长率达90%,占到了总业务量的30%,而且预计今年国际业务的分量会占据总量的40%。但是,急剧膨胀的国际业务使得华为人明显感觉到管理流程跟不上业务发展的速度。

  华为人现在迫切需要做的是:建立一个全球化的研发、营销和服务体系。

  中国制造的产品在国际上一向以价格低廉而著称,据了解,华为的价格比其他国际竞争对手的价格低30%到50%。在被称为电信行业冬天的前两年,华为就是靠着这个优势打开了运营商精打细算的钱夹子。

  但是随着中国本土公司向海外拓展,海外人员所占比例逐渐上浮,人员成本也在提高。以前的优势越发消退。目前华为大约有3000多名海外员工,大约每人的补贴是每天40美元到200美元不等,主要根据员工所在地区的环境条件而定。比如在欧洲的员工每人每天是40美元,而在中东伊拉克的员工则是每人每天200美元。虽然海外人员的工资还不能同其他跨国公司的当地员工相比,但是这个逐渐扩大的团队已经使任正非感觉到了财务的压力。中国素来以人员工资低而占领国际制造业的市场,但是随着全球化的推进,这种优势在逐渐消失。

  华为公司自创业以来,就一直在奉扬“土狼”精神,但是随着公司规模的扩大,内部的激励机制逐渐变化,以前高额的股票红利开始减少,奖金也随之降低。这在一定程度上影响了员工的工作激情。华为开始从一个创业型的公司向传统的大型企业转型。华为公司以前的“土狼”精神开始委靡,曾经在几年前有部分员工因为公司没有足够的成长空间而辞职。

  但是随着业务规模的逐渐庞大,公司的转型是不可逆转的趋势。

  于是,公司开始在研发和品牌推广上改善原有的模式。

  2001年,华为研发系统开始实施CMM管理,2003年1月经过8个月验证之后,华为印度研究所正式通过CMM五级国际认证,成为极少数取得CMM五级认证的企业之一。华为北京研究所、南京研究所也先后取得CMM四级认证。

  曾经有位知名的企业家说过:“国门之内无名牌”。

  对于当前正处于全球化进军中的中国企业而言,能否成功地实施品牌战略,成功打造一个国际知名品牌,既是企业全球化能否取得成功的重要一环,也是一个企业全球化是否成功的标志。

  华为是一个发展中国家的品牌,在发达国家占据要地的高科技行业里,华为的名字还比较陌生。几年的拼抢,从国际市场上传来的却是华为公司品牌效应严重匮乏的回应。

  但是事情正在发生微妙的改变,2004年的华为正在图谋上市,《IT时代周刊》在采访中得知,华为正在紧锣密鼓地进行较大规模的结构调整,除华为技术外,华为移动、华为软件、华为投资、华为控股、华为培训学校、华为服务等公司已经或将要成立。剥离之后的“华为技术”将来会在海外上市。届时,华为的全球化品牌知名度将随之迅速提升。

  据了解,以上系列公司之一的华为控股已在去年3月成立,作为华为技术有限公司的母公司,其最新股东构成是:任正非,出资额3500万元,出资比例0.97%;深圳市华为投资控股有限公司工会委员会,出资额358102.9807万元,出资比例99.03%。华为技术、华为移动、华为软件、华为投资、华为培训学校、华为服务和芯片公司等,将同属华为控股旗下。其中华为移动公司业务主要为各类移动终端产品,包括小灵通手机、CDMA固定平台(CDMA商用机)、3G手机等。

  华为某不愿透露姓名的高层人员向《IT时代周刊》透露,自2003年至今,华为从国际巨头“虎口”中夺去了许多大单。目前,包括北电、阿尔卡特对华为的扩张“非常头疼”。华为不久后的海外上市将使华为的扩张势头表现得更为迅猛。也难怪,与华为飞速攀升的市场业绩形成巨大的反差的是,在还可以的市场大环境下,它们在全球的业绩近段不升反降。

  一位行业人士认为,跨国巨头最头疼的不是目前市场的部分流失,而是未来二、三年华为所可能带来的更具冲击和颠覆力的威胁。

  透视紧锣密鼓的一系列重头戏,华为的全球化野心越来越清晰,越来越逼近现实。

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*联想全球化之坎

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  联想收购了IBM的PC业务,应当是中国企业国际化道路上的一个里程碑事件。任何联想收购IBM个人电脑的价值判断,都已经失去意义。一切都要等待今明两年的实践来检验。中国企业的国际化之路充满坎坷。现在我们更关心的是,联想跨文化经营中的诸多风险与可能的预防性措施。这毕竟是中国公司向着国际化的一次勇敢进军……

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联想遭遇“圣战”

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  知我者谓我心忧,不知者谓我何求!

  ——题记

  联想收购了IBM的PC业务,应当是中国企业国际化道路上的一个里程碑事件。任何联想收购IBM个人电脑的价值判断,都已经失去意义。一切都要等待今明两年的实践来检验。中国企业的国际化之路充满坎坷。现在我们更关心的是,联想跨文化经营中的诸多风险与可能的预防性措施。这毕竟是中国公司向着国际化的一次勇敢进军!

  一场不期而至的“圣战”

  美国专家把这场交易定格为IBM的成功退出战略,在苛刻的限制条件下通过短期的品牌授权,从而获得丰富的现金流、债务偿还、还有股权,还额外获得了在中国市场大展拳脚的机会。该笔交易则被联想公司渲染成惊天动地的大事件。就在联想沉浸在实现中国梦的激动之中时,一场“以保护客户利益”为名的“圣战”已经不期而至。

  这场“圣战”,由个人电脑巨头戴尔与惠普发起。在“保护客户利益”这个“高尚”的旗帜下,惠普、戴尔、苹果、东芝等决心趁联想立足未稳,大肆抢夺原IBM的客户和经销商,而业内将此形象地称为“IBM客户追逐计划”。台湾惠普更在1月初召开年度经销商大会上,提出的口号特别煽情:“要把IBM变不见,联想连想都不必想”,吸引了大部分原IBM经销商。在最初的预测中,估计美国IBM约有10%的客户或许会流失,可是并购消息公布仅一个月,这个比例渐渐升到了20%~30%。海外巨头的围剿攻势已全面展开,而且是如此迅速、杀气腾腾。“圣战”不只是在美欧本土,还被推演到了中国。继惠普中国去年底推出仅为6999元的笔记本电脑后,电脑霸主戴尔也于2005年1月推出价格更低的笔记本电脑,美国苹果电脑也于同期推出售价约3800港元的廉价电脑。惯常以价格取胜的联想,在自己的家门口首先遭遇价格狙击战。

  更为严酷的战役是心理战。一贯不做广告的戴尔,这回也压抑不住喷薄而出的冲动,接连利用美国一线传媒的软文,组织起一波波浩大的进攻。戴尔高举美国制造的旗帜,以美国制造对客户个性化的尊重、高品质服务与低价格的承诺,占据着美国一流传媒的显赫位置,先声夺人。在PC已经沦落为日用品、IBM的高品质承诺已经成了自娱自乐的奢靡时,戴尔的美国制造,有可能对变了旗帜的IBM客户产生极强的心理冲击。美国消费者对中国制造的态度,恐怕还停留在服装鞋帽与廉价纺织品上。切入让美国人骄傲的计算机市场,势必会引来美国消费者心理上的抵触。

  从联想收购IBM后的措施来看,我们对联想实现突破之后的驾驭能力深感担忧。

  误读了的“圣战”:在大众市场上保全IBMPC的贵族血统!

  据IBM去年底在一份向美国证监会提交的最新财务报告中显示,该公司售予中国联想集团的PC业务近几年亏损累计高达近10亿美元。账面净资产为负6.8亿美元的个人电脑业务,能够卖上17.5亿美元,找到了联想这样的买家,可谓全身而退。9000多雇员有了很好的安排,还可以使IT服务市场的地盘更加牢固并不断扩大。为了留住客户不让他们投向惠普和戴尔的怀抱,IBM要求联想保留一切原来的做法——IBM一向以高成本的品质卓越和优异服务著称。不管联想高层对品牌文化和高成本的看法如何,他们在12到18个月中全盘接受了IBM的要求。而且新董事长杨元庆信誓旦旦:“我们将坚持IBM高价值高端产品的原则。对此,我们毫不妥协。”很难说这是深思熟虑后的反应。

  “圣战”被严重误读!在誓师大会上,柳传志已经发出了寸土必争的号令。联想究竟怎么展开IBMPC品牌的拯救运动?联想知道品牌经营吗?“联想是品牌吗?海尔是品牌吗?不是。它们还只是商标名称而非品牌。”奥美全球CEO夏兰泽在接受记者采访时,直言不讳地讲。我们熟悉渠道与价格,却时常忽视了品牌的本质:创造让客户激动的产品!这种企业思维,不是高堂庙宇,每年让消费者顶礼膜拜一次;也不是大事件的运作,给消费者喊两句口号了事;而是一个公司需贯彻始终的、几十年如一日的呼吸和饮食!是企业对客户的责任和意识!奥美总裁讲的,正是这个道理,直白却也包含着真理。

  联想一上来就将自己置于极为被动的位置:在大众市场上不惜一切代价保护IBM高贵的皇族血统!这是一个误区!一切从客户出发,是这场“圣战”的戏眼。既然在美国PC市场上,客户弃IBM而选戴尔、惠普,联想能凭什么去恪守PC的高贵血统呢?!

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敬畏和崇拜统摄联想团队心理(1)

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  20年前,柳传志第一次列席IBM的经销商会议,虽然坐在后排,一种莫名的激动充盈在胸。20年后,联想就要执掌IBM个人电脑业务了。那种对巨人的敬畏依然存在。柳传志难以压抑自己的激动:“世界一流的管理团队及其丰富的国际管理经验,是我们从收购IBMPC事业部中获得的最宝贵的资产之一。”IBM的谈判团队,很会利用联想的崇拜心理。他们以客户的名义,成功地把联想集团总部挪到了纽约,成功地把现有管理团队原样移植到新联想公司来。一切都按着IBM先前的规格,维持其本来过多的人员及其本来就偏高的薪水。

  在这次收购事件中,年富力强的杨元庆被成功赎退,从CEO做到了董事长,应该是联想集团发展史上的一个标志性事件。联想终于打破了“家文化”的小圈子,选择了一名具有国际影响力的CEO,并且还要按着美国的商业规则经营管理公司。美国规则最为重要的一条是,CEO是公司运作的灵魂人物,是一把手,CFO是公司的二号人物,而董事长更多是一个名誉职位,是一个会议召集人的角色。一脸凝重和执着的杨元庆,一直没能用业绩证明自己的市场战略能力,反而是多项失败验证了他是个天生的超级业务员。如果联想文化不是特别强调对公司的忠诚,杨元庆也不会走到这么高的职位。在大多数中国公司,绩效从来就不是保留权位的重要因素。

  联想团队,这回虽然是征服者,却深陷在一种敬畏甚或崇拜的情结之中。而被收购的IBM团队,却有一种优越感。这种优越感还可能保留在他们的工作习惯中,他们会成为真正的上等公民,享受着皇族的高薪,却可以不承担皇族的责任和义务。这种心理因素,使得本来就没有以绩效论成败的联想,在新公司的运作中有可能更加找不到北。

  IBMPC在美国市场的衰落,是个不争的事实。先前在IBM强大的品牌势能条件下,那个PC的管理团队没有成功地阻挡住这个没落的趋势。现在换了新东家,对管理团队只有敬畏却不知怎么去约束,管理团队凭什么去做贡献?我们熟悉美国商业圈的职业经理人团队的职业操守,同样也清楚管理团队以玩转股东为挣钱本事的现实。远近的例子都比较传神。

  近一点的例子是TCL收购阿尔卡特。在收购阿尔卡特后,TCL手机员工的不满情绪开始膨胀,由于融合进度缓慢,合资公司的销售情况不见增长,TCL不仅要填补阿尔卡特手机业务每月几千万人民币的亏损,而且TCL移动的员工开始普遍降薪。“现在普通员工只能拿降薪后工资的9成,而原阿尔卡特手机部门员工的工资一分不少,比我们高出不止几个档次。”震动还不止如此。比柳传志小14岁的李东生,义无反顾地以绩效为旗把TCL通讯的领军人物万明坚从CEO的位置上拿下。

  远一点的例子是索尼在1989年收购美国哥伦比亚电影公司。当时,一种超经济的背景始终笼罩着并购。美国公众的反日情绪在其经营管理中一直起着很强的制约作用,引发了若干莫须有的诉讼,而索尼一味花钱了事,甚至一味迁就不称职的美国管理团队,由此形成巨亏。

  1995年出井伸之出任索尼CEO后,索尼美国业务负责人形成的“共谋关系”,很快令出井伸之做出了结论:“问题是我们从来没有跟外国人打过交道,当他们提出某个建议时我们会欣然接受。我们上一代的日本人对外国人怀有自卑心理,盛田自己就是一个生动的例子。”在复杂微妙的环境下,出井勇敢而快速出击,他要在美国造就不带感情色彩的索尼人际关系。他没忘了给他的改组定性:“必须把索尼美国作为美国公众公司来管理。”盛田当年使用“全球本地化”概念,只是指聘请当地管理人员并把当地的经营活动管理权授予当地管理人员。出井现在重提“全球本地化”,则意在强调应该按照当地的公司治理结构来治理索尼美国公司,使其避免既享用美国管理层的高薪,又不按照美国公众公司的治理结构来行使授权。出井抛弃原来索尼沿用的管理高层的私人情感纽带统帅美国公司的做法,取而代之的是一种现代公司通行的治理结构。

  TCL与索尼的经历,当给联想以很强的启示。在对IBM的管理经验保持一定的谦卑和尊重之外,一定要保留一份清醒,千万不能重蹈盛田昭夫的覆辙:让美国团队既领着美国的高薪水,又享受着日本的终身雇用制!如果联想把无惩罚性纠错的管理模式挪到美国去,则无疑是自找死路。新联想无法规避这样的问题:如何平衡拿着高薪却从事一般工作的原IBM雇员与拿着低薪却从事高层管理工作的联想雇员?如果维持高工资,IBMPC的亏损局面没法扭转,如果实事求是地降薪,又面临着人员大规模出走的被动局面!

  运作市场盈利的中国雇员拿着低薪,运作亏损的美国雇员却拿着高薪。在同一个公司中,不能一以贯之的执行统一规则,管理体制受到了严峻地挑战!

  想象成分过多的平台

  同IBM管理团队被高估一样,IBMPC的研发平台也被加进了过多的想象成分。柳传志表示,联想集团要迈向国际化,需要的是品牌、市场规模和技术专利,这三点在并购IBM PC业务后都拥有了。这个判断有点过于一厢情愿。尤其是当下正处于IT业的转折点。随着电子产品大规模生产时代的行将结束和下一代互联网端到端联系的开始,先前那种大规模集成的研究已经不再是一统天下了。三星在短短十年时间内超越电子巨头索尼,不是靠公司的传统和研究的规模与秩序,而是靠着模拟到数字的跃迁,靠三星不拘一格贴近全球消费者的研发策略,抓住了最能触动消费者内心的感受。2004年手机销量甚至超越了美国的手机巨头摩托罗拉。

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敬畏和崇拜统摄联想团队心理(2)

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  IBM的PC平台,无疑是一个比联想PC优良的平台,可是按着时下最流行的商业理论,那些曾经成功的平台,或许是必须打破的平台。新技术浪潮不再需要技术权威。现在一个19岁的后生研发的软件,有可能180度的改变消费者的观念和行为。在这样背景下,那些善于捕捉新生活迹象的创新者,才是技术王国的无冕之王。

  这样的例子很多。陆西文是一位才华横溢、躁动而有点傲慢的计算机专家。这位26岁的华裔青年拥有一家“小不点”公司,却有着征服一切的远大抱负。他研制出一款精致小巧的网络设备来阻挡网络入侵者,价格比思科、朗讯等大公司的同类产品便宜80%。对于这些技术大腕,陆西文从来没把它们放在眼里。他坚信,凭他的天才头脑一定能让2004财年销售额达220亿美元的思科之类的公司土崩瓦解。他声称打败它们只是时间问题。“我比那些家伙聪明,”他坚持道,“我会拦腰将他们砍倒在地。”

  陆西文的狂言包含着真理。一如微软和思科,对新思想、新技术有着极强的商业敏锐和资本手段去迅速商用化,没有技术权威,却能靠技术奠定市场地位。他们能把公司办成一个开放式的平台,把所有的散兵游勇、那些学生、那些十几岁的孩子、那些无所顾忌的愤青,都能通过资本市场组建成一个造梦的平台,许多跃动的思维、鲜活的思想都会接踵而至。大联想可以全身心做一个谦卑的倾听者和发现者,积极主动地去捕捉新生代嫩芽破土的声音,以便在一个广大的平台上培植、强化、繁殖王者的基因。

  问题的关键是公司能否成为一个开放的平台。一个开放的平台,意味着公司在组织、人才、研发策略、文化、思维模式、业务模式、经营心态上,都保持着全面开放,意味着要向一切巨大的可能性展开胸怀,要向一切鼓舞人心的技术开放,向一切握有新技术的人才开放,向一切能够催发鼓舞人心的技术业务模式开放,向陆西文等有新鲜想法的后生开放,把发展的基准定标于国际一流公司。

  认识清楚是一件事,真正采取行动是另一件事。习惯的力量不是那么容易对付的。巨大的身躯,强大的惯性,彻底颠覆了事物的运行法则。

  价值观

  价值观的磨合,是新联想最深刻的难题。柳传志在联想成立20周年的庆典上,专门阐述了大联想新的价值观:“联想控股的愿景,即以产业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。”这个最新价值观,显示了中国商人传统的持续性精神动力源泉,却跟现代公司的愿景大相径庭。一个现代公司的愿景,最根本的要有以创造客户价值为转移的价值层级,这个价值层级的排序是:客户、投资者、员工以及社会责任。美国的员工与客户可能最不情愿的是为远在天边的中国富强贡献力量。他们感觉到自己被冷落了,这种感觉很要命,直接决定了他们最后的选择。

  价值观是一个动态的东西,当你的公司前进了,客户层面不一样了,也就规定了诸多新的延伸性。张瑞敏对此有很深的体会,他在联想成立20周年庆典上直抒胸怀:“对企业而言,找准企业价值观,说,并不困难。但做起来非常困难。因为无形的价值观要找准了非常难,要从表面现象中抓到本质,这是最难的。但最难的地方还不在这儿,在于找对了价值观且产生了很好的成果之后,就必须突破自我,再找到新的价值观,这是最难最难的,所以中国有很多家电企业有时也能做到增长得非常快发展得非常好,但过几年就不行了。因为它停留在曾经带来成功的价值观上而没有找到新的价值观。”海尔从当初冰箱供不应求时勇砸冰箱,到后来拓展到无微不至的服务上门,以及后来海尔的“真诚到永远”,永远接近用户,与用户零距离来满足用户的需求。这些体现了海尔随着市场的拓展,客户层面的变化,而不断向前推进自己的价值观的过程。

  一种盲目的东西在涌动。或许联想高层以为,需要IBM的文化来拯救联想。柳传志习惯于把深刻的道理用形象的比喻表达出来。他的“龟兔在沼泽地里赛跑”的说法,曾经很形象地传递出联想的竞争秘籍。近日,他这样形容联想并购IBMPC后的国际化竞赛:“到了国际的赛场,是乌龟骑在兔子上,由兔子带着我们去跑。”很难想象兔子驮着乌龟还怎样能与其他兔子竞赛!说不准,没跑几步就把乌龟扔到阴沟里去了!

  其实,从来就没有什么救世主。在IBM文化面前,联想要能够站直了别趴下。一个不争的事实是,IBM没有竞争过自己的同胞戴尔和惠普,而联想则一直在中国本土上把戴尔和惠普压在自己的脚下。为什么?是联想的美誉度还是联想的高品质在起作用?都不是。是联想的低价格和轻服务!正是因为联想只是把PC作为一件出门就要降价的快速折旧的电子品定位,尽量少的投入服务与渠道,与众多分销商分而治之,才有了联想30亿美元的销售收入,却能保持1亿多美元的盈利。而美国的IBM则是相反,正是端着皇族高品质高服务的架子,成本降不下来,90亿美元的销售收入,却要尝试亏损的苦果。

  中国公司的头号问题,是没有把客户放在最重要的位置,没有经由这个组织的外生变量,催生公司的责任流程和责任型组织。我们的许多公司还停留在造物主的立场上,没有做一个谦卑的倾听者的准备。其实,“只要你想”与“因需而变”有着相同的价值取向,关键是读懂全球客户知性和感情全方位的需求!全球客户在想什么?他们有什么担心?有什么提升的要求?计算机是概括了人类智慧的结晶体,同时也是人类智慧的发扬器或扩大器。商人只有在客户是谁、客户需要什么这样简单的追问中,获得新生,形成创造。

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敬畏和崇拜统摄联想团队心理(3)

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  美国商业文化的突出特色,就是把客户利益放在第一位,一切围绕着客户知性和感性,展开公司的优先次序和组织次序。创造出令人激动的产品和服务,曾经是联想最原生的商业精神,也正是美国商业文化的核心部分。联想文化真正需要的也就是回归这种原生的商业精神。此为文化整合的关键。

  知我者谓我心忧,不知者谓我何求!联想如何走确实值得每一个关注中国公司命运的人思量。柳传志在联想成立20周年庆典上的结束语,正可以作为本文的结尾:“现在大门已经打开,脚已经迈进去了,但是能不能立足、站稳,还未成定局。全世界的目光在注视着你们,你们要显示的是实力,而绝不仅仅是勇气!”

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联想亟需勇敢闯关!(1)

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  这里只有一个条件,仅仅有一个条件:只要敢做敢为!谁敢做敢为,谁就最最正确!

  ——题记

  一样的生意两种做法

  2005年6月8日,是令中国媒体大为侧目的一天。是日,明基CEO李昆耀特意从台湾辗转飞赴北京,宣布了一个“天上掉馅饼”的消息:西门子倒贴8亿欧元把手机业务卖给明基,包括西门子所有1000项手机专利、几十项核心专利、手机品牌、研发团队、销售渠道和制造基地。根据双方最终宣布的协议,当年10月1日西门子手机部门将在净值无负债的条件下,将资产完全转移至明基。这家百年老字号不仅要将手机业务白白赠予明基,还要自掏腰包填补高达5亿欧元的债务窟窿,甚至再搭进3亿欧元的嫁妆。所有这一切不可思议的赠送,只有一个先决条件,那就是明基要继续维系西门子曾经对7000名雇员的工薪福利承诺。李昆耀怕记者忘记半年前曾经在中国引起巨大轰动的联想收购IBMPC,特别强调:“我们这次比较像联想当初买下IBMPC部门的一个设计,由BenQ百分之百收购西门子的手机部门”。

  是的,2004年12月8日,也是在北京,联想收购IBMPC被运作成一个惊天动地的大事件。当时人们被一种激情所裹挟,忽略了问题的实质:IBM把待淘汰的9000多名PC雇员,包装成光鲜的金蛋,一下子卖了17.5亿美元的好价钱。就在新联想集团完成IBMPC收购于5月1日正式成立时,IBM匆忙宣布全球“再裁员”13000人,主要是跟IBM选定的主流技术方向不相干的业务。而裁减这13000号人所需要的资金可不是一个小数目。根据惠普新近准备利用总计2.36亿美元的重组支出,裁员大约3000人的计划看,IBM再冷酷无情,其“再裁员13000人”,至少也需要有8~10亿美元垫底。这样算下来,IBM把待裁减的9000名雇员“卖”了超过25亿美元的高价。

  一样的生意两种做法,IBM把待淘汰的9000名雇员“卖”了25亿美元,而西门子却为了7000名雇员的福利倒贴8亿欧元折合10.4亿美元!强烈的反差会彰显出许多东西。这里,我们不去关心美国资本要从雇员身上榨取最后一滴血的严酷,而德国企业主却对雇员的福利怀有根深蒂固的公民义务。我们也不去关心,已经全盘国际化了的明基管理团队,究竟凭借什么法宝能让商界豪门西门子白送价值连城的手机业务还有丰厚的嫁妆。我们甚至也不关心,全球最著名的大公司IBM高超的推销技艺,几次三番找明基推广不果,守株待兔苦等联想三年,最后一举成功。在这里我们只是关心,究竟是什么东西让联想对IBM那么迷狂?

  高贵的幻影

  一种高贵的幻影一直在联想徘徊。20多年过去了,柳传志不能忘怀第一次参加IBMPC代销商会议端坐在最后一排时,内心的紧张和兴奋。20年后,2004年底,当柳传志在收购IBM全球PC业务的文件上签字时,他“感受到全中国乃至世界目光的注视,同样让我感到紧张和兴奋。这是联想两代人梦想的实现”!

  当初,IBM谈判团队正是抓住了联想“以买求变”和对IBM品牌与团队的膜拜心理。

  迫切幻想成为贵族的联想,显然一下子将自己置于极为被动的位置:在大众市场上不惜一切代价保护IBM高贵的皇族血统!在PC已经沦落为日用品,IBMPC的高品质承诺已经成了自娱自乐的奢靡时,不少客户弃IBM而选择戴尔和惠普,联想凭什么去恪守PC的高贵血统呢?

  严峻的时局图

  在联想正期待着高贵血统时,在“保护客户利益”的鲜明旗帜下,戴尔、惠普、苹果和东芝正大肆抢夺原IBM的客户和经销商。惠普公司4月11日宣布,在近日与美国数个机要部门签订了产品合同,其中包括美国空军部、国防部与能源部。

  新近曝光的戴尔“邮件门”事件引发了中国媒体的愤怒。这组邮件是戴尔美国中大西洋地区战术项目军队系统(销售)经理致其所公关的目标客户的电子邮件。戴尔公司的销售人员称,“要知道,联想公司是一家中国政府控制的企业,最近刚刚收购IBM的个人电脑业务。尽管美国政府已经批准了联想的收购,大家必须明白一点,现在客户们每买IBM的一美元的产品,都是直接支持和资助了中国政府。”其实这只是戴尔2005攻略的一个小小插曲。

  2005年戴尔制定了非常有针对性的攻略。看到联想宣称要“坚持IBM高价值高端产品的原则”,戴尔则继续高举平民路线的旗帜。坚持所有的PC都是日用品,2005年开始接连降低几款PC的价格。戴尔不仅高举美国制造的大旗,以美国制造对客户个性化需求的尊重、高品质服务与低价格的承诺等游说客户,而且还占据着美国一流传媒的显赫位置,制造出联想最不愿意看到的市场气氛。这一切对被迫换了东家的IBM客户产生了极强的心理冲击。

  今年以来戴尔在美国一流媒体的位置迅速攀升。中国是美国的假想敌,收购了IBM处理品的中国联想,一下子就成了具体的靶子。正规的和非正式的渠道,到处散布着戴尔——美国人骄傲的气息。在《财富》杂志2005年度全球最受赞赏的公司排名中,戴尔从去年的第六跃升为今年的第三,仅次于GE和沃尔玛。值得注意的是《财富》最受赞赏公司的排名,不是经由学者、退休公司官僚等知名人士给打分,而是由在一线工作的卓有成就的行业主管和经理给打分,其中不乏戴尔竞争对手的高管。其中传递出来的信息是:尽管戴尔公司糟糕的售后服务一直是美国人的一个话题,但是因为联想收购IBMPC,却极大地提升了戴尔公司在美国公众心目中的形象。

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联想亟需勇敢闯关!(2)

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  而且,消费类电子产业正面临新的变局。世界一流消费类电子厂商,都在为“消费电器大规模生产时代的终结”做准备,他们纷纷调整资产结构,避重就轻,瞄准了数字家庭的新战场。惠普捷足先登,集中推出集成影像产品200多种以全力抢占客厅市场。IBM更是壮士断腕,甩掉PC将资源集中投放到服务器、IT服务、娱乐电子产品、蓝色基因工程等,还不排除与索尼、苹果等结成联盟占据娱乐电脑的高端。最大的竞争对手戴尔也不再专注PC,戴尔正在向惠普备受赞扬的成像和打印业务开战。2005年在美国市场上销售了500万台打印机,占到20%的市场份额。戴尔打印机有一项功能非常诱人,那就是当客户的油墨不足时,机器会发出自动提醒,只要点击一下,就可以订购一只高利润的墨盒。

  在这样严峻的时局图面前,联想却把全部的想象放在了IBMPC的高贵血统上,不能不让人捏一把汗。

  膜拜无出路

  敬畏和崇拜,将对正在进行的文化整合产生致命的冲击。如何平衡拿着高薪却从事一般工作的原IBM雇员与拿着低薪却从事高层管理工作的联想雇员?如果维持高薪,IBMPC业务的亏损局面没法扭转;如果实事求是地降薪,又面临着人员大规模出走的被动局面!另一个矛盾:身处赢利市场的中国雇员拿着低薪,运作亏损的美国雇员却拿着高薪——在同一个公司中竟然不能实行统一的绩效考核办法。过去在IBM的品牌强势之下,先前的团队都无法成功地阻挡住PC平民化的趋势;换了新东家,减少了激励与约束,现在的管理团队凭什么去完成此前没有完成的使命?

  很有可能今天发生在TCL收购阿尔卡特的故事在联想重演。TCL收购阿尔卡特以后,7个月亏损6.6亿元港币。阿尔卡特手机业务严重的亏损,并没有阻挡原阿尔卡特雇员继续享受他们的高薪,那是当初并购答允的条件。可是那些为TCL移动创造利润的雇员,却要受着歧视性的待遇,只能拿比原来还有所降低的工资。由此导致队伍的涣散。阿尔卡特的技术人员没法子产生归属感,而TCL的老雇员又迅速滋生着离异感,两相重叠强化,活生生把本来一个强悍的TCL移动队伍给拖垮了。最后李东生不得不痛下决心:高层大换血,撤掉一心只想大赌的万明坚;壮士断腕,花巨资买回阿尔卡特在合资公司的股份,把那些摆着好看、不实用而拿着高薪的阿尔卡特雇员退回给老东家。李东生能够在新公司成立几个月后就果断采取措施,壮士断腕,纠正先前的过失,不失英雄本色。

  中美雇员收入差异的冲突,已经在联想激烈上演。据报道,最后的妥协是,联想雇员待在中国享受中国薪金,待在美国享受美国薪金。还没有正式出师,联想就迫于中国内地雇员的不平情绪,大大膨胀了人工成本。难怪在6月9日的香港财报发布会上,新联想董事会主席杨元庆坦陈“未来最大的挑战将是降低成本以及节省费用”。居高不下的成本只是表象,发生成本的体制与文化才是关键。TCL完全靠中国人为主进行跨文化整合已经败走麦城。联想经过与IBM团队三天激烈的辩论,最后大胆聘用IBM高管来管理公司,可谓一种突破。但是由此又会带来另外的问题。1989年索尼并购美国哥伦比亚后,完全放手给美国人管理,结果5年导致31亿美元的亏损,很值得联想警醒。

  公司价值迷思

  人们对自己不具备的东西往往会形成幻影。IBM的贵族文化无法拯救联想。反过来。联想在中国市场上经常表述的无伤大雅的高贵理想,比如“产业报国”,也不应该带到美国去。

  价值观是一个动态的东西,当你的公司前进了,客户层面全球化了,也就需要制定一个真正体现全球化的公司愿景和精神。中国公司的头号问题是没有把客户放在最重要的位置,没有做一个谦卑的倾听者的准备。其实,联想的“只要你想”与IBM的“因需而变”有着相同的价值取向,关键是读懂全球客户知性和感情全方位的需求!美国的商业文化的实质就是把客户利益放在第一位,一切围绕着客户知性和感性,展开公司的优先次序和组织次序。

  勇敢闯三关

  联想没有当年索尼的家底,可以活过由奢华的美国管理团队造成的31亿美元的巨亏;联想也没有索尼那样充裕的时间,可以有10年的准备调整期。消费类电子产品大规模生产时代行将结束的宿命,更像一道催命的紧箍咒。明基与西门子的联姻、TCL的壮士断腕以及索尼经营哥伦比亚的10年反复,这一系列事件都提示联想至少要勇闯三关。

  第一关:突破“高贵的迷幻”。毫不妥协地维持IBM的高贵血统,决不是联想的出路。联想需要以全球化客户为起点,重新确定“我是一切的根源”的公司价值。杨元庆对成本的担心,如果不是单纯投资者的考量,而是以客户利益为出发的深思,就可立于不败之地了。新联想应该经由客户这个组织的外生变量,催生公司的责任流程和责任型组织。联想需要回归原生的商业精神,创造出令人激动的产品和服务。

  第二关:放弃对奢华管理团队的膜拜。那个惨败给戴尔和惠普的IBMPC团队,必须接受市场规则的考验。明明是大众市场,却要硬撑一个高端的奢华团队,这是IBMPC累计亏损10多亿美元的症结。虽然一般而论联想文化没有IBM文化先进,但是联想文化在扣紧客户、扣紧市场这一点上,却无疑比IBM更优越。联想需要的是信心,必须建立惩罚性的业绩考核机制,为客户的利益剔除一切官僚习惯和思维定式。万不能“姑息养奸”。

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联想亟需勇敢闯关!(3)

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  第三关:对前IBM雇员的福利彻底负责。当李东生看到TCL没法履行对阿尔卡特前雇员的承诺、没法履行那个漏洞百出的并购协定时,便即重启谈判。不惜花巨资把那些奢华的雇员交回老东家。西门子花巨资把对前雇员的义务交托给明基打理,并不是商界奇闻,而是一家受人尊敬的企业应该履行的对雇员的公民义务。2005年IBM还是名列《财富》备受赞赏的公司第九名,应该有对雇员福利负责的肩膀。联想要有点李东生壮士断腕的果断,为IBM前雇员的利益跟IBM重启谈判。一个为自己员工福利彻底负责的公司,必将极大的调动雇员的创造积极性,更会引起世人的尊重。

  若干迹象表明,联想的领导人越来越认识到那个占了营业额12%的PC团队人工成本的严峻。在6月9日香港媒体见面会上,杨元庆的判断较之年初明显有很大改观。他说:“IBM的业务模式是高投入高回报,这对PC产业来说不适合,PC产业是效率节省型的产业。”新任CEO沃德也说,IBM雇员的工薪也不会是固定不变的。

  认识到了是一回事,是不是果断行动是另外一回事。商机只会给予觊觎并夺取他的人。这里只有一个条件,仅仅有一个条件:只要敢做敢为!

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奥美CEO凭什么说联想不是品牌(1)

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  品牌经营的实质是创造出激动人心的产品和服务。这是一个公司需贯彻始终的企业思维,是几十年如一日的呼吸和饮食!

  ——题记

  批评通常都有合理的成份

  奥美广告公司(Ogilvy&Mather)总裁兼CEO夏兰泽(ShellyLazarus)接受《商业周刊》记者采访时说:“联想是品牌吗?海尔是品牌吗?不是,它们还只是商标名称而非品牌;它们还没有把握真正意义上的品牌,还不懂全方面贯彻始终如一的主张,以便在知性和感情两方面与人们建立关系;在公司组织结构上的挑战是将营销置于公司的核心地位,CEO们或许明白他们的品牌的含义,但是要把CEO们的看法向属下们贯彻却很难。”

  奥美CEO的这番话,跟奥美与中国本土公司的业务有关系,有点吃不到葡萄说葡萄酸的味道。迄今为止,奥美在中国市场的客户还都是以前在欧美市场的老客户为主,譬如IBM、摩托罗拉、宝马、壳牌、中美史克、柯达、肯德基快餐等,而中国本土客户如御苁蓉、奥妮、江中集团、长虹等多无疾而终。当然,外行看门道,这番话也有合理的成分。

  中国是全球增长最快的市场,中国消费者也很热衷品牌,几年后中国将成为世界第二大奢侈品市场,拥有全球最大的奢侈客户群。于是跨国巨头看到了商机,掩盖不住涌上心头的窃喜:“中国人想拥有美国消费者已经拥有的一切和还没有享受到的东西,他们的消费欲望势不可挡,我们美国公司也同样势不可挡!”

  世界500强,全球最强100品牌,都已经纷纷落户中国,可是中国却没伴随快速增长的经济同比例地成长起国际著名品牌,因此在世界食物链中处于下游。起初中美贸易巨额逆差曾引起美国上下恐慌时,可是深入的调查却发现,中美贸易逆差最大的受益者竟然是美国!在100个单位的利益中,中国人只得到3-5个,而美欧等国却凭借品牌、技术和渠道获得了80个以上的单位,其余为途中参与者见面有份!确实,以联想公司为代表的中国公司在品牌的建设与经营上发生了迷失。

  联想的迷失

  2004岁末,联想凭借收购IBMPC而一下子具备了跻身世界500强的机会。无疑这是一个充满想象力的大手笔。正如柳传志所言,不收购IBMPC,真不知道联想还能怎么求得发展。

  起初,1984年初冬柳传志登门找到倪光南,他们共同编织了一个联想的汉字系统与软件之梦。那段时间联想也曾经激情澎湃,汉字信息处理技术、联想式汉卡、6型卡、联想OFFICE之梦、联想程控交换机等一系列美好的梦想,逐渐进入实施。可是发生在20世纪90年代中的那场大裂变,却使两个造梦的人分道扬镳,联想无奈踏上了“贸工技”的路子,越来越沦落为一个销售公司了。这个后来自称靠“贸工技”起家的公司,多的是在中国市场上营销沉积下来的经验和思维定式,一些表面化的口号与一系列事件的运作左右了他们的企业思维和方式。

  联想的思维很有代表性。2004年底林毅夫还在一个会议上讲,中国公司搞不起研发,建设不了国际品牌,只能发挥比较优势,做好最基本的加工制造。按照著名的施振荣“微笑曲线”,在信息产业中技术研发和品牌行销的附加值最高,制造的附加值最低。中国搞不起技术研发,在品牌营销中又没有“近水楼台先得月”之势,所以我们只能发挥我们的“比较优势”,安坐在世界产业链的最底端进行制造就行了。这种理论的要害是把世界看成一个缓慢发展的渐进过程,而排除任何突破性的机会与可能。按着这一理论,韩国的三星与中国的华为没有必要在美国市场上创立品牌。而实际上正是从模拟到数字,从窄带到宽带的突破性发展,给后进企业创造了机会,在这样的时候,所有公司都面临着同样的条件,而且后进公司可能更有力,因为公司还不大,还没有形成许多成功的条条框框罩住了人们的思维,他们还像饿狼一样在四面出击寻找生存的机会。也就是最近10年,三星品牌从弱到强,做到了126亿美元,连续几年成为品牌价值增长最快的公司!

  品牌是一种企业思维

  确实,中国公司还没有真正领会品牌的文化和内在逻辑,以及它对于消费者和市场营销的根本意义。品牌通过降低消费者对于价格的敏感度,从而支持着高价产品策略,但是品牌的建设需要巨额的投资,而且需要始终如一。

  我们曾经熟悉索尼公司几十年如一日,专注于把索尼品牌塑造成个人生活中成功的标志。索尼领导人从井深大、盛田昭夫到出井伸之,索尼领导人对品牌有着深刻的认识。在起伏不定的时代,始终如一地执著于自主知识产权这个核心竞争力的打造,始终坚守着支撑品牌的精神原点,公司始终如一致力于通过产品和服务在知性和感性方面确立激动人心的关系。在创业初期,在巨大订单的诱惑下他们没有放弃树立索尼品牌的追求;在连续7年背负巨亏的时刻,他们坚忍不拔,咬住彩色单枪显像管的研发不放;在市场捷报频传,产品轰动的时候,继续专注于激动人心的产品的推出和建设;在产业的转折点上,创新在最高端技术层面、功能、时尚、情感元素的调动上全面开花;以新产品和服务为载体,保持产品和服务的新鲜感与动人。

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奥美CEO凭什么说联想不是品牌(2)

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  以联想为代表的一大批公司,熟练掌握生产和价格为主导的市场策略,对培养消费者把产品作为个人生活中的骄傲成份却不甚熟悉。于是,我们也就理解了奥美总裁评论的合理成分:奥美CEO说中国企业没有始终如一地贯彻对品牌的理解,就是指没有贯彻一种彻底的企业思维——创造出激动人心的产品和服务!创造出激动人心的产品和服务,不是高堂庙宇,每年让消费者顶礼膜拜一次;也不是大事件的运作,给消费者喊两句口号了事;而是一个公司贯彻始终的企业思维,是几十年如一日的呼吸和饮食!

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*海尔式推进

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  很多美国人或许对“Haier”的英文发音还不太熟练,但他们多已把“Haier”当成了一个德国品牌。海尔的海外推广策略是,顺应跟强化客户形成的意象,索性把海尔当作一个全球性品牌来推广。海尔美国的经典广告语是:“WhattheWorldComesHomeTo”(世界入我家)。这个广告一语双雕,一方面适应了美国人向来把世界看成自己一个很小的部分之心理,另一方面又恰到好处地彰显了海尔全球品牌的质素……

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全球力量,全球到达(1)

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  最新的发展明确无误地显示了海尔的全球化战略指向:“全球力量,全球到达”。戴尔能够借量身定制颠覆电脑市场,海尔就可能够借此颠覆家电市场。

  ——题记

  今年中国公司的跨国并购特别具有观赏性。尤其是海尔竞购美泰克“跌荡起伏”,最后惠而浦加入竞购更是超乎一般人的想象。其中蕴含的家电巨头的战略指向,更是让人侧目。

  惠而浦果断发起阻击战

  并购伊始,焦躁的媒体便撺弄着不甘寂寞的专家学者,一个个走到前台就熟悉的和不熟悉的东西纷纷发表高论,好像从事并购的公司与企业家困顿到需要人来指点的程度。他们沉浸在自己的理论框架中,从一般性的理论推演海尔的目标与冲动。他们习惯于拿联想收购IBMPC与海尔竞购美泰克相比较,认为联想准备了三年,而海尔是仓促上阵;海尔终于放弃了自主品牌之路,转而仿效联想走上了以并购为手段实行全球化扩张的道路;除了收购价格以外,整合美泰克的难度与经营双品牌的矛盾,让海尔中途退出了游戏等等。这些似是而非的评论,散布在各大媒体之间,形成一种整体意向,海尔竞购美泰克,是一场发生在错误的时间、不清晰的战略意图、生硬的并购策略等的大合唱。上述评论纯属观察家和媒体对张瑞敏的全球化思维的误解。

  洞悉海尔战略意图的,不是大学教授和并购专家,而是24小时不停地在琢磨行业、琢磨海尔的惠而浦。不缺同质资产、不缺生产线、不缺渠道的惠而浦之加入美泰克的竞购让人费解。可能的解释是,惠而浦熟谙当年IBM因容忍戴尔所产生的颠覆性危机。因此它担心冲击力强势的海尔登陆电子产品主渠道,会以它的速度和创新,彻底掀翻美国消费类电子大规模生产的现有格局,危及生存环境。于是,不惜花费血本,果断阻击,并一再提高报价,收购单价已达18美元一股。因为惠而浦知道,单凭一个为卖而买的私人基金公司,不足以阻击海尔成功登陆主渠道。

  惠而浦为什么如此看重海尔?

  王巍讲“全球化的故事丰富多彩,但全球化的路径却单调乏味。”海尔今年竞购美泰克,绝对不是撞上个机会仓促出击,而是整整单调乏味地准备了20年。

  每一个事件都是一个行为,每一个行为都是一个意志的结果。张瑞敏的全球化发端于1984年的德国之旅。1984年,为了德国“利勃海尔”的项目,张瑞敏第一次出国。有一位德国的朋友带着张瑞敏参观德国市场的时候,对张瑞敏说:“你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹。”言者无心,听者有意。那一刻,恰如一根锥子直戳心脏,张瑞敏被深深地刺痛了。一种流血的感觉袭遍全身:“难道中国人只能永远靠祖先的四大发明过日子吗?”30多岁的张瑞敏,感觉到一种责任和一种使命在升腾。一个梦想闪过他的脑际:由他造出来的产品能在德国市场上畅销,能在世界市场上畅销。那一瞬间的感觉,影响了一个中国企业集团后来的发展轨迹。

  15年之后,1999年4月28日,美国海尔贸易有限责任公司正式在联合国大厦举行揭牌仪式。又过了两天,海尔将3000万美元投资砸到美国南卡罗来纳州,建立海尔在海外的第一个工业园。紧接着海尔又在洛杉矶设立开发设计中心。海尔集团在海外屡建基地,产品出口到160多个国家和地区,2004年全球营业额为1016亿元人民币,来自海外的收入10亿美元。今年海尔还成功实现了买壳上市。20年的历程中,海尔跟全球市场的对接,已经走过了商品贸易、生产制造与资本融合这样三个基本层次,而且在自主品牌经营上也有了长足的进步。

  今天在美国生产销售的海尔产品,贴有“美国制造”的标签。海尔通过更完善的设计和更高的生产工艺赋予了“美国制造”更多的价值。很多美国人或许对“Haier”的英文发音还不太熟练,但他们多已把“Haier”当成了一个德国品牌。海尔的海外推广策略是,顺应跟强化客户形成的意象,索性把海尔当作一个全球性品牌来推广。海尔美国的经典广告语是:“WhattheWorldComesHomeTo”(世界入我家)。这个广告一语双雕,一方面适应了美国人向来把世界看成自己一个很小的部分之心理,另一方面又恰到好处地彰显了海尔全球品牌的质素。看来,那个具有决定意义的瞬间,不只是决定了海尔的发展方向,而且还确定了海尔全球推广的广告语。

  与当初联想之收购IBMPC和TCL之收购阿尔卡特不同,海尔明显具有文化上的优势。海尔跨国并购所凭借的,不是中国公司通常依靠的资金和国内市场份额,而是通常美国公司引以为傲的优秀商业文化。在全球电子行业竞争最激烈的中国市场上,海尔用创业精神所衍生出的最为市场化的、始终是用户导向的文化弥漫了整个组织,排除万难坚定推行市场链流程再造工程,更是海尔的百年大计。在张瑞敏看来,消费类电子行业,重在捕捉客户需求差异化变动的创新能力和速度。跨国公司看重海尔,不是因为海尔制造的低价格,而是竞争力很强的海尔模式,是海尔能长时间地让创业精神在组织中保持不灭,并且在竞争中能够迅速找到让自己快速成长的经营方法。

  跨国公司崇敬海尔远远超过了经济规模的那种创造、简化、生成和想象力。

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全球力量,全球到达(2)

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  海尔模式的实质是量身定制

  一般公认的趋势为,欧美、日韩等家电生产国早已开始将生产大规模转向中国,中国成为世界上最大的家电生产基地,配套最齐全。从产业群落聚集效益看,美国不是产业投资的好去处。善于见微知著的张瑞敏却看到了美国制造另外的东西:量身定制。

  戴尔从大学生宿舍小作坊用了不到20年的时间,就雄踞世界500强前列,而且还连续几年蝉联全球最受尊敬的十大企业之一,其间显露出来的商业智慧和模式意义,不可能逃脱张瑞敏的商业敏锐。戴尔公司从缝隙切入,从客户的直接订单做起,一下子抓住了市场的脉搏,以无以伦比的速度,在限定的时间内集中出货。凭借缝隙战略和直销模式,一举击败IBM、惠普等的大规模生产,使美国制造发生了逆转。张瑞敏从中看出了消费类电子产业的新模式——量身定制。在这个以客户为本的个性化时代,非大规模生产,非主流流通渠道,同样可以获得市场规模,只要你速度足够快,只要你的市场卡位准。或许,正是戴尔的速度和差异化制胜战略,强化和坚定了张瑞敏贴近最大家电市场“投其所好,量身定制”的决心。

  迄今为止,海尔在美国市场上制胜的利器就是量身定制。例如,OfficeDepot希望海尔的小冰箱能够上锁,以方便办公室和宿舍使用,一家高档的家具公司提出把海尔的冷藏酒柜改装成木制,诸如此类的需求,海尔一概满足。而美国的大电器商如GE、惠而浦和美泰克对这种繁琐的定制要求不屑一顾。你尽可以说海尔的产品还很边缘,说海尔还没有进入主流。不过,张瑞敏清楚正是这些似是而非的舆论,把戴尔悄悄送上了全球电脑厂商头把交椅的宝座。张瑞敏对于戴尔模式的执著,远远超出人们的想象。他现在把戴尔的速度与差异化,提高到海尔的核心竞争力的高度来强化。

  众多迹象表明,消费类电子产品的大规模生产时代即将结束,出井伸之甚至还给出了2006年底这样一个明确的时间。量身定制有可能成为消费类电子产品大规模生产的替代选项。在这样的时代,真正较劲的地方是对个性化需求变化的反应速度和能力。

  8月5日的一条消息,也佐证了我们这里的分析。据来自联想集团美国部门的消息称,在联想收购IBMPC后,电脑销售量超过预期,某些型号的产品出现供应短缺的情况。一位美国分销商抱怨说,“现时,我们公司已经没有任何型号的联想台式电脑存货,断货的现象起码要持续到9月中,有些顾客已经等了差不多一个月,难道我们要告诉顾客再等6~8个星期才能收到一台电脑吗?”产品供应的紧张使他们担心顾客会转而选择其他品牌。

  海尔全球化战略的新指向

  我们的认识器官,不是为“认识”而设置的,不是用来认识事物,而是驾驭。

  迄今为止中国企业的收购,除了重化工能源矿业的收购模式外,大多只是看好国外企业的渠道、品牌、技术,在收购后把制造业搬到中国来。例如,格林柯尔先在欧美收购一家有技术特点的汽车企业,然后再利用其技术在国内建厂,以便把海外的技术和国内的成本优势结合起来;万向集团收购了控制着美国主要销售网络的汽车零部件公司UAI,将该公司的贴牌部分搬到自己在国内的工厂生产,既保持了低成本的优势,同时又通过UAI的销售网络销售,更好地深入美国市场创造自己的品牌;格兰仕走的是OEM的道路,通过收购国外企业的生产线,把全世界的各类生产线搬到了国内,无形中又得到了国外现成的市场。而海尔这回却是反其道而行之。美泰克在美国完整的生产线、在北美地区的配送网络和渠道、高端的强势品牌以及重要的上市通道,都是海尔创立世界级的品牌所亟需的。

  假如海尔对美泰克整合,可能就会放弃那种大规模生产的思路,转而采取量身定制的生产。不排除将来把某些基础部分迁移到成本更低廉的地方的可能性,但是立基于市场对生产线进行改造却是最为迫切的需求。首先不是制造业基地的外迁,而是制造业基地从大规模批量生产到量身定制外加服务的转型。这是一次重大的转型,海尔有这样的基础,有这样的流程和文化,也有这样的驾驭能力。

  戴尔量身定制模式的实质是一个渠道商,是一个针对特定市场的配送中心。一切的零部件都是现成的,只要根据订单组装配置就行。海尔经过十几年的游击战争,已经摸清楚了市场的动向,看到了个性化时代来临后的量身定制的辉煌前景,而且花了6年工夫,专门打造了适应量身定制生产体制的市场流程链条。家电巨头庞大的身躯、强大的惯性,已经颠覆了应需而变的市场运行法则。海尔模式有着根深蒂固的客户气息,有着“每天从零开始、每天比昨天有提高”的创业精神,或许哪一天把GE或惠而浦拿下来也不是没有可能。

  不是模式带来辉煌,而是惟有强者才能把自己的辉煌状态宣布为模式。海尔跟戴尔一样,已经或多或少是一个量身定制的渠道商和服务公司。戴尔能够借量身定制颠覆电脑市场,海尔就可能够凭它颠覆家电市场。因为他们都是强者。

  一如美国海军“夏季脉动04”演习,同时调动七艘航母,在五大洋演习,最后齐集太平洋,显示了一个明确的“全面制海”的战略指向:“全球力量,全球到达”。竞购美泰克则是海尔全球化战略的一次新演练,它明确无误地显示了海尔的全球化战略的新指向:“全球力量,全球到达”。

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张瑞敏:海尔全球化思维(1)

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  张瑞敏和盛田昭夫,都是重直觉而轻理论体系的商业巨子。他们从来不为自己尴尬的起点而羞愧,更不会为自己已经拥有的东西而气馁。对他们来说,关键不在于拥有什么,而在于需要什么。

  ——题记

  有20年企业史的海尔从上个世纪末开始拓展海外市场。10年过去了,海尔集团在海外屡建基地,产品出口到160多个国家和地区,2004年全球营业额为1016亿元人民币,来自海外的收入10亿美元,不到总收入的8%。2005年7月20号美泰克正式对外发表公告,海尔及其合作伙伴已经退出对美泰克的竞购。观察家们认为海尔参与竞购是一个风向标,可能预示海尔全球化的转型。

  难道真是海尔全球化的变线?

  此前张瑞敏一直坚持走“日韩式”的品牌道路,立志把“海尔”打造成全球一流的消费电子品牌。他不屑于“欧美式”并购国际大品牌的捷径。张瑞敏说:“收购一个世界名牌或者一个区域性名牌,对海尔来说会节省一点力气,但是最终导致的结果是什么?那就是海尔所支付的收购费用中基本上都是无形资产,很少是有形的,最后,海尔还是在做别人的品牌,根本无法树立自己的品牌。”这回竞购美泰克,媒体认为这是海尔全球化战略“一个重大而惊人的变化”,是海尔放弃“日韩式”自主品牌的全球化、转而仿效联想走“欧美式”并购品牌的全球化。

  起初,我认可了这种一般性的观察。可是当我仔细研究海尔实施全球化的过程以及张瑞敏的企业思维后,我却发现上述评论,纯属观察家和媒体对张瑞敏的全球化思维的误解。

  要切入张瑞敏的全球化思维,就不能不追溯到在海尔历史上那个具有决定意义的瞬间。

  具有决定意义的瞬间

  一个人甚或一个企业的发展,往往取决于某个具有决定意义的瞬间。

  前文提到的1984年的张瑞敏德国之旅,“你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹”影响了一个中国企业集团后来的发展轨迹,也深刻影响了20年后的中国经济。

  从那一年往前推30年,索尼的创始人盛田昭夫也曾经体验了跟他一样的感受。1953年盛田昭夫第一次去美国,高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑:一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会?当后来到了荷兰参观飞利浦公司,他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部,竟然设在古镇艾恩德霍枫(EINDHOVEN),这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付,心情也舒畅起来。他给日本的井深大写信:“如果飞利浦能做到,也许我们也能做到。”飞利浦启发了他:公司地点不重要,建立一个国际知名品牌至关重要。从此盛田念念不忘要挺起日本民族品牌的脊梁!

  盛田昭夫到美国考察后的第二年,就携带SONY便携式收音机从美国开始了他的全球化之旅。起初为了推开市场,经销商拟给他10万美元的订单,条件是把SONY换成经销商的牌子。艰难中挣扎的索尼迫切需要这10万美元的订单,可最终被盛田昭夫拒绝了。索尼要创立自己的品牌,不能给别人做代工。几十年后盛田昭夫回忆,那是他曾经作出的最好的商业决策。张瑞敏从怀梦到跨入美国则整整等了15年。或许是中国巨大的市场阻挡了张瑞敏跨出去的视野,或许是国内白热化的竞争绊住了张瑞敏的脚步,或许是张瑞敏特别看重第一次亮相的感觉。一直到1999年,海尔在美国的销量已经突破了20万台的盈亏平衡点,达到了29万台,张瑞敏才决定在美国安营扎寨,在洛杉矶设立研发设计中心,在南卡罗来纳州开设工业园区,在纽约设立销售中心。

  张瑞敏和盛田昭夫,都是重直觉而轻理论体系的商业巨子。他们真切感受到的东西,比多少理论论证说明都更有决定意义。这些领袖人物,从来不为自己尴尬的起点而羞愧,更不会为自己已经拥有的东西而气馁。他们没有那样的时间。他们心里只有目标,当然他们还清楚为了实现那个目标需要什么。关键不在于拥有什么,而在于需要什么。

  量身定制的美国制造

  索尼当年在没有名气的情况下放弃了赢利多的代工,转而做风险大的品牌战略,给了张瑞敏很大启迪。盛田昭夫“全球化考虑,本土化入手”思路更是影响了张瑞敏的企业思维。据此,海尔制定了全球化的三步走战略。“走出去、走进去、走上去”。“走出去”——靠创造差异化需求、运用差异化的战略走向国际市场;“走进去”——用本土化的战略,进入当地大流通渠道;“走上去”——当地融资、融智、融文化,创出当地消费者认同的一个世界品牌。按着张瑞敏的说法,海尔的全球化迄今只走了一步半。

  海尔的全球化,一直就受到不明真相者的质疑。当初对海尔到美国投资设立工业园,国内外专家、学者一片置疑声:国内市场这么大,人工成本这么低,全世界的企业都跑到中国来设厂,海尔为什么要远渡重洋到人工成本最高的美国去办工业园区?2004年9月27日《华尔街日报》刊发的一篇报道《逆流而上》,称“一家中国的家电公司将宝押在了违反常理的经营策略上”。确实,世界家电产业正在进行产业大转移,中国成为世界上最大的家电生产基地,配套最齐全,欧美、日韩等家电生产国早已开始将生产大规模转向中国,在这种形势下,从产业群落聚集效益看,美国不是产业投资的好去处。人们习惯于从已有的东西推知将要达到的东西。

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张瑞敏:海尔全球化思维(2)

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  但是,迄今为止,海尔在美国市场上制胜的利器就是量身定制。例如,OfficeDepot希望海尔的小冰箱能够上锁,方便办公室和宿舍使用;一家高档的家具公司提出把海尔的冷藏酒柜改装成木制,诸如此类的需求,海尔一概满足。海尔打入了西尔斯也是缝隙的量身定制使然。张瑞敏在一次考察中发现,美国市场的洗碗机一般较大,既占地方又笨重。于是,他让洛杉矶设计中心专门设计了一款全塑料迷你型洗碗机。零售巨头西尔斯一看样品就动心了,因为它在单身贵族或大学生中很有市场。但是美国的大电器商如惠而浦和美泰克对这种繁琐的定制要求不屑一顾。

  从美国一般的统计上看,生产环节所占的利润只有12%,品牌占38%,而渠道占了50%。这个统计一定程度上表证了消费类电子产品的微笑曲线,即研发和品牌处于一个高端,生产环节处于底盘,渠道占了另外一个高端。过去,海尔常提“优秀的产品是优秀的人制造出来的”,现在海尔常说,“优秀的产品是优秀的人设计出来的”。在这样的背景下,生产制造基地纯然成了从属性的,它从属于最终市场和研发设计。消费类电子产品的大规模生产时代即将结束,量身定做时代将要到来。在这样的时代,真正较劲的地方是反应个性化需求变化的速度和能力。收购美泰克,是海尔希望产品的设计和生产紧邻市场,能够更及时地根据美国消费者的需要来改进产品、确定生产数量的最新努力。

  由此可见,海尔开始探索通过巨资收购达到快速晋级全球强势品牌的途径,并不表示海尔将放弃打造自主的全球一流品牌。收购美泰克更为重要的意义可能在于:这是海尔对消费类电子产品大规模生产时代行将结束所作出的方向性选择。早先,看着消费类电子巨头索尼放弃巨大的眼前利益果断转型,而中国公司联想和TCL不问就里贸然收购即将被淘汰的制造基地,很有点着急。这回,看到海尔以“量身定制”改造生产基地的魄力和决心,不由得心情舒展起来。前边有戴尔,后面紧跟着海尔,或许量身定制当真可以成为消费类电子产品大规模生产的替代选项。

  取道美国制造来塑造全球化品牌

  看准了量身定制,海尔需要强化美国制造,以便像戴尔那样,能够在第一时间供给市场特定规制的产品。或许这是打造自主全球品牌的海尔竞购美泰克的缘由。

  与当初联想之收购IBMPC和TCL之收购阿尔卡特不同,海尔明显具有文化上的优势。海尔竞购美泰克所凭借的,不是中国公司通常依靠的资金和国内市场份额,而是通常美国公司引以为傲的优秀商业文化。在全球电子行业竞争最激烈的中国市场上,海尔磨炼出一整套以客户为导向的经营文化。从1998年开始,张瑞敏排除万难坚定地推行他的市场链流程再造。这是海尔的百年大计,寄托了他对消费类电子行业本质的认识。在张瑞敏看来,消费类电子行业,重在捕捉客户需求差异化变动的创新能力和速度。

  反观美泰克的经营状况这些年不容乐观。市场份额下滑,人工成本急升,业务外包久拖不下,新产品开发乏力。庞大的身躯、强大的惯性,已经颠覆了应需而变的市场运行法则。来一点根深蒂固的客户气息,“每天从零开始、每天比昨天有提高”的创业、创新精神,对治理大企业病有着不可估量的作用。

  看上去海尔也非常需要美泰克。国内家电市场上残酷的价格战所引发的国内回报率过低,构成张瑞敏寻求海外市场的原因之一。作为面向全球的家电厂商,“大通路、大市场、大客户、大定单”的思路,对于海尔具有决定意义。迄今为止,海尔的在欧美市场很大程度上只是小规格品种获得了成功,在主流产品上并没有如愿以偿。

  海尔在国内跟客户关系的建立,靠的是无微不至的服务。电器一旦发生故障,很快维修人员能够赶到现场,不喝一杯水,抓紧把问题处理掉。这种服务上让客户放心的作法,起初为海尔赢得了不少声誉。可是,当客户购买一个冰箱,每年都要发生问题让海尔的维修服务人员上门,尤其是当同一个问题重复出现,客户会从满意转变为厌烦。可以假设有两款冰箱,其中一款一年厂商维修人员10次造访,而另一款厂商20年不上门一次。你买哪一个冰箱?

  在这方面美泰克的经营有独到的地方。美泰克有一个广告家喻户晓:一个年轻的维修工人,时刻准备着出门去服务,可是一直到退休都没有出行的记录。英雄无用武之地!他很失望。可是他的失望调动了美国客户对品牌的情感。这种品牌经营技巧,需要很强大的技术支撑。无可否认,美泰克的品牌效应、跟客户之间的情感纽带、品牌经营管理技术、资本市场通道、大销售渠道、制造基地、技术专利、技术工人、高档次产品、市场规模以及人脉资源,都是海尔期许已久的。尤其是标榜以捕捉客户个性化需求变化的海尔创新模式,常常受到基础不扎实的制约。海尔还没有像戴尔那样创造出巨大的现金流去市场上购买所需要的专利与技术,因此特别需要强化自己的技术基础。而依赖技术推动式创新的美泰克,其庞大的研发机构和实验室的管理,正是海尔特别需要的东西。

  一如海尔当初在美国办厂是为了快速响应美国零售商的需求,收购美泰克更是强化美国制造的力量和基础,是海尔在大市场、大流通的新平台上,更快更有效地适应这个量身定制时代的新尝试。

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张瑞敏:海尔全球化思维(3)

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  可以用张瑞敏的一句话来表证他全球化思维的变化:“像禅宗所说,30年前看山是山,看水是水;后来看山不是山,看水不是水;30年后看山还是山,看水还是水。必须要悟到这个程度,真正把问题看出来。”起初,在国内生产出自主品牌的产品远销美国,这时“看山是山、看水是水”;后来去美国开办工厂,生产出标有“美国制造”的海尔产品推上市场,这时“看山不是山、看水不是水”;再到后来收购美国研发制造基地,打出海尔品牌与美国名牌这样的双品牌,就“看山还是山、看水还是水”了!全球化的海尔,拥有多个知名品牌,当在情理之中。

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*TCL:寻求突围

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  杰克·韦尔奇“数一数二”的发展战略,在美国没有多大市场,在中国却趋之若鹜。中国的商业领袖们一心向往着高原,不问攀登高原所需要的身心素质,一个个脱离自己熟悉的客户与环境,急急忙忙向着“数一数二”的高原冲锋,以期一览无限风光。结果或重或轻地患上了“高原反应”。TCL之收购汤姆逊彩电与阿尔卡特手机,联想之收购IBMPC业务,都应被看作“高原反应”的结果……

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TCL这一课(1)

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  “一个公司如不立基于事实和同仁的洞察力,就不可能形成全面性的策略”

  ——比尔·盖茨

  对高原的痴迷

  “五一”长假,我报名参加了中国登山队下属的极度体验公司组织的“攀登西藏启孜峰”的商业登山活动。自始至终没有体检,没有量血压,也没有测心跳,甚至没有队医。对6206米高海拔的向往,使我们一行人淡忘了潜伏的危机。结果,就在我第一个冲上顶峰的同时,我的“山友”庄东辰却因为严重的高原反应而在5300米的营地被送进了增压舱。接下来发生的事情是一场恶梦。在东辰暂时恢复精神状态后,队长随意安排两个人替东辰背着大包小包,照看着他并陪他走下山去,而没有派人用担架把他送下去!东辰凭借顽强的意志力,艰难地走了3个小时,下撤到4970米时,终于耗尽了最后一丝力气,念叨着“继续走”,口吐鲜血,猝然倒地。在东辰最后的意念里,没有恐慌与惊惧,没有后悔与怨恨,有的只是“继续走”。在西藏高原上,面对着东辰兄的遗体,我却想到了TCL与联想。

  杰克·韦尔奇“数一数二”的发展战略,在美国没有多大市场,在中国却趋之若鹜。中国的商业领袖们一心向往着高原,不问攀登高原所需要的身心素质,一个个脱离自己熟悉的客户与环境,急急忙忙向着“数一数二”的高原冲锋,以期一览无限风光。结果或重或轻地患上了“高原反应”。TCL之收购汤姆逊彩电与阿尔卡特手机,联想之收购IBMPC业务,都应被看作“高原反应”的结果。其中除了一些无谓的口号,很难看到对行业发展的洞察与觉醒。

  TCL的“高原反应”

  作为并购国际大公司的先驱,TCL开始品尝跳越太过惊险的苦果。

  2005年4月30日,TCL集团公布的数据显示,该公司第一季度亏损额为3.27亿元人民币,而去年同期则盈利2.48亿元人民币。集团控股的两家香港上市公司均出现大幅度亏损。TCL多媒体首季亏损4801.3万港元,该公司去年同期净利润为2.53亿港元。主要受累于旗下TCL-汤姆逊电子(TTE)欧洲及北美业务发生的2.46亿港元亏损。而TCL通讯公布首季亏损3.86亿港元,该公司去年同期净利润为2.06亿港元。也主要受旗下TCL-阿尔卡特移动电话有限公司(TAMP)于期内发生3.57亿港元的亏损的影响。TCL集团公告显示,预计公司2005年上半年度净利润将出现亏损。

  2004年初,TCL集团整体上市成功,股票价格从发行价4.26元一路窜升到9.46元。可是跨国大并购完成后,最敏锐的资本市场大唱反调,投资者伴随TCL业绩滑坡“夺路而逃”,5月10日股价更探至历史低谷2.07元,跌幅达78%。在香港上市的两支股票也经历了同样的命运,股票走势一直弱于标普香港大型股指数,跟历史最高价相比,跌幅也超过70%。

  李东生曾经为TCL国际化设定了一条扭亏为盈的死限:18个月。面临新的危局,向来“于近人只服曾文政”的李东生提出“18个月不行,24个月、36个月够不够,一旦拿下这个市场,站住脚,风险再大也值得。”李东生更仿效曾国藩提出了“扎硬营,打死仗”的新教条。所谓“扎硬营”,就是营垒坚固,号令严明;所谓“打死仗”,就是要有压倒敌人的勇气和破釜沉舟的拼搏精神。

  或许我从小就生长在“一不怕苦,二不怕死”的口号中,每见到类似的表白,总有一丝惊惧缠绕心头。尤其是东辰兄鲜活的生命,更加使我对超过生命极限的蛮力心存警觉。

  对过往经验的洞察与觉醒

  那些未经过生命的体验,未经过自我的洞察与觉醒,只是依附于一些权威人物的知识层面的判断(比如“数一数二”),往往会形成误导。我们需要进入一种“无我”的境界,让自己从事件中完全跳开,“如其所是”地看这个世界,看所有发生的一切,才会奠定智慧的根本。

  TCL国际化最早利用制造优势,通过OEM、ODM方式输出产品和服务。1997年东南亚金融风暴,使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。这场风暴使李东生认识到,以香港转口贸易作唯一出口方式不行了,必须去前面深度掌控市场。如果自己不能掌控前端的市场销售渠道,不能在国外更多地区推广自己的品牌,很难保持稳定成长。于是,1998年的TCL发起国际化第二波,在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场,以推广TCL自有品牌产品为主,并逐步形成完全自己掌控的销售网络。截止到2004年底的阶段性成果表明,TCL集团是中国企业中最具备国际化潜力者之一。2004年TCL自有品牌彩电出口达305万台,销售收入达22.8亿元,在海外新兴市场的销售利润比去年同期大幅增长超过40%,战略OEM业务也取得170万台销售,同时也带动了TCL手机、视听产品、空调等多元化产品的出口,被索尼、三星、LG等国际大品牌认为是在新兴市场上强劲的竞争对手。

  在新兴市场中低端产品的成功,让TCL更加迷恋高原。2004年TCL发力接连并购重组严重亏损的汤姆逊彩电和阿尔卡特手机,以阔步进入欧美发达市场。不意却遭受严重的“高原反应”:亏损当道。

  TCL所经历的国际化三个阶段,正是当今国际上所流行的三种国际化的形式:即代工、建立自主品牌网络与并购重组以进入欧美发达市场。第一种形式台湾公司比较典型。比如台湾鸿海,争霸全球的布局以“一地设计、三地制造、全球交货”的总体战略进行,通过深耕细作,打造出一个现代制造加服务的全球性帝国。苹果、惠普、戴尔、IBM、思科、诺基亚、索尼等大公司,都是鸿海的重要策略客户。第二种形式在日韩公司比较普遍。当然,以任正非领军的华为与以张瑞敏领军的海尔,则20年如一日强化自主知识产权建设,以创造出激动人心的产品为坐标,通过别具一格的市场营销和渠道策略,在全球塑造着中国公司的尊严。

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TCL这一课(2)

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  由并购确立国际市场地位的,少有成功的先例。最著名的案例是1989年索尼收购哥伦比亚电影公司,到1994年11月索尼在季度财务报告中宣布,公司在哥伦比亚电影公司的投资资产帐户面额减少了27亿美元,累计亏损达31亿美元。这个亏损额对索尼财务状况影响是灾难性的,也震惊了国际财经界。媒体众口一词:索尼并购哥伦比亚遭遇了彻底的失败。

  当时主政的盛田昭夫在长远战略上一意孤行。不断盘升的成本可能一点也没让他心烦。盛田直觉到在未来的商业争霸战中,好莱坞的知识产权、民众情感的汇集、创造性世界发源地、信息产业的带头羊和软件资源,都将是极具战略意义的。在其他人局限于经济计算的框框内,表现出极大的短视时,盛田已经洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基——视听娱乐。

  时间判断力的公正性在21世纪再一次显示了威力。沿着盛田昭夫直觉到的方向,出井伸之统领索尼10年经历了一个时代,把索尼的消费电子产品引入“客厅”,更一举奠定了索尼称雄数字娱乐业的霸主地位。当预测到2006年消费类电子产品大规模生产时代行将结束时,出井伸之没有紧张,他利用盛田昭夫并购哥伦比亚留下的遗产,果断实施了“索尼60再造计划”,做出了放弃大规模生产彩电、电脑、数码相机等一系列电子产品的准备,2005年更斥资35亿美元,收购美国电影公司米高梅,更坚定地向着文化内容产业和娱乐行业转型。这些好像还不足以显示“颠覆狂人”出井伸之的名号,他更打破日本公司的历史传统,选聘有深刻文化产业背景的英裔美国人霍华德·斯廷杰出任索尼的董事局主席和CEO,他与行政总裁等有着工程师背景的元老悉数退出索尼的管理层,为实现“索尼60年再造”开辟道路。

  渐进才是这个世界的主宰,除非找到了转折点

  在过往国际化的经验中,我们察觉了公司成长的“物格”:渐进才是这个世界的主宰;而一旦来到转折点发生跳越,也需要巨大的财力和足够的时间去弥补被有意省略掉的东西。我们生命中最奥妙的DNA是以螺旋状存在,台风、地球的运行都是螺旋状,与此相同,成长与转变的轨迹是螺旋状,像爬山一样是绕着山路而上,不是直线而上。

  欧美市场的高原上正遭遇一系列转折点。同索尼一样,世界一流消费类电子厂商,都在为“消费电器大规模生产时代的终结”做准备,他们纷纷调整资产结构,避重就轻,瞄准了数字家庭的新战场。惠普捷足先登,集中推出集成影像产品200多种以全力抢占客厅市场;戴尔也不再专注PC,推出了液晶电视机、打印机等系列影像集成的高端产品;IBM善于壮士断腕,甩掉PC将资源集中投放到服务器、IT服务、娱乐电子产品、蓝色基因工程等;汤姆逊在把遍布欧美的亏损几亿欧元的传统彩电生产线转给TCL以后,借此在中国产生的影响,又轻灵地转身投向TCL的宿敌康佳,意图在高端等离子电视和手机业务上,在中国市场上有更大的斩获;阿尔卡特更是转移给TCL巨大的亏损陷阱和不堪回首的沉员,自己紧紧抱着3G的技术专利到处冲锋陷阵。

  而TCL与联想,却抱着“只要高原上的就是好的”信念,不顾高原气候和时局图,兴高采烈地抢着把别人卸掉的重负加身。

  在严峻的时局图面前,在高原上,TCL与联想的当务之急,是放下没落贵族的所谓品牌,放下“数一数二”的架子,是要潜心倾听“高原”客户的呼吸和心跳,不要使蛮力,要立基于同仁的洞察力,拥舞自然。

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大赌未必大赢(1)

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  TCL正在被一种偶然形成的个体机会牵着鼻子走。这种小公司在游击战中屡试不爽的手段,被用于一个大规模公司对欧美成熟市场的攻坚战,不能不让人捏一把汗。

  一座宏伟的建筑,地基尚未夯实,却已经开始了大规模的土建,而且是只争朝夕。眼瞅着工程被这样突击出来,一些原来签订租赁协议的客户,担心房屋的质量,在工程进行到一半时选择了退租。这就是TCL“龙虎计划”目前所遭遇的窘境。

  ——题记

  箭在弦上

  2004年,TCL集团开年有利,集团整体上市成功,股票价格从发行价4.26元一路窜升到9.46元,一系列国际化大举措又蓄势待发。可是,最敏锐的资本市场却没有合上TCL的节律,机构投资者伴随TCL业绩滑坡“夺路而逃”,以至进入11月份,股票价格跌破发行价,在3.8、3.9元左右抽动。9个月下来市值蒸发55亿之多。

  投资者不放心的是TCL的跨国并购。TCL跨国战略的纪录并不尽如人意。跨国并购消耗了TCL过多的宝贵资源,却反而导致TCL在国内业绩的滑坡,其市场份额正在被国内国际列强所蚕食。我观察到一个有趣的现象,TCL在越南投巨资主打自己王牌的时候,虽然到18个月转折点累计亏损18亿元,业界并没有太多质疑;而当TCL转战欧美市场上举起海外失意品牌旗帜的时候,刚刚起步,却遭遇广泛质疑。

  最为一针见血的批评,当属德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生对TCL收购德国施耐德的评论:若要借施耐德进入德国市场,TCL还不如用自有品牌。因为施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业,产品还不如TCL先进。现在德国电视机很便宜,市场已经饱和,如果再买只能买高精尖产品,但德国人知道,施耐德生产不了高精尖产品,如果把TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌到德国去卖,德国人不可能接受。近期又风传施耐德将退出市场,不能不给投资者留下一些阴影。

  对极其缺乏全球化运营人才的TCL,2004年要同时把两个亏损的大公司法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门整合重组,投资者心里没底。而李东生看上去依然斩钉截铁:“我们没有时间再做准备了,这个市场留给我们的机会不多了。”“今天我们既然做出了选择,就不要再有任何犹豫和动摇,必须义无返顾地坚决往前走!三思方举步,百折不回头。这场战役关系到TCL和4万名员工的未来,是一场输不起的战役。”

  看来,TCL是箭在弦上,不得不发。TCL一贯是逆市出牌的高手。或许大赌大赢的商训在潜意识中起作用,或许索罗斯的反向思维已能被李东生运用自如,或许TCL过往的成功正是抓住不被常人看好的机遇,TCL果断上路。是什么诱使李东生把TCL的未来押在这两起大并购上?是我们站得太低不能理解领袖的视野与胸怀?还是领袖的思维出现了跳越或断环?

  成功往往导致滥用成功

  给人的感觉是,TCL正在被一种偶然形成的个体机会牵着鼻子走。一如小公司在游击战中屡试不爽的手段,被用于一个大规模公司对欧美成熟市场的攻坚战,不能不让人捏一把汗。

  国内跑马圈地以及越南的小试成功,促使TCL怀上了在发达的美欧市场上跑马圈地的雄心。公司一旦达到一定规模后,战略本身的质素直接关乎公司发展大局。战略本身包含着重要的传承与衔接。当战略脱离了公司的人才、技术和管理基础,没法与公司运营机制衔接,就容易发生战略失误。借牌出海,当年为盛田昭夫所不齿。1955年美国渠道商以超越索尼总资产的10万台收音机订单诱惑他放弃索尼品牌接受贴牌,他果断拒绝,一定坚持打索尼的品牌。现在风头正劲的三星、海尔、华为、宝钢等一大批优秀公司都不屑于借牌出海。

  据说,在TCL内部,与汤姆逊的合资几乎成为TCL国际化战略进程的教科书。李东生在“致全体员工”的信中说:“与真正的世界级企业相比,TCL还有较大差距,当别人在大步疾驰时,我们不得不跑得更快。我们要把与汤姆逊的战略合作当成一次学习的机会,迅速提高管理水平和国际化经营能力”。

  这种学习方式学费太高。别来指望被你征服的企业来教化你,被征服的屈辱、消极或抵抗,会使相互关系走上相反的方向。当我们还没有更有效率的方式组织生产,当我们还不掌握现代流程管理语言,对方对一个暴发户的厌恶会肆无忌惮地表现出来。任正非曾形象地描述,“你到人家家里去做客,就得按人家家里的规矩办,不能说你是农村来的,就在人家的客厅里抠脚丫子。”

  同样是跟结盟的伙伴学习,宝钢就为我们提供了别样的经验。宝钢坐拥中国市场份额的优势,不遗余力与国际钢铁巨头新日铁、阿赛洛、浦项和蒂森克虏伯等合作,以便获得市场、技术和管理优势。在一般公司靠低成本、低价格进行跨国竞争的时候,宝钢则已经完成管理一体化的改造,启动高效率的组织生产这个高端来实现全球化布局。谢企华在巴西和澳洲投资建厂整合上游优质铁矿资源,而且其上游资源整合从来就没有脱离对全球下游客户的争夺战。谢企华正积极推进在巴西、澳大利亚、印度等地建立大型钢厂,图谋的是广阔的美洲及全球的汽车、电子、通讯、机械等产品市场。在2004年《财富》杂志公布的500强中,宝钢营业收入在世界钢铁家族中名列第四位,而盈利水平却处于第一。宝钢被评为亚洲成本效益最好的钢铁公司。这个评价不一般。因为亚洲集结了国际最大钢铁集团前6位中的5个。学生早就超过了老师——新日铁。

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大赌未必大赢(2)

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  不同的学习方式,结果当然不一样。由宝钢方式所增加的跨国运营能力永远属于公司,而TCL在异国他乡花血本培养的众多骨干,却很可能禁不住诱惑带着一身学来的本事跳槽。

  李东生的盲区

  坊间的评论多把TCL跨国并购遭遇的困境解释为“磨合期效应”,而我的观察却直指李东生国际化战略的盲目性。

  李东生是一个视野宽阔而又务实的商业领袖。当他对波士顿咨询公司关于收购汤姆逊风险的报告碾转反侧,夜不能寐时,跨国并购的诸多问题一定在他脑子里不知过了多少遍,他的思维肯定比我们这些旁观者深刻得多。最后,他还是选择走上这条倍受质疑的道路。为什么?

  李东生全球化的经营思维的神经,最初是被1997年东南亚金融风暴所触动的。中国企业近年来越来越多的遭遇反倾销等保护措施的封杀,更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟,如何突破欧美坚固的贸易壁垒,成为李东生殚精竭虑的核心问题。他最终选择了跨国并购,以期一石二鸟,既能迅速提升技术、品牌与市场能力,又能借牌出海在欧美市场的后方培植自己的势力。

  可是,随着德国施耐德的挫折与2004年新并购一些合作细节的透露,却显示出相反的讯息。在汤姆逊彩电业务的整合中,TCL最渴望的完整销售渠道与高端彩电的生产技术并未获得,同时汤姆逊的专利和品牌,只可以无偿使用两年,两年之后,合资企业就要付费。就是外界盛传整体盘过来的阿尔卡特手机,根据协议,也只是2G、2.5G多项专利归合资公司拥有,3G专利并不划归合资公司,而手机真正爆炸性的成长机会却是在3G。

  当然,李东生从来就不是一个人,他有一个强大的团队。他的团队核心成员的观念,一定程度上也映照或烘托了李东生的思维。时任中法合资公司TCL阿尔卡特移动电话有限公司(TAMP)的首任CEO的万明坚,数次在媒体访谈中阐释他提出的“中国制造智慧化”,即凭借在制造规模上的优势反向整合国外优秀企业的品牌和技术资源,赚取产业价值链的高端利润。TCL海外控股公司总经理安明浚更断言:“现在再向这个市场(欧美市场)推荐新品牌,已为时太晚了。”这位安明浚曾经是TCL集团在2003年4月收购的美国GoVideo公司首席执行官。由此,可以看出TCL高层团队的跟随智慧:“现在再没有机会向欧美市场推荐新品牌,中国制造的智慧化只能靠整合国外优秀企业的品牌和技术资源来进行”。

  李东生作为TCL的创业元老与精神领袖,身处于一种拥戴中,就不知不觉被一股大力推着向前走。他不是铁腕。他是善于发挥众人之长、善于听取意见的领袖人物。这其中固然有一个人的思考惯性,但更多的是一种周围情势的烘托和推动。他的高层团队,基于特定立场上生发出的观念,不可能不反过来影响领袖本人。其实,在成熟市场中,固然不再有市场的空白点,不再有盲目的庸众,但同时机会也是每天每时都在产生,生活不断需要新产品、新品牌来开辟新坐标。那里需要绝活,不是拣一顶破落户的帽子戴上就可以大行其道。

  适合自己的战略

  中国本土已经被深刻地全球化了,这里有全球一流的跨国公司,你能与他们抢夺中国市场份额,你就一定能在别的市场上有所作为。国内市场就是高端!占据高端,才有与国外一流公司结盟的可能。在自己的地盘上,掌握着销售网络、相关的商誉、知识产权、客户关系以及强劲的本土关系,都是TCL的无形资产,利用这些TCL王牌,可以获得真正的技术优势与管理优势,能够更有效率地组织生产和办工厂。

  李东生是一个智者,他时刻警醒着事物昙花一现的本质,从来没有把TCL定死在一条路上。他不断通过行动对前期的跨国经营进行反思。2004年11月4日,TCL集团发布与日本东芝株式会社共同投资5000万美元,在南海组建电冰箱、洗衣机制造和销售公司;11月8日,TCL白色家电再次宣布与具有意大利公司背景的青岛威士电器合资,在青岛建立冰箱生产基地——TCL电冰箱青岛工业园。通过与技术领先的国际品牌合作,既使TCL快速实现白色家电产品产业线的全面升级和管理的提升,也是TCL全球化经营的新战略探索。

  在2004年6月底李东生与杰克·韦尔奇的那场高峰对话中,韦尔奇告诫,千万不要固步自封,应对欧美贸易保护主义的最好办法,就是要勇于到欧美市场上去办厂发展。我们有理由相信,通过固化本原,TCL会顺着情势自然更新发展战略,勇敢地到美国市场上去创立TCL品牌。一如建房子,先夯实基础,再垒墙上梁,是自然而然的事。

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李东生勇吃螃蟹万明坚解聘自己(1)

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  都在道上跑,还是自觉维护一下江湖规矩来的聪明。

  ——题记

  2004岁末,李东生第5次出席中央电视台年度经济人物颁奖典礼,带着标志性的谦和微笑,发表了即席演讲:第一个吃螃蟹的人。他讲述了TCL作为第一家中国公司收购国际著名彩电、手机品牌的故事,而只字未提前不久祭起绩效大旗把万明坚从TCL移动CEO拿下的事。

  “袍哥”背祸

  万明坚出生于四川宜宾山区,他性格中存有“袍哥”文化的深刻影响,行事作风狂傲、硬朗。1994年万明坚加盟TCL,起初给人的印象一直是一个狂热于研发的工学博士。1999年,万明坚获得李东生的批准,开始了其自立门户,带领TCL移动迈入手机行业。他的崛起速度令人惊讶。2001年,TCL手机业务实现销售收入30亿元,2003年则达到82亿元,晋身国内手机市场前5名、国产手机前两名,连续4年保持100%以上的增长,万明坚由此和波导总裁徐立华一起,成为国产手机的领军性人物,更被尊称为“手机教父”。万本人在2002年荣获共青团中央颁发的“中国杰出青年科技创新奖”,2003年获得中青联评选的“中国十大杰出青年”称号。万明坚还是一个商业理论家,他撰写的《系统战必胜》由中信出版社出版,2004年9月底的新书发布会开到了人民大会堂,一大批部级官员和一流学者到场。让这样一位明星人物去职,李东生一定经过了慎重而痛苦的抉择。万明坚辞职的消息一经公布,网上当天的评论就有1000条之多,各路媒体更是一路狂追,万明坚还因此获得2004年十大落榜经理人,TCL也一时成为“一山不容二虎”或“功高震主”公司政治的新典型。

  而李东生对万明坚的辞职显得很平静:“今年市场竞争加剧,原来成功的那些因素在新的情况下可能不一定能成功。这就需要调整。”“万明坚申请辞职的主要原因,一是他身体不好,另一个原因是经营业绩下滑。”

  李东生的话确有数据支撑。2004年12月21日,TCL通讯控股发布预亏公告,表明2004年第三季度的财务表现远较预期疲弱。2004年前三季度,TCL通讯控股销售收入同比锐减16亿元,净利润同比下滑50.4%。2004年10月,TCL通讯控股收购阿尔卡特手机业务后,迄今还没有一个准确定位,几近裹足不前。在收购阿尔卡特后,TCL手机员工的不满情绪开始膨胀,由于融合进度缓慢,合资公司的销售情况不见增长,TCL不仅要填补阿尔卡特手机业务每月几千万人民币的亏损,而且TCL移动的员工开始普遍降薪。TCL移动的营销及研发人员开始流失。

  万明坚解职到底是公司政治的牺牲品还是绩效说话?

  成功害人

  万明坚在市场下滑的背景下力主收购阿尔卡特,想与收购汤姆逊一样,形成TCL的第二个发展里程碑。这桩看似完美的婚姻实际上可能乏善可陈,TCL并没有拿到3G技术,因为阿尔卡特的3G技术基本掌握在另一家合资公司富士通阿尔卡特手里。本来一个公司一年整合一家跨国公司是件很难的事了,可是TCL却要整合两家,因此难上加难。李东生没法对万明坚说不字,因为他太成功了!TCL既然给了彩电板块这样的政策,就不得不接受移动板块的收购计划。“可惜还缺赌资,否则我敢大赌。”万明坚时常袒露自己的野心。经理人有太多的抱负和野心,从来也不是一件好事。一旦在一个位置上呆着,就想把这个平台变大。一切由此而生,而不深问理性。经理人可以享受大赌的名利回报,却不会承担大赌的财务风险。李东生和董事会牵肠挂肚,提出一系列建议,却常常不被理睬。

  一位太过聪明的CEO对一个大公司来说,可能并不是一件好事。万明坚太能了,以至于在第一瞬间就会看出别人的荒唐和不经济。他把制片、导演、主演、配角揽于一身,不给他人留出空间。在这样的强势下,技术副总裁叶飞不得不离开,TCL营销干将黄万权只能到国外学学外语。万明坚是TCL移动董事长和CEO,兼任TCL-阿尔卡特CEO。他还是创意总监,因为他创造过带珠宝的手机曾经大获成功,于是他随便就能否决彩屏的动议;他是营销总监,因为他对分销商有影响力,曾创造过分销商夹道欢迎高喊“万明坚万岁!”的奇迹;他是商业理论家,新写的书从实践与理论的结合上解决了中国企业的难题。李东生曾多次与万明坚商谈救赎方法,在TCL董事会开出的药方中,对万明坚的用人、营销体系等提出了诸多建议,但是“非专业”的管理建议万明坚根本就不感兴趣。

  万明坚已经陶醉在自己思想的辉煌之中了。2004年6月在记者采访时,曾经踌躇满志地说过“我不出思想,谁出思想!”“我不出思想,这个企业还不完了!”出思想可以,只要不把自己的思想置于现实之上。万明坚提出使中国制造智慧化,坚持自主研发的道路,只是醉心于庞大的队伍和大型研发机构,于是有了对阿尔卡特研发垂涎三尺,全然不顾当今技术情势的发展。而国内其他手机厂商的研发和采购是“开放式”的,也就是海外有什么好的机型就去买,就去引进。巨头微软和思科,对新思想、新技术有着极强的商业敏锐和资本手段去迅速商用化,没有技术权威,却能靠技术奠定市场地位。他们能把公司办成一个开放式的平台,把所有的散兵游勇、那些学生、那些十几岁的孩子、那些无所顾忌的愤青,都能通过资本市场组建成一个造梦的平台,许多跃动思维、鲜活的思想都会接踵而至。尤其是现在端到端联系的普及,这种开放式的平台对一个高科技公司来说,尤为重要。

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李东生勇吃螃蟹万明坚解聘自己(2)

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  李东生力破中国公司顽疾:不以绩效论赏罚

  业绩不好被撤职,本来是现代公司的一条起码准则。但是在中国,一个稍有点名声的能人走了,公司和老板就要背负许多骂名。纯粹的家族企业还好说,有家长一个人负全责,公司的命运始终是他考虑问题的基点。可是在国营公司或者公众公司,董事长可能只持有很少的股份,他的权利和利益不是来自股票分红,而是来自对公司运营的控制。而控制权力则更多来自在业界的名声。中国公司政治把个人声望、权威、利益通过特殊的方式连接在了一起。故此,当权者在进行公司取舍的选择中,往往不是从公司大局出发,而是从个人声望与利益的经营出发思考问题。

  看来,李东生是个习惯于吃螃蟹的人。他个人已经与TCL紧紧地绑在了一起,TCL经营的起伏动荡,直接关系到他个人的身价(持股占9%)。股市涨落对他的影响都是数以百万计。巨大的利益让他对TCL通讯的经营不能等闲视之。

  李东生欣赏沃伦·巴菲特的管理方式,一直醉心于寻找最合适的人到球场上击出最漂亮的球。他从来不到场上去指手画脚,却始终在台下仔细观察,会不停歇地在球场休息时向球员们报告他的观察结论和建议。你可以不按他的来,只要你能成功。但是,若你既不成功,又不听人意见,他就会以客户和市场的名义对你动手了。李东生给了万明坚一个非常开阔的经营平台,从来不干涉万的人、财、物调配。他胸怀比较博大,能够包容下万明坚那狂傲的性格,只要那种性格能够带来发展。

  李东生是通过起伏不平的路冲杀过来的。一路上他领略了各种各样的智慧,而一种大道无形的修为,更把这些智慧修炼成极为精专的商业敏锐。他是这样诠释TCL移动的业绩下滑:“我觉得有市场的因素,也有我们自身管理失误的因素”。“TCL移动业务缺乏系统性。应对市场当期变化而做出的快速反应较多,没有基于对整个业务持续发展的成熟研究和考虑,制定出一个系统的体系。”看来缺什么喊什么是通理。《系统战必胜》只是写在纸上的文字,万明坚在行动中缺乏的正是系统性。思想多了,也就具备了一种排斥异端思维的框框,因为太多的理性与逻辑,扼杀了现实所要解决问题的紧迫性与系统性。万明坚用个人思想与行动的反差,又一次证明了这个颠覆不破的真理。

  江湖大义与规矩

  近期媒体报道,万明坚可能要加盟长虹,出任长虹集团移动通讯的CEO,可能会一改在TCL股份只有0.21%这样的悲惨地位,而掌握令人满意的股份。据说这是在2004年10月份深圳的高交会上赵勇与万明坚一次深谈确定的事。这解释了为什么此后TCL董事会关于TCL移动通讯的诸多会诊和建议被搁置一旁,原来是万明坚另有所持。可以说,万明坚是负气自己解聘了自己。

  江湖当有江湖的规矩。如果中国企业界的诸多领军人物,可以随便从一个企业跳向另一个直接竞争的企业,团队、客户、渠道跟着大转换,这必定天下大乱!发达的商业社会,这样的转换如果不征得离开方的同意,法院要判接受方有罪并承担赔偿责任的。这对经理人个人信誉也是伤害。或许,万明坚急匆匆地加盟另外一家竞争性公司,只不过是要急于证明一点什么。挫折从来都是一个人难得的财富。一个像万明坚这样的智者,在人生的正午,远避噪音,带一点慵懒,远观遐视,必定有深刻的洞见。太过急切,有可能因小失大。

  个人信誉从来都是江湖的通行证。都在道上跑,还是自觉维护一下江湖规矩来的聪明!

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困境中寻求突围

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  TCL需要的不是检讨并购的是非,而是在困难的局面下如何坚持并实现突围。李东生勇于吃螃蟹,一定能找出一条路来!

  ——题记

  一个凄美的寓言

  森林里曾经有一只美丽的雉(又鸟),每天在森林里自由来去,靠着自己的力量找寻喜欢的食物,活得快乐、自由、有尊严。

  一天,(又鸟)看到一个农夫手上提着一个篓子,问:“篓子里装了什么啊?”农夫说:“里面都是蚯蚓。”这正是雉(又鸟)喜欢的食物。雉(又鸟)很快跟农夫达成协议:用身上的一根羽毛向农夫换一条蚯蚓。于是雉(又鸟)往身上用力啄下一根羽毛,一刹那,掉羽毛的地方有一阵巨痛,但慢慢的就不痛了。雉(又鸟)用那根羽毛换了一条又肥又大的蚯蚓,饱餐一顿。它心里觉得这真划得来,只用一根羽毛就换来一餐美味。第二天、第三天、第四天……同样的事情不断进行着。雉(又鸟)在拔身上羽毛的时候,也渐渐不再感到疼痛。它觉得这样的生活真好,不需要再辛苦觅食,就能每天过着安逸舒适的日子。

  一天,农夫又从老地方经过,雉(又鸟)仍如以往对他说:“我再换一条蚯蚓好吗?”农夫摇摇头。雉(又鸟)很惊讶:“为什么?”农夫默默地看着雉(又鸟)的身体,缓缓说道:“你身上已经没有任何羽毛可以给我了。”

  雉(又鸟)低头一看,身上的羽毛已在不知不觉中被全部拔光。农夫离开以后,这只美丽的雉(又鸟)扑打着光秃秃的翅膀。事实上,这已经不算是翅膀了,它无力也无法再飞翔。失去了美丽又能御寒的羽毛,雉(又鸟)最后冻死在森林里。

  一个值得我们警醒的寓言!TCL之收购汤姆逊彩电与阿尔卡特手机业务,联想收购IBM的PC业务,多多少少总给人雏(又鸟)拔羽毛(盈利能力)换取一餐(跨国生产规模)的悲凉感。

  无论是汤姆逊、阿尔卡特手机业务,还是IBM的PC业务,都处于严重的亏损状态,而且所收购的公司业务,都落后于科技进步且冗员包袱很重,都需要这两家公司在中国的业绩和盈利能力来冲抵在欧美业务的巨亏。

  壮士断腕

  因为合资公司亏损太大,为了尽快止损,TCL集团与阿尔卡特重回谈判桌,达成两个协议:一方面,通过注资输血的方式来推动进一步发展,以达到开拓手机业务海外市场的目的;另一方面,有利于公司无障碍地推行控制成本的各项措施。根据TCL集团披露的重整和阿尔卡特合资公司的两项协议,TCL将回购对方所持有的双方合资公司T&A的股权。协议约定,TCL集团将认购TCL通讯科技发行的2000万欧元、年利率为3%的可换股票;TCL通讯科技收购阿尔卡特的全资子公司AP持有的T&A45%的股权,TCL通讯科技将发行原有股本的5%的新股支付给AP公司。通过这样的换股方式完成收购后,TCL通讯科技持有T&A100%的股权。另外,AP公司将向TCL通讯科技支付2000万欧元现金。如果这一发行在2005年7月31日之前不能获得香港交易所上市委员会的批准,则TCL通讯科技应向AP公司支付1000万欧元作为替代的转让对价,将由TCL通讯科技以其自筹资金支付。

  这一举动意在扭转TCL通讯的亏损,因为可以抛掉阿尔卡特欧洲地区员工的巨额工资,运作成本也可以得到大幅下降。何况,交易作价亦有显著折让,约81%。TCL花巨资回购股份甩掉沉员包袱,透露出幡然觉醒的果断和壮士断腕的悲壮。为了生存不再顾及面子,TCL与阿尔卡特结合不到一年,前者就断然回购股份切断联姻。或许这本就是不该举行的婚礼,或许这是雏(又鸟)斩断对农夫篓子里蚯蚓的依赖最好办法。

  由并购确立国际市场地位,是一条捷径。关键看并购方是否有管理和技术方面的绝活。如果管理和技术上不占优势,则一定要准备有足够的资金去交学费,别指望几年之内就能收获利润。TCL已经把自己的盈利期从18个月推到36个月甚至更长一点的时间,这是比较现实的。

  任何一个公司发展过程中,都必须经历相当的苦难。经受的苦难越多,越能在暗无天日的炼狱中坚持,就越能寻找到重生的契机。现在,TCL需要的不是检讨并购的是非,而是在困难的局面下如何坚持并实现突围。李东生勇于吃螃蟹,一定能找出一条路来!

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*索尼全球化档案

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  中国的入世使得一场严酷的全球化竞争正在中国本土展开,与此同时,国际贸易保护主义势强,家电、服装、家具等中国优势出口项目接连遭遇惩罚性的保护关税壁垒,中国公司又不得不匆忙踏上一条应对跨国经营的道路。同时在两个战场上与全球一流跨国公司同场竞技,最强烈的狙击与其说是来自跨国公司的打压,倒不如说来自中国公司自己的企业思维涅磐……

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索尼国际化给中国企业的启示(1)

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  经过50年的发展,索尼从一家不起眼的小公司成为国际化跨国公司,是什么促使索尼迈向国际化的?

  ——题记

  中国的入世使得一场严酷的全球化竞争正在中国本土展开,与此同时,国际贸易保护主义势强,家电、服装、家具等中国优势出口项目接连遭遇惩罚性的保护关税壁垒,中国公司又不得不匆忙踏上一条应对跨国经营的道路。同时在两个战场上与全球一流跨国公司同场竞技,最强烈的狙击与其说是来自跨国公司的打压,倒不如说来自中国公司自己的企业思维涅磐。在这样的时刻,我们反观全球化经营巨子索尼当年的路程,回味盛田昭夫与井深当年在全球化经营上的创造性扩张,或许得以窥见全球化的真谛。

  索尼国际化冲动起因:后进小公司想打开国际大市场

  历史上伟大的企业家被赋予了敏锐的洞察力,他们能够捕捉到普通人无法觉察的事物,井深就有这种天分。他在战后日本一片废墟之上,洞见了激越几代日本人的索尼精神和梦想。而盛田昭夫则凭借清明的思维、饱满的激情和强健的毅力找到了实现梦想的方式。如果用今天的词汇来描述盛田昭夫所寻找到的方式,这就是全球化经营思维。

  盛田昭夫的全球化经营思维,起始于盛田1953年的一次北美、欧洲旅行。战后盛田昭夫第一次去美国,他的感觉是不知所措。穿梭的轿车、宽阔的道路、遥远的距离以及直冲云天的建筑,高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑:一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会?而当时的日本制造,基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起,他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。当后来到了荷兰参观飞利浦公司,他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部,竟然设在古镇艾恩德霍枫,这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付,心情也舒畅起来。他给井深写信:“如果飞利浦能做到,也许我们也能做到。”飞利浦启发了他:公司地点不重要,建立一个国际知名品牌至关重要。

  环球考察回来,盛田决心给公司起个带点全球视野的名字,使其在美国也能让人容易拼读和识别。从1950年以来,公司的磁带就用SONI上市,这个名字来源于拉丁文SONUS的发音,盛田现在将SONUS与英文中的SONNY-BOY合成SONY,SONY让他感到青春活力,代表着激动人心的电子产品。公司的商标和名称都一样,用各种语言表达都是简明的SONY。抛弃国家传统,一味揣摩美国市场消费者的想象力,这就是盛田昭夫!即使后来索尼在美国上市,日本国旗已经飘扬在纽约的上空,SONY的广告铺天盖地,大多数美国消费者,仍然没有意识到索尼是一家日本公司。盛田尽一切可能使这种误解持续下去。例如,产品上所需的“日本制造”的标签,以最小的尺寸,尽可能地贴在不易察觉的地方。以至于由于索尼标签低于最低限度,多次致使美国海关拒绝其货物入境。

  革除短视利益:拒绝10万台代工订单

  最可怕的敌人,不是你的竞争对手,而是你自己的眼前利益。1955年索尼在美国起步时茫然无措,找不到经销商。盛田昭夫放下所有的事情,自己去美国同一家家经销商接洽谈判。终于有了一个对半导体收音机感兴趣的,并且订单为10万台的大客户,条件却是能够以经销商布罗瓦的名义销售,亦即索尼为这家美国公司做代工,理由是“没人听说过索尼”。10万台是一笔大订单,价值超过了公司当时的总资本。那是索尼非常饥饿的年代,日本董事会一致意见是盛田不能拒绝这笔订单。技术官井深都饿怕了,禁不住这个巨大的诱惑,几次给盛田打电话,强调应该接受布罗瓦的条件。对盛田来说,要紧的是让索尼的名字响彻全世界,公司在美国市场上尚未立足,此时的妥协将会招致索尼最终的失败。但是,盛田无法说服在日本的井深和董事会,于是他决定行使自己的权力:拒绝这份订单。甚至威胁,如果董事会再行相逼,他就辞去董事职务。若干年后,盛田说:“拒绝10万台的订单是我在职业生涯中所做的最好的商业决策”。

  为了树立索尼品牌,盛田肩负着很多。经销商折损自己所得,主动降价进一步以大折扣推销索尼收音机的活动,也使盛田震怒,不惜与他们断绝关系、回购商品甚至给出赔偿。盛田不会忘记第一次踏上美国时,看到的日本制造都是些便宜货、小东西的代名词。这一点对他的刺激太深刻了。盛田决定让索尼成为一个优质产品的制造商,以消除与日本制造相联系的耻辱。他自我意识到对实现这一目标有着不可推卸的责任。为此,盛田早就心中有数,必须建立自己的销售渠道:索尼美国。

  跨越文化的障碍:起用美国人做总裁

  在中国公司,外派人员往往无足轻重。而盛田则认识到开发美国市场对于索尼公司未来的重要性,亲自出征。1960年2月20日,索尼美国在遍布老鼠的百老汇514号仓库正式开业。为了适应美国人的家庭交往方式,1963年6月,他将妻子和3个孩子迁居到美国。

  美国人与日本人的思维方式和看待世界的方式都存在着很大的差异,而盛田却善于克制和隐藏他可能有的不良情绪,盛田本质上是一个独断专行的人。他知道日本文化与美国文化的距离。要想使索尼公司融进美国文化,必须启用美国人领导索尼美国,这也就是索尼“全球经营本土化”政策的萌芽。他把美国总裁的位置虚位以待,决心寻找一个美国人担任索尼美国的总裁。终于,盛田看中了哈维·沙因。

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索尼国际化给中国企业的启示(2)

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  沙因的经商风格是十分美国化的,直率明了,而且硬碰硬。用他自己的话说,是一头犟驴,在关键问题上目光冷峻,脾气火暴,只要感觉受到阻碍或是看不到结果就要发火。沙因挫伤了以自我为中心的美国人的感情,也令日本人感到为难,心生恐惧。盛田在自传《日本制造》中写道,“他的方法不是日本式的,而是以单纯、强硬、直率和明确的逻辑为基础……然而逻辑游戏的问题是,不给人文因素留什么余地。”

  沙因抱着那套缺乏变通的生意经,加之他又口无遮拦,使他成了一个刺猬般的人物。他容不得废话,精力充沛,非常敏锐,对成本控制十分严格。办公室里每个管理人员都怕他,不管是日本人还是美国人。因为你向他汇报时,如果回答得不对,他就把你批得无地自容。最后,迫于形势盛田不得不换掉沙因。但盛田认为,沙因把美国管理的好多方面,诸如管理控制和报酬等引入了索尼文化;他帮助索尼美国从一个单一的配送中心,发展成生机勃勃的美国分部;而且还使公司的业务增长了2倍。沙因的管理风格虽然与盛田格格不入,但却是盛田真实触摸、碰撞、吸收、消化美国文化的捷径。这种触摸在盛田时代一直就没有停止。

  当年,公司在美国建立一个分部是十分艰辛的过程,不仅需要坚忍不拔的意志,还要勇于接纳那些与自己的风格和传统不同的东西。而盛田则是一个精力充沛、热情洋溢、积极主动、魅力超凡、爱开玩笑的人,最吸引美国人的是,他看来非常像他们自己。盛田的声望与社交技巧,无疑是索尼的无形资产。从1960年代开始踏上美国,他就关注着打入社交界。在整个七、八十年代,盛田不断地在全球商界扩大着自己的知名度和影响。1984年盛田昭夫的自传《日本制造》出版,立刻成为索尼品牌的使者,使大众真切地感受到他的内心世界和索尼精神。

  寻找支撑品牌的精神原点:巨额亏损与7年研发经费

  国内一些公司的经验认为,树立品牌就是在一流媒体上砸广告,甚至有人归结出“做多大的媒体,做多大的品牌”这样的所谓经验。难怪奥美总裁评说中国企业家少有人懂得品牌定位。在索尼历史上,寻找品牌精神原点的努力发生在索尼单枪三束彩管诞生的痛苦经历中,其间爆发了井深与盛田昭夫第二次冲突。

  索尼1961年就开始了这一产品的开发,直到1968年第一支12英寸单枪三束显像管才生产出来。在长达7年多的研究开发中,索尼承受了巨大的亏损,度日维艰。身为总裁的盛田非常迫切要求减少亏损。盛田领导的财务人员深入到技术队伍中,四处寻找可节省的开支。而井深却不关心焦点以外的问题,坚持技术研究的需要而丝毫不让步。他带领一线技术人员忘掉销售目标,做他们愿意做的事情,以便创造出能让人感到惊喜的产品。井深与盛田之间的紧张状态显而易见地扩散着。如果充耳不闻巨额亏损的人不是井深,哪怕是自己的父亲或兄弟,盛田都会毫不犹豫地叫停。而面对井深,一种莫明的信托和尊重左右了盛田,他不得不动用广泛的社会关系筹措到索尼第一笔开发贷款200万美元。井深对技术上每一个小的进展都拉盛田一起来分享。当首批显像管从装配线上下来时,井深对研究组深深地鞠了一躬。暮年的井深回忆,他在索尼最值得骄傲的事情,就是单枪三束彩色显像管的诞生。井深不只是为自己团队的创造物而骄傲,也为在危机中他跟盛田的紧张与信赖而陶醉,更为索尼回归本源而庆幸。还在1946年1月,井深的目光穿过噩梦般的废墟,把自己的梦想记在一个长达10页被称为“创业计划书”的文件上。计划书提到:“组建公司的目的是创造理想的工作场所,自由、充满活力与快乐,在这里,富于献身精神的工程师们将能使自己的技能得到最大限度的实现。”这就是索尼文化的精髓,也是支撑索尼品牌的精神原点。

  进入2005年,全球化已经全面深化到这样的程度,每一个中国公司都不能回避全球化竞争了。当年曾经困扰索尼的许多问题,今天依然在困扰着我们一流公司的跨国经营。索尼创始人在一个饥不择食的时代,却谨记全球化品牌经营的思维,在背负巨大亏损的创业初期,却执著于自主知识产权这个核心竞争力的打造,终于发现并回归到支撑品牌的精神原点,令人肃然起敬。一个后进国家的小公司想打开已被巨头瓜分完毕的国际市场,将是商业社会永远存在的基本冲动。只要世界上有这样的冲动勃发,就有盛田昭夫的位置。

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并购哥伦比亚:从泥沼到经典(1)

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  借20世纪一个备受质疑的并购,索尼成功实现了21世纪的转型!而索尼给商业史留下的更是一部价值不菲的跨文化经营宝典。

  ——题记

  联想、TCL等公司的跨国大并购,把跨文化经营的课题摆在了中国公司的面前。历史上索尼并购哥伦比亚,经历了许多曲折,最终跳出泥沼,提供了丰富的借鉴,值得品味。

  超越经济计算的并购

  1989年9月25日,索尼宣布斥资32亿美元,此外还采用16亿美元贷款,对哥伦比亚电影公司、哥伦比亚图文电视公司、三星电影公司和三星在全国的180个地方的820家电影院进行并购。哥伦比亚每股市场价格年初时12美元,并购时为21美元,可索尼出价每股27美元。疯狂的翻倍!1994年11月17日索尼在季度财务报告中宣布,公司在哥伦比亚电影公司的投资资产帐面额减少了27亿美元。这个亏损额是历史上日本公司公布的亏损之最。

  一种超经济的背景始终笼罩着并购。1985年至1990年期间,日元对美元汇率前所未有地攀升,使日本人的购买狂潮席卷了美国领土的深处。1987年10月份的股灾,极大地刺激了日本进军美国的步伐。如果说当年的珍珠港军事侵略,给美国人留下了无尽的伤痛和复仇心理,那么20世纪80年代后期的“经济领土侵略”则使美国人在历史与现实的交错中,有着一系列过激的反应。而好莱坞正是美国人心中的圣地,对它的染指必定树立起巨大的对立面,调动起一些歇斯底里的反日公众情感。《新闻周刊》在并购成交的那一周的封面是这样设计的:给一个贴着哥伦比亚标记的雕塑女郎穿上日本和服,在头号标题上写道:“日本人入侵好莱坞!”美国公众的反日情绪在其经营管理中一直起着很强的制约作用,引发了若干莫须有的诉讼,而索尼一味花钱了事,甚至一味迁就不太称职的美国管理团队,由此形成巨亏。

  而且,为了平息美国人的敌对情绪,索尼还专门作出过保证,电影公司将完全作为一个美国公司来运作。这说法在当时的含义就是聘请美国人享有充分的自主权负责经营管理。由此,管理团队拿着美国公司的薪金,却从来没有按着美国公司的绩效考核制度来行事。索尼美国管理团队巧妙地利用了来自媒体的威慑,使索尼吃尽了苦头。

  富有远见的直觉与管理者注意责任的空缺之怪胎

  哥伦比亚并购案,是盛田昭夫(董事长)富有远见的直觉,与大贺典雄(CEO)管理者注意责任空缺交媾之下的怪胎。

  当时索尼公司有着独特的语境。1989年批准收购哥伦比亚公司的那个董事会,是一个与日本公司董事会相关连的岛国思想的极好范例。当时30位董事,清一色的索尼公司雇员。26位上层董事是在索尼公司行政阶梯上层的行政人员。这样的董事会基本上只起一个橡皮图章的作用,只是认可最高管理层的决定。在盛田明确表态之前,什么事也不会被决定或有结果。总裁大贺通常只是暗示自己的感觉和意愿,十分小心谨慎,在盛田在场时注意不要表明观点,除非盛田请他表达。

  情绪化的力量超越理性左右大局。从一开始,就是盛田发起了进军好莱坞的行动,不断盘升的成本一点也没让他心烦。无论如何,盛田的意愿,是索尼公司的行动纲领。伟大的商业领袖凭借异乎寻常的直觉,而不是凭借理性把握战略方向。盛田直觉到在未来的商业争霸战中,好莱坞的知识产权、民众情感的汇集、创造性世界发源地、信息产业的带头羊和软件资源,都将是极具战略意义的。在其他人局限于经济计算的框框内,表现出极大的短视时,盛田已经洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基——视听娱乐。站在今天的角度看,盛田的商业直觉相当的敏锐,管理者的注意责任空缺了。

  过去,当盛田对某些方面有所担心的时候,他总是牢牢地控制业务。但是自从1982年9月任命大贺为索尼总裁以后,盛田有意逐步淡出运营第一线。盛田是个有哲学头脑的商业领袖,他知道该怎样给选定的接班人授权,知道该怎样给被授权人一个宽松的执政氛围。大贺出任索尼总裁后,渐渐地演变成索尼的一个暴君。这个演变过程十分有趣。家族式企业,家族的氛围,让当年率直的青年心有余悸。他登顶的过程,也就是他吃透家族企业精髓的过程。对盛田的服从是他的天职。举凡对他特定的人以服从为天职的人,对另外一些人则往往表现得不可一世。在索尼内部,他像个暴君一样使许多人畏惧。可是暴君身体不好,心有余而力不足,又不亲临第一线,只能对着电话单线与美国代理人联系,被迷惑全在情理之中。

  一个工作团队成了玩家的汇集

  并购本来是件很折腾人的事,内容涵盖价格谈判、战略接轨、组织设计、组织结构调整、裁减人员等等,需要一个很强、很全面的工作团队,可是这一切在当时的索尼公司都充耳不闻。只是简单地把公司委托给美国人按美国的方式管理就行了。而靠私人纽带寻找到的管理团队,又纯粹是好莱坞玩家。最重要的三个玩家,索尼美国的总裁米基·舒尔霍夫,盛田的老朋友、并购的财务顾问彼得·彼得森以及未来的哥伦比亚公司总裁彼得·古伯。他们交相呼应,玩转了索尼。没有独立第三方评估,没有日本团队的吹毛求疵,舒尔霍夫的判断,就直接成了大贺的判断。

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并购哥伦比亚:从泥沼到经典(2)

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  交易最狡猾的参与者和最大的受惠者彼得·古伯一语中的:“做生意时,往往有一种情绪化的力量促使交易做成。这种力量一旦爆发,就什么也挡不住,这笔生意非做成不可。他们已经做出了一个根本性的决策,要买下这一公司,他们认为要有一个像我这样能管理公司的人,其他的事,以后再有什么障碍,就都只是障碍而已。没有什么挡得住这股力量,这是感性的,不是理智的。”古伯就成功地运用了这种情绪化的力量,在索尼认定他是哥伦比亚公司最合适的总裁时,漫天要价,动辄以退出游戏相威胁,想尽一切办法扩大自己的利益。

  古伯摸得透索尼的脉搏。他千方百计迎合盛田的虚荣心。比如,他在一艘巨大的海盗船甲板上,为盛田和好子安排了一顿周六的私人午餐,还邀请了斯皮尔伯格、达斯汀·霍夫曼、罗宾·威廉斯和朱丽娅·罗伯茨一同参加。盛田拍下了数码照片,还用索尼的最新设备录了像,保留了他生命中的这段时光。就在那一刻,以他个人的看法,他的电影公司几乎是好得不能再好了。至于巨额的亏空与没有生气的产业经营战略,全被闪光灯给遮住了。

  出井伸之重新架构索尼美国

  1995年出井伸之接位CEO后,这名商业理论家对索尼公司作了一次系统诊断。他发现,索尼公司一直被创立者的理念所驾驭。创立者的个人想法,被作为每一项决定的基础和标准。公司所有者与专职管理人员中间应有的明确界限都是模糊的。索尼的逻辑仍然是建立在私交和友情基础上的,这就产生了收购哥伦比亚电影公司的闹剧,出现了几个美国人合谋作践富有的索尼的故事。索尼美国业务负责人形成的“共谋关系”,令出井伸之做出了结论:“问题是我们从来没有跟外国人打过交道,当他们提出某个建议时我们会欣然接受。我们上一代的日本人对外国人怀有自卑心理,盛田自己就是一个生动的例子”。

  在复杂微妙的环境下,出井坚毅、勇敢地快速前进,他要在美国造就不带感情色彩的索尼人际关系。他没忘了给他的改组定性:“必须把索尼美国作为美国公众公司来管理”。盛田当年使用“全球本地化”概念,只是指聘请当地管理人员并把当地的经营活动管理权授予当地管理人员。出井现在重提“全球本地化”,则意在强调应该按照当地的公司治理结构来治理索尼美国,使其避免既享用美国管理层的高薪,又不按照美国公有公司的治理结构来行使授权。出井抛弃原来索尼沿用的管理高层的私人情感纽带统帅美国公司的做法,取而代之的是一种现代公司通行的治理结构。

  从他1995年4月1日正式任职起,他只用了8个月时间就把在索尼关系盘根错节的米基·舒尔霍夫和彼得·古柏免职了。出井代理索尼美国总裁,根据业务需要,重新建设团队,使之严格按照美国公众公司来管理。出井不同于他的前辈,他很清醒,也很理智。他不想去网罗美国的一流人才:“要吸引美国的顶尖人才参与这项特殊事业是有困难的。这和奔驰在东京的分销商邀请我加盟而被我拒绝是一回事。”

  1995年出井就瞄准了霍华德·斯特林格。他邀请斯特林格到日本考察并拜会大贺,进行细节谈判。出井给了他一大堆备忘录。斯特林格对那些清楚准确的数据感到惊奇,更令他吃惊的是,在此后的谈判中,出井不断亮出那些数据,从未变动过。曾误认为日本人模棱两可的斯特格林完全叹服了:“我必须要么接受它,要么拒绝它。我现在意识到,我将开创一条与美国经理做生意的新路子。这将使索尼自我更新。”1997年春天,出井聘请他为索尼美国公司董事长。出井给斯特林格描绘的工作内容是:在索尼电子和娱乐业之间建立起一种战略性的合作关系,并将其整合进索尼的新价值链中。出井关注那些能够使得在家用户和网络服务之间进行互动联系的软件供应商们。出井持续不断地与微软、太阳、思科,以及这个圈子的其他成员对话。这些对话使索尼获得一系列软件使用许可证。

  索尼亏得有出井这样的CEO,对娱乐业有着独一无二的理解力和管理能力。在出井的努力下,好莱坞历史上一贯地存在的对那些想进入这一商业秘密圈的外来势力的敌视极大地消解了。作为一个商业活动,制片厂敏锐地意识到自己已经是索尼集团的一部分。他们的新口号是:“让世界所有的屏幕都闪亮。”这体现了索尼的商业策略已经被制片厂认真地采纳了。

  出井与他的前辈不同。盛田以他娴熟的社交技巧,扩大着他自己的无形资产,从而带动索尼的品牌效应。重视关系的私密性和信赖,是盛田考虑问题的基点。而出井却有另外的考量:“美国人沉醉于生意中,但是在你做生意前,你必须去发现生意的逻辑,以及对双方都有意义的方向。我对建立有意义的关系感兴趣。”注意去发现生意的逻辑,善于把握对双方都有正向意义的方向。不作无谓的情感投资,却牢牢把握住双方的互利合作点,把握住了现代商业关系的本质。在这样的逻辑上,索尼与美国一系列顶尖公司结盟。

  索尼两代人足足花了十年时间充分理解美国人及其运作理念。最终美国人可以接受索尼公司作为一个领先的美国娱乐品牌。因为有了哥伦比亚,2004年索尼才能成功并购米高梅,索尼才得以不仅仅是半导体收音机、特丽珑、随身听的故乡,现在还是蜘蛛侠、PS2等数码时代在线娱乐的故乡。索尼现在已经不再出售孤立的设备,而是大量可以相互连接的设备、服务和体验。出井伸之说:“我们必须从制造业转向以知识为基础的全球文化产业。这类似于重新打造索尼公司的商业模式。”

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并购哥伦比亚:从泥沼到经典(3)

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  借上个世纪一个备受质疑的并购,索尼成功实现了21世纪的转型!盛田昭夫当为他的直觉与武断而自豪!而索尼留给商界的更是一部价值不菲的跨文化经营宝典。或许后发国家的跨文化经营,就是要像索尼那样,先争取获得发达国家的同情分,然后再板起面孔来清算,才容易获得认同!

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出井伸之:不懈的革命(1)

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  出井在索尼坚定果断地引退,目的是带动一大批元老悉数退出,以便为新人铺平道路;而一旦有什么东西让他心不安,他会果断地校正航向。

  ——题记

  2005年6月22日,索尼集团股东大会通过了出井伸之的提议,由63岁的美国人霍华德·斯特林格出任索尼董事长兼CEO,67岁的出井伸之和另外7位索尼高级董事退位。日本国宝级公司索尼的这次大变动,从3月7日公布之日起,就引起了国际社会的极大震动。围绕着这个事件,中外各大媒体的评论多集中在下面一些主题上:一个美国人入主运行了59年的传统日本公司,意味着美国文化终究战胜了日本文化;一个传统制造业帝国交由一个不懂技术、不懂流程的圈外人士执掌,可谓病急乱投医;出井伸之因业绩不佳、改革受阻,被迫黯然退位等等。《财富》也撰文揭示一个交织着坚定意志、勾心斗角、理想破灭的故事。对此,我有着全然不同的看法。

  革自己命的领袖

  我在《经理人》2005年第1期上发表的文章《出井伸之:领航远行的责任》,盛赞出井伸之是一个富有远见的商业领袖,而“一个伟大的灵魂和开放的思维,却被纠缠于一些非常表面化的缠绕之中,看着出井伸之的无奈与无助,不由得让人扼腕叹息。”“不过,从那时而浮现的冷漠的微笑看,出井伸之在极力保持跟对话者的距离”。我的观察引发许多网友的评论。有一位网友在3月7日索尼公布了高管层调整的方案后,不无讽刺地评论道:“出井已经出局,王先生这篇五十步笑百步的自作聪明的文章,也可以当作笑谈了。”

  确实,那篇在2004年11月底写成的文章缺乏洞察力,我没有预见出井伸之这个不懈的革命者,为了全力实施他的“索尼转型60”计划,竟然一板斧先革了自己的命。出井伸之说,“说来好笑,公司100%的人都认为需要改变,可有90%的人不愿意改到自己头上。所以我认定,我们需要一批讲另外一种语言的人组成公司的最高领导层。”出井说到做到,以自己的隐身而退,实现变革宏图。在商业这个名利场上,很少有人为了公司的目标,而不惜自己出局。别人说这是无奈和落魄,我却看到了出井伸之无比的自信和无畏!索尼的换帅,跟日产因大股东变换被动换帅不同,全然出于出井伸之的主动推进。在日本文化强势的背景下,能够达成这样的结果,没有点“死了也干”的强毅精神和谋定而动的沉稳是绝对做不到的。

  要理解出井何以选定小他四岁的美国人斯特林格作为自己的接班人,不能不提及出井的“革命往事”。

  出井的革命往事

  1995年1月,以爱唱反调、敏捷、长于思辨、傲气和一张利嘴而闻名的出井伸之被大贺典雄选定为接班人时,曾经吓坏了索尼上下的人。出井全然不理会公司内部的反对声浪,组织领导了一个不拘一格的国际化工作小组,编制了第一份新索尼蓝图,于是,出井闻名至今的那句口号诞生了:“数字化梦想弄潮儿”。“视听+IT”规划了索尼的方向。出井的“数字化弄潮儿”有着两层含义:要在数字化的时代称雄,索尼公司必须依靠年轻人或那些人老但心不老的人;同时索尼的技术革新人员和市场营销人员必须在自己身上重新找到孩提时代所拥有的激情。创始人靠梦想创造了索尼,出井要让索尼公司成为梦想的创造者。

  在出井的未来蓝图中,娱乐电脑处于相当重要的地位,因此他不顾前任总裁大贺典雄的反对,毅然让索尼重返家用电脑市场。1995年11月索尼与英特尔宣布成立一个合资企业,出井非常清楚个人电脑在价值链中的重要地位,所以极力推动索尼与英特尔的合作。1996年4月,出井新设立了有安藤国武领导的信息技术公司,销售与英特尔合作生产的小型塔状标准平台。1997年7月,小型塔状平台和笔记本电脑的VAIO生产线在日本投入使用。VAIO是视听一体化收尾字母的缩略语,它反映了出井对作为个人电脑连接视听产品和因特网终端重要性的认识。VAIO笔记本,创造了索尼神话的另一个主角。以其对音频、视频的专注以及所代表的“娱乐笔记本”的独特文化,使索尼跻身世界十大PC厂商。现在依然是娱乐电脑的领头羊。

  传媒作为传播内容点的渠道,同样受到了重视。1997年5月,出井投资3800万美元收购日本天空传播有限公司1/4的股权。该公司提供预定的卫星传输服务。1998年4月,一项要在150个频道上使用数字传输技术的计划开始付诸实施,5月,天空辉煌电视公司开始在162个电视频道和106个广播频率中使用数字传输技术。在公司内有一些对传媒业持有怀疑态度的人,出井对于这种没有根据的担忧很不耐烦。他把天空辉煌看成是索尼打入数字化服务领域的一个渠道,并把它作为索尼公司迈出的坚实一步。由此索尼开始用数字化网络分布作为其日益扩大的价值链上各环节的粘合剂。短期效益在出井那里从来就不是最重要的。

  出井不是工程师出身,而是一个地道的商业理论家,擅长抽象思维。他毫不讳言抽象思维的意义:“在公司里有两个缺乏抽象能力的人,他们是盛田和大贺典雄。如果他们被某些东西所感动,那样东西也仅仅是感动,他们觉得没有必要从一般意义上发掘它的重要性。我们传统的产品制造是抵制抽象概念的,当然对归纳概括的抵制曾经在电子贸易中帮了我们大忙。但是未来的高级管理人员,必须发展他们的抽象思维能力。”出井高举重归索尼创业时代的挑战精神,为实现新蓝图大胆向索尼的传统开战。

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出井伸之:不懈的革命(2)

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  索尼公司一直被创立者的理念所驾驭。创立者的个人想法,被作为每一项决定的基础和标准。公司所有者与专职管理人员中间应有的明确界限都是模糊的。索尼的逻辑仍然是建立在私交和友情基础上的,这就产生了收购哥伦比亚电影公司亏损31亿美元的闹剧,出现了几个美国人合谋作践富有的索尼的故事。索尼公司已经这样大,现在需要出井的“革命”精神和专业化管理了。意志凭借反抗来表现。索尼巨大的身躯,强大的惯性,已经彻底颠覆了事物的运行法则。为让公司能够迎接新时代的挑战,出井果断采取他认为必要的一切行动,甚至不惜重构索尼传统的组织和运行模式。

  改组索尼董事会

  或许是哥伦比亚电影公司的收购给出井太深刻的印象,或许是这个商业理论家通晓日本公司的通病:董事会不能正常起作用。1997年5月,在就任两年之后,出井以理性化为旗帜,首先瞄准了由30位高级经理组成的董事会。他把30位高级董事调离董事会,让他们担任新设立的公司执行官员,他的目的是划清董事会的专门职能、公司的决策与监督及执行主管之间的界限。让董事会能够相对独立地起作用。重组的董事会的职能是负责对整个公司的“管理方针”作出决定,并监督执行主管部门。

  当年井深大与盛田初创公司,董事会的架构也是比较宽泛,包括了当时社会的政要和名流。后来随着老人们的自然消亡以及盛田对公司的控制强度增强,董事会逐步演变为一个高层行政管理团队。这种体制保证了公司一种声音,却也因此失去了董事会左右一个公司方向的作用。董事会基本上只是一个橡皮图章。出井伸之执政,又把管理团队外面的人士重新引进董事会。这次却不是政要,而是学有所长的学者、对全球化经营了如指掌的专家、甚至国际顶尖的商业领袖。这是一个否定之否定。把一个家族公司,拽回现代大公司治理的轨道。

  从2004年开始,索尼宣布与日本家长制式的经营模式决裂,采用美国的公司治理模式。索尼设立了三个委员会:由“指名委员会”决定公司的董事会成员,由“薪酬委员会”决定公司经营者薪酬以及由“监察委员会”对经营实行监督。这三个委员会中的委员一半以上必须是公司以外的人担任,从而打破了日本企业90%以上的董事会成员是本公司人员的传统方式,这些“局外人”不断要求索尼提高经济效益,给经营者造成了巨大压力。

  这次所以能够通过选择一个不懂日本语、不懂工程的外裔出任索尼掌门人,得益于公司治理结构和经营模式十年不停顿的改组。

  重新架构索尼美国的搭档

  出井最具震撼的革命,发生在索尼美国。索尼美国业务的原管理团队形成的“共谋关系”,令人震惊。他们非常熟练地驾驭富有的索尼公司。出井大胆地做出结论,“问题是我们从来没有跟外国人打过交道,当他们提出某个建议时我们会欣然接受。我们上一代的日本人对外国人怀有自卑心理。”

  在复杂微妙的环境下,出井坚毅、勇敢地快速前进,他要在美国造就不带感情色彩的索尼人际关系。盛田当年使用“全球本地化”概念,只是指聘请当地管理人员并把当地的经营活动管理权授予当地管理人员。出井现在重提“全球本地化”,则意在强调应该按照当地的公司治理结构来治理索尼美国,使其避免既享用美国管理层的高薪,又不按照美国公有公司的治理结构来行使授权。出井抛弃原来索尼沿用的管理高层的私人情感纽带统帅美国公司的做法,取而代之的是一种现代公司通行的治理结构。

  从他1995年4月1日正式任职起,他只用了8个月时间就把美国总裁给罢免了,由他自己挂帅,直接管理电子业务和索尼电影娱乐公司。出井根据业务需要,重新建设团队,使之严格按照美国公众公司来管理。作为一个初涉者,出井广泛接触好莱坞的一流演员、导演和制片。很快出井瞄准了重新架构索尼美国的搭档——霍华德·斯特林格。

  出井在一个新闻发布会上与比尔·盖茨共同宣布:“个人电脑业和视听业的合作开发时代已经到来。”

  出井不同于他的前辈,他很清醒,也很理智。他不想去网罗美国的一流人才:“要吸引美国的顶尖人才参与这项特殊事业是有困难的。这和奔驰在东京的分销商邀请我加盟而被我拒绝是一回事。”起初,斯特林格并不掌握公司的运作。他只负有战略上的责任,经营团队直接向东京汇报。斯特林格做的只是平衡并维持公司内部的各种关系,鼓励各个部门朝着某一个特定的方向前进。

  斯特林格这个索尼的新掌门人,当时并没有在乎有些别扭的公司体制,而是兢兢业业为索尼美国筹划着未来。当时索尼美国正处于亏损境地。斯金格没有忘记他的“瘦身”良方。他大胆起用外行换掉音乐和电影部门的总裁,实施了一项“美国项目”计划,通过裁员数千人显著地降低了成本。使得索尼美国打了一个漂亮的翻身仗,扭亏为盈。索尼美国在洛杉矶的电影产业,凭借《蜘蛛侠2》等影片,一举实现美国国内最大票房收入——13亿美元。直到2001年,斯特林格才获得了出井的完全信任,直接负责索尼音乐与电影的经营大权,2003年他晋升为索尼公司副董事长和索尼全球的三大CEO之一。2004年他一手领导着索尼美国成功收购了著名的米高梅制片公司,复兴了索尼的音乐和电影业务。

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出井伸之:不懈的革命(3)

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  出井伸之是有着未来导向思维的人。他最终打破了索尼最高掌门没有外国面孔的惯例,选中斯特林格为索尼创始以来第一位外国首席执行官,恐怕更多的是出于“索尼转型60”计划的实施。他们必定在这一个关键问题上达到了高度的默契。

  “索尼转型60”计划

  曾经在2000年为索尼创下将近25亿美元业绩的电子部门,在2001年及2003年均出现了赤字,2004年度(截至2005年3月底)的亏损达2亿美元,索尼的电子部门全线溃败。“互联网和宽频就是划破制造业天空的两颗陨石,”出井伸之这样描述索尼制造遇到的困难。出井伸之一直生存在一种就要被环境吞噬的恐怖之中。他意识到,消费电器大规模生产时代很可能于2006年底终结,5年后可能都不会再有索尼目前遥遥领先的数码相机这样的产业。随着宽带和无线网络技术的日益普及,声音、图片和娱乐的数字化转变,使得电视、电脑、游戏机、手机正逐渐成为家庭娱乐环境中心的“一体化”娱乐终端。

  出井伸之义无反顾地发起了使索尼更加轻盈的工程“转型60”,即在索尼公司成立60周年之际实现再造。到2006年实现10%营业利润率的总体目标,拿出30多亿美元的结构改革费用大规模裁员2万人(日本本土7000人),关闭日本显像管以及相应零配件的制造,将电子和娱乐业务作为业务的核心,电子业务将主攻家电(电视、游戏机等)和移动终端(随身听、PC、数码相机、手机等)业务,等等。在推行终身雇用制的日本,在一个已经运转的59年的巨型公司,推出“转型60”,需要非凡的魄力。

  出井已经认清内部积弊已深,需要痛下决心采纳新方式。斯特林格将为索尼注入以市场为导向的观念。因为他有着不俗的履历,在索尼任职的时间也足够长,有足够的影响力。虽然斯特林格并不精通日语,而且也没有受过正式的工程教育,但是他理解他所承担的巨大责任。当一个企业达到索尼这个规模时,难免会变得迟钝。斯特林格对“转型60”的总体方案与出井高度认同。他首先准确地把握了索尼遗产:“索尼公司关于勇敢、革新和领导能力的传奇在全世界都是无与伦比的。”

  斯特林格当然清楚,与美国市场相比,在日本进行改革的难度是较大的。整个世界在发展,我们需要变通。分拆变卖资产,以实现大规模裁员的计划,这是斯特林格最擅长的方式。比如日本金融服务,盈利达5.6亿美元,有许多买家曾经看好,出井伸之也想把这个与主业相关不高的板块卖出去,可是几千人的抗议,阻住了出井的脚步。而更讲究政治手腕德斯丁格会有怎样的应对呢?他会把转型看作是给所有索尼人创造的机会,会给他们新的老板体验。这个有着很强的美国并购文化背景的人,一定知道通过出卖索尼资产,把雇员的福利变本加利的运作方式。怎么说永远比说什么更重要。众多迹象表明,斯特林格会以更坚定果敢而又变通的方式,力保2006年索尼营业利润10%的目标。这也正是出井特别放心的地方。

  出井没有退

  出井坚定果断地引退,目的是带动一大批元老悉数退出,以便为新人铺平道路;而一旦有什么东西让他心不安,他会果断地校正航向。熟谙公司政治的出井伸之,知道无论在不在位上,他的话语权始终独一无二。一如比尔·盖茨和麦克尔·戴尔之退出CEO岗位,是为了抽身繁重的运行责任,而专注于捕捉新的观念与新的动向,以便成为更称职的索尼精神领袖。两个关键人物的评价,可以佐证我的观察。

  前任掌门人大贺典雄,曾经这样评价出井:“我常常想到一个汉字‘闪’。‘闪’字在中文里的意思是像太阳一样发出令人眼花缭乱的光芒。在我开始挑选接班人的时候,我清楚地知道,他必须要保证索尼继续像太阳一样闪耀光芒。我一直在苦苦思索谁能胜任这个职务,我深入考虑了名单上所有的人,当我看到出井的名字的时候,我想,他具备了这些条件。”执掌索尼十年,出井当真成为索尼名副其实的太阳。

  索尼新CEO斯特林格,至今没有忘记8年前的一幕。1997年,出井作为唯一一位被邀请的亚洲人,参与娱乐与通讯巨头们举办的年度避暑活动。斯特林格也参加了,他惊奇地发现出井简直就是一个让人崇拜的天才:“我从未见过一个像他那样的外国人穿梭于这么多的矛盾和利害之中。他用一种西化的方式来发挥他的能力。他完全不像一个日本式的经理:他有着法国人一样的表情,他举止有风度并带着尊严,他成功地使自己成为共同权威的核心。他们喜欢他,并很认真尊敬地对待他。他真的很伟大。”或许,从那一刻起,斯特林格就已经与出井建立了高度的默契。

  出井的魅力在中国也一点儿不减。他3月份就宣布辞职,6月22号正式离职,可是就在5月17号还以索尼CEO的身份飞赴北京参加《财富》论坛,并且成为媒体关注的中心。他没有一点黯然退休的神情,他毅然满怀激情关注中国的发展、世界的发展,当然更包括索尼未来的发展。一个像索尼这样的巨型公司,需要出井这样的“首席顾问”(出井的新头衔),跳出方外,从更宏阔的视角照看着索尼的未来。一个不懈的革命者,心里没有世俗的荣誉,只装着他认可的目标。

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*全球化品牌“米姆”

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  通常复制承载品牌“米姆”的产品与服务的精细化,是品牌“米姆”生命轮回中重要的东西。但是,也有很多时候复制中的错误,却可能诱发一轮创新。对品牌“米姆”来说,外在的形式没有对错。耐克、星巴克、可口可乐、微软、英特尔、海尔、万科等著名品牌,其品牌“米姆”因为能够与时俱进,不断地以新的形式大批量地展现出来,因而表现出极强的生命力……

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寻找全球化品牌“米姆”(1)

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  理查德·道金斯发现,在我们这个星球上,出现了一种新型的复制基因“米姆”。它正在推动进化的进程。速度之快已为原来的基因所望尘莫及。

  ——题记

  幸遇“米姆”

  什么是品牌?这个问题曾经困扰了我们很长时间。在商人眼中,“品牌是市场的版图”;在学者那里,“品牌是特定符号的无形资产”;在权力无边的消费者那里,“品牌被看成是感官体验的一种复合体”。因此,要定义品牌还真难。取什么视角,就是一个颇值得思量的问题。

  确实,品牌像是一块海绵,随时吸纳着内容、形象以及瞬间感受。一个友善的眼神,一个轻松的微笑,一条穿透力极强的广告语,一个祥和的氛围,一个别致的造型,一个令人安心的技术,都影响着品牌的质素。你不去找它,品牌随时随地都在;你若去找它,想要发扬光大品牌的核心价值,它却又隐身于无形。在品牌建设的实际工作中,我们真切地体悟到,挖掘品牌核心价值的工程,简直要比提取一枚芯片复杂得多。

  直到有一天碰到了生物学家理查德·道金斯,直到我们反复阅读他的《自私的基因》与《伊甸园之河》,熟悉了他的基因与“米姆”,我们的眼前才豁然开朗。理查德·道金斯发现了文化基因——“米姆”,还发现了这架“米姆”机器的运转节律。由此领略到品牌“米姆”的奥妙,开始理解了品牌“米姆”这个文化基因复制与传播的机理。

  品牌的文化基因

  理查德·道金斯发现,在我们这个星球上,出现了一种新型的复制基因。它正在推动进化的进程。速度之快已为原来的基因所望尘莫及。理查德·道金斯用“Meme”(米姆)来表述这个新的复制基因。“Meme”这个希腊词词根,听上去有点儿像“Gene”(基因)。道金斯正是要这种效果。在他看来,我们死后可以遗留给后代的东西有两种:基因(Gene)和米姆(Meme)。“Gene”是生理基因,“Meme”是文化基因。调子、概念、妙句、时装、制锅或建造拱廊的方式等是“米姆”,清晰的思想、简明的理念、清明的精神、商业模式、经营理念等被称为文化基因的东西,也是“米姆”。“米姆”有复合体也有单体。品牌可以看作一个“米姆”的复合体,品牌“米姆”则可以理解为品牌核心价值或品牌基因。品牌“米姆”是人类“米姆”库中的一个种类。其中绝大多数自生自灭,只有少数才可以长久保持顽强的生命力。生命力的强弱,对品牌“米姆”至关重要。

  有些“米姆”只能在短期内迅猛地扩散,但不能持久。流行歌曲和紧身裤就属这种类型。有些“米姆”则在迅猛扩散的同时,得到了强化,其内在的根由是不断大规模地被复制,形成了生命的轮回。苏格拉底、莱奥纳多、哥白尼、马可尼等人的基因已经没法找到踪影,但是他们的“米姆”复合体在今天仍盛行于世,历久而弥坚。

  品牌“米姆”同样是在不断被复制或拷贝的过程中获得生命。通常复制承载品牌“米姆”的产品与服务的精细化,是品牌“米姆”生命轮回中重要的东西。但是,也有很多时候复制中的错误,却可能诱发一轮创新。对品牌“米姆”来说,外在的形式没有对错。耐克、星巴克、可口可乐、微软、英特尔、海尔、万科等著名品牌,其品牌“米姆”因为能够与时俱进,不断地以新的形式大批量地展现出来,因而表现出极强的生命力。中国很多房地产公司,希望以最强势的形象出现,把公司品牌做得震天响,可惜就是没有产品支撑,很难为消费者所触摸。万科“建筑无限生活”的品牌“米姆”,并不是以强势万科公司的形象打天下,而是以深圳天景、万景、威登、荔景,再到各地的“万科城市花园”系列,“金色家园”系列等,来具体展示“建筑无限生活”的方方面面。此消彼长,足显品牌“米姆”的生命力所在。

  什么样的品牌“米姆”能够脱颖而出?

  广义地说,“米姆”通过模仿的方式得以进行自我复制。可是“米姆”库里也是浩如烟海,究竟什么样的“米姆”能够脱颖而出,有一番激烈的竞争。“米姆”生存的严酷环境可以用“供给无限,需求有限”来表述。道金斯作过一个比喻,数以亿计的“米姆”存在于人的脑子里,而脑子就是计算机。时间可能是一个比存储空间更重要的限制因素,因此是激烈竞争的对象。人的脑子以及由其控制的躯体,只能同时进行一件或少数几件工作。如果一个“米姆”要控制人脑的注意力,它必须为此排除其他“对手”“米姆”的剧烈竞争。

  品牌“米姆”的竞争同样惨烈。世界从来没有像今天这样充斥着商品、服务、公司和品牌,并且各方都希望自己能独树一帜,都希望人们能够对其怀有热爱与渴望。在无限供给与有限的需求之间,品牌“米姆”要打赢这场注意力战争,非有一些与众不同的地方不成。

  良性品牌“米姆”需要调动一切现代元素扮酷

  当然,也有许多阳光品牌,他们虽然没有“地狱火”的“米姆”,没法迅速蔓延,但是他们却在一种攻心的持久战中,终尝胜果。毕竟这是个以客户为本的时代,消费者现在拥有的权利已经几乎到了可怕的地步。热情的消费者希望他们所热衷的品牌成为自我表现的一种方式。故此,品牌“米姆”的复合体,不得不通过自己的产品和服务及其外在表现形式,反复向购买者灌输这样的自我意识:我才是你张扬个性的最好形式!

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寻找全球化品牌“米姆”(2)

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  扮酷品牌“米姆”的现代元素至少要包括:1.“wow”惊叹,标新立异给人以惊奇,敢为天下先,吸引人的眼球;2.“simple”简约,最本质的东西都是简约的,简约可以生出无穷的想象;3.“inclusive”亲和,由一个点可以到达平面上的任何一个点,而每一个受众都能在这个点上找到归属并感受亲和;4.“edging”触发,以锐利和新酷的视点,触发人的兴奋点和灵动的思维,让信念苏醒。融合这些质素的现代元素,化为穿透力极强的文字、色彩、图形以及合乎潮流的理念,品牌“米姆”就可以闪亮登场了。耐克的“真正的运动品质”(“Justdoit!”),星巴克的“回报每天的每一刻”,迪斯尼的“快乐的家庭娱乐”,万科的“建筑无限生活”等,无论是其造型、色彩还是构图,其品牌“米姆”都被现代元素装扮得很酷。

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耐克、华为“米姆”解析(1)

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  一种清明的思维在“自我”与“无我”之间跳跃,功力深厚者凝炼为一种商业标本,携“地狱火”的贪婪者终将玩火自焚。

  ——题记

  品牌“米姆”身陷惨烈的注意力战争

  在理查德·道金斯看来,基因是一架自私的机器。作为一种文化基因,品牌“米姆”最初纯然是自私的,它是操纵者开拓市场的版图。当亨利·福特生产出汽车推向市场时,他起初想到的是自立、创造、赚钱,这些纯粹个人的事务。可是汽车的诞生,却在根本上改造了世界。我们今天的一切福利,都或多或少可以追溯到汽车的诞生。这样,汽车就从初期纯然的“自我”,跳跃到现在纯然的“无我”了。

  良性品牌“米姆”的精神品质需要伟大的产品和服务的支撑。没有对生命的尊重,就没法对品牌“米姆”进行有效复制与发扬。

  耐克“米姆”:“真正的运动品质”

  品牌“米姆”并不那么容易现身。在一个产品身上堆积了太多的“米姆”,常常有些创始人都不知道自己真正的品牌“米姆”。许多公司都在品牌的迷宫里乱转,以为只要在营销计划上砸广告就行了。他们希望公众能够上钩,并且咬得又紧,时间又长。可是,老话说得好,你能骗人于一时,你能骗所有的人于一时,你能骗某些人于一世,可是你绝对骗不了所有的人于一世!一旦骗局被戳破,大厦当倾塌于瞬间。如果真想建立百年老店,真想建立伟大的品牌,则不能只想着利用人们的劣根性,而是要首先挖掘出适合于产品和服务的品牌“米姆”。

  耐克品牌“米姆”的发掘光大的过程,值得借鉴。1987年耐克品牌处于一个转折点。北美第一的位置让给了锐步,收入第一次落后锐步并且达到8亿美元的落差。耐克不得不实施公司历史上的第一次裁员:一下子裁掉20%的员工。当时耐克品牌“米姆”,是非常男性化的。产品主要是面向年轻男性运动员,散发出一种“胆小鬼莫来”的文化气质。耐克的出路是必须超越有抱负、有竞争心的运动员这一核心而成长,以便使自己接近更广大的消费群体。像所有品牌一样,耐克不前进就只有灭亡。然而面对耐克日积月累的问题,这种解决方案对耐克的许多中坚人物来说竟成了异端邪说。他们会问,耐克怎么敢背叛自己的身份,用那些非正式的、很少从事“真正的”体育运动的人建立起一个纯粹的运动品牌?

  耐克公司在挖掘定义自己的品牌“米姆”上发生了困顿。市场表现只不过是这种内在困顿的外在反应。这种狭窄的定位,局限了耐克的市场。困厄之中,耐克公司彻底反思。他们发现,建立品牌更重要的不是投入巨额广告预算,即便是最炫目、最具影响力的电视广告也未必就是一个受人爱戴、接近大众的品牌塑造方式。在这类惨败中最重要的教训是:每个品牌核心都有给予它力量的重要物质,要发掘品牌,就要理解它的精髓。于是,一场大规模的反思开始了。“耐克是什么?”“耐克品牌的本质是什么?”最后,克服重重障碍,摈弃派系纷争,耐克品牌“米姆”得到了重新核定:无论青年还是老年,无论专业运动员还是十足的外行,无论是每天坚持的跑步者还是只在周末锻炼的人,无论是网球手还是散步者,甚至是儿童,在耐克世界里都有你的一席之地,这是“真正的运动品质”(“Justdoit!”)。

  “真正的运动品质”,这个品牌“米姆”扩大了耐克的切入点,它触摸到男女老幼各种职业从业者的神经末梢,带来了迅速扩大的市场版图。耐克的重要经验没有引起人们的足够重视。以至于许多公司和品牌,现在还在迷宫里找不到出路。发掘品牌“米姆”的过程,实际是定义你的本质与性格的过程,也就是对于核心顾客、潜在顾客及员工反复强调:你是谁。

  华为“米姆”:清明的全球化思维

  品牌“米姆”常常被狭义理解为品牌主张或咒语,实际上它首先是一种企业思维。全球化已经到了这样的深度,我们自己的后院已经成为国际大公司全球化的角力场了,我们的公司该有怎样的思维来应对挑战呢?

  全球化像一个巨大的风箱,许多中国公司置身其中,被推来搡去找不到北。我们曾经见到过许多公司赔本赚吆喝,为的是来开拓国内市场;也曾经见到有些公司高举起全球化的旗帜,可总抱怨没有钱做广告;还曾见识过运动鞋、服装、电子产品等的OEM,为国际名牌帖牌生产,赚点可怜的加工费;或者,到发达国家收购或投资一些不太知名的品牌……

  在众多中国公司还在全球化的迷宫里昏头转向的时候,2004年华为已经成为国际市场上一颗耀眼的明星:在美国本土逼平思科知识产权诉讼,海外业务每年以100%的速度递增,成为行业国际巨无霸所惧怕的公司。

  华为在全球范围内出现的硬汉形象,或许也是任正非个人意志的体现。也许是任正非的一种精神本能,这种本能驱使他发现了华为公司最深刻的敌人:华为人的懒惰与狭隘。华为“米姆”体现着任正非五光十色的个人意志。但是其核心就是三个字:活下去。

  “华为最基本的使命就是活下去。技术开发的动力是为了生存”。华为每年拿出销售收入的10%作为研发经费,近两年更达15~17%。他熟谙IBM产品与服务捆绑在一起的奥妙。华为也寻找合作伙伴与战略投资者,但是都以自主品牌为旗帜。这次逼平思科,技术过硬功不可没。华为把涉及争议的“8大类21项指控”的2000多条源代码全部拿到美国去交由第三方审核团严格审查,结果未发现华为侵权。华为“米姆”这个纯正的全球化商业标本,使思科大跌眼镜!

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耐克、华为“米姆”解析(2)

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  我们看到过许多成功的企业家从眼前滑过。过往他们曾抓住重大的机会,影响了数不胜数的事件,结果成功导致他们滥用成功。但愿这一切都远离任正非!但愿胜利不会冲昏他清明的思维,成功不会消磨他活下去的倔犟,荣耀不会冲淡他的谦卑!但愿华为“米姆”中那种清明的思维永远不发生变异。

  大量的案例证明,在“自我”与“无我”之间跳跃的品牌“米姆”,有着清明的企业思维与深厚功力者会凝炼为一种繁衍能力极强的商业标本。

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宝钢品牌“米姆”

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  在国内媒体聚焦海尔、华为、联想、TCL等公司时,世界一流媒体则毫不含糊地把荣誉给了宝钢与谢企华。

  ——题记

  2004年的冬天对中国公司有点冷:到2004年底,中国加入世贸组织后国内大部分产业的三年保护过渡措施即将到期,一场全球化的严酷生存竞争就在中国本土展开;而与此同时,人民币汇率看涨,彩电、服装、家具等中国优势出口项目接连遭遇惩罚性的保护关税壁垒。在中国经济融入全球一体化,中国企业“走出去”的关键时刻,一大批中国公司做出了不懈的探索,但是却缺乏明确的航标。

  但是,宝钢的做法也许能够为我们提供一些思路:用25年时间,宝钢成为世界一流企业。在国内媒体聚焦海尔、华为、联想、TCL等公司时,世界一流媒体则毫不含糊地把荣誉给了宝钢与谢企华。2004年宝钢首度进入《财富》500强排名,在世界大型跨国钢铁集团的排序中,按营业收入宝钢居第4位,而利润却处于第1位,核心企业宝钢股份在全球同行中吨钢盈利能力最强。《财富》《商业周刊》《华尔街日报》等媒体,纷纷授予“戴着眼镜衣着朴素颇有书卷味”的谢企华世界商业女强人称号。

  集宝钢集团董事长和总经理头衔于一身的谢企华的第一个大动作是于1995年,放弃以大吃小的并购,转变母子集团化的自我扩张思路,开始在海内外选择结盟伙伴。谢企华一直不肯以上海市或中国本土为坐标把握宝钢的方位,她用“全球化视野”扬长避短,通过结盟不断扩大中国市场上的优势,弥补劣势,把国内国外打通,进入可持续发展的轨道。

  中国市场的优势是谢企华全球化经营思维的起点。中国钢铁业一年的消费增量,等于全世界其他区域三年的增量,中国作为钢铁的第一大生产国、进口国、消费国,吸引无数世界一流跨国公司纷纷参与开发竞争。坐拥中国市场份额的优势,宝钢不遗余力与国际钢铁巨头新日铁、阿赛洛、浦项和蒂森克虏伯等合作,以便获得市场、技术和管理优势。在一般公司靠低成本、低价格进行跨国竞争的时候,宝钢则在管理体制上加速推进一体化运作步伐,业已形成整体化运作体制的雏形,启动高效率的组织生产这个高端来实现全球化布局。

  当中国钢铁业下游产业已经集结了世界500强的跨国经营高手时,宝钢不失时机地与汽车、机电等下游行业前三名的巨头在中国结盟,把重点放在开发高端产品上,逐步形成定位于以板材为主,汽车板、家电用钢、高级管线钢等新一代主导产品的钢铁精品基地。目前,宝钢的汽车板、家电板和管线钢在国内市场占有率已分别达到45%、53%和56%,而且宝钢还是国内重要的镀锡板和无取向冷扎硅钢板的生产商,其国内市场占有率分别达到25%和15%。宝钢实施“走出去”战略,坚持每年把10%的产品投放国际市场,接受最挑剔用户的检验。

  谢企华在巴西和澳洲投资建厂整合优质铁矿资源,其对上游资源的整合从来就没有脱离对全球下游客户的争夺战。与巴西多西河谷公司合资的铁矿在巴西刚刚投入运行,谢企华又启动与老搭档联合在巴西投资建一座大型钢厂,总投资达80亿美元,初期年产量达到380万吨。这既是方便就地取材,更是瞄准广阔的美洲汽车、电子、通讯、机械等产品的市场。新近宝钢又盯上了经济同样迅速增长的印度钢铁资源与市场,结盟投资的战略已近成形。

  谢企华矢志“以全面推进全球化经营、成为一流跨国公司”,带领宝钢进入国际资本市场,实现投融资的国际化和采购营销的全球化,全力提升钢铁产品在全球市场的市场份额。

  诚然,与世界一流公司相比,宝钢在新技术的研发能力、企业核心竞争力、高精尖的专业人才、国际化经营能力等方面差距明显。但是差距正是谢企华的动力!她自觉地“不断将宝钢与世界顶尖企业对照,在寻找差距中落实措施,在缩小差距中实现超越。”

  全球化已经深化到这种程度,不管是已跨出国门的还是占据垄断资源悠然自得的中国公司,都不得不反思修炼自己的全球化思维。许多走出去的中国公司花血本在异国他乡培养众多骨干,把公司跨国经营能力维系在个人身上,却不可避免地发生一次次高层管理者带着一身本事跳槽的尴尬。还有一些被韦尔奇谓之曰“固步自封”的中国公司,“选择一个不可持续发展的方式”:只管在国内生产,向其他国家出口,却不得不遭受一次次的反倾销诉讼,坐等优势丧失殆尽。

  宝钢则提供了很好的借鉴:立足中国广阔的市场,与国外一流跨国公司结盟,以获得真正的技术优势与管理优势,从而在全球最有市场潜力的地方,更有效率地组织生产和办工厂,以应对区域经济周期的波动。宝钢把跨国经营能力牢牢地锁定在公司的体系运作上,由此途径所增加的跨国运营能力永远属于宝钢公司。

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首钢大象笨拙起舞

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  放弃芯片产业,不再留恋“面子”工程

  ——题记

  首钢欲放弃8英寸芯片业务一度成为一个引人注目的话题。记者们的春秋笔法,故事好像变成了1999年,募集资金18亿元,没能力赚36亿元去分红,只剩下2.5亿元,现又转投到钢铁方面。一种盲目的情绪迅速燃烧起来,网友们纷纷指责中国股市的黑幕,其实这个决策的转变,很是耐人寻味。

  上世纪90年代中期,当时大家认为中国一年有1亿吨钢就行了。地处首都的国企首钢,要跟上形势,不能不拿出办法。于是有了“首钢不姓钢”,要积极融入高科技北京的战略思维。在这种思维的指导下,甚至还计划到2010年,首钢将真正成为一个高新技术企业集团,高新技术产业销售收入将达到整个集团销售收入的70%以上。在这样一系列非市场因素的作用下,结果却是事与愿违,钢铁业错失了发展良机,而高科技如芯片业形同(又鸟)肋。

  1999年9月,北京首钢股份有限公司经中国证监会核准,通过向社会公开发行A股股票,募集资金180250万元,扣除发行费用3303万元,可用募集资金176947万元。截止到2004年9月30日,实际使用151947万元。其中用于钢铁业技术改造项目及补充生产流动资金共96786万元,产生经济效益37188万元;投资高新技术产业及保险业5项55161万元,累计获投资收益4173万元;尚余2.5亿元(占募资总额的13.8%)。原定用于8英寸芯片项目,首钢此次拟改投效益好的高端钢铁产品。

  “首钢还姓钢”,当有着“扭亏大王”称号的朱继民成为首钢第一把手时,他选择以回归主业作为医治首钢的突破口。2003年朱继民接受《中国经营报》记者采访时坦陈:“2010年目标的提法,虚夸的成分较大,不切实际,我不赞成。”

  摊在朱继民眼前的首钢时局图并不乐观。由于中国已经成为全球钢铁的第一制造大国和消费大国,消耗量今年有望达到2.6亿吨,2010年更有可能达到6亿吨。一场抢占中国钢铁制高点的战斗日益逼近。内有宝钢、武钢等巨头已经开始捷足先登攻城掠地,外有阿塞洛、新日铁、浦项以及法国、德国、美国等一大批国际巨头兵临城下。而首钢却被绿色北京奥运、搬迁钢铁主业、安置大量的富余人员以及钢铁高端市场的乏力等因素所困扰,举步维艰。首钢钢产量占全国的比重从1994年的8.89%,下降到2002年的4.5%;2002年首钢每吨钢材平均售价仅为1900元,比宝钢低2100元,比鞍钢低900元。曾经是首都改革先驱的首钢落伍了!

  2004年初,前壳牌石油总裁来华访问,就这些困境直接问朱继民的看法。朱继民爽朗地回答:当一个公司或一个人感觉不到压力的时候,他能产生多大动力?困境就是机遇,挑战越大机遇越大。从中心城市把首钢这么大一个摊子分迁出去,在实现跨区域的整合重组中做强做大核心产业,同时实现首钢总体转型,以保证增加所有员工的收入。这是全球难觅的产业整合试验田,首钢正在创造一种模式!壳牌石油前总裁是过来人,对这样精辟的分析很以为然。

  人们通常只看到一定的“结果”,才去思索形成的“原因”。而那些善于创造的人,由于具有非凡的思维宽度与对事物本质的穿透力,因此常常想着种植什么样的“因”,以获得特定的“果”。或许,朱继民也具有索罗斯那样的反向思维,洞悉了眼前这些所谓的不利因素正是调动中国最大的政策资源的有效手段。而当这些手段得到恰当的利用,那些看起来呆滞的因素,会被激活参与到做强做大首钢的核心产业中来,参与到发展高技术含量的传统优势产业中来。

  2003年,首钢实施压缩200万吨钢铁生产规模一项,对首钢净减利12.21亿元。可是年底盘算下来首钢依然盈利9.59亿元。这些表现足以告慰小股东和投资者。提高钢铁产品的自主知识产权含量,重视上市公司在股市上的表现,这是关系首钢股份化、公众化全局的两个举足轻重的环节,首钢决不会掉以轻心。

  作为一个中国钢铁业时局图与钢铁产业地图的研究者,我从首钢选择对外公示8英寸芯片项目下马,看到了一种正视困难和现实的决心。严酷的市场竞争,不允许首钢再留恋任何面子工程,不允许再讳言错误,首钢这个钢铁大象终于开始跳舞了!刚刚摆脱政策的束缚,刚跳出思维框框,大象的舞步或许看上去还有点笨拙,但是一种内在的自由无忌已经显露无遗。当然,首钢还要恶补许多正规的舞蹈课。

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走出品牌秀

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  在媚俗的土壤上,一大批精明的商人舍本求末,奔跑游走在各种各样的评比上,巨额资金砸在广告上,而唯独没有把精力放在锻造伟大的产品和服务上。

  ——题记

  写真:形式谋杀内容

  如果张艺谋的《英雄》败笔是“形式大于内容”,那么他精心打造的《十面埋伏》败笔则是“形式谋杀内容”了。

  《十面埋伏》中三个主人公,为了展示精美的画面而活动着、奔跑着、厮杀着。一系列场景的变化,全没有内在的逻辑。尤其令人惋惜的是最后那一场莫名其妙的大战,风景开阔美丽,演员都还卖力,特别是金成武的表演,分寸感强烈,说变整个一个人从上到下就是一种新状态。可是就在金城武们特别投入地展现内在的紧张而扣人心弦之时,一场莫名其妙的大雪急速落在阳光明媚的秋日,把一切都毁了。一种为形式而形式的固疾,一种对观者视觉情感缺乏丝毫尊重的虐待狂,表现得淋漓尽致。本来导演期望在那里收获泪水,可是观众却发出开怀的笑声。为了来历不明之爱而愤然忘我的金城武们,活生生被谋杀在绚丽的形式中了。

  在媚俗的土壤上,不只生长了张艺谋,还生长出一大批精明的商人。他们舍本求末,奔跑游走在各种各样的评比上,巨额资金砸向主流媒体的广告上,而唯独没有把精力放在锻造伟大的产品和服务上。

  中国品牌制造该上路了

  20年中国经济高速发展创造了世界奇迹,可是我们却没有自己真正伟大的公司,更没有驰名世界的伟大品牌。

  我们还是看现实。运动鞋大部分在中国制造,福建已经成为一个全球知名的制鞋基地,但是绝大多数运动鞋的品牌却由美国和欧洲的分公司所拥有。知名品牌如耐克、锐步、阿迪达斯,不是美国的牌子就是欧洲的牌子,但毫无例外他们在中国生产。就是从同一条生产线上下来的鞋子,因为贴牌不一样,价值就能够相差6倍以上。品牌的所有者收入日丰,而制鞋工人则只能拿到300~500元的月工资。

  还有鼠标王罗技国际,其销量最大的旺达无线鼠标在美国的零售价为40美元。这40美元中,罗技总部凭借品牌无形资产挣了8美元,分销商和零售商拿走了15美元,旺达鼠标的零部件供应商拿走14美元(罗技集团的控股公司),留给中国生产基地的只有3美元。这3美元要支付员工工资、水、电、房租,以及鼠标飘洋过海的运输成本。为了这可怜的3美元,我们还需要一系列的税收优惠,以及银行贷款。

  邻国日本甚至我们的台湾省,走的也是创立伟大品牌之路。我们见识过索尼的创始人,如何在一片废墟的日本国土上,坚忍不拔,不为眼前利益所动,而矢志创立品牌的艰苦跋涉。我们也见识到缺乏资源、缺乏技术、缺乏市场的台湾,以宏基、鸿海、台机电为代表的台湾品牌集体出击国际市场,取得了令人侧目的成效。

  品牌建设最初不是目标。伟大品牌最初的目标,都是要建立伟大的、有利润的产品与服务,以及支持性组织。中国公司品牌塑造最成功的当属华为。华为耐得住寂寞和孤独,淡泊各种各样的评比,而专心打造自己的产品和服务。20年如一日以自主知识产权为坐标,终于赢得了世人的尊敬。华为上路了。中国的品牌制造也该上路了!

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三星与TCL的视野落差(1)

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  遭遇深刻的亚洲金融危机,有着千里眼的三星,看到了核心技术、品牌与创新,由此发起了一场数字革命;而高度近视的TCL,却只看到贸易、贸易壁垒以及本土化运作,由此启动了一场密集复制措施的跨国并购。是什么遮蔽了TCL的视野?

  ——题记

  爱因斯坦的研究表明,人的眼睛不可能毫无偏见的接受所看见的所有信息,它总是有选择地对材料作挑选。同样一个事件,由于底蕴、专业、情绪、精神状态、身体状况不同,不同的人往往能够看到不同的东西。一些必须记住的事件和经验,本身已构成最深刻的记忆和视野,从而为后续的企业经营提供最低限度的免疫力。TCL的全球化,始发于1997年的亚洲金融危机。而正是那场严峻的危机,在韩国崛起了一个世界一流的公司三星电子。从TCL与三星对同一场金融危机的不同解读,我们会更清楚地看到TCL的问题。

  三星的千里眼:从压顶危机中看到了核心技术、品牌与创新!

  1997年,亚洲金融危机波及韩国,众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。三星业务也全面告急:长期负债最糟糕时达到180亿美元,几乎是公司净资产的3倍;生产管理不善导致库存严重;拥有过多的非核心资源;那一年一个月的亏损额达到1700亿韩元(按当时的汇率计算合2.13亿美元),金融危机将三星逼进了生死时刻。三星掌门人李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。这是个被过度报道的过程,众多分析侧重于三星的裁员、缩减费用、处理不良债权及没有利润的事业,而唯独忽视了在一片压顶黑暗中,三星领头人看到了数字时代的朝霞。尹钟龙说:“你不能在预见了未来之后便坐等它实现。要创造未来。”

  历史给我们留下了两个耐人寻味的细节。第一个细节是三星掌门人的果决。1998年3月22日,李健熙发表悲壮的宣言:“为了克服危机,我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星!”这个“除了老婆和孩子,什么都要变”的掌门人,还在1995年的时候,因为三星的一款手机品质遭受到客户投诉,就带领2000名员工,把价值5000万美元的问题手机、传真机、无线听筒碾成碎片。他确信,公司发展的最大障碍是自以为是,否定自己才有可能实施管理创新。为了获得现金,推进转型,李健熙将每年销售额达5亿美元、净利润过1.2亿美元的富川半导体工厂卖给美国仙童(FAIRCHILD)公司,这是他当年个人投资并苦心经营的工厂。

  第二个细节是别开生面的“生死对策大会”。1998年7月末,在新罗饭店,20多名三星电子的最高层人员为最终的结构调整改革召开了影响深远的“生死对策大会”。10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。会议结束时,作为副会长的尹钟龙以身作则,首先写出“辞呈”。接着,大家都写出了,表示如果到当年年底为止没能进行改革,或改革不成功,全体都将辞职。公司紧急组成了行动团队(TaskForce),两周内确立了结构调整的计划。尹钟龙给他的团队下达的命令是,在5个月之内三星电子管理层裁员30%,非管理层裁员35%。尹钟龙也因此而获得了“从西方来的管理疯子”的称号。有了这种自上而下的决心做后盾,三星公司从1997年至1998年两年间,共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的共34项产业、52个品种。

  裁员只是更大的梦想的一部分。高层团队认真分析计算机、手机、CD机等数字时代中的宠儿,他们认准了这些产品共有的核心技术:半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组,以及移动电话技术等。这个梦想在1998年还处于模糊状态,一直到1999年,结构调整取得实效,借三星30年庆典,李健熙与尹钟龙才对外宣布了“数字融合”战略,即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。伟大的企业家在金融危机最深刻的时候,却发现了从模拟时代到数字时代跨越的变革。在当时那么困难的情况下,亚洲大多数企业都削减研发资金,三星却加大投入,积极在全球招聘优秀的人才。600人的博士队伍迅速超过了1000人。在危机的最严峻时刻,尹钟龙说出了他那流传甚广的一句话:“如果问我5年或者10年之后三星做什么,其实要做的事情非常多,但是第一、第二、第三都是开发核心技术,这就是我的工作。”支撑三星成为一个扩张机器和利润机器的最根本,正是它对技术研发的高投入。无论英特尔、微软还是索尼,在研发上的投入都不比三星多:2004年,三星的研发投入占到总体收入的8.3%,相当于46亿美元,它目前11.36万员工中,有近27000人都是研发人员,包括2400名博士和8600名硕士,建立了分布在全球的17个研发中心。2005年研发投入为70亿美元。

  三星的研发费用,都被投入到了其选定的少数几个重点领域的重点产品,这一点后来被称为“反向工程”。这些领域分别属于三种业务,即“种子业务”(移动通信系统网络非存储器事业等),“苗圃业务”(数码电视、PDA、TFT-LCD,即超薄膜液晶显示器等)和“果树业务”(大型彩电、显示器、笔记本电脑、手机、存储器等),三星的目的很明确,就是要争取和保持在这些领域的全球领导者地位。三星针对研发投资,有一个叫做路线图的东西,这个地图提供诸如公司未来的目标,应该开发出的技术,应该在哪些方面投入等等,再根据这个路线图,由专门的部门,在全球范围内聘请能开发出这些技术的人员。为了提高自己的研发水平,三星甚至坚持不引进成套设备,而是通过引进部件进行消化,在此基础上推出自己的成套产品。韩国人的严谨在这方面发挥了重要作用,它使三星可以静下心来去研究每一个部件,最后实现整体突破。

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三星与TCL的视野落差(2)

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  三星的研发归属于著名的“战略铁三角”。其中一角是在研发上巨额而持续的投入,另外两角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。三星的这个“战略铁三角”,暗含着这样一种假设:消费者愿意为优秀的质量和设计等支付更多的价格。尹钟龙更有一个“生鱼片理论”。其意思是说,当你第一天抓到高档鱼,可以在一流的日本餐馆里卖个好价钱;如果一些鱼没卖完,等到第二天再卖,就只能以一半的价格卖给二流餐馆;到第三天,你就只能卖到四分之一的价格,如此以往。三星在电子消费产品市场上的成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。所以三星总是可以通过更多的新品和高档的品牌定位获取比竞争对手高得多的利润,接着又用这个利润去加大研发投入,研发出更多的新产品和新技术,实现高档的品牌定位和高额的利润。而高效的运筹水平,又确保了从研发到品牌价值转换的高效性。这场世界经济向数字化的大转型,使三星研发先人一步走上了正确的轨道。它面向的是一个未来的市场,这使它可以完全避开强大的竞争对手。这也就是时下流行称之为“蓝海战略”的东西。

  三星CEO尹钟龙在2005年11月份,更描绘出三星电子的惊人蓝图:2010年20种产品要称霸全球。从现在到2010年,要向新型半导体生产线投入240亿美元,还要在今后十年向液晶显示器业务投资100亿美元。在公开声明中尹钟龙表示,期望到2010年成为全球三大电子厂商之一;无论是根据“质”还是根据“量”,将市场排名第一的产品种类由目前的8种增加到20种以上,销售额在2004年的基础上翻番;三星将集中于8大增长点,包括存储器芯片,下一代显示器、移动通信、数字电视、打印机、系统LSI芯片、大容量存储器以及空调系统。

  一场深刻的亚洲金融危机,引发了三星的数字革命。看到数字时代到来趋势的大有人在,比如出井伸之在更早的时候就提出了“数字化梦想”。但是,现实的成就与伟业,阻碍了他们的思维和行动再前行一步。没有哪一个巨头像三星那样一心一意地执行这个计划。而同样一种危机,TCL的李东生,却看到了完全不同的东西。

  TCL的高度近视:视野中充斥着贸易、贸易壁垒与跨国并购

  TCL是中国公司最早开展国际化的公司,还在1981年和1993年就在香港成立了通讯和电子公司,利用制造优势通过OEM、ODM方式输出产品和服务,借助香港平台的转口贸易是TCL最早的国际化尝试。1997年东南亚金融风暴,使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。李东生没有盛田昭夫那样幸运,有一位技术迷的铁搭档,没有那种根深蒂固的技术“米姆”,他更容易从贸易的视野去看待商业史上的这个重要里程碑。中国企业越来越多地遭遇反倾销等保护措施的封杀,更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟,如何突破坚固的贸易壁垒,成为李东生殚精竭虑的核心问题。香港转口贸易模式太过脆弱,必须去前面深度掌控市场。如果自己不能掌控前端的市场销售渠道,不能在国外更多地区推广自己的品牌,很难保持稳定成长。

  掌控前端的市场销售渠道,成了TCL从那场危机中得到的最深刻的认识。在这样的认识指导下,1999年的TCL发起国际化第二波,在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场,以推广TCL自有品牌产品为主,并逐步形成完全自己掌控的销售网络。越南是TCL集团国际化的起步之地。在进入越南18个月、亏损18亿元后,TCL在越南开始止亏。到今天,TCL在越南已占有18%份额,仅次于老牌家电索尼。索尼在越南没有设生产基地。但是,越南市场全年的市场容量不及广东省的1/4。依靠产量规模发展的家电企业显然更需要一个容量更大的市场作为支撑。李东生明白,要实行真正的全球化战略是不能只在第三世界转悠。李东生的目标是做一家世界顶级企业。

  2001年,在纪念TCL成立20周年的时候,李东生的“反思20年”的讲话在集团内外广为传播。其中反思的重要内容就是,TCL战略的缺失导致集团发展的盲目扩张,许多项目失败得很可惜。李东生特别提到在成为中国最大的电话机生产企业后,TCL却失去了通信系统制造业的机会。李东生总结了TCL与国际跨国公司相比的四大差距,一是综合经济实力不够强,二是产品研发能力有待提高,三是团队职业化水平不够,四是国际化经营能力有待加强。为了弥补这四大差距,李东生最终选择了跨国并购,以期一石二鸟,既能迅速提升技术、品牌与市场能力,又能借牌出海,在欧美市场的后方培植自己的势力。

  由此TCL开始他的跨国并购之旅。而TCL跨国并购并不尽如人意的纪录,也招致不少非议。这其中就包括对收购施耐德的批评。

  可惜,这种真挚的声音并没有传进TCL决策者的耳朵。后来李东生对媒体承认收购德国施耐德是失败的。但是他的结论却发生了惊人的跳跃:施耐德作为一个欧洲市场的没落二线品牌,不论资产规模、品牌影响力还是渠道架构,都支撑不起TCL集团的梦想;TCL需要的是义无反顾地去寻找收购欧美电子消费品市场上的一线品牌!

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三星与TCL的视野落差(3)

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  如果说,TCL全球化的资本是大把现金。那么,当这个资本的源头——国内业务也坠入亏损的边缘,TCL的真正危机就产生了。一个不容否认的事实,TCL的全球化,不只是没有取得预期中的成果,而且正在大幅度地蚕食TCL在国内的地盘。全球化的失利把TCL先前所积累起来的国内市场上的优势一起给葬送了。在市场快速翻新的今天,李东生也不得不坦陈:“2003年以来TCL移动就没有推出过新产品。”这是真正的危机。TCL集团第三季度财报显示,公司期内亏损人民币4.46亿元,前三季度亏损总额达11.39亿元,现金流-7.87亿元。2002年的时候,TCL手机业务在国内市场排名第三,在国产手机中排名第一。据《中国经营报》报道,2005年上半年其在中国市场的份额已经滑到第九名。

  近期TCL团队所采取的措施依然没有抓住根本。从2005年10月开始,TCL通讯已经将其全球业务划分为六大利润中心,分别为欧洲、美洲、战略OEM、TCL国内、TCL品牌和阿尔卡特国内。其中TCL国内利润中心又称中国业务中心,已经完全将研发和生产业务剥离,以销售业务为中心,目前中国业务中心的运营总部也准备从惠州迁往深圳。其实,这些整改措施,依然是从营销视角看待市场思维的延续。渠道在那里摆着,关键是你要有绝活。没有绝活,再好的渠道也会被葬送。因为客户都是有记忆的,一朝被蛇咬,十年怕井绳,成熟市场的客户不会给你时间去改过。现在打出“利润中心”的旗帜,无非是要在削减成本与裁员上有新的举措,这个只是扭转危机的一个前奏,真正起作用的,还是要调整企业思维,真正从自己付出的学费中,挖掘出有价值的东西。战术性策略代替不了战略性思维。

  视野差异底根处

  对比TCL与三星,两家公司视野和思维的差异让人心潮难平。

  三星公司有千里眼,一下子能够看穿未来十年的变化。三星这个标本,让我们见识了消费类电子产品的趋势和方向。只有那些能够形成技术壁垒的公司,才能避免与竞争对手形成你死我活的肉搏战,才能创造市场价值的新空间。三星国内市场狭窄,严峻的生存空间,使得三星只能把希望寄托在自己的实力上而不敢把希望寄托在并购的运气上。于是,三星从一开始就抓住了要害:自主核心技术、产品品质与品牌。这些从危机中生发出的认识,使得三星能舍得一身剐,首先革自己的命。在危机深重的时刻,能够一方面大幅度裁员,一方面又大幅度增编。加大在研发上的投入,铸造三星的未来之本。

  而TCL则固执地从贸易视角看待行业。纳入视野的东西,只是贸易配额、贸易壁垒以及本土化生产等这些销售运作的东西,而缺乏对最终产品的品质与性价比的彻底尊重。手机上挂宝石曾经给TCL带来了辉煌,但是也最清晰的显示了TCL的看家本领。营销思维的视野就是价格搏杀,所以常常中国公司所到之处,就是价格战火猛烈之地,也就是低端产品你死我活肉搏的地方。产品和技术思维的缺乏,是TCL的软肋。

  三星团队给人一种意诚心正、崇本务实的强烈印象。李健熙“除了老婆孩子,什么都要变”的危机感,不是停留在口号上,而是已经固化为三星的一种危机意识和习惯。这种危机意识的贯彻,必须要有随时否定自己、迎接变化的魄力,同时需要有对自己和团队的信心。说白了,这是一种主人意识。主人意识跟小媳妇意识的最大不同在于,主人不需要理由,他能够从一个组织和群体的利益出发去感觉、思考和行事,而小媳妇则要分分钟找出自己每一个行为的根据和理由,以证明自己的正确,而把事物的方向放在了第二位。

  在TCL团队那里,让人感受到的东西就是这种小媳妇心态。一次次的惯性作用,使TCL不断复制同样的错误,收购施耐德、汤姆逊、阿尔卡特,TCL一路下滑。一个个承诺不断打破,以至于从年盈利十几亿元堕落到现在年亏损十多亿,我们还是能够看到一些合理性的解释。先前的收购错失,本来是一个公司最重要的记忆和财富,可是却偏偏要找个理由搪塞过去。同样的错误在短时间内密集复制,怕是商业史上的奇观。

  这让我记起卡尔·波普尔曾经描述过的那个让一个人越陷越深的机制。在作者自传《无尽的探索》中,他发现,“有一个使一个人越陷越深的机制:一个人一旦在次要的问题上牺性了自己理智的良心,他就不愿意轻易放弃它,他总希望用进一步的投入来证明自己选择的正确性。一如在亏损之后急于投入资金以求赚回。”伪装成机会的陷阱通常都来得很巧妙,以至于智者也常常为之惑,而且越陷越深。任何一种错误,都有着强化自己的本能。这与人类的认识有关,也与世界的复杂性有关。任何一种行为都有上千条理由确定它的正确。一旦选定了,就要寻找相关有力的佐证,而忽视那些不利的事件。这或许就是那个挡住TCL管理层视野的筛子:证明当事人自己正确压倒一切,符合设定目标的就能穿过筛子,不符合目标的,无论多么确凿也总能找到阻隔他的筛网。

  西方一则谚语说,“如果牢记过去,你将失去一只眼睛;如果忘记过去,你将失去两只眼睛”。中国公司缺乏记忆。在国内熟悉的市场上,靠习惯或许能够摸清东西南北。但是在荆棘丛生的全球化市场上,失去记忆的中国公司,要跟有着千里眼的一流跨国公司较量,我们很少胜算。我确信,唤醒中国企业家的记忆,是一种责任。

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*后记

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  孩童真是上帝赐予成人的一个美妙世界。对自己思维中先验的概念和判断保持足够的警惕,是我在女儿身上省察到的重要方法论。首先要记住两件事,一是要记住纸袋是可以装东西的,二是要记住保龄球是装在袋袋里的;其次她还要去执,就是放弃纸袋是盛杂志用的这个观念;最后就是把纸袋上升为可以盛更多物件包括保龄球的袋子……

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记忆、去执与创造

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  那天女儿满18个月,她兴冲冲地走到我的书房,拿着一个装杂志的纸袋给我。我有点任性,把她的手拨到一边去说:“我要保龄球!”那是前一天我刚给她买的,真想给她演示演示怎么个玩法。女儿又一次把袋袋举到我的眼前,我又一次地把她的手拨开继续嚷:“我要保龄球!”她把手又举起来哄我说:“这是盛保龄球的袋袋”。我兴奋了,高兴地接过纸袋。她一转身跑了出去,一会儿又拿着保龄球递到了我的手上。

  把她手里的东西变着法子跟我所要的保龄球联系在一起,在她的年龄,难能可贵。首先要记住两件事,一是要记住纸袋是可以装东西的,二是要记住保龄球是装在袋袋里的;其次她还要去执,就是放弃纸袋是盛杂志用的这个观念;最后就是把纸袋上升为可以盛更多物件包括保龄球的袋子。

  孩童真是上帝赐予成人的一个美妙世界。对自己思维中先验的概念和判断保持足够的警惕,是我在女儿身上省察到的重要方法论。作为一个过来人,我亲眼看到从不相信的东西出现过,知道初看起来片面的东西,或许要主宰事物的进程。于是深知不带成见地去感知和行事的重要性,对异常事物的出现常常持有谦卑恭敬的心态。研究一个案例,我不带先验判断,而是深入下去把握一个企业中那些可以描述的事件和过程。一种去执、无我的状态,是我能够解读不同企业战略最为基本的方法。

  感谢还不到两岁的女儿!这本书要感谢的人还很多:感谢那些勇于探索的企业家,是他们超越自己所需的敢想敢为,汇集成一股强势的中国力量和震惊世界的潮流,为我捕捉中国公司全球化的记忆,提供了丰富的沃土;感谢《经理人》《人力资本》《福布斯》中文版、《IT时代周刊》《商界·中国商业评论》《21世纪商业评论》《全球财经观察》《董事会》《中国经营报》等全国主流媒体的编辑们,邓晓燕、兰红、苏灿、胡浩、陈茜、谢豪英、许十文等,他们是我的编剧和导演,他们的心血滋润着我;感谢首钢发展研究院的同事和领导,他们为我的研究提供了宽松的环境;感谢我的朋友刘佳胜、邓质方、武建东、王巍、毛武、于绍文、方泉、潘斌、蔡权、高勇、戴国庆、杨俊杰、孙虹钢、罗进、李国强、王育琦、吴春波、孙景华、刘元煌、秦合舫、周勇刚、孟广平、陈力军、冯立新、叶小叶等,他们的理解和支持使一切成为可能;感谢吴敬琏与杨鲁老师,他们的精神指向一直照耀着我的研究视野;感谢出版策划人西言和编辑李娜,他们确定了选题并且帮我提炼主题砍删了不必要的枝蔓;感谢毛武博士,为我写序画龙点睛,深一步开掘主题;最后还要感谢我的夫人和岳母,她们倾全力养育我的女儿,为我孤独的探索提供了路标。

  感恩是一种记忆。当记忆内含了去执,或会生发出创造。

  王育琨

  2005年11月29日

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*连载已结束,谢谢关注.

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