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《晋商之魂》
 
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《晋商之魂》

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放眼天下的智慧(1)

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  一个偶然的机会,乔致庸遇到了平遥大商家王协老先生已经成了花子的后人,他用一件狐皮袍子加一串钱从此人手里买下了一幅王协老先生留下的《大清皇舆一览图》。

  这张图引起了乔致庸和孙茂才的极大兴趣。图上用不同颜色的笔做出了标记,一条绿线从武夷山一直向北,过长江,走汉水……经太行山,过晋中,出雁门关,通向最北边的库伦和恰克图,两人判断应该是茶路。

  一条蓝线,从苏浙一带通向山西潞州,一定是丝路。从明末起,山西商人就从苏浙一带贩丝,运往山西潞州织绸,再销往全国。

  一条棕色的线,从云贵川一直通向东北,一定是王老先生走过的药路,又折向两广……还有白线,从山西一直通到扬州,再折向京津两地,这应该是盐路。

  此外,一些红线上还画有很多红圈,按照俩人的分析,一定是王老先生当年走过的商路以及在大清帝国版图上开设的生意。

  晋商前辈王老先生为了实现晋商货通天下的梦想,北到大漠,南到南海,东到极边,西到蛮荒之地,可真是做到了货通天下。

  这张图也给了乔致庸前所未有的启示,乔致庸发现了当年王老先生为实现晋商货通天下的理想开辟的北到恰克图南下武夷山的茶路,从江浙到山西潞州的丝路和绸路。

  又由这张图,他具体分析了自家的实际情况:粮、油、丝、茶、盐、铁为天下最大的生意。但粮油生意不是乔家的本业,盐铁为朝廷专卖,剩下的大生意,就只有丝和茶了。可当时的情形是,战祸连年,致使南方的丝路不通,茶路也不通。天下人皆知南方茶路不通,也都不去疏通茶路,但如果他们去了,茶路莫不是就通了?

  更为重要的是,他从这张图上看到了晋商前辈的志向和胸怀。而乔致庸一直都在思考怎样才能做成天下最大的生意,为万民生利,此时一个人生的大目标在他心中渐渐成熟。在他的一生中,暗暗下定决心,也要像王老先生一样,北上大漠南到南海,东到极边西到蛮荒之地,实现晋商前辈没有实现的货通天下的梦想!

  一派豪情油然生,坐镇隆中分天下。乔致庸放眼天下的大智慧让他从战略上为乔家的事业定夺了方向。

  纵观商界,大凡取得辉煌成就的企业家,无一不具有胸怀天下的大智慧。正因如此,他们藐视传统,超凡脱俗,勇于在自己所从事的领域开拓进取,潜心创造。这种放眼天下的智慧常常会表现出一种咄咄逼人的气势。其中的代表人物要数当今电脑界的巨无霸比尔·盖茨。

  比尔·盖茨拥有的不仅仅是钱财,用《时代》周刊的话说,他已成为当今时代的福特和爱迪生。他的成功来自杰出的才智、坚持不懈的追求、顽强的竞争意识和全身心投入的精神。除了这些,还有一点更重要的原因,那就是胸怀天下、称霸软件业的雄心壮志。盖茨的人生信条是“普天之下,唯我独尊”、“我是世界第一”……这些都体现了他的个性:争强好胜,高傲自大,冷酷无情。当然,这些特性若表现在常人身上,就成了一种缺点,而在这位传奇人物的身上,则可散发出无穷的人格魅力。也许正因为这种个性,除了在屈指可数的几个亲朋好友面前开怀畅谈外,他的脸上始终带着一份“冷酷”。

  在别人看来,市场竞争是激烈而又残酷的,但盖茨总能以积极乐观的态度从容应对。在他眼里,“微软如果总是像个‘慈母’,处处忍让他人,那么世界上的人们怎能使用到更好的软件呢?竞争就是残酷无情的,我们要消灭竞争对手而不是培育市场!”

  在网罗人才的时候,他遵循一条原则:为达目的,不择手段。智力挑战是乐趣;运动是乐趣;猜谜是乐趣;而与聪明人斗智则是超级乐趣。因此,许多人说他冷酷无情甚至残忍。

  在与下属相处时,他从来不直呼下属的名字,既不表扬也不安慰他们;在做决策时,当高级人员制定的方案不能令他满意时,毫无解释可言,他立刻就废止,然后按照自己的一套实施。

  他喜欢辩论,在和别人讨论时,他会不自觉地提高嗓音,从气势上便压人一等。他不容许别人打断他的谈话,更时常会因为意见相左而大发脾气。那时他会言语粗鲁、口无遮拦。当他发现别人的漏洞时,马上就用诸如“傻瓜”、“疯子”之类的词语将对方骂个狗血喷头。

  在回忆往事时,盖茨说道:“从14岁起,我就不再上数学课了,因为我已经很好地掌握了数学知识。在别人研究数学的时候,我和好朋友保罗·艾伦就开始在电脑上玩游戏了。上九年级时,我的思想开始发生转变,其中最主要的一方面是产生了叛逆精神。当时我的成绩不太好,但我决定在回家不看一本书的情况下掌握很多知识,在全国性的能力测试中进入前十名。这让我进一步懂得独立的重要性,我将靠自己的双手创造未来。”到了十年级,酷爱电脑的盖茨已经掌握了丰富的计算机知识,并开始向别人传授。此外,他还为学校编排学生座次排序软件。他常常在软件程序上做些“小手脚”,使自己成为班上唯一一个周围坐满女生的男生。

  上学的时候,他就和保罗·艾伦一起建立了看起来蛮像一回事的“湖畔编程小组”,并开始为当地公司开发软件。当保罗打算独自承揽业务时,盖茨同他发生了首次争执。但保罗知道,像盖茨这样工作起来不知疲倦的人非常难找,于是决定把盖茨请回来。可是盖茨没有直接答应他的请求,而是提出了条件:“我可以回来,但我要当负责人。只有那样,我才会习惯。”

  保罗作了让步,于是两个朋友重归于好。此后,他们合作得非常愉快,不但学到了更多的计算机知识和技能,而且得到了很高的报酬。盖茨用这些钱买了一艘快艇,两人经常一起驾艇前往附近的湖中兜风。从此,两个少年黑客发现了软件业下面深藏着的财富,从此对计算机行业更加热爱。

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放眼天下的智慧(2)

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  后来,盖茨上了哈佛大学,保罗在波士顿找了一份程序设计工作。尽管如此,两个朋友也没有中断联系,保罗常常驾车到哈佛与盖茨畅谈未来的计划。最终,他劝说盖茨退学与他合伙创办一家软件公司。盖茨经过深思熟虑,最终答应他的请求。于是,他成了哈佛大学最有名气的辍学生。1975年,两人举起微软大旗,为第一台个人计算机编写各种版本的BASIC语言程序。

  总之,比尔·盖茨是一个极具战略眼光的企业家,他才学满腹,艺高胆大,乐于接受挑战,并能在强烈的刺激中寻找乐趣。从哈佛辍学后的21年时间里,比尔·盖茨创办了微软公司。在41岁时,他战胜了桌面操作系统和应用软件方面的所有竞争对手。

  要想成为一名优秀企业家,决不可计较一时之得或一时之失,必须具有伟大的战略眼光,从整体上对自己所领导的企业作出战略规划,这样才能使企业不断发展、壮大。企业战略的制定是关系企业生死攸关的问题,根据战略统筹管理理论,战略规划的制定要注意以下问题:

  ——以先进的思想为指导

  为使战略规划适应长时期环境的变化,在研究制定战略规划时,必须以先进的思想为指导,要对现在所持的思想方法予以改造、提升。一些企业创业成功后又渐渐衰落,并非不注重管理,主要是囿于成功的经验形成的思维方式,不能适应新环境。因此,研究制定战略规划要对既定的观念方法进行重新调整。

  ——战略规划既要谋胜又要谋败

  为使企业在未来不稳定的环境中以不变应万变,战略规划要注重制胜,更关注防败,使制胜和防败统一起来。要结合现实制定相应的应对环境变化的战术对策,即根据发展战略的要求制定相应的经营规划。

  ——战略规划必须用于指导企业未来行动

  要通过协调生存和发展的关系,促进企业实力与活力匹配,为未来发展创造机会。对企业来讲,未来的发展机会多为隐性的、不确定的,可能是机会,也可能是风险,企业在制定战略时要力求做到能为自己创造条件、化解风险。

  ——战略规划要创造发展的主动权

  企业的主动权创造是企业可持续发展的重要因素之一,也有利于在市场竞争中取胜。凡是尾随别的企业的规划,最后无一有好结果,因为现在资本流动积聚的速度和新技术发明的速度太快了,尾随看似省力,但由于缺少创新,也就失去了未来的主动权,不可能应对新的对手和新的环境。

  ——保证战略规划的有效执行

  战略规划要更多体现董事长的观念和水平,因此必须由董事长亲自主持研究并实施监控。凡是捉刀代笔由外脑包办代做的战略规划,哪怕再好,也难以有效地贯彻执行。

  在中国传统的经济活动中,最让商人感到不方便和不安全的就是货币的流通与携带。明清时期,市面上流通的货币主要有铜钱、白银和黄金三种。哪里有买卖贸易,哪里就有货币的需要,商人们携带大数额的铜钱、白银等非常麻烦,一旦遇到打劫,就意味着要倾家荡产,甚至搭上性命。

  自从在恰克图见过了广晋源票号的分号,乔致庸就对票号这行生意发生了巨大兴趣。凭借商人的敏锐意识,他看到这行新起的只做银子生意的生意将对中国商业的经营模式产生革命性的影响。在乔致庸的眼中,钱币应当像流水一样周转,它流得越快,为天下人生利就越多。如果全国商家都来经营票号业,互相承诺守信,全国就会形成一张庞大的信用之网。这样一来,商人们做生意时再也不用拉银子了,只凭一张汇票,就可以到任何地方提取现银。于是决定投身这种行业,并且将“货通天下、汇通天下”作为一生的追求和梦想。

  余秋雨在《抱愧山西》中这样写道:“最能显现出山西商人目光的莫过于一系列票号的建立了,他们先人一步地看出了金融对于商业的重要,于是就把东南西北的金融命脉梳理通畅,稳稳地把自己放在全国民间钱财流通主宰的地位上。这种作为,都是大手笔,与投机取巧的小打小闹完全不可同日而语。”

  正是由于乔致庸等山西商人具有放眼天下的大智慧、大手笔,晋商才得以称雄中国商界五百多年。

  能够在事业上取得辉煌成就的人,往往具有远大的理想以及超群的智慧。这种理想和智慧,就是创业过程中源源不断的精神动力和智力支持。

  井植几男是三洋电机公司的创始人,他把公司的名字取为“三洋”,就是一种“放眼天下”的智慧。他说:“我认为名字越大越好,我准备将产品卖到太平洋、大西洋、印度洋甚至全世界,因此我才把它命名为‘三洋’。”在公司的第一次训话中,井植几男也曾经说过:“今天,我们的三洋电机公司就要创业了,我们的总人数只有20人,可是我们的前景却像大洋那样宽广。在这里所制造的脚踏车自动发电灯,不久的将来可以卖出200万个。不!现在世界人口有27亿,其中使用脚踏车的大约有10亿人口,这10亿人的一半,也就是5亿人,我们来让他们使用本公司出产的灯吧!”

  长虹集团董事长兼总经理倪润峰曾经说过:“先王蜀而后霸中国。”所以,长虹的策略是先占领四川市场,接着向西南市场发展,然后占领中国市场的制高点,走向世界。长虹彩电走的就是这样一条发展的道路。尽管最近几年长虹的市场份额有所下降,但长虹彩电在其历史顶峰的市场占有率曾经超过25%。在倪润峰“三国谋略”的指导下,长虹彩电用七八年时间,一步步从四川走向全国,成为“中国彩电大王”。

  倪润峰晓《孙子兵法》、《三国演义》之道,并且极具战略眼光,在激烈的市场竞争中,他摸索、总结出如下经营策略。

  ——独生子女政策

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放眼天下的智慧(3)

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  他在倡导产品研制上,学习借鉴国外许多著名大公司的经营之道,结合本公司具体情况,20世纪80年代中期以来,“任你东西南北风,咬住青山不放松”,集中有限资金,以彩电为中心,运用填平补充、梯度推进的技改模式,从前端到终端,又从终端到前端,轮番前进,滚动发展。因此,长虹没有急于改善职工福利,产品没有无目的地上门搞“多元化”,当时资金投向不是在沿海地区“开窗口”,也没去外国办分公司,而是在彩电的设备、技术和生产能力、人才引进上加大筹码。正是这一“独生子女”政策,才使长虹以守为攻,一心一意。

  ——航空母舰理论

  倪润峰认为:“要想在市场经济的海洋中永不沉没,就要使企业成为能够全方位出击的航空母舰。”规模生产缩减了生产成本,还增强了长虹在市场经济中与风浪相抗衡的能力。此种思想,使长虹有能力握住彩电这个王牌产品,集中精力要规模。竞争、兼并,使企业的“雪球”越滚越大,彩电产量年年更上一层楼:1986年196万台,1992年1008万台,1994年1858万台,1995年达到305万台。在国内同行中多年遥遥领先。

  ——建立巩固根据地的销售战略

  长虹公司位于内陆腹地,交通不便。他吸取诸葛亮六出祁山而失败的经验教训,产品并不是刚开始就急于销往沿海和中心大城市或远销海外,而是采取“立足四川,占领西南,挺进全国,走向世界”的方式,一步一个脚印地总体营销策略,把产品的销售重点首先瞄准广大农村和中小城镇,开创一片,稳住一片,最后才在产品上连续推出高档次品种,占领大城市市场。如今,长虹已拥有了强大的销售网络,2400多个营销网点遍布全国。

  ——进攻型的市场扩张策略

  市场占有率是一个企业在市场竞争中能否取胜的关键,企业要想稳定而持久地发展并获利,最关键的是把追求市场占有率放在第一位。因此,长虹的经营管理这篇大文章,就是以如何巩固提高产品市场占有率增加企业经济效益为中心而做的。

  倪润峰的奋斗目标是永争第一,他在事业上的成功的力量来源也出自于此。要么不干,要干就干得最好,这便是他一向处事的原则。他经常说:“不敢争第一的企业的前途是很渺茫的。”

  在倪润峰的心中早就有了一幅长虹未来的气势恢宏的画卷。他在确立创世界名牌的战略目标时,一直都体现出高起点、大规模、高效益、追求卓越的精神。他曾公开向媒体宣告:“长虹不仅要赚今天的钱,还要赚明天的钱、赚外国人的钱,要使长虹的牌子在世界上的每个角落都叫得响。”在倪润峰这种放眼天下、积极竞争的战略思想指导下,长虹正从技术开发、经营机制、售后服务、产品质量等方面,全方位向国际标准靠拢,将发展为经营国际化、多元化、集团化的跨地区、跨行业的大型集团公司。

  企业要想在激烈的市场竞争中长久占有一席之地,在发展到一定程度后,实施品牌扩张是一条有效途径。品牌扩张是企业实现其市场扩张和利润增长的“高速路”。它强调的是企业对已实现的某个品牌资源的充分开发和利用,使名牌生命不断得以延长,品牌价值得以增值,品牌的市场份额不断扩大。品牌扩张一般可通过以下方法来实现。

  ——推出新的包装规格、新的口味及新样式的产品

  ——对原产品进行创新以推出改进型产品,或通过对其他行业、企业的兼并、收购、控股等,借品牌输出以推出新产品

  ——利用各种营销方式实现原产品市场份额的扩大

  品牌扩张不论选择何种方式,都要承担一定的市场风险。这种风险可能是品牌扩张本身决策失误造成,也可能是消费者的需求偏好转移,导致品牌扩张的失败,如品牌扩张后,产品的市场份额不仅没能扩大,反而萎缩了;或者市场份额虽有所扩大,但扩张的成本却大于收益,就会出现品牌扩张失败。品牌扩张失败一般有以下原因。

  ——错误地评估自己的品牌实力

  企业将品牌扩张战线拉得过长、过宽,使精力过于分散,结果适得其反。

  ——单一品牌扩张中,失去了品牌的优先效应

  任何一个企业在创牌伊始,都有其严格的市场定位,如德国大众汽车公司,在打入美国市场时,以大众的“小一点”实用主义面孔为美国人所青睐;但后来,又向美国推出八种新车型,想把消费者心目中对大众的可靠性和高质量的好感扩张到更大,但昂贵的汽车价格,不仅使大众新车型没能顺利打开市场,反而使原来的小型车市场也相对收缩。

  ——迷信品牌,忽视品质

  品牌忠诚是消费者在购买时多次表现出来的对某个品牌的偏好性选择,品牌忠诚根源于品牌的卓越品质保证。一旦某企业迷信于品牌忠诚,忽视产品和服务质量,就会使名牌在消费者心目中大打折扣,其结果必然使消费者放弃这一品牌的产品。

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招商引资的智慧(1)

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  乔致庸下定决心,准备南下武夷山疏通茶路。当曹掌柜得知乔致庸要向水家、元家、邱家筹措银两时,提醒他:这几家可是联络好的,只要我们不改新店规,他们就不和我们做生意。乔致庸当即表示,水家、元家不愿意和我做生意,那是他们的事,但我愿意和他们做生意!自己就这么堂堂正正,一家一家上门去借银子!

  其实,乔致庸心中早有谋划。首先,自己不会白用他们的银子,如果能够平安归来,他们愿意要银子,就连本带息还他们银子;他们愿意要茶,自己将银子作价给他们茶货;他们若是怕他一去不回,他打算把乔家的生意全部押给他们。其次,在面对水家时,对水长清的质疑:从武夷山到恰克图有万余里之遥,南有大江,北有沙漠戈壁,江南又正逢战乱,有什么能力,能把它重新疏通?赔了怎么办?乔致庸掷地有声愿以乔家的生意做抵押。

  明知南通茶路困难重重,尤其是面对巨额的资金缺口,乔致庸却自有主张。他不因水家、元家不与自己合作,而不主动向他们借银两,在对待借贷银两的偿还问题上,他的做法也体现了一个商业大家的智慧与胸襟。最后,他顺利地拿到了130万两银子,为自己南下开通茶路奠定了物资基础。

  犹太人的一句经商名言:“如果你有一块钱,却不能做成10元甚至100元的生意,你永远成不了真正的企业家。”它启示大家,生意场上的成功,靠的是巧妙借用他人的金钱来干一番自己的事业。借他人的“钱袋”,发自己的财,需要胆识、智慧,更需要技巧。

  美国第一旅游公司副董事长彼得·尤伯罗斯,在任第23届洛杉矶奥运会组委会主席时,就是靠着非凡的“借术”为奥运会赢利15亿美元的。

  当今最热闹的体育盛会——奥运会,却拥有穷得叮当响的历史。当时,这个“穷”字是一种什么样的实际情况呢?以下几组数据似乎更能说明问题:

  1972年,联邦德国慕尼黑举行的第20届奥运会所欠下的债务久久不能还清。

  1976年,第21届加拿大蒙特利尔奥运会,亏损10亿美元。

  1980年,第22届莫斯科奥运会耗资90多亿美元,亏损更是空前。

  没有资金怎么办?很容易,那就是借!怎么借?奥运会举世瞩目,尤伯罗斯更深知“举世瞩目”这四个字的价值。在美国这个高度商业化的社会里,没有企业不想借奥运会这个机会来做一下宣传,以扩大本企业的知名度和产品销售,这四个字具有极大的吸引力,而且还有市场竞争机制可以运用。尤伯罗斯清楚地意识到了奥运会本身所具有的价值十分可观,抓住了不少大公司想借赞助奥运会以提高自己知名度的心理,确定了经费的重要来源,就是这些私营企业的赞助费用。

  首先,尤伯罗斯总结了前几届奥运会的经验,发现一些大公司之所以对奥运会慷慨赞助,无非是想借此机会提高自己在国内外的知名度,在同行业造成高人一等的格局,以利于在市场竞争中击败对手。1980年,纽约冬季奥运会赞助活动失败,主要在于没有规定赞助单位的数目和最低资金的限额。结果,大家都是赞助单位,等于大家都不是赞助单位,没有什么吸引力,大多属于应付了事。

  于是,他大胆提出:赞助者必须要达到组委会关于赞助的长期性和完整性标准;赞助者不得在比赛场内,包括空中做商业广告;赞助的数量最低限额为500万美元;本届奥运会正式赞助单位仅有30家,每一行业选择一家;赞助者可取得本届奥运会某项商品的专卖权。

  这看似一步险棋,其实却十分有效。他料定,提出的条件越是严格就越能激起赞助者的好奇,对此神秘的感觉越强烈,各大公司越会拼命抬高自己赞助额的报价。仅凭此妙计,尤伯罗斯就筹集了385亿美元的巨款,是传统做法的数倍。

  他亲自参加每一项赞助合同的谈判,再加上自己卓越的推销才能,挑起同业之间的竞争以获取厂商赞助。面对所有的赞助者,尤伯罗斯并没有认为自己是个受惠者,因而完全没有那种唯唯诺诺的感觉,反而对他们要求很高。

  其次,出售电视的转播权是赞助费中最大数额的交易。尤伯罗斯亲自出马,到美国两家最大的广播公司——美国广播公司(ABC)和全国广播公司(NBC)游说,并策划了一次别开生面的不记名投标,让各电视网去相互竞争。美国三大电视网为争夺独家播映权展开了激烈竞争,最后,美国广播公司以28亿美元的高价争得了转播权,从而使得本届奥运会总收入三分之一以上的经费得以落实。此外,以7000万美元的价格把奥运会的转播权分别卖给了欧洲和澳大利亚等。

  能融资,更要会节流,才能成为一个成功的生意人。尤伯罗斯充分利用奥运会的各个环节,激起竞争。奥运会开幕前,要从希腊的奥林匹亚村把火炬点燃空运到纽约,再蜿蜒曲折绕行美国的32个州和哥伦比亚特区,途径41个城市和近1000个镇,全程15000公里,通过接力最后传到洛杉矶,在开幕式上点燃火炬。这是做广告和满足人们荣誉感的好机会。尤伯罗斯规定,其中10000公里收费,火炬接力者每跑1公里,需交纳赞助费3000美元。美国有史以来才举办过两次奥运会,能举奥运会火炬跑步,亦为人生一大盛事。这一活动激发了美国人对奥运会的热情。因此,开价虽高,但仍有很多人愿意付钱参加火炬接力跑。组委会由此筹得资金3000万美元。

  面对奥运会庞大的服务人员开销,尤伯罗斯却突发奇想,招募无偿服务,成功地“借”来三四万名志愿服务人员为奥运会工作。一份廉价的快餐加几张免费门票就是这些志愿者十分满意的回报。另外,在门票的出售方式上,也有所改变,提前一年将门票售出,由此获得丰厚的利息。

  尤伯罗斯成功的经营,扭转了以往奥运负债的局面。本届奥运会总收入619亿美元,总支出为469亿美元,净赢利为15亿美元。收入结果公布,一下子轰动了全世界。

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招商引资的智慧(2)

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  有了好生意不怕借钱。就像尤伯罗斯,他手中握的可是一张王牌,尤伯罗斯更是凭借自己过人的智慧和丰富的经商经验,将“招商引资”的智慧发挥得淋漓尽致。

  很多百万富翁几乎都是靠负债起家。当他们的事业做到一定规模的时候,为了占有更大的市场,他们还是会继续选择借贷来发展自己。富兰克林曾说过:“钱是多产的,自然生生不息,钱生钱,利滚利。”但能做到借用别人的钱赚自己的钱需要智慧,筹措资金有方法,更要靠渠道,还应深谙其中的玄妙。

  ——向投资者借贷

  根据现代创富理念,一个人光有资本而无人对你的事业进行投资是不行的。你面临的是广大投资群体,这些投资群体中也涉及到其他大型投资公司。这时,需要你制订一份详尽的经营计划,就是吸引投资者的敲门砖。但是,如果没有一个备录完全、内容详实的经济计划可供潜在的投资者参考或进一步研究,要得到投资者的支持简直就是痴人说梦。

  ——向银行借贷

  如今借钱的一个最好去处便是银行。银行的主要业务是放款,把钱借给有信用的人,择取利息;借出愈多,获利也就愈大。

  银行就是存放金钱的地方,创业人士一开始就要与银行结缘。也就是说只有你用贷的款能挣更多的钱,能用其产生更多利润,才会使银行获得更多的利润。所以银行是专家,也是你的朋友。它若是帮助了你,就比任何人更迫切地想让你成功。

  ——会借还要会还

  常言道:“好借好还,再借不难。”会借钱更要会还钱。如今各行各业的人,他们的财富是通过银行来获取的。当他们的担保品的价值上升时,他们就会借更多的钱,而一旦他们的担保品的市场价值下跌、银行被迫向他们回收贷款时,他们由于无力还清贷款而导致破产。所以说会借钱,也应会还钱。

  ——把握借贷的时机

  (1)利率低。

  假如你存入银行的钱的利率高,那么你收到的回报也就高。但是给你贷款的利息自然会比存款利率更高。所以,利率低要好一些。

  (2)通胀高挺。

  也就是说当物价高涨的时候,去借钱比较划算。例如,你今年贷300万去买一幢楼房,明年就有可能会升值到800万,而你还给银行的钱只是300万本金再加上30万元的利息。这个例子无疑告诫他们,借钱时应该多考虑借来的钱该怎样运用,以及相关的信贷额和利息。

  (3)利润风险比率。

  利润风险比率是投资学中一个极其重要的术语。假如赚就会赚100万,赔就只赔1万,如此投资就值得一搏。但如果赚钱最多都是赚1万元,赔就可赔上百万元,风险如此大,收益如此小,傻瓜也不会去冒这个险。

  做生意就免不了要面临资金的问题,生意起步时需要资金,扩大生意时更需要资金。就像乔致庸为通茶路、尤伯罗斯为奥运会筹款一样,他们都能根据当时的具体情况,审时度势,寻找有利于自己的机会,挖掘各种途径,凭借自己的智慧,最终得以达成心愿。

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处理危机的智慧(1)

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  包头复盛公在乔致庸的经营下日渐红火起来。但作为从学徒开始做到大掌柜,整整40年,没有离开过的大掌柜顾天顺却感到压力越来越大。这也情有可原。店里的生意虽然不错,但大家都知道那是乔东家亲自给带起来的,时间长了店里的伙计凡事就只认东家,而不再认他这个大掌柜了。那么伴随着他的权力被逐渐地架空,顾大掌柜的地位也就逐渐动摇了。照这样发展下去,他迟早有一天也会黯然离去。

  于是,他联合二掌柜和三掌柜,并以“你们都是我一手提拔的,复字号过去的事,你们也都有份,你们别以为我走了,东家会让你们留下”相威胁,串通他们与自己一起集体辞号,想借此给东家一个下马威。

  乔致庸一听说三位掌柜集体辞号,后来又带动了一批伙计也跟着辞职,就马上意识到事态非同小可。如果仅仅是个别人辞职,可能还可以理解为是待遇问题,人员流动很正常。而一旦集体辞职,就意味着极大的人事震荡。而这人事震荡的背后恰恰是巨大的企业经营风险。这一点对于一个刚刚步入平稳的复盛公来讲是非常危险的。因为隔壁的老对头达盛昌的邱老板极有可能会趁火打劫,一举灭了他的复盛公。

  于是,有两个非常棘手的问题就摆在了乔致庸面前:如果答应了大家的要求,而让大家不再闹辞职,则极有可能造成大家的得寸进尺,并且会认为东家非常软弱,以后还会变着其他法子来继续要挟。相反,如果坚持不答应大家的要求,而是同意大家的辞职,那么这帮人会马上投奔到隔壁的达盛昌去。试想连核心经营团队都没有了,复盛公跟对手的差距就会越来越大,所以接下来便会有无尽的隐患等在后头。

  怎么办?一场紧急“逼宫”引发了人事震荡的危机。乔致庸冷眼旁观,见顾大掌柜闹得最凶。他思来想去,先稳定大局再说,那么就让他先暂时休养一下。但乔致庸并没有明确地说完全同意他离职,而是采用暂时缓和的办法让他回去休养等通知,然后由乔致庸自己代理大掌柜,亲自处理大批伙计辞号的事情。

  乔致庸毕竟是复盛公的东家,他的亲自出面,不光是能直接拍板做出很多有利于伙计的决策,更重要的是显示出了一个东家对伙计心声的真正在乎和关怀。于是有很多原本无意真正辞职而仅想借此跟风要挟的伙计也便不再闹了。而乔致庸呢,这时候则刚好可以顺势查探很多真相。在乔致庸的精心斡旋之下,这场集体辞号的危机总算稳定住了。

  经营企业的过程中,企业家必须经常保持一种危机感。办企业不可能一帆风顺,每一个企业家的成功都经过严重的危机,有时是突如其来的,有时是“四面楚歌的”。企业家如果缺乏危机感,企业就可能在危机中破产灭亡。危机与忧患是相随而生的,但忧患精神有时可以遏制危机的发生。

  以日本丰田汽车公司为例,丰田公司在四五十年前还默默无闻,但现在已是世界上最著名的汽车公司之一了。是什么原因能让丰田公司做到傲视业界?纵观丰田公司的发展便不难发现,丰田公司的发展与日本其他大部分的公司不同,它主要是依靠本国自己的力量发展壮大的,而不是依赖外国资本发展起来的。之所以如此,就是因为丰田公司的决策层始终具有很强的危机感。

  最有利的证明从所谓的“丰田方法”或“丰田经验”中就可见一斑。丰田公司创造了一套独具特色的“丰田方法”。“六大原则”与“七不浪费”就是“丰田方法”的体现。丰田公司同其他公司一样,也要追求利润的最大化,追求最优化的经济效果,尽最大可能做到以最少的资本获得最大的利润。要实现这一目标,就必须在生产中坚持“六大原则”和“七不浪费”。

  “六大原则”是:不把不良产品送到后段工序;密切地配合后段工序;生产平均化;只生产后段工序所需要的数量;采用微调手段;工序要安定化、合理化。这实际上就是“看板方式”的生产管理内容。

  “七不浪费”是:避免过量制造的浪费;手中存款的浪费;搬运的浪费;制造次品的浪费;动作的浪费;库存的浪费;加工过程的浪费。其中,不制造次品和过量产品是最为关键的。

  以时时要有危机感为指导,丰田人采取了上述经营策略。丰田公司的产品降低了成本,质量得到保障,增强了在汽车市场上的竞争力。这也就使得丰田公司几十年来在国际汽车市场上立于不败之地。

  危机的到来是不知不觉的,否则也不能称其为危机,只是问题罢了。而解决问题总会有方法,但缺乏一种应对危机的意识,则会深陷危机之中。因此,作为企业家就要预先做好准备。怎样做准备呢?那就是时刻保持忧患意识,对企业的不足之处加以改进,从而使企业健康快迅地发展。

  2000年新世纪伊始,在“网络股”泡沫破灭的寒流还未侵袭中国,国内通信业增长速度仍在20%以上的时候,任正非发表《华为的冬天》,预言“冬天”将会来临,告诫全体员工要居安思危。

  他说:“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。”

  进而他又为员工分析道:“我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。居安思危,不是危言耸听。”

  因为,当时从华为公司内部情况来看,随着企业的高速发展和规模扩大,内在的组织管理矛盾日渐突出,以反官僚化为核心内容的组织变革问题也越来越紧迫。任正非已经清醒地预感到华为的危机,以及如何按照《华为公司基本法》的要求,建立有效的网络式组织结构,彻底地进行激励性工作再设计等一系列问题都迫在眉睫。

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处理危机的智慧(2)

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  眨眼之间,“冬天”说来就来。2001年由于中国电信分拆及产业重组,同时欧美电信市场迅速饱和致使国际光纤通讯产品大量涌入我国,使国内光纤通讯市场缩小许多,华为公司本打算传输产品销售额200亿元的计划落空,最后缩减为80亿~90亿元。

  当然,“华为的冬天”实际上并非只是华为公司的冬天。正因为时刻抱有危机意识,任正非才能在互联网一片红火之时发出:“冬天一定会到来。而网络股的暴跌,必将对二三年后的建设预期产生影响,那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话‘物极必反’,这一场网络、设备供应的冬天,也会像它热得人们不理解一样,冷得出奇。没有预见,没有预防,就会冻死。那时,谁有棉衣,谁就能活下来。”

  一个民族如果没有树立危机观念,这个民族就潜藏着巨大的危机;一家企业如果没有树立危机观念,这个企业的前景就令人十分堪忧。即使已经拥有了辉煌的事业,也应该始终保持危机观念,要始终感受到来自竞争对手的压力,旧的竞争对手被你打败了,还会有新的竞争对手不断地涌现出来。所以,无论已获得多大成功,危机观念也不能丢,唯有如此,一个企业才能长盛不衰。

  从丰田在管理中时刻贯彻的危机意识,到任正非预见性的《华为的冬天》的内部讲话,不难发现,企业处在一个难以预测的环境里,如果你没有危机意识、缺乏迎接挑战的多种准备,可能竞争不到一个回合,就被竞争者斩于马下。

  在现代商战中,每个企业家都面临着各种各样的决策,既有全面性的战略决策,也有局部的日常决策。如果不能做到忧患在前,预占先机,见微知著,未雨绸缪,临时抱佛脚应对危机难免不在忙乱中出错。忧患既给人警醒,又给人明智。那么,作为一个企业家又该如何从同行的危机意识中得到借鉴,为我所用呢?

  ——居安思危

  孟子曰:“生于忧患,死于安乐。”意思是说,只有居安思危才能生存,而那些死亡者大都是安乐的报应。美国英特尔公司前首席执行官葛洛夫有一句名言:“惶者生存”。海尔集团CEO张瑞敏也时刻告诫自己:“永远战战兢兢,永远如临深渊,永远如履薄冰。”

  ——培养敏锐的市场意识

  这种意识源自企业家的远见力。当面临突如其来的棘手问题时,不仅能判断问题出在哪儿,也知道应该到哪里或如何找到解决方案。

  ——要有魄力

  通过许许多多实践经验的锻炼,企业家可以培养自己的办事魄力。失败不可怕,但需要从失败或挫折中得到教训,同时要有冒风险的勇气和承担风险的魄力。

  ——做好危机应对计划,以防万一

  应对偶发事件的应急计划非常重要,它使企业家时刻准备好应付不可避免的变化所导致的目标改变。如果你在执行任务前制定好周密的计划,当出现意外情况时就能顺畅自如地解决,甚至连客户也不会注意到意外情况的发生。

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储备人才的智慧(1)

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  孙茂才,一个经验老到的穷秀才。在太原赶考时曾和乔致庸有过数面之缘,更曾与乔致庸在龙门口舌战主考官,他得知乔家有难,也来投奔乔家帮忙。二人相见,孙茂才打趣自己道:可怜茂才,今年乡试又名落孙山,想来想去,只好改弦易辙,来商家帮闲,挣几两银子活命。还提出一年要3000两银子的酬劳。

  可在当时,读书人做了县令,一年俸禄加上皇上奖赏的养廉银,也不过区区几百两,可孙茂才就是要一年3000两银子。乔致庸早觉得孙茂才是个奇才,并尽力挽留只要乔家能渡过眼前这一劫,到了年底,一定给他3000两银子。

  孙茂才就像今天企业里的“市场总监”,角色使命是审时度势为东家制定缜密、周详的市场拓展计划、安度危机的方案。任人唯贤、不惜重金。起用孙茂才,乔致庸寄望茂才挽乔家于既倒,诉求明确、目标清晰。

  有了人才要留住人才,那得要有良好的经营机制,乔致庸采取的就是所有人和经营人分离。选用的经营人都是德才兼备,因此,才可委以重任,实践了用人不疑、疑人不用的原则。当然还要有良好的考核机制,用一些考核机制来调查伙计的积极性。他们的考核也比较严,每年结账的时候,针对你的表现如何,财东决定你顶多少。

  总号每年还要对各个分号进行不定期考核。这就是山西商人的考核手段。你如果被一个商号开除了一次,别的商号就再也不会录用你了。因为你被开除了,信用出问题了,所以一般的员工都不敢犯错误。在激励方面,乔致庸首创的人身顶股制,是一项协调劳资关系,调动工作积极性的好办法。

  纵观乔家带给我们的商业启示,尤其值得感叹和关注的便是晋商的人才战略。晋商善用人才,把人才视为根本,在他们看来得人者得天下。以人为本,才能事业兴旺。而作为现代企业,同样要善于发现人才,善于使用人才,要形成良好的人才链,从而促进企业的不断发展。

  每一个成功的企业都有一套用人、储备人才的秘诀。像零售业巨头沃尔玛,如今在美国拥有传统连锁店1700多家、超市900多家、“山姆俱乐部”商店400多家、“街区市场”杂货店20多家,另外在其他国家还有1000余家连锁店,拥有员工100多万。它的创始人山姆·沃尔顿带给沃尔玛的用人之道,肯定是沃尔玛取得今天这种辉煌的秘诀。能够建立如此庞大的企业,沃尔顿是如何储备人才的呢?

  ——必须感激员工为公司做的每一件事

  沃尔玛会经常在适当的时机感激员工做出的贡献。沃尔玛认为,不管你是什么国家、什么背景、什么宗教信仰,当有人赞赏你的工作表现,你一定会感到非常高兴。

  所以,当公司的员工有杰出表现时,应该让员工们了解自己对于公司来说十分重要。这不是一件简单的事情,因为员工在被感激的刺激下,人类的天性将被唤起,一种主人翁责任感也会随之而生,在极大的程度上能够将整体的利益置于个人需要之上。任何东西也不能替代适时而真诚的感激之辞。

  与奖励支票或股票这些激励手段比起来,几乎所有的人都更喜欢别人真情实意的感谢,感谢他们所做的工作。员工们喜欢听到这种感谢,特别是当自己做了某项引以为豪的工作时。

  因此,在山姆·沃尔玛的号召下,沃尔玛的每一位经理都学会了在公司中寻找一切可以去赞扬的事,特别是作为员工常有的那种不为人知的、默默的奉献。

  ——视员工为合伙人,必须与员工分享利润

  对待员工要像对待伙伴一样,这样员工也会把企业当成自己的合伙人。当沃尔玛拥有100多万员工的时候,沃尔玛的员工不是被称为“雇员”,而是被称为“合作者”或“同事”。而且,沃尔玛内部的这种关系决不只是停留在形式上。把员工作为一名合伙人,沃尔玛的员工们都可以享受到利润分享、雇员购股、低损耗奖励的。这三项待遇构成了山姆·沃尔顿对合伙人的金钱激励。

  山姆·沃尔顿提出:“关心自己的同事,他们就会关心你”。确实如此,沃尔玛的这种用人之道,换回的是员工们的心悦诚服。他们因为身为沃尔码的一员而自豪,因为他们受到了尊重。

  ——尽可能和员工进行交流

  沃尔玛从上到下以许多方式进行沟通,从星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈,乃至卫星系统。除商业信息沟通外,还有文化沟通、人力资源沟通和团体精神沟通。沃尔玛的高级管理层认为:员工知道的越多,理解越深,他们对工作也就越关心,那么什么困难也不能阻拦他们。

  所以,没有什么比及时沟通更能解决员工问题。如果一个团队领导者将自己锁在办公室里,根本不与员工交流,那么,谁还会去追随他,企业发展又从何谈起呢?

  ——激励合伙人

  山姆说,要不断地激励员工,但不能只靠金钱,仅仅金钱和所有权是不够的,每天要经常想一些新的、较有趣的办法来激励你的团队。设置高目标,鼓励竞争,并进行评分。

  让经理们互相调换工作以保持挑战性。因为一个人老在一个位置上干一样的工作,时间长了,惯性就会产生惰性,乏味会令效率降低。每个人都渴望新鲜的刺激,所以适当的调动,给他们接受新的挑战的机会也是对他们的一种激励。

  ——倾听每一位员工的意见,广开言路,集思广益

  第一线的员工是真正与客户进行交流的人,只有他们才是知道实际情况的人。因此,倾听员工意见不仅关系到团队的凝聚力,还关系到团队的执行力。

  沃尔玛总是在寻求新的方法,以激发每一个员工的灵感和潜力。他们经常在星期六早晨的会议上这样做。他们会邀请一些有真正能改进商店经营的想法,以及那些想出节省金钱办法的员工来与大家分享心得。没有人会怀疑公司的真诚,因为他们的许多建议都被采纳并付诸实施了。

  员工是公司的主体。尊重员工,与员工建立利益共享的伙伴关系,最大限度地挖掘员工的创造潜力,让每一位员工充分实现个人的价值,在各项工作中达到卓越的境界,这样才能真正使企业站在较高的起点上,实现跨越式发展。

  沃尔玛这些看上去似乎十分平常的用人规则,却成为沃尔玛精英团队的打造策略。从他创办沃尔玛的整个历程中,我们可以看到,正是他笼络了大量人才,使得沃尔玛一步步走向了辉煌的巅峰。再进一步分析知名企业储备人才的战略,便不难发现有以下六大特点。

  ——吸纳公司需要的各类人才

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储备人才的智慧(2)

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  知名公司的人才库都吸纳了成千上万的各类人才,且来自世界各国。阿尔卡特公司的人才库掌握着4000人,其中包括领导人、潜在的接班人。在当事人同意的情况下,还可掌握其他方面的材料,如履历、在企业中的职位、个人发展计划、业绩总结。

  ——对每个人进行评估分析

  一般而言,人才库的资料不是简单的综合储存,而是要对每个人进行评估分析。对管理人员更要在虚拟环境下,进行能否承受压力和如何应答各类问题的测试。据称,这是一项复杂的科学分析,离不开心理专家的参与。

  ——制订关键职位接班人计划

  新老更替是自然法则,没有一个企业家可以掌握百年的经营权杖。据美国兰德公司对全球500家大企业CEO调查统计的资料表明,持续发展的百年企业起码需要五代企业家的共同努力。如何保证企业健康持续的发展,不因企业CEO的更替而使企业受损,并就此衰落下去,培养和选择好企业接班人至关重要。

  最先进的公司人才库甚至会早早地为一些关键性职位制订接班计划,以免在最后一刻才采取行动,造成不必要的损失。

  国际上的大公司,通过制度化的体系实现了接班人的产生、选拔、培养和更替。更为重要的是,这样做不仅是产生了领袖人物,而且产生了一个团队。而培养高层管理团队对企业的持续发展至关重要。如法国某公司,每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察,并会排列出6人作为接班人。

  ——管理人才需要高素质

  在全球化经济中,领导干部的素质是至关重要的,要想成为各大公司地区性的企业领导人、贸易部门的负责人,仅有专业才能是不够的,还要突出自己丰富的经验和人格魅力。

  ——发现和培养公司内部人才

  总的说来,许多公司60%~90%的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的。许多公司认为,企业干部经过培训和工作锻炼,随着在企业中不断积累经验,他们也越来越有能力。

  ——摆脱对猎头公司的依赖

  过去企业往往求助于一些猎头公司、招聘事务所,但由于这个过程通常都会持续几个月,花费很多,一般要将被招聘者年工资的33%交给事务所,而且往往最终选择的“优秀候选人”很难在今后的岗位上证明为寻找他在时间和资金方面的投入是值得的。现在越来越多的大公司宁愿在自家的人才库里寻找适当的候选人。

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起用新人的智慧(1)

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  乔致庸在企业用人方面一直是知人善任、用人所长,比如他能大胆地起用一个外姓穷秀才孙茂才来担当师爷,并且在很多时候都听得进去这个怪人的逆耳忠言;他还能非常豪爽地把土匪刘黑七也怀柔过来帮他疏通茶路,虽然这个刘老大中途溜号了,但后来果然在关键时刻救了他一命;再者他还能让忠诚义士铁信石充当自己的贴身保镖,让一个捡来的穷小子高瑞帮他放3000匹马。后来,高瑞担任大德兴茶票庄杭州分号大掌柜,用当地商人们急着汇出去的银子买丝运往山西潞州织绸,买绸运往京津和内外蒙古。乔致庸入狱后,远在杭州的高瑞回到北京,为救乔致庸而积极奔走。这挖人所长、用人所长的胆略在当时的那个时代应该是非常难得的。

  最经典的当数他能够大胆地起用一个“臭跑街的”马荀,他被破格提拔为包头复盛公的“大掌柜”。马荀原是乔家包头复盛西商号下属粮店的一位小掌柜,他虽是文盲,但经营有方,使小粮店连年盈利。而当时的复盛西商号却因经营不善,需要小粮店贴补。

  本来小店掌柜是无资格面见大财东的,但马荀回到祁县时却采取自称大掌柜的方式,要求面见大财东,乔致庸感到奇怪,便召见了这个自称大掌柜的人。马荀便把包头商业情况当面向乔致庸做了汇报,乔致庸看他对业务讲得头头是道,是个人才,于是给其资本让其粮店独立经营。

  接着乔致庸找了一个恰当时机,非常隆重地宣读了对马荀的任命,也有了对马荀非常真诚的一次跪拜,也理所当然地成了他的“后台”。同时鼓励马荀将复字号的生意做到蒙古大草原上去。马荀深为知遇之恩所感动,上任之始就着手整顿,清除害群之马,准备带领乔家复字号进军蒙古大草原。复字号的气象为之大变……

  马荀没有文化,在当时,商号能写会算的人有的是,一般不会让一个文盲管一个大商号。遇到需他签名时,“荀”字经常缺胳膊少腿,以致成了“苟”字,人们又戏称他为“马狗”掌柜。乔致庸不拘一格用人才,破格任用了文盲马荀,取得了成功。这次的破格提拔恐怕即便放到今天也仍然足以称得上是相当惊人的胆略和气魄。

  驰名全球的日本松下电器公司创始人松下幸之助,提拔山下俊彦为总经理是一个伯乐相才的生动故事。

  山下俊彦当初只是一个普通的雇员,他被提升为松下分公司部长时只有39岁,后来又历任委职并当了公司的董事。他是如何被创始人松下幸之助慧眼识中的呢?

  这得益于山下俊彦的经营管理成绩卓著,具有出众才能,而且对公司内部因循守旧等弊端看得准,又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干,认为他是难得的杰出人才,在整个公司也是最优秀的“将才”。于是松下幸之助破格起用山下俊彦。

  当山下俊彦年富力强时,就从一个名列第25位的董事,越过前面所有“老资格”的董事,直接提升为总经理。山下俊彦当了总经理后,亦颇有松下幸之助的风度。他重视有才干的“少壮派”,亲自提拔了22名具有战略眼光、能力出众的新董事,于是公司的经营管理领导层,便在短短的几年之内得到了超前的加强。

  人才是企业的活力和生命。在山下俊彦当总经理的第二年(1978年),该公司的经营状况就从原来的“守势”经营很快变为积极进攻的态势。1983年,该公司的利润总额已达到18911亿日元,比他刚上任的1977年的利润额9788亿日元几乎增加了一倍。

  “该用的人没用,该留的人没留”,这是管理的大忌,也是用人的大忌。因为随着群英时代的到来,企业的经营者要想取得大成功,仅靠个人卓越的经营才能还远远不够,更重要的是要做到知人善任,善于发挥另类人才的作用。

  美国“时装大王”史瓦兹是时装业的领袖人物,其公司享誉全球。他的成功,一方面有赖于他的经营才能,而更重要的一方面,则是他求贤若渴,善于任用比自己更出色的人才。

  要想在服装业立足,全凭优秀的设计师。可是,史瓦兹创业之初,由于资金有限,无力聘请一位有名气的设计师。这个难题让史瓦兹大伤脑筋,茶饭不思。

  偶尔有一次,史瓦兹去一家服装店推销衣服。不料店老板一眼就发现了衣服的毛病,并且开门见山地指出:“这种衣服就连三流设计师设计的水平也达不到,或许你的公司里根本就没有设计师。”店老板的一句话令史瓦兹感到十分羞愧,可是,他同时惊喜地发现了眼前这位老板独到的眼光,以及他对服装设计的专业见解。于是,他主动同店老板攀谈起来。

  店老板当时十分傲气地说:“别看我只是服装店小店主,可是,说实在的,我还真对你们这些服装业的大老板不看好。毫不客气地说,你们除了固执之外,有几个真懂设计?恐怕你们连美感的触角还没长出来呢?”

  史瓦兹被说到了要害之处,但他并不介意店老板的傲慢,因为他明白,自负的人往往都有些真本事,这不正是他想要找的人才吗?

  其实,这位店老板真是一位设计高手,在前后不到一年的时间里,曾在三家服装公司工作过,离开的原因只有一个,都是因那些不懂设计的老板对他提出的设计方案非但不给以嘉许,反而挑三拣四,甚至对他横加斥责。他是个自尊心极强的人,忍无可忍之下,干脆一走了之。到后来也就无心再从事服装设计,而是转行做起了买卖。难怪他对服装公司老板的成见有这么深。

  史瓦兹当时非常诚恳地请店老板到公司工作。没想到店老板竟大叫起来:“我宁愿饿死,也决不做设计师!”史瓦兹明白自己目前是没法说服他的,只好再找机会。

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起用新人的智慧(2)

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  还真让史瓦兹猜中了。经过一番深入了解,史瓦兹知道这位店老板叫杜敏夫,正值而立之年,是位名副其实的设计天才,只是由于怀才不遇,脾气暴躁而被埋没。这使他将杜敏夫请来的决心更强烈了。于是,一次不成,二次,二次不成,三次……他“三顾茅庐”、“礼贤下士”,三番五次登门求才,最后,杜敏夫终于被感动了,接受了史瓦兹的邀请。

  史瓦兹知道自己在设计上是门外汉,才干远不及杜敏夫,所以吸取了前三个老板的教训,从来不会给大胆提出设想的杜敏夫当头一棒,而是很尊重杜敏夫的设计方案。在史瓦兹的大力支持下,杜敏夫建议史瓦兹大胆采用当时最新的衣料——人造丝,并且设计出了好几套新款式服装。史瓦兹是当时第一个采用人造丝做衣料的人。由于抢先这一步,一下子为史瓦兹的公司创造了巨大的收益。他个人在服装界也是名声大噪。

  在企业管理过程中,选拔人才时如果论资排辈,只能压制人才。然而,任意打破提升的常规,提拔的人太多,升迁的速度太快,也会造成不良的影响,主要表现在以下几个方面。

  ——业绩如何无法考察

  张居正用“器必试而后知其利钝,马必驾而后知其驽良”来说明人应该试用,方知其才能。考察人才的德、能、勤、绩,以业绩为主。如果提升太快,则无法考察了。

  ——不利于人才的成长

  有些人因提升过快,根本没有足够积累知识和经验的时间,升迁上去也只能是空壳一副。

  ——不利于工作取得成效

  “打一枪换一个地方”、来不及施政就升迁,还能有长远打算吗?其事业心、责任心怎能不受影响?

  ——促使当官欲望增长

  有的人有心当官,无心干事,这山望着那山高,在一个台阶上还没站稳,就想“挪挪窝”,甚至厚着脸皮伸手要官。要避免这种情况,就要严格控制超前升迁。

  实际上,管理者也可以在不立即给予晋升的情况下重用人才。同时,也应该让人才明白,虽然他是很有才能的,然而在一个组织内,任何晋升都必须等待适当的时机。为了不叫人才感到失望,双方可以达成默契,晋升不过是时间早晚的问题,太快了无济于事。

  因此,提拔人才不要太快,最好有个过渡阶段,把握提拔人才的“尺度”,不可由一个极端马上走向另外一个极端。

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以牙还牙的智慧(1)

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  乔致庸的大德兴茶票庄开张不久,马上遇到了麻烦。一连十几天,只要开门,就有一人抱着一个20斤重的大金元宝来换银子。行有行规,按照当时票号业的规矩,一旦你换不出银子,就要摘牌子关张。这些金元宝不是出自别家,正是广晋源的镇号之宝。乔致庸与李德龄大掌柜都怀疑这是广晋源大掌柜成青崖在挤兑大德兴,如果这样换下去,大德兴的银子早晚会被兑现光。

  一连收了广晋源票号的21个金元宝,银库里已经没有一两存银,而大家都知道,广晋源的镇号之宝却有24个。关键时刻,从太谷赶来的银车到了,大德兴又顺利地兑换出广晋源最后3个镇号之宝。

  收下广晋源24只镇号之宝的乔致庸脸色突然一变,他料到成青崖是商界巨擘,不可能只准备一步棋对付自己,要是明天一大早再有人抱个什么宝贝来,大德兴只能把招牌取下来了。正在这时,太太带着陆老东家帮忙借到的两辆银车进了门。并告诉他不但帮着借到了银子,还用借银子这件事将广晋源的银库掏空了大半,给他创造了一个千载难逢的获胜机会!

  果然不出所料,成青崖不会轻易放过乔致庸,一招接一招,招招致命。第二天清晨,大德兴刚开门,就有一群人,两人一组各抬着一个合抱粗的东西进来,放在柜台上。原来是广晋源银冬瓜,来人叫嚣换不出银子,赶快摘牌子。

  乔致庸已有了准备,他表面上让来人稍等,暗地里却令李德龄带铁信石等将广晋源的24只金元宝全都拉到广晋源兑换现银。成青崖万万没有想到乔致庸会杀出一个回马枪,他早已照会其他票号,不允许收自己的镇号之宝换给大德兴银子。而乔致庸偏偏向自家来兑银子,并且,成青崖借出那200万两银子后,广晋源已经没这么多银子可用于收回自己的镇号之宝。这时他猛然明白自己中计了,他一世英名就要毁于一旦,成青崖抽出宝剑就要自杀。陆大可及时赶来,拉乔致庸给成青崖磕头,让两家和好,各做各的票号生意,从此不再恶斗。万般无奈之中,成青崖只好答应。

  乔致庸巧用时机,出手猛辣,以其人之道还治其人之身,让对方在心理上溃不成军,表面上虽为两家票号的利益低头服软,实质上是以势压人,让对方不得不放下兵戈。

  在现代商战史上更不乏商家之间相互倾轧,以眼还眼,以牙还牙的商战案例。1886年,乔治·伊斯曼研制出第一架自动照相机,并给它取名为“柯达”,柯达公司从此诞生。之后,柯达公司势如破竹一路猛进,到1930年,柯达占世界摄影器材市场75%的份额,利润占这一市场的90%;1964年,立即自动相机上市,当年销掉750万架,创下了照相机销量的世界最高纪录;1966年,海外销售额达215亿美元,在《财富》杂志中排名第34位,纯利居第10位。当时位于感光界第二的爱克发销量仅及它的1/6。

  从20世纪50年代起,富士、樱花、爱克发等品牌就纷纷崛起,不断向柯达发起猛烈的进攻。面对这些进攻,柯达不惜一切代价进行反攻,才使得霸主宝座不致被人夺走。

  富士一直是柯达最强劲的对手。在第23届洛杉矶奥运会前夕,柯达公司和富士公司都是世界最有影响的两家照相胶片公司。但柯达公司自恃是“世界最大”的公司,大摆架子,讨价还价,甚至抱怨不会有任何胶片公司愿出400万美元赞助费。组委会多次派人登门联系,拖了半年的时间还无法达成协议。富士公司主动出击,积极申请参加赞助,甚至把赞助费由400万美元提高到700万美元,使得奥运会上,富士大出风头,销量激增,给柯达以重创。

  在中国市场上,日本又抢先一步适应中国文化,在胶卷包装上印上中文说明和北京名胜天坛,这比包装上全是英文的柯达胶卷更能打动中国消费者。这些活动一度使柯达总是慢富士半个节拍,处于被动不利的局面。

  面临竞争,柯达的做法之一是:以眼还眼,以牙还牙。洛杉矶奥运会受挫后,柯达决定以其人之道还治其人之身,入对方的虎穴一搏。1984年8月,柯达企划主管西格先生飞赴东京,研究如何在这块“拍照乐土”与富士争霸。

  当时,日本摄影用软片和相纸市场规模高达22亿美元,而柯达只占10%。其症结在于,柯达虽在日本做了四年的生意,但从无长期经营规划。公司在日本既无直接销售网,也无生产踞点,更无驻地经理,在东京的25位职员,完全依赖各地的经销商。经过周密的计划,西格开始出击。1984年,柯达花了5亿美元在东京建立了一个总部,在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室,并将其在日本的雇员从12人扩大到4500人。

  结果6年间柯达在日本的销售额扩大了6倍,1990年销售额达13亿美元。与此同时,富士在日本国内的销售额开始下降,以致富士公司不得不将其在国外的一部分最精干人员撤回东京,以抵挡柯达的袭击。柯达在日本的成功完全靠打破美国式的经销观念和经销模式,让柯达在日本成为与富士一样的“日本公司”,而不是一家在日本的外国公司。1990~1996年间,在品牌顾问公司排名的10大品牌中,柯达位居第4,还是感光界当之无愧的霸主。

  在与富士的竞争中,柯达公司采取了后发制人之策。先发制人是战争与竞争的一般规律,而后发制人是对方强我方弱时常用的谋略。后发制人运用得当,常可以弱胜强、以少胜多。制对方于速决,避免在不利时进行决战,以便争取时间,创造条件取胜;从市场竞争上讲,后发制人是为了避免与强大对手硬拼,而等到对手走下坡路时,再乘机出击。

  在激烈的市场竞争中,企业经营者应该具有过人的眼光和超群的才智,善于观察周围的环境变化,发现和寻找机遇;抓住对方的实质,采取以牙还牙的策略,达到趋利避害,赢得最终胜利的目的。具体来说,可采取以下办法。

  ——后发制人

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以牙还牙的智慧(2)

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  “后发”的计谋是有目的、有预见、胸有成竹的,决不是畏敌怯战,而是寻机待战。在国际市场竞争中,如果有强大对手企图用削价抛售来占领市场,聪明的企业家决不竞相削价争夺,而是保持价格,提高质量。因为削价抛售决不能持久,待对手衰竭,就可以高质量夺回市场。

  20世纪50年代,日本布制玩具小狗很受欢迎,有许多厂家竞争,有用绸制的、有五颜六色的、有能摇头的,都增加了不少成本,而售价却高不上去,难以持久。三鹰市有个酒井小作坊,人少本微,快被竞争挤垮了。可他灵机一动,用红色塑料管斜截一段插入狗嘴巴,使这个小狗宛如伸出鲜红的小舌头,有了特色,颇受孩子们的喜爱,成本也不用增加多少。酒井就是靠这后发制人的谋略,反败为胜,成为名气越来越大的玩具公司。

  ——采取反击战略

  反击是对攻击所做出的强烈反应,旨在扭转战局,御敌于千里之外。商战中的反击战略,包括以下几部分:

  (1)产品反击。

  20世纪80年代初,由于瑞士手表商忽视了电子表和石英表的重要性,低估了卡西欧、西铁城、精工舍的市场营销能力,加上当时瑞士法郎汇率上升的因素,而遭受惨重打击。在这危急关头,瑞士的一些钟表商不得不携手并肩,集团经营,共同研制出了一种成本低廉、款式新颖、具有防震、耐高温的新式薄型表,对日本的挑战予以痛击。在集中促销下,取得产品反击战的胜利。

  (2)促销反击。

  20世纪80年代初,苹果电脑遭到来自IBM公司和泰迪公司电脑的攻击,被压得难以喘气。当时苹果公司势单力薄,既缺乏像IBM公司那样多的直接销售人,又没有像泰迪公司那样拥有特约的经销网络,于是,苹果公司将反击法宝押在促销方面。公司抢占黄金时间,在电视上大做广告,在全国各地开展贸易展览,以争取消费者认可,提高知名度,削弱IBM和泰迪的攻势。

  (3)生产反击。

  米其林公司的辐射层输脂技术,成本低、技术高、质量好,给对手压力甚大,先后有20多家小型输脂公司相继被迫倒闭。一些尚未倒闭的公司纷纷筹划反击战略,采取以其人之道、还治其人之身的手段,放弃原先斜纹和叉纹输脂的生产,转向仿效米其林公司生产辐射层轮胎,从而摆脱了危机。

  ——暗度陈仓策略

  韩信“明修栈道,暗度陈仓”是中国历史上有名的战例,历来为人们所津津乐道。韩信这一招,奠定了刘邦大业的基础,后来有很多兵法家效法韩信。兵法家探寻源流,究其真谛,使“暗度陈仓”成为36计中的一计。

  “暗度陈仓”的前提,是“明修栈道”,即公开地展示一个让对方觉得愚蠢或者无害的战略行动,以使对方松懈警惕。在公开行动的背后,或有真正的行动,或去转移防卫,趁对方被假象蒙蔽而放松警惕时,给对方以措手不及的致命打击,自己则在没有遭到任何抵抗或防备的情况下,出奇制胜。这种计谋,不仅用于兵事,生活舞台上的男女们,也不时地演出“明修栈道,暗度陈仓”的好戏来。在现代经商赚钱的经营活动中,“暗度陈仓”也是商家常用的妙计。

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虚张声势的智慧(1)

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  《孙子兵法·军争篇》中说:“兵以诈立,以利动,以分合为变者也。”意思是说,用兵打仗要依靠诡诈多变取胜,根据是否有利采取行动,根据情况集中或分散部队,变化使用兵力。孙子认为:行动要靠利益驱动,权变要根据需要分分合合;军队行动要做到:快速时像疾风一样横扫一切,徐缓时像林木一样慢慢摇摆,攻击时像烈火一样熊熊燃烧,防御时像大山一样巍然屹立,隐蔽时像阴云一样遮蔽日月……瓜分敌人的利益,都要权衡利害然后行动。

  《孙子兵法》的军事思想用于现代商业之中,实际上就是“虚张声势”。在这方面,满腹经纶的儒商乔致庸可称为实实在在的大行家。他曾两次使用“虚张声势”之计,第一次稳住了上门讨债的债主,第二次成功地迷惑了竞争对手,并最终将其击垮。

  乔家在包头的复字号由于与达盛昌争做高梁霸盘而陷入绝境,远在祁县、久病在床的大东家乔致广受不了如此沉重的打击,怒火攻心,撒手西去。乔致广去世的消息传遍了乔家堡内外,一些受到达盛昌蛊惑的生意伙伴断定乔家即将破产,立即上门催讨债务。

  在这种情况下,乔致庸不露声色地告诉债主,乔致广去世前,已派人去东口拉银子了。现在乔家要办丧事,丧事办完,东口的银车一到,马上就还他们银子。

  那些债主将信将疑,只好观望等待。乔致庸放出这个“烟幕弹”之后,立即四处求借,最后终于得到太谷县大商人陆大可的帮助,借来银子稳住局面。

  使用“虚张声势”之计的关键是迷惑对手,绝对不能让其看出破绽。乔致庸第二次使用这一招时,更是滴水不漏,让竞争对手一步步沿着他设计好的圈套钻了进去。

  来到包头后,乔致庸首先放出风来:“乔家自祖宗以来,做生意向来不做霸盘,可这回不同,有人把我大哥逼上了死路,我就犯它一回忌,把这个高粱霸盘做下去,做到底!”有人对他的话表示怀疑时,乔致庸在酒席上借着“醉意”,欲语还休:“啊……这个我就不方便告诉诸位了。大家都是商人,再谈下去就是敝号的机密了。”这样一来,达盛昌对乔致庸的话信以为真,马上大量收购高梁。乔致庸则顺水推舟,将积压的高梁卖给达盛昌,成功地解救了复字号的危局。

  虚张声势的智慧是《孙子兵法》中“兵不厌诈”这一军事思想的具体实施办法,在经商活动中,尤其是在谈判中运用得当,会取得相当神奇的效果。

  娄维川,是山东烟台市塑料编织袋厂厂长,在引进一套塑料编织袋生产线的谈判中,巧用“虚张声势”之计,不仅达到了预期目的,而且大长了中国人的志气。1984年,娄维川从青岛得到信息,日本某纺织株式会社正准备向我国出售先进的塑料编织袋生产线,遂当即到进口过类似设备的青岛、潍坊等国营大厂实地考察,了解其性能及运转情况,并确认引进可行。

  1985年春,娄维川以烟台市塑料编织袋厂厂长的身份在青岛开始与日方谈判。

  对方主要代表是国际业务部的中国课课长,他起立发言:“我们经销的生产线,由日本最守信誉的3家公司生产,具有80年代先进水平,全套设备的总价是240万美元。”课长报完价,漠然一笑,摆出一副不容置疑的神气。娄厂长微微一笑,心想,你吓唬谁呀!以前中国进口的同类设备,贵的180万美元,便宜的才140万美元,见了“土老帽”,还真是狮子大开口!

  娄维川缓缓站起身,声音朗朗:“据我们掌握的情报,你们的设备性能与贵国某某会社提供的产品完全一样,我省某某厂购买的该设备,比贵方开价便宜一半。因此,我提请你重新报价。”

  首次谈判到此结束。

  第二天,日本人把各类设备的价格开出了详细清单,报出总价180万美元。经过激烈的争论,总价压到了130万美元。日方表示价格无法再压。随后在持续长达9天的谈判中,共计谈崩了35次,双方互不妥协让步。

  “是否到了该签字的时候了?”娄厂长苦苦思索着,回顾谈判整个历程,前一段基本上是日方漫天要价,我方就地还价,处于较被动的地位,如果对方以为中国方面是抱着过了这个村就没有这个店与他们进行压价谈判时,就难以再叫他们让步。于是娄厂长灵机一动,计上心来,采用“虚张声势”的策略和另一家西方公司做了洽谈联系。这一小小的动作立即被日商发现,总价立即降至120万美元。

  这个价格可以说相当不错了。但娄厂长了解到当时正有几家外商同时在青岛竞销自己的编织袋生产线,这个形势对自己太有利了,他觉得应紧紧把握住这个机会,很有可能迫使对方做出进一步的让价。

  谈判桌上的角逐呈白热化,娄维川等中方代表在日商住地谈了整整一个上午,日方代表急了:“娄先生,我们几次请示厂东,4次压价,从240万美元降到120万美元,比原价已降了50%了,可以说做到了仁至义尽,而如今你们还不签字,实在太苛刻,太无诚意了!”他气呼呼地把提包甩在桌上。

  娄维川站起:“先生,请记住,中国不再是几十年前的任人摆布的中国了,你们的价格,还有先生的态度,我们都是不能接受的!”说完,娄维川也气呼呼地把提包甩在桌上,那提包有意没拉上锁链,经他这一甩,里面那个西方公司的资料与照片撒了一地。

  日方代表见状大吃一惊,急忙拉住娄厂长满脸陪笑道:“娄先生,我的权限已到此为止,请让我请示之后,再商量商量。”娄维川寸步不让,“请转告贵厂东,这样的价格,我们不感兴趣。”说完,抽身便走。

  次日,日方毫无动静,有人沉不住气,怕真谈崩了,落个竹篮打水一场空。而娄维川很泰然:“沉住气,明天上午会有信来的。”

  果不出所料,次日一清早便传来了信息,日方请中方暂不要和其他厂家谈判,厂东正和生产厂家协商,让几家一齐让价。

  下午,日方宴请中方,并宣布了第五次压价,娄维川迅速反映,要求再降价5%则可成交。娄维川知道日方代表处在两头受挤的处境,便主动缓和气氛:“你们是客人,理应由我们来宴请,这次宴会费用,我们包了。价格问题请再和东京恳请一下。”

  对于这次要求能否为对方所接受,谈判能否成功,娄维川心理也没底,只是觉得能省一文就算一文。

  日方经过再次请示,宣布最后开价再让3%,为110万美元,距离娄维川的要求,只差了3万多美元了。娄维川看到这已经是最后价格,再挤下去不可能了,便慨然与日本代表握手成交。同时,他提出日方来华安装设备所需费用一概由日方承担,娄维川这个反建议又把那2%的差价挤过去不少。

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虚张声势的智慧(2)

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  娄厂长高超的谈判艺术与技巧着实令人佩服,将设备售价从240多万美元降低到110多万美元,多么了不起。其奥妙在于娄厂长一方面对市场有较全面的了解,另一方面就是在谈判中运用了虚张声势的谋略,使谈判对手慌了手脚,败下阵来。

  商场上的谈判方式方法可谓多种多样,有的避实就虚,有的乘虚而入,有的面对现实,有的虚张声势。买主通常会利用这种吹毛求疵的诈术来和卖主讨价还价,接着提出一大堆问题和要求。这些问题有的是真实的,有的却只是虚张声势。他们之所以要这样做,乃是为了要达到三个目的:使卖主把卖价降低;买方能有讨价还价的余地;让对方知道,买方是很精明的,不会轻易地被人欺蒙。一般来说,在交易开始时,买方要求提得愈高,谈判的结果愈好。

  但是,若从相反的立场来说,身为卖方,又该如何对抗这种虚张声势的战术呢?

  ——要有耐心

  只要有耐心,细心观察与分析,那些虚张声势的问题及要求自然会渐渐地露出马脚来,并且会失去影响力。

  ——和买主直接商谈

  遇到实际的问题,要能直攻腹地,开门见山地和买主私下商谈。

  ——适时避重就轻

  对于某些问题和要求,要能避重就轻或视若无睹地一笔带过。

  ——及时提出抗议

  当对方在浪费时间、节外生枝,或作无谓的挑剔或无理的要求时,必须及时地提出抗议。

  ——向买主建议一个具体且彻底的解决方法

  需要注意的是,千万不要轻易让步,以免对方不劳而获。对方的某些要求很可能只是虚张声势而已,因此卖主应该尽量地削弱买主的声势,不要让他轻易得逞。

  同时,卖主也可以提出某些虚张声势的问题来加强自己的议价力量。

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无中生有的智慧

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  为给大哥报仇,乔致庸开始高价收购高粱,同时,让人放出风声,朝廷马上就要出兵攻打准噶尔部了。想以无中生有之计来迷惑邱天骏。

  乔家高价收购高粱的消息马上就有人告诉了邱天骏。同时,另一个消息也在包头不胫而走:朝廷又要发兵攻打准噶尔部了。邱天骏也非等闲之背,稍加思索,他认为:这是乔致庸在故意给我下套。于是,他令崔鸣九按兵不动。同时,他下令将达盛昌库存的高粱全部卖给复字号。

  可事情并不像他想象得那么简单。时隔一天,崔鸣九安插在复字号里作内线的一个小伙计也传回那个消息时,邱天骏就有点坐不住了。他想太平军占了江南,南北商路不通,现在要连朝廷的生意也不做,像达盛昌这样的大商家就只有死路一条。于是他让崔鸣九急派人去北京,弄清楚这消息的可靠程度。

  又过了三日,达盛昌已将库存的高粱统统倒给了复字号。这时候,崔鸣九一头雾水地来禀告邱天骏,军机大臣并未肯定朝廷要出兵,但同时也未否认朝廷不出兵。

  邱天骏闻听此言差点跌倒下去,仔细想想,却也不难发现:朝廷发兵乃是军机大事,非同小可,兵法上讲欲擒故纵,虚则实之,实则虚之,如此重大的消息,军机大臣怎么能轻易透露给一个商人。军机大臣含混的答复就已经说明了问题,朝廷这次肯定是要发兵的。于是,他即刻命人大举收购高粱和马草,不计贵贱。

  一日,正当乔致庸在复字号总号内端坐,就得到顾大掌柜的禀报道:库里囤积的高粱和马草全都高价卖给了达盛昌!当初吃进去的本银全部收回,还净赚了30万两!只用了短短的五天时间,乔致庸便大获全胜。

  无中生有之计在现代企业经营中也屡屡被采用,而且常借大众传媒之便。

  几年前,在美国肯塔基州的一个小镇上,有一家格调高雅的餐厅。但老板发现,每个星期二店里的生意总是格外冷清,用门可罗雀形容也不为过。

  又到了一个星期二,店里照样是客人寥寥无几。老板闲来无事,随便翻阅起了当地的电话号簿。他发现当地竟有一名叫约翰·韦恩的人,与美国当时的大明星同名同姓。这个偶然的发现,使他的心为之一动。他立即打电话给这位约翰·韦恩说,他的名字是在电话号码簿中随便抽样选出来的,他可以免费获得该餐厅的双份晚餐,时间是下星期二晚上8点,欢迎他偕夫人一起来。约翰·韦恩欣然应邀。

  第二天,这家餐厅门口贴出了一幅巨型海报,上面写着“欢迎约翰·韦恩下星期二光临本餐厅”,这张海报当即引起了当地居民的兴趣,可想而知,对于这样一个偏僻的小镇,有巨星能造访,该是何等荣幸。

  可想而知,星期二那天来客大增,创下了该餐厅有史以来的最高纪录。尤其在那个晚上,6点钟还不到就有人在等着被安排座位,7点钟队伍已排到大门外,8点钟店内已挤得水泄不通。大家都争相目睹约翰·韦恩这位巨星的风采。

  店老板为约翰·韦恩先生的出场做了准备,店里的扩音器广播到:“各位女士,各位先生,约翰·韦恩光临本店,让我们一起欢迎他和他的夫人。”

  霎时,餐厅里鸦雀无声,众人的目光一齐投向大门口,谁知那儿竟站着一位典型的肯塔基州老农民,身旁站着一位同他一样不起眼的夫人。原来这位矮小的仁兄就是约翰·韦恩。

  店老板非常尴尬、惶恐,后悔这个推销方法太荒谬、离谱。但在沉寂了片刻之后,人们就明白了是怎么回事,突然爆发出掌声和欢笑声,没有责难与抱怨,客人们簇拥着约翰夫妇上座,并要求与他们合影留念。

  效果不错,从此老板如法炮制,他不停地从电话号码簿上寻找一些与名人同名的人,请他们星期二来晚餐,同时出示海报,普告乡亲。于是,“猜猜谁来晚餐”,“将是什么人来晚餐”的话题,为生意清淡的星期二带来了高潮。

  无中生有,是说假话、以假象迷惑对手,来达到所设想的目的。店老板为挽救自己清淡的生意,巧用名人效应,达到自己盈利的目的。虽不可取,却也情有可原,也发现了一个推销自己生意的妙招。

  无中生有之计有三种含义。

  ——凭空捏造

  把不存在的东西说成事实,把张三的帽子给李四戴,把蚊子说成大象。这样做的目的是为了消灭敌人,陷害他人,为自己谋得利益。

  ——以假代真

  把假的装扮成真的,化假为真,以此招摇撞骗,试探风声,捞取好处。

  ——无事生非

  在敌方处于平静、无纷争的情况下,我方利用虚假的情报或制造谣言,使敌方发生混乱,然后我方乘机而入,收到出奇制胜的效果。

  空虚无有反而当作真正实有,容易被发觉,所以,以无中生有之有,也不可以保持长久。无中生有,就是由诳骗变成真实、由空虚变成实在。空虚无有本身不可以战败对手,只有人为制造出虚假的实在,才可以战败对方,谋利自己。

  无中生有与实事求是和光明磊落形成鲜明的对照,为一切正

  派人士所不齿,但在军事、政治和外交斗争中,无中生有则是敌我双方均可使用的一柄双刃剑,舞得好可以达到置对方于死地的目的,舞得不好则会伤及自己。究竟怎样才能舞好这柄剑,达到持剑者的目的,就看舞剑者自己的水平了。

  无中生有之计,不仅在军事上经常被人们自觉不自觉地运用,而且在政治上,被用于在对方内部制造矛盾、进行离间;在文学艺术创造中,启发作家创造一种空灵的意境,以引发读者无穷的遐思。当然,现实中的人们也要警惕有人利用本计来制造冤案,陷害好人;弄虚作假,欺世盗名;以及在商战中买空卖空,制作虚假广告,推销假冒伪劣产品,诈骗顾客钱财等等。

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充分授权的智慧(1)

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  乔致庸早有革新店规的打算。一日借与众掌柜饮宴之际,他提出要和诸位商量复字号内部的革新店规之事。乔致庸也积极鼓励众掌柜提出自己的建议。和祥店的分掌柜祁东山当时就提一条:总号对分号在经营上统得过死,分号没有丁点儿自由,什么都得听总号的,说穿了是要各分号分摊总号的亏欠。提议新店规里加上一条:分号和总号各自独立经营,独自核算,自负盈亏,谁的业绩是谁的,谁也不能强迫谁为谁效劳。到了四年账期,赏罚要分明。

  好的建议,乔致庸当然采纳。新店规实质上是给了各分号掌柜独立经营的权利。被授权的一线分号掌柜,可以在没有总号干扰的情况下,制定并执行重大决策。这在很大程度上激励了各分号的积极性,增强了责任感,加强了各分号掌柜主人翁精神。

  乔致庸的授权智慧还体现在他对潘为严的任用上。这潘为严是又一个乔致庸,一生的抱负就是实现汇通天下。但二人也都共同认识到:上有朝廷不解官银汇兑之禁,汇通天下就不能实现。不过,只要我们在做,这件事情就没有失败!我们准备一年年等下去,等二十年,三十年!他还一不做二不休,干脆将大德兴茶票庄一分为二,专为潘为严成立了乔家大德通票号,请潘为严做大掌柜,答应票号的事情全由潘大掌柜做主。

  潘为严就任之时乔致庸亲迎到风陵渡口,用八抬大轿将他抬回,二人相互跪拜。潘为严就此去了北京经营票号,乔致庸却留在家乡,成了一个诸事不问的老农。

  几年过后,又是年关将至,潘为严告诉乔致庸,大德通这一账期的红利达到每股17000多两,乔家库存的银子2000多万两,顶得上国库三年的收入。

  授权管理(empowerment)诞生于20世纪90年代,如今它的重要性已受到了普遍关注。在西方,这种管理思想早已得到领导者和员工的一致肯定。

  纵观世界成功的大企业的总裁,总是善于通过用人、通过授权去延伸自己的胳膊和激发员工的潜能,这已是一个共识。企业小的时候,企业领导可以通过自己的勤奋一件件打理。企业大了以后怎么办?经营者、领导者还要亲自去打理,显然已经不可能。所以,只有通过用人并授之以权来解决,才能使自己抽身,才能解脱自己。

  詹森维尔公司是一个典型的美国式家族企业,规模不大,但自从1985年下放权力以来,企业发展相当迅速。CEO塞塔尔的体会是:“权力要下放才行。一把抓的控制方式是一种错误,最好的控制来自人们的自制。”

  塞塔尔下放权力的主要手段是由现场工作人员来制定预算。刚开始时,整个预算过程是在公司财务人员的指导下完成的。后来,现场工作人员学会了预算,财务人员就只是把把关了。在自行制定的预算指导下,工作人员自己设计生产线。需要添置新设备时,他们会在报告上附上一份自己完成的现金流量分析,以证实设备添置的可行性。

  为了让每一位员工更有权力,塞塔尔大胆撤销了人事部门,成立了“终身学习人才开发部”,支持每一位员工为自己的梦想而奋斗。每年向每位员工发放学习津贴,对学有成效的员工,公司还发给奖学金。自从实行权力下放以来,公司的经营形势十分好,销售额每年递增15%,比调资幅度高出整整一倍。

  在我国,近几年授权激励管理尽管被炒得沸沸扬扬,但实际情况是,我国60%的职业经理人,尤其是中小企业家依旧喜欢在各自的企业中扮演全包全管的角色。这源于他们的认识:公司是我白手起家创建的,公司的一切大权理所当然地应由我一个人掌管,员工只需本本分分地完成自己的工作就可以了。

  再有,“员工毕竟不是企业的‘主人’,有时他们做起事来慢慢吞吞。既然我自己能做好,又何必授权给他们呢?”所幸他只是一家规模不大的中小企业的职业经理人,若他身处较大的企业或集团甚至是跨国公司中,那么他所在的企业、集团或公司可就发展无望了。

  他们对企业里的任何事都亲历亲为,对员工的每一件工作都插手其中,然而,企业效益却不见增长,甚至有所下滑。这是什么原因呢?聪明的“救世主”们终于从中找到了答案:事必躬亲让他们分散了精力,原本想把每个环节都做好,结果哪一个环节也没做好。这时,他们也想到了授权。他们只负责做出决策,具体行动让员工去做。不久,他们发现工作效率果然得到了很大的提高。

  其实,领导授权的目的,除了将不需要决策的工作释出以求精简工作量外,最主要的是希望能通过“授权”激发员工的潜能,让他们因为拥有更大的权力和空间而尽情发挥才干,从中得到锻炼。

  当然,把权力授出之后就什么事也不管的做法也是不对的。领导者授权之后,也应承担必要的责任,以获得员工的信赖及敬重;再者,当员工遇到困难时,也能及时给予帮助。这样,员工才能更加积极主动地干好工作。

  值得注意的是,在授权时也要适当保留权力,以给被授权者留下向你“求助”的机会。迈克尔·波特把授权做了一个形象的比喻,那就是当你在鼓励员工去游泳的同时,希望他们要懂得喊“救命”,这才是授权的真正意义。

  有这样一个例子,一位公司的总裁到一家工厂召开如何有效提升工作绩效的大会。其间,总裁颇具民主作风地向现场的职工征询有效提升工作绩效的建议。有的职工提出:公司授予工厂领导的财务支配权太小,只有1万元的审批权,而一旦工厂出现一些亟待解决却超过领导财务支配权限的问题时,就需层层申报,当经过繁琐的组织程序将现金批下来时已经延误了工作进度。他们罗列了一些例子来着重阐述,他们希望公司就此问题做出改进。总裁听后当即宣布将工厂领导的审批权提高到10万元,此举顿时赢得了职工们的热烈欢迎与拥护。

  领导者在管理企业时不必事事躬亲,应把主要精力放在企业管理的宏观方面,如制定规划等,不能把时间和精力浪费在一些细微之事上。领导适度“授权”,对企业是非常有利的,因为它可以激活下属的工作能动性。唯有让组织成员自主地处理自己的事务,完全不必担心领导对自己的工作横加干涉,他们才能更好地完成工作。

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充分授权的智慧(2)

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  在授权时应把握以下几个原则。

  ——信任原则

  授权是以老板与员工之间相互信任为基础,一旦你已经决定把职权授予员工就应该绝对信任,不得处处干预其决定;而员工在接受职权之后,也必须尽可能做好份内的工作,不必再事事向老板请示。这种信任原则是中国传统的用人之术中的“用人不疑,疑人不用”。

  ——有效控制原则

  授权不是撒手不管,撒手不管的结果必然是局面失控。既要授权又要避免失控,既要调动员工的积极性和创造精神,又要保持老板对工作的有效控制。这是授权工作中必须遵守的一条原则。

  ——权责相应的原则

  授权解决了下级有责无权的状态,有利于调动下级的积极性。但在实践中又要防止另一种倾向,即避免发生有权无责或权责失当的现象。如果有权无责,用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情形。如果权大责小,用权时就会疏忽大意,责任心不会很强;如果权小责大,下级就无法承担权力运用的责任。因此,授予多大的权力,就必须要求负有多大的责任;要求负多大的责任,就应该授予多大的权力。权责应保持对应、对等的关系。

  ——授权适度原则

  授予的职权是上级职权的一部分,而不是全部,对员工来说,这是他完成任务所必需的。授权过度等于放弃权力,授权的度应以工作所需为界。老板应该清楚,某些权责是需要保留在自己手中的,必须亲自为之,这主要指涉及公司全局的问题以及授权的控制等。

  ——单一隶属的授权

  下级被授予的权力应当是确定的,只有在一个下级只对一个上级负责的情况下才能做到。如果是多个领导或隶属关系不清,下级会感到无所适从,左右为难,难以行使被授予的互相干扰的各种权力。当然也难以履行各种互不相干或者互相冲突的职责,同时也给授权之后的考核带来困难。

  ——因事选人,视能授权

  管理者要根据工作的性质与难易程度来选人。虽然老板主要从所要完成的任务来考虑授权,但在最后的分析中,人员配备作为授权系统至关重要的一部分,是不能忽视的。被授权者的才能大小及知识水平高低、结构合理性是授予其权力的依据。一旦老板发现授予员工职权而员工不能承担职责时,老板应及时收回职权。

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大胆变革之勇(1)

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  乔致庸接手复字号后,感到复字号的店规还是多年前自己祖父贵发公和当时的掌柜、伙计共同订立的,今天时过境迁,有些该废除的,却没有废除;有些该修订的也没有修订;有些条款写在纸上,本来不错,但大家却不遵循,形同虚设。如乔家有一条不做霸盘的祖训,就是不坐庄欺行霸市。而自己的哥哥乔致广违背了祖训和邱家争做包头的高梁霸盘,使得乔家陷入了四面楚歌的困境。

  所以,乔致庸建议干脆把店规重新修订一番,以后大家全体遵守,再有违规者,几辈子的交情,就讲不得了。他的提议得到众掌柜的积极响应。有人认为,这件事情早就该办了。

  接着乔致庸大胆提出自己的想法:无论一国一家还是一店,要想兴旺,必须用人,用人就要兼顾东家、掌柜、伙计三方利益。他提议,在店规里加一款,学徒四年以上出师,愿在本号当伙计者,一律顶一厘身股,此后按劳绩逐年增加。

  马上有掌柜的提出质疑:第一条,给伙计顶身股在晋商中没有先例;第二条,担心给伙计顶了身股,掌柜的就失了颜面,和伙计不好相处。

  面对众掌柜的担心,乔致庸直言表示自己的想法:要说没有先例,那也没有什么,天下事总要有人第一个去做,关键在于这样做有没有道理。给伙计顶身股,是为了留住人才。人才是什么?人才是我们做生意的根本。只要能把人才吸引到我们复字号来,我们为什么不能开一开这样的先例?

  他还举例道:譬如复盛公的马荀,近年来复盛公的生意有七八成都是他做的。这个人要是走了,复盛公的生意就要让他带走大半!这样一个人,东家为什么不能给他顶一份身股,让他留下?

  对众掌柜最担心的问题,即:当所有的伙计都入股以后,该怎么对他们进行管理。乔致庸说:现在就可以在新店规上清清楚楚地写上,即使掌柜的和伙计同样顶一份身股,掌柜的也还是掌柜,伙计绝对要敬重、听从掌柜的招呼,谁违背了这一条,就是违背了店规,大掌柜依然可以让他出号!

  在乔致庸的鼓动下,还有掌柜提出:以后对总号大掌柜的权力要有所约束,能做什么,不能做什么,要写明,不能让他的权力无边无际;权力无边无际,必然任人唯亲,造成店内同仁离心离德。

  乔致庸接受了这些好建议,订成新规矩,汇集成册,并且做到“杀鸡警猴”、“有法必依”,就是干了40余年的老掌柜违规也照样清理。

  提起最有成就的公司变革,人们很快就会想到美国通用电气公司在杰克·韦尔奇领导下进行的那场举世瞩目的变革。这不仅因为通用电气公司是美国规模最大、历史最悠久的公司,其销售额大约相当于美国国内生产总值的1%,而且因为这场变革对经济总体的巨大影响,使通用电气乃至全球各处的公司富裕起来。

  在1980年,韦尔奇接手通用的前一年,公司运营很正常——至少大多数人这样认为。它有250亿美元的销售收入,利润达15亿美元,并且被作为一个典范案例收录于全美各大经济院校使用的许多畅销的管理学教材中。

  可是,这位通用董事长依然忧心重重。因为,当时公司面临的环境并不好,银行的优惠贷款利率涨到215%;道琼斯指数937点,是15年来的低点;公司股票在这之前的十年里损失了一半价值,这在当时还被认为是杰出的成绩。种种迹象表明,经济正走向下一个衰退期。

  为了通用电气的发展,韦尔奇上任伊始,就酝酿发动一场闪电式的变革,毁掉这个“杰出的典范”,包括公司的业务组合、行政系统、众多的惯例和传统,以及特有的公司文化。

  韦尔奇赋予公司的新使命,就是成为全球最有价值的公司。作为新使命的核心,通用电气公司进行了最大胆、最有魄力的业务结构重组。韦尔奇要求,公司的每一项业务必须在同行业中位居第一或第二。实际上他对第二都不满足。

  在他担任首席执行官的最初两年里,共购进了118个新的业务,包括合资企业或收购企业,同时出售了71项业务。通用电气公司退出一切没有竞争优势的业务领域,并准备把自己改造成为一家服务于用户的服务公司。

  韦尔奇大刀阔斧地改造无效率的、不起作用的部门,公司战略规划部门首当其冲被解散了,因为他认为有效的规划必须来自各下属企业本身。

  有一个例子可以表明:到20世纪70年代通用电气公司利润高达80%的部分仍来自于其传统的电机和电子制造业。而韦尔奇却洞察出一个完全不同的真相,一种完全不同的现实。因为他非常了解美国的制造业利润正日益下降。

  于是,他采取了另一项反传统措施:放弃通用最珍爱的业务之一,同时收购了医用诊断领域的一家公司。因为,一段时间以来,全美电视机和录像设备的最大制造商——通用的家用电器分部,一度陷入困境。韦尔奇明白,要想使这种当时列全球第四位的业务成为第一,那将是“完全不可能的”。通用不得不放弃家电制造,而将它的资源用于支持具备成为市场领导者潜力的事业。

  因此,通用将该分部转让给最大的电器公司托玛斯公司。作为交换,通用获得了一家医用成像设备制造分部,这个分部每年在欧洲出售近75亿美元的X-光设备以及其他医疗诊断机器。这给通用提供了进入欧洲医疗诊断市场的捷径。

  媒体猛烈地抨击韦尔奇,因为他出售了一家像苹果派、棒球一样堪称美国典型象征的事业部,而且他出售了制造行业众多的就业机会。韦尔奇认为这些批评没有意义,通用只是不得不变革。要想打败对手,就不得不努力争取在其业务领域市场占据领先地位。

  韦尔奇鼓励同事们永远不要停止变革。他对他的经理们说,把每一天都当作你参加工作的第一天,以崭新的视角审视你的工作,进行任何必要的有利的改进。经常不断地研究你的工作计划,如果必要,就重新拟订。这样,你才不会因循守旧。他对他的员工们说:“记住要自己做决定。如果你自信你是对的,就不要放弃,更不要屈从于别人的意志。”

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大胆变革之勇(2)

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  变革的深入必然触及到公司内部事务和影响日常运作的习惯和文化。韦尔奇撤销了整整几个经理层,包括当初琼斯设置的一个高级经理层,在公司内倡导群策群力活动。各部门的员工和他们的上司一起,以全体员工大会的形式查找公司中存在的问题,提出改进的建议,而且要求80%的建议必须当场得到答复。提出和执行好建议的员工都有奖励,并在全公司传播这些好建议。员工的积极性被广泛地调动起来了,正如一位电工讲的那样,“20年来别人一直要求你闭上嘴巴,这时有人让你毫无顾虑地大胆说话,你一定会畅所欲言的”。

  从20世纪80年代早期韦尔奇发动的重组行动,到90年代中后期遍及整个公司的质量行动,韦尔奇马不停蹄地重新修订着通用的一个又一个发展计划。目标只有一个——发展,而手段和方法则在不断更新。韦尔奇本人也成为这个时代最受赞赏、最广泛地被研究和仿效的首席执行官,《财富》杂志载文称他为“无法超越的经理”。

  经营环境就处于不断的变革之中,新的竞争者不断涌入,新的产品层出不穷。因此,任何经营者一旦无视这一事实就注定要失败。韦尔奇曾说:“变革是一件令人兴奋,大胆且充满想象力的事。变革能使人们保持清醒和警觉,并随时准备行动。变革,是现实经营活动的主要组成部分。”为了适应不断变化的市场环境,为了提高企业自身的竞争力,企业变革一般有五种类型。

  ——寻找企业重新定位

  在社会和市场环境发生巨大变化的条件下,成功的公司需要根据变化了的环境重新审视自己,重新定位,否则就可能昙花一现。变革并非危机企业的专利。当企业遭到危机而濒临倒闭时,固然需要通过变革摆脱困境,获得新生,那些成功的企业也要克服成功的惰性而不要不思变革。

  ——公司创新变革

  创新是企业生存和发展的不竭动力,也是企业竞争力的源泉。这里讲的创新,主要是通过观念创新、技术创新、体制创新、管理创新等一系列思路和手段,对已经成功的企业实施再变革。这种变革不是雪中送炭,而是锦上添花。创新变革的途径很多,这里不一一列举。

  ——危机公司的重获生机

  危机公司变革的初始条件与成功公司截然相反。它们一般具有较强的变革需要和危机感,迫切需要通过变革重获生机,但缺少足够的资源去支援变革。对此,要认真分析危机产生的原因,采取对症下药和综合治理的方式去实施变革。

  ——购并重组融为一体

  购并重组是将两个或两个以上具有不同经营管理和文化背景的企业合并为一个新公司。在组织上、业务上和文化上会遇到各种碰撞和冲突,难以组成一个真正意义上的整体公司。在这种情况下,变革的任务是将它们融为一体。为此,要建立一套购并重组观察模型,包括各项工作及阶段性重点工作的时间表和协同方案,通过文化上的融合实现业务的融合。

  ——企业内部改制

  企业内部改制主要涉及到企业制度的转制。企业制度转制的重点包括:一是观念转变,二是重新定位,三是建立健全法人治理结构,四是规范行为方式,五是处理好转制中的各项业务工作。

  无论是乔致庸大胆实行伙计以身顶股,还是韦尔奇大胆策动通用公司的变革,从最本质上讲,他们都需要一种超乎寻常的勇气,以敏锐的头脑与眼光预见到企业未来的危机。为了跨越危机,才会大胆求变。

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敢为人先之勇

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  在激烈的商战中,机遇与挑战并存,风险与利润同在。企业要发展,就必须敢为人先。在战争的纷火中,乔致庸冒着生命危险南下贩茶,成为第一个“吃螃蟹”的人。第一个“吃螃蟹”的人是危险的,但是,第一个“吃螃蟹”的人却能够最先品尝到别人垂涎欲滴的美味。

  在清朝时期,天下最大的生意是粮、油、丝、茶、盐、铁,但粮油生意不是乔家的本业,盐铁为朝廷专卖。乔致庸所能做的大生意,只有丝和茶了。可是由于太平军起义,发生战乱,没有人敢去南方贩茶。乔致庸认为:天下人皆不去疏通茶路,这本身就暗藏着一个天大的商机。而且,茶路不通,无数茶民失业,流离失所,强者沦为盗贼,弱者死于沟壑。如果通了茶路,既能把生意做大,又可为天下茶民谋利,作为一名商人,为什么不去做呢?

  乔致庸以大无畏的精神,勇敢地承担起一个商人应有的社会责任,义无反顾地踏上南下的征程。结果如愿以偿,获得了巨大的利润和声誉,可谓一举数得,名利双收。

  在现代成功企业的案例中,因为敢为人先而成功的企业不胜枚举。法国美容品制造师伊夫·洛列是靠经营花卉发家的。他在一次新闻发布会上感触颇深地说道:“能有今天,我当然不会忘记卡耐基先生。他的课程教给了我一个司空见惯的秘诀,而这个秘诀我尽管经常与它擦肩而过,但过去却未能予以足够的重视,也没有把它当作一回事来对待。而现在我却要说,敢为人先的确是一种美丽的奇迹。”

  伊夫·洛列1960年开始生产美容品,到1985年他已拥有960家分号,各个企业在全世界星罗棋布。他生意兴旺,财源茂盛,摘取了美容品和护肤品的桂冠。他的企业是唯一使法国最大的化妆品公司“劳雷阿尔”惶惶不可终日的竞争对手。这一切成就,伊夫·洛列是悄无声息地取得的,在发展阶段几乎未曾引起竞争者的警觉。他的成功源于他的敢为人先的精神。

  1958年,伊夫·洛列从一位年迈女医师那里得到了一种专治痔疮的特效药膏秘方。这个秘方令他产生了浓厚的兴趣。于是,他根据这个药方,研制出一种植物香脂,并开始挨门挨户地去推销这种产品。

  有一天,洛列灵机一动,他想,何不在《这儿是巴黎》杂志上刊登一则商品广告呢?如果在广告上附上邮购优惠单,说不定会有效地促销产品。

  这一大胆尝试让洛列获得了意想不到的成功。当他的朋友还在为他的巨额广告投资惴惴不安时,他的产品却开始在巴黎畅销起来,本来以为投入的广告费会打水漂,却没想到由于广告而获得的利润远远超过了广告费用。

  伊夫·洛列并没有就此止步。他创业过程中敢为人先的精神,让他永远走在了同行之前。当时,人们认为用植物和花卉制造的美容品毫无前途,几乎没有人愿意在这方面投入资金,而洛列却反其道而行之,对此产生了一种奇特的迷恋之情。

  伊夫·洛列设计出与强大的竞争对手完全不同的产品——植物花卉美容品,使化妆用品低档化、大众化,满足众多新、老顾客的需要。就是因为这一大胆尝试,他把竞争对手远远地甩在了身后。

  在销售方面,他打破销售学的一切常规,采用了邮售化妆品的方式。时至今日,邮购商品已不足为奇了,但在当时,这却是见所未见的,是他的一种创举。洛列式邮购手续简单,顾客只需寄上地址便可加入“洛列美容俱乐部”。公司收到邮购单后,几天之内即把商品邮给买主,同时赠送一件礼品和一封建议信,并附带制造商和蔼可亲的笑容。

  对于那些工作忙碌或离商业区较远的妇女来说,这种经营方式正好解决了她们的难题,因此,她们很欢迎这一销售方式。如今,通过邮购方式从洛列俱乐部获取口红、描眉膏、唇膏、洗澡香波和美容护肤霜的妇女已达6亿人次。

  1969年,洛列创办了他的第一家工厂,并在巴黎的奥斯曼大街开设了他的第一家商店,开始大量生产和销售美容品。现在,洛列生产的美容系列产品已达400多种,且拥有将近1000万名准客户。

  敢为人先的精神也是一个企业家所必须的品质,是一个企业家走向成功的内在动力。正因为有了这种内在的寻求突破的动力,才敢于在不同的领域,或陌生的环境中开拓自己的企业,发展企业规模,扩大市场占有率。敢为人先的精神品质大体表现在以下几方面:

  ——可以不成功

  成功的道路坎坷不平。伟大的企业家应该期望失败,拥抱失败,迎接失败,而不是害怕失败。事实上,不是每种想法都能使人与所需要的答案更靠近。这样,就可以更加自由地利用各种机会,因为不会因为害怕失败而畏缩不前。

  ——可以想入非非

  不要认为胡思乱想、做白日梦一点没有用处。要知道,大脑常常会在这些“走神”的时候冒出一些很新颖的想法,甚至找出解决问题的关键办法。漫无边际地想来想去也是一种思考,它背后往往是潜意识在发挥作用,把人们引向正在寻求的答案。

  ——放弃拒绝合乎常规的想法

  很多时候发现眼前就有一种解决问题的办法,但必须拒绝这种办法,因为它过于平常。要对现有的解释提出疑问,因为合乎常规的想法往往会是错误的。

  ——创新是突破常规的本质

  自然规律驱使企业家们去冒险、创新、创业、捕捉机遇、创造财富来推动社会发展。企业家必须深刻地研究社会需求、探寻市场、捕捉机遇、不断的创新弥补经济空缺,利用各种机会发展企业。这造就了企业家孜孜不倦的探索精神,因此他们具有最活跃、最顽强的求索精神。

  企业家为了寻求发展,必须打破陈旧观念,实现观念创新;必须打破过时的理论,在不断实践中实现理论创新。为了提高生产效率必须追求技术创新,为了追求工作效率必须实现机制创新,体制创新。创新是企业发展的永久需求,创新永远是企业发展的主要课题,创新精神是企业家精神的核心。

  ——不等不靠,寻求突破

  要结合实际,充分发挥主动性和创造性,不等不靠,主动出击。有些工作可主动寻求突破,有些需要协调的工作,要坚持上下联动。

  ——永不满足,积极进取

  只有永不满足、积极进取的企业家才能实现真正的自我的跨越。他们以自己为镜子,审视和映照自己,积极进取,自强不息,超越自我。积极进取的企业家精神秉承没有最好、永不满足于已取得的成就。这样的企业家在公司里鼓励员工在工作中积极创造成就,实现自我超越;带领企业谋求更大的发展,永远抱有远大的发展目标。

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进军国外之勇(1)

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  整整用了半年时间,乔致庸一行人带着乔家、水家、元家、达盛昌邱家的茶货,从鲁村茶货市场出发,北上包头,与马荀会合,一同前往中俄贸易的集散点恰克图。在蒙古大草原上,马荀将自己的货物与没有银子的牧民交换马群,然后赶回内地交易。

  他同时还在草原各地设庄,初步实现了将乔家生意做进蒙古大草原的宏愿。乔致庸则与孙茂才一路前往恰克图,将各家的茶货交与各家的掌柜,又为乔家大德兴在此处设了一庄,至于乔家自己的茶货,他则卖给了俄商拉斯普汀。去时还是夏末,归来时已是寒冬。一路上他们历经沙漠狂风和蒙古匪帮的袭击,终于还是平安回到了乔家堡,将一条万里长的茶路从南到北开辟成功。

  乔致庸又北上恰克图,直到中俄边境,凭借着“义、信、利”和俄国商人签定了长期合作贸易合同。至此,南至武夷山,北到恰克图的这条封锁多年的茶路被乔致庸疏通,千万茶农也因此得救。

  20世纪90年代中期以来,世界经济进入一个较长增长期,但各国和各地区的发展很不平衡。这为一些经济低迷的经济大国输出资本提供了可能。一方面通过对外投资可以带动国内产业结构调整和经济全面复苏,另一方面也可以在他国市场上获得丰厚的投资回报。

  1979年,鲁冠球怀着摆脱贫困的念头,在家乡浙江省萧山县宁围公社,悄悄办起了一家农机修配厂。当时只有七个工人,资金也仅有4000元。他本着“别人缺什么就生产什么”的经营原则,经过苦心经营,把这个从规模到技术都只能算是一个“小铁匠铺”的小修理厂一步步发展起来。很快,农机厂总资产达到380多万元,产值达到320多万元,职工人数达到了400多人。

  进入20世纪80年代,鲁冠球发现万向节有极大的潜力,决心走专业化生产的道路,专门生产万向节。于是,1980年,浙江萧山万向节厂挂牌经营生产。

  1984年的春季广交会上,美国派莱克斯公司代表奥当罗先生见到了加工精细的“钱潮牌”万向节,便爱不释手。为了看个究竟,他来到了钱塘江畔的杭州万向节厂。

  在生产车间里,奥当罗先生随手从成品堆里拣起一个万向节,亲自测试后,用将信将疑的眼光,审视着正在工作的职工们,他们操作着最普通的机械设备,根本没有美国先进的机械手和电脑操作设备,但这些人生产出来的万向节却完全可以与美国生产的万向节相媲美。奥当罗先生不禁连声称赞。

  于是当即同鲁冠球签订了购买3万套万向节的合同书,这是中国汽车万向节第一次进入国际市场!对汽车零部件行业来说,鲁冠球也是最早打开美国市场大门的人之一。

  1984年,万向的万向节产品销往美国,从而在国内外引起了极大的震动,国内外同行们开始对万向刮目相看。

  然而,进入美国市场后,鲁冠球深切感受到了万向与国外同行的差距。他发现,美国不仅是一个大市场,更是一所大学校,万向可以从中学到许多在国内学不到的东西。为牢牢占领美国市场,鲁冠球及时提出了“三淘汰”,走“四提高”策略,即淘汰落后的设备、淘汰落后的产品、淘汰落后的人员,走“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”之路。

  鲁冠球的万向节产品在进入90年代时,就已经占据了60%以上的份额,市场趋于饱和。鲁冠球果断地制定了“大集团战略、小核算体系、国际化市场”的战略方针,谋求跨行业、跨国界的大发展。

  1994年10月,鲁冠球又做成了一件令国内同行惊叹不已的大事:在美国芝加哥独资成立了“万向美国公司”。祖祖辈辈都当农民的鲁冠球开始了梦寐以求的“在洋人的地方,用洋人的资源,做洋人的老板,赚洋人的钞票”的宏伟理想。

  以设立万向美国公司为标志,万向加快了企业走出去的步伐。随后,万向在全球60多个国家和地区建立了营销网络,主导产品进入了美国通用、福特等主流品牌的配套生产线。与此同时,通过兼并、收购、联合多种形式,万向先后在美洲、欧洲等多个国家进行市场、技术、人才等资源整合,有效地扩大了国际市场。

  实施走出去战略,不仅使万向成功地走出了一条“资源外部化、经营本土化、产业国际化”的路子,而且使万向的员工开阔了视野,扩展了胸怀,吸收了国外先进的经营管理理念。

  鲁冠球最得意的第三件大事看起来并不轰轰烈烈,但意义非凡。那就是在20世纪90年代,鲁冠球耗巨资,先后在万向建立了国家级技术中心、国家级实验室,设立了博士后科研工作站,为万向建立起了一支从本科生到硕士生、博士生、博士后的强大科技队伍。

  到2003年,万向集团技术中心在全国302家国家级技术中心综合评比中,列第2位,企业自主知识产权拥有量列全国第9位。到目前为止,万向已实现了“三个接轨”:接轨跨国公司运作,充分利用跨国公司的资源;接轨国际先进技术,在美国和中国分别设立技术研发中心,保持与国际汽车主机厂同步开发;接轨国际主流市场,通用、福特、克莱斯勒、大众等国际主流品牌厂商都是万向配套的客户。

  一个国家市场的规模总是有限的,因此,一个企业如果想寻求更大的市场并应付日益激烈的竞争挑战,便不得不或迟或早地走上国际市场营销之路。这是因为,以下诸多内在驱动因素正在日益强化着企业的国际化战略意识:

  一是可以通过满足全球细分市场的需要,实现自我的规模经营。由于各国文化交集的日渐扩大,消费心理的趋同性正在增强,由此产生的结果是,更多的细分市场需要会超越国界成为全球细分市场需要。这就为在国际市场上开发新的市场、扩大顾客基础、实现规模经营带来现实的机会。

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进军国外之勇(2)

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  二是通过跟随向国外发展的客户,进行国际营销。如果一个企业的客户基础已经国际化,则该企业的经营也必然会国际化。

  三是利用各国经济增长的差异寻求更多更大的市场机会。

  四是通过跨国市场经营,可以避免依靠单一市场的经营风险。

  五是通过产品生命周期的差异,寻求到企业效益新的成长点。

  从那些成功登陆国际市场的企业的经验里,不难发现,在日常经营管理中必须做到:

  ——不断了解和把握国外市场

  全球一体的资本市场,使任何资产都可以快速转换。这在一定程度上,扩大了商品和服务贸易个别化和分散化的特性。近年来我国的产品纷纷抢滩外国市场,在西方发达国家的货架上,到处可见物美价廉的中国货。这说明我国有众多的企业已逐步地了解了国外市场的特点。例如春兰集团的空调产品,不仅在我国畅销,而且在英国占领了一直由日本人独霸的市场。中国企业在海外市场的不断拼搏,使我们越来越多地了解外国人的品味和国外市场的需要。

  ——快捷地改变企业资产组合

  经济全球化把现实和未来的世界变成一种流动的状态,尤其是高科技领域的赢家们,不再把企业看成是各种产业的财产组合,而是把世界看作各种可能性的选择所构成的财产组合。一边追寻组合,一边淘汰那些吸引力已衰退的部分。这些赢家在未来潜在的核心产业上投下较大赌注,以占有先机的方式增强企业的力量。

  ——制定灵活变通的战略策略

  经济全球化使得信息越来越多,关键性的投资项目充满着不确定性,许多重大的投资决策带有一定的冒险性。新的信息不断被投入到决策过程,使得连续的细节调整变得可能。企业也避免了不必要的风险,使得市场竞争的主动权能够紧紧掌握在自己手中。

  ——不断寻求发展壮大的机会

  在强手如林的世界市场上,赢家的机会增多了,然而,错误的代价也升高了。在这条道路上,企业在同外来资本的鏖战中,必须吸取异体养料,以壮大自己。事实告诉我们:只有勇于竞争、善于竞争,中国企业才能在经济全球化中创造美好的未来。

  ——重视产品的多元化

  通过对市场的细分,实行差异性战略,开发特色产品、系列化产品,满足不同细分市场的需要。这样就可以把一个市场变为多个市场,同时也能有效地配置资源,获得产品的规模经济效益。也就是说,市场的扩展是多层面的,在已获得的市场上通过市场细分,开发新产品,提高产品的技术含量和档次,发展系列产品和多种经营,占领更多的细分市场,这本身就是市场多元化的题中之义。

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扩大规模之勇(1)

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  虽然复字号的生意在包头城算是做得挺大,但他也从未停止过寻找其他的生财路数。在包头城外草原上,天高地阔。乔致庸意识到,出了包头城,自己还可以做得更大,比现在大十倍、百倍!

  “因为,包头只是一座城,出了城往北就是一望无际的蒙古草原。草原上有多少王爷和牧民,我们就有多少生意。要是咱们把生意做到几千里蒙古大草原上去,这生意该有多大!

  “草原上的牧民需要内地的铁器、木器、绸缎、棉布、中药、马具、面粉、食糖、茶酒、马靴;内地人希望得到蒙古草原上的骏马、牛羊、皮张、羊毛、奶品;我们可以从内地贩运蒙古牧民要的东西到蒙古草原,再从蒙古草原上贩运内地人要的货物进口内。那时,整个蒙古大草原,北半个中国,都会成为我们的店铺;这个店铺有多大,复字号的生意就有多大!”

  而乔致庸并不仅仅满足于货通天下。自从他在恰克图见过广晋源票号的分号,他就对票号这行生意产生了巨大兴趣。从他请成青崖带他在票号内外参观,乔致庸就萌生了开票号的想法。同时,他也敏锐地意识到:这行新起的只做银子生意的买卖将对中国商业的经营模式产生革命性的影响。

  由于经商多年,他意识到钱币应当像流水一样周转,它流得越快,为天下人生利就越多。如果全国商家都来经营票号业,互相承担信用,全中国就会形成一张信用之网,商人们再也不用拉着银子做买卖!一旦做到汇通天下,晋商前辈货通天下的理想就第一次有了实现的条件和机会!这是一件开天辟地的大事业。

  扩大规模,寻找更多的盈利途径是每一个商家时时要考虑的事情。乔致庸并不满足只做高粱生意,只做茶叶生意。他最大的梦想是货通天下,汇通天下。

  美国行销专家莫柯尔·彼特在《竞争策略》一书中指出:“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应,竞争力弱的区域市场或策略领域。”对于企业或公司的管理者来说,这种观点大有益处。

  这种观点也非常好理解,因为,市场本身就是一块巨大的蛋糕,如果企业不继续扩大与提升,那么,这块蛋糕总有一天会被别人瓜分得一干二净。只有努力开拓新的市场,企业才会做出更大的蛋糕。

  成功的领导者都认为,战场需要搏杀,但需要的是那种有计谋的搏杀。在这一点上,市场与战场具有惊人的一致性。战争的结果,一定会出现胜利者和失败者。也就是说,一定会出现胜利的统帅和失败的统帅。有一点可以肯定:有勇无谋者必败无疑。

  睿智的领导者占领市场的策略应该是:避实就虚、攻其不备,针对其他企业“没有做的”和“做得不好的”方面,发动进攻。以日本丰田汽车占领美国市场为例。

  日本丰田汽车刚刚进入美国市场之时,年销量仅有280多辆。现在,其年销量已经超过60万辆,占整个美国汽车市场25%的份额。德国大众汽车曾经是美国市场的有力竞争者,现在却远远落后于日本丰田。

  丰田汽车刚进入美国市场的时候,就委托一家当地调研机构去调查“大众”汽车的消费者,以了解他们对“大众”的不满。

  根据消费者提出的意见,丰田公司加大车身,增大轮间距,扩大放脚空间,降低耗油量,增加发动机功率。这就是一种具有针对性的“市场霸占”策略。经过20多年的时间,终于将大众汽车甩在后面。

  显然,在美国市场的这场汽车争夺战中,丰田公司首先明确了自己的竞争对手——德国大众汽车,做到了目标明确,有的放矢,最后逐步将大众汽车从领先地位拉了下来。

  日本丰田公司的成功,给其他企业的管理者提供了宝贵的经验:

  企业必须确定竞争对手是谁?同时,还要明白竞争对手的具体情况,那就是:竞争对手正在做什么?他们那样做的理由是什么?有哪些他们没有做到?哪些方面做得好?哪些方面存在缺陷?如此,用“排除法”去认真研究竞争对手,自然就知道自己该怎样行动了。

  同时,市场的扩大与提升可以使我们的企业具备领先到达未来并保有领先地位的潜力,可为企业的发展方向指明道路,从而把握自己的未来。其关键就在于在未来尚未到来之前就看到未来。

  要想首先到达未来,需要管理者看到别人看不到的商机,或者凭借抢先建立优势并不断增强这种优势,以便利用其他公司无法利用的商机。实际上,扩大与提升的实质就是霸占。只有打败对手,才能霸占市场,才能实现扩大与提升。

  企业进行市场霸占,虽然是一种市场积极行为,有利于市场拓展,但它必须在科学的指导下,才能把“行为”转化为“成果”。

  无论使用什么方法进行市场霸占,首先要具有一种强烈的霸占欲望。几乎每一次霸占,都会给公司带来利润。许多卓越管理者认为,霸占是扩大与提升的唯一出路。

  一个企业要想成功扩张,应采用一种稳妥的市场扩张方式,这种方式姑且可以称之为“得寸进尺”。也就是说,一家企业要想成功进入市场,必须要一步一个脚印地向前走,先“得寸”后“进尺”,而不是全面撒网,遍地开花。

  “得寸进尺”是一种主动意识。虽说“得寸进尺”是被动选择,但“得寸”后的“进尺”却是主动意识。不难想象,如果一家企业“得寸”后而不“进尺”,要么在战略上有特殊的设计,要么经营者的脑子有问题。

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扩大规模之勇(2)

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  但“做大”容易“避险”难,企业扩张之路并非坦途一片。在扩张决策制定、实施以及扩张后的整合管理过程中,稍有不慎,便可能埋下种种风险,致使企业陷入进退两难的泥潭。企业扩张,须高度警惕可能存在的风险,加强防范,有效规避,确保达到扩张的预期目的。那么,企业扩张通常会潜在哪些风险呢?

  ——避免孤注一掷地冒进

  企业扩张过程中,一些突发性因素的出现常常使得扩张征途变得扑朔迷离。一味求成,不断放低谈判底线,破坏既定方案,势必导致扩张活动的经济性降低、不确定性加大,乃至影响企业的正常运营。而有的企业扩张热情来得快,降温难。赌性强,理性弱。一旦决策,便全然不顾外界的风吹草动,即便遇到很大的风险和障碍,也“志在必得”,决不回头。

  ——避免信息不对称

  知己知彼,方能百战不殆。企业在做一个区域市场的同时,可以拿出足够的时间来研究你将要进入的市场,牢牢掌握其目标顾客的消费模式及购买行为,清晰了解其渠道特征和媒介环境。无论是在国内并购还是跨国并购,企业都深受信息不对称之困扰。有的企业,特别对于跨国并购行为,由于前期调研不够,知己不知彼,交易中常常出现中外财务系统不匹配、投资回报预测假设条件存在缺陷、税收黑洞等一系列财务风险;还有的企业盲目跟风模仿,看到某种产品比较赚钱,就一哄而上,不做市场分析,盲目增投资、上项目。结果是产品面市之时,市场风向已经逆转,产品由畅销转向积压,价格由上涨变为下跌。

  ——规避财务混乱

  企业扩张会同时对资金规模和资金结构产生新的需求。俗话说,“巧妇难为无米之炊”,再好的扩张战略,若没有充足的资金支持,也只能是无源之水,无本之木。企业自有资金常常不能完全满足扩张需要,高负债扩张、短贷长投现象时有发生,一旦资金链断裂,企业便将陷入严重的经营危机。

  ——避免整合不力匆忙上阵

  捆绑的“小舢板”做不成“航空母舰”。有的企业一味贪多求大,忽视内部整合,扩张活动不但没有成就“求大”之梦,反而成为某些成功企业家的“滑铁卢”。对一些中小企业而言,先在一个区域市场把自己做大,会积累很多经验和教训。恰好这些经验和教训有利于开发下一个区域市场。如果缺少这个过程,企业兼并扩张面临大量部门的撤并,控制权的更替,岗位的调整,一旦处理不当,将导致人员流失,扩张后企业的一些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽。

  ——避免管理能力虚脱

  有的企业忽视自身的资源基础,盲目高估自身的管理能力,在一个领域取得了成功,便认为可以无所不能。狂热地铺摊子,上项目,结果企业是扩张了,但管理失控了,整个企业也被拖垮了。企业扩张须量力而行,注意控制发展阶段、发展规模、发展速度与管理能力的协调与匹配。

  企业走扩张之路谋求快速发展,前途光明,道路曲折,不仅需要胆略,更需要理性。切不可贪多求快,盲目扩张。须统筹规划,高度警惕扩张中的风险,防患于未然,确保实现扩张预期。

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甘冒奇险之勇(1)

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  为躲避占领扬州的太平军,乔致庸一行来到杭州,他发觉这里更是人心惶惶,丝价和绸价大跌,人人都急着顶掉自己的生意逃命。

  一个大胆的想法在乔致庸的心中形成了。太平军要打湖州,丝市上就有这么多湖州的丝商急着抛售自己的存货,然后和家人一起逃难,丝价一天内落了一大半。如果,太平军来取苏杭,那时又会有多少苏杭的绸商要抛售存货?

  “自己刚在这里设了庄,就有不少人把银子交来让我们帮忙汇兑。这个庄开下去,用不了多久,风声一吃紧,一定会有更多的人让我们汇银子。您想想,那时我们将在这里收下多少银子?我都想过了,我们就用这些银子低价买丝,想办法用船走运河运到开封,入黄河西上,从风陵渡上岸,然后运往潞州,把那些失业的织户们组织起来,织成绸缎,再运往口外和京津。第一可以让潞州织户恢复旧业,找到饭吃;第二我们两头也都可以得利,有大笔的银子赚!”乔致庸高兴地说。

  同时,他也考虑到,如果太平军来得太快,自己收了丝货,又收了绸货,却运不出去,那该怎么办?这就看自己的运气了。反正现在是个大商机,运气好就可以大赚,运气不好就要大赔。但他转念一想,做生意就是要冒风险。再说,这种兵荒马乱的年代,自己即使拿不下这条丝路和绸路也不算丢丑,拿下来了,生意可就做大了!天下商人都会羡慕,这个险值得一冒。

  于是,乔致庸命高瑞正式当起了大德兴茶票庄杭州分号的大掌柜,自己则带着长栓上了路,风尘仆仆赶往武夷山。

  每一位商海的成功人士,无一不经历过冒险。因为,聚集在商海险峰,只有敢于冒险,勇于攀登的有勇有谋的人,才有机会成功。财富是对这些冒险家的丰厚回馈,也是对冒险精神的褒奖。让我们看一看石油首富保罗·格蒂的冒险精神给他带来了什么?

  保罗·格蒂1892年出生于美国,他的父亲原是律师,后来成功经商,家境富裕。1914年,格蒂毕业于著名学府牛津大学,返回美国后,他最初的愿望是想进入美国外交界,但他很快又改变了主意。

  当时美国石油工业已进入方兴未艾的年代,格蒂的理想紧跟当时的潮流,一种兴致勃勃的创业精神鼓舞着这位年轻的格蒂到石油界去冒险。他想成为一个独立的石油经营者。于是,他向父亲提出投资,并希望让他到外面去闯一闯。

  在向父亲借了一笔款之后,便径自离开家门,独自来到俄克拉荷马州,第一次进行他的冒险事业,去实现自己的梦。1916年春,格蒂领着五支钻探队,来到马斯科吉郡一个叫石壁村的地方,以500美元的代价租借了一块地产,决定在这里试钻油井。

  工作一开始,他就夜以继日地奋战在工地上。功夫不负有心人,经过一个多月的艰苦奋战,终于打出了第一个油井,每天产油720桶。格蒂说:“我最初的成功,多少是靠运气。”这是格蒂的一句谦词罢了。

  格蒂毕竟是个有学识的人。当时,采油者中很少有人将地质学用于石油开采,很多人只是盲目地凭自己的经验和感觉,认为哪里有油就在哪里钻井。但格蒂却与众不同,他听从了地质学家的劝告,把目光从竞争激烈的地区转向没人注意的偏远的红土地带。不久,他果然在那里发现了储油丰富的油田。仅仅5个月以后,他发现自己的资产已经达到100万美元了。这一年,保罗年仅24岁。

  在创业之初,格蒂大有初生牛犊不畏虎的精神。他敢想,敢干,敢冒险!格蒂当然清楚,冒险,失败在所难免,但没有时间和精力去想,他只是认为付出了就会有回报。他穿着油腻的工作服,和钻井工人一起在油田里战斗。

  1919年,格蒂以更富冒险的精神,转到加利福尼亚州南部,进行他的新的冒险计划。这次他没有那样幸运,最初的努力失败了,在这里打的第一口井竟是个“干洞”,未见滴油。但他不甘失败,于是在一块还未被别人发现的小田地里取得了租权,决心继续再钻。

  但这个地方实在太小了,仅比一座小小的房屋的地面略大一点。也难怪别人不能够发现它。由于地方狭小且只有一条路可以进入,载运物资设备的卡车根本无法开进去。于是,他和工人们商议,采取小型钻井设备。他和工人们一起,从很远的地方,把物资和设备一件件地弄到这块狭窄的土地上,然后再用手把钻机重新组合起来。办公室就设在泥染灰封的汽车上。奋战一个多月,终于在这里打出了油。

  格蒂的冒险一次次地获得成功,使得本来就喜欢冒险的他,有理由去冒更大的险。二战结束,美国经济迅速繁荣,汽油的需求量直线上升,本国的原油已无法满足市场的需要,美国的石油商们开始向国外,主要是向中东地区寻求发展。

  谁也不会想到,格蒂最后看中了沙特和科威特之间一块不毛之地,这是一个属于两国共管的中立区,是一大片人迹罕至的沙漠。经过谈判,格蒂获得了60年石油开采特许权,但他必须满足沙特提出的苛刻的条件,这要冒极大的风险。美国不少石油人士公开指出,格蒂这样做注定是要破产的,他们认为那里根本不可能出油。

  格蒂却信心十足,他首先付给沙特国王950万美元现款,此外,即使没有石油,他每年也要付给沙特人100万美元。而最令人吃惊的是,他竟答应每生产一桶石油付给沙特人高达55美分的开采税,这比其他石油公司付给科威特的每桶22美分多出一倍半。他之所以敢于这样做,是因为他认为在沙特开采石油成本低廉,而且石油价格必定会上涨。

  他坚信那块地从长远来看必定能赚大钱。为此,格蒂在4年里先后投下了4000万美元,但只产出少量劣质油。这种油很难提炼,几乎毫无商业价值。石油界人士的预言似乎已经被验证了,连格蒂本人也显露出焦躁不安的情绪。

  1953年2月,在经历了4年的挫折后,成功突然降临了。格蒂终于又发现了石油。

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甘冒奇险之勇(2)

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  没有冒险的勇气就没有机会发现获得财富的机遇,当然就更谈不上成功了。如格蒂一样成功的人们,当然明白,冒险失败在所难免。不经历风险,就难以获得利益,积累财富!只要经过客观分析,头脑里形成较清晰的指导思想,那就不要犹豫,有勇气与胆量才会成功。

  乔致庸敢冒奇险,让手下伙计在世事动荡之时、在其他商家都撤出的情况下设庄,收了丝货,又收了绸货。行此险招并非他头脑发热、盲目豪赌,而是在综合分析了形势的利弊,衡量了自己的优劣之后的睿智之勇;同样的道理,格蒂之所以能一次次冒险成功,也得益于人弃我取的智慧。从他们的成功冒险中,不难得出,一个企业要想在瞬息万变的市场经济条件下取得成功,必须遵守以下规律:

  ——培养敏锐的视觉能力

  鹰的猎食之道首先在于它视觉的敏锐。它时刻保持高度的警觉,从一些蛛丝马迹中分辨出哪个方向可能有猎物。企业家更应拥有从各种复杂多变的信息中感知机会的能力。否则,机会这个大金砖“啪”一声掉在你面前,你可能会当作一块挡路石把它一脚踢开。

  ——善于捕捉各种各样的信息

  在繁杂的市场竞争中,要善于处处做有心人,去细心寻找和提取各种有用的信息。这是信息时代,机会利用好就能创造出巨额的财富。想做大事者,以做到“眼观六路,耳听八方”为妙。

  ——找准市场盲点

  为什么人们愿意一窝蜂似地涌向一个新开发的行业或一个新开放的市场?原因很简单,因为这样的地方市场盲点多,商机就多。市场盲点是指人们的市场消费需求已然存在,但因为是潜藏着的,并不那么明显,所以人们没有注意到。越是发育成熟的市场环境市场盲点就越少。在如今蓬勃发展的经济中找到市场盲点无疑会给自己的经商之路找到一条捷径。

  ——充分衡量冒险的代价

  无利不起三分早,但起得早未必就能得到更多的利。凡是大利,都要冒更大的险。看那些知名企业家,哪个不是从大风大浪中一路闯过来的?问题的关键是,要正确地判断哪些风险值得冒——冒一次进一步;哪些风险是绝对不能冒的——金块之旁,老虎安卧,一次冒险可能就是灭顶之灾。

  ——敢想敢干

  一句“人生难得几回搏”的名言,不知激发了多少人的雄心壮志,遗憾的是,许多人只是摆出了“决战人生”的姿态,终其一生也没有干成一件大事。其实,这些人不是没有才能,也不是缺乏机会,而是缺少敢于亲自实践奋斗、勇冒风险的胆识,成了“语言的巨人,行动的矮子”。

  ——抓住怪想法中隐藏的机会

  经商有经商的规律,有成就的经商者既遵循这些规律,又往往超出规律之外。因为有的商机按照一般的商业眼光去看是看不出来的,这时候,能看到这一商机的人其想法在别人眼里显得怪怪的。等到时过境迁、商机尽显,那些想法显得不再怪的时候,机会早就在人家手里变成了钞票。

  ——善于回避风险

  企业家在进行经营管理决策时,经常要面临风险。优秀的管理者不惧怕风险,但是,他们会努力找出风险最小的决策。敢于冒险是成功企业家的特质;善于回避风险则是企业家成功的法宝。

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不畏强手之勇(1)

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  乔致庸和孙茂才在乔家堡外分开,乔致庸前往北京办票号。初到北京,他就积极筹备北京大德兴茶票庄的开张事宜。一腔书生意气,本着为天下商人着想,也是为天下票商着想,他主张让票号业的领袖成青崖大掌柜在票号业牵头,在各家实现通兑。却没有料到,他的这一主张得罪了广晋源的大掌柜成青崖。

  而这成青崖不但是在京票商的领袖,还是在京晋商的领袖。谁得罪了成青崖,广晋源就不跟他做生意,遇上了急难,不借给他银子,他说不定就完了。

  而且,这成大掌柜和别人不一样,成青崖的霸道是出了名的。原先广晋源的二掌柜,鞍前马后跟他干了30年,去年见他年高体弱,只是好心劝了他一句,让他回家休息一阵子,就被他怀疑上了,觉得人家要抢他的大掌柜,回头给东家发话,要赶二掌柜走,不然他就辞号。那东家被他欺负惯了,没法,只好把能干的二掌柜赶走了。他这个人既多疑,又睚眦必报,得罪了他,就甭想和好了。

  还有,他在票号行混了多年,自从他接管了广晋源,就一直认为别人不该再染指这一行。他还认为自个儿是票号业的老大,他都没敢在店门前挂出汇通天下的招牌,可今天乔致庸的大德兴茶票庄却挂上了,要挂也得他先挂,怎么也轮不到一个新来的抢先。

  况且,晋商包括这些票商多少年来一直都是各自为政,谁也不听谁的,乔致庸却要他们团结起来,组成一个整体支撑乔致庸汇通天下的理想。就是没有成青崖在中间作梗,这一步也很难实现。

  所以,当乔致庸为新票号开张大宴众商家的时候,成青崖虽然表面上也来道贺,但他中途退场。北京城中几个票商打听到成青崖要来,他们才不敢不来,要是成青崖不来,他们也不会亲自来,顶多派个二掌柜来装装样子。因为,广晋源是第一大票商,资本雄厚,哪一家票商也不敢和他对着干。而如今,成青崖从乔致庸这儿拂袖而去,谁还敢留下来喝酒。

  还有人提醒乔致庸,成青崖今天来,就是要给全体在京的晋商和票商一个信息,他不喜欢我们开票号,其他人谁也不要和我们做生意。还有一点值得注意的是:开票号有一个忌讳,只要你的银票有一次不能兑付现银,你就没了信誉,就站不住脚了。去年就有一家广东商人要开票号,结果第一天就让人给封了门。头一天开张,有人抱来六个大金元宝来换银子,这家票号拿不出这么多银子,知道是有人不想让他开票号,当下就取下了招牌。据京城商圈的人说,那就是广晋源干的,而且不止一回了。

  面对这些,乔致庸并没有退缩,他暗暗思忖道,成大掌柜这么容易得罪,自己就是不想得罪他,也不行了!既是这样,早点得罪也罢。哪怕票商们永远不能团结,哪怕永远只有自己一家孤军奋斗,我们也要把票号开下去,朝着汇通天下的路上走。

  在开放的市场体系下,竞争无所不在。只要有市场就必然存在竞争。只有通过市场竞争的优胜劣汰,将一批劣质企业、夕阳产业逐出市场,才能使优势企业、朝阳产业发展壮大。面对强手,勇于竞争,这是企业发展壮大的必经之途,也是优秀企业家的必备素质。

  希望集团刘永好兄弟靠养鹌鹑起家。当时正值养殖热潮席卷神州大地,不仅鹌鹑的销路不必发愁,而且利润较大。因此刘氏弟兄仅用了一年时间,就积累起足够的实力建立具有较大规模的“育新良种场”。但是,由于进入门槛较低,所以鹌鹑的养殖也呈现过热的态势。

  在这种情况下,兄弟俩通过诸如猪粪喂鱼,鱼粉喂鹌鹑的办法,在饲料、孵化、规模上下工夫,以期将每只鹌鹑蛋的成本控制在三四分钱以下。到1989年转产前,育新良种场已经有了年产15万只鹌鹑的能力,原始积累已经完成,但是主业显然已经没有太多的发展前途。就在企业寻求突破的同时,个人也同样寻求突破。但是,机遇总是垂青有准备的人。

  下海之后的第二年刘永好去上海出差,看到农民排长队购买正大猪饲料,一个灵感就迸发了——生产猪饲料。他们几乎倾其所有现金,投资了300多万元,购买了国产颗粒机等设备,在很短的时间内建成了一座年产10万吨的饲料厂。

  鹌鹑养殖业飞快地发展起来了,这样一来,就需要大量的饲料供应。这一大好时机被“正大”抓住了,在成都投资数百万美元开设了一家饲料分公司,将大量的洋饲料打入中国市场,并采用让利销售等措施,赢得了一部分鹌鹑养殖专业户的青睐。

  此前,刘永好的“希望牌”鹌鹑饲料销售量已在新津县占了70%还多,在这种激烈的市场竞争中,正大不惜降价。

  正大饲料是洋饲料中最具竞争力的国际型企业。这是打遍世界少有对手的跨国集团。

  刘永好不畏强手,果敢应战,“希望牌”鹌鹑饲料也开始降价了,这一番较量,最终“希望牌”大获全胜。但这场交战,只能算是一场小规模的战役而已,而一场大规模的猪饲料之战,将完全是一场中外名企的大战役。

  刘永好已经胸有成竹,知己知彼方能百战百胜。他深知自己与“正大”的实力差距,也明白自己的优势所在。他只能以成本低、负担小去赢得这场战役。于是就确定下了“以质量克制质量,以价格克制价格,以市场克制市场”的竞争策略。1989年4月,希望自主开发生产的“希望牌”1号乳猪全价颗粒饲料向市场强势推出。这种饲料的质量与“正大”的饲料不相上下,但价格每吨比正大低60元。这种产品的出现一下子就打破了洋饲料垄断市场的局势。

  刘永好经过多年的市场经济磨练,明白在商品竞争中企业该如何运作的道理。他精心策划了推销“希望牌”乳猪饲料的战略战术。他运用了先优惠,见效后再付款的方式,吸引广大养猪户购买他的饲料。同时又派出了小分队深入基层,建立由上千个经销点组成的销售网络,这种超强的促销手段,使得“正大”等洋饲料在市场上一度软弱无力。

  同样做广告,洋饲料只知道在广阔的地段树起一块大招牌,写上“正大正大,威力特大”之类的宣传语,而他们却从延伸到乡镇村舍的销售网点,灌输给不少农户对希望产品评价的顺口溜,如“养猪希望富,希望来帮助”,还有“吃一斤,长一斤,希望牌乳猪饲料就是精;比一比,算一算,希望饲料最合算”等等,这些广告词简单易记,农民对“希望”饲料有了亲近感,非常乐意买希望牌猪饲料。在经过了一轮轮的攻心战后,“希望”在市场上很快站住了脚,有了越来越大的阵地,销售量与日俱增。到1990年元月,希望饲料的年销量大大超过了成都正大饲料有限公司。

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不畏强手之勇(2)

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  1990年初,一种叫“151饲料精”的洋饲料一经推出,马上就占领了市场。面对这样的挑战,“希望”也不灰心,很快便以相似作用的产品——“希望精”,投入市场。这是希望科研所经过多年研究才推出的一种新型饲料。该产品以其独特的营养配方,突出的效益而深受农户们喜爱,市场上一经投放,立刻就受到广大饲料用户的欢迎。此产品在以后的饲料市场上也一直销量不错。

  当然,刚进入市场时,照样与昔日的老对手进行了一番决战。这一回“希望精”战洋饲料“151饲料精”又大获全胜。此后洋饲料也不得不按照“希望”的模式,开始赠送了。“希望”与洋饲料的大规模竞争,不仅使两家工厂的技术有所提高,而且促使整个饲料市场进入一种良性竞争的轨道。在这两家大饲料厂的推动下,中国的民族饲料工业在这一场竞争中得到了洗礼与壮大。同时,也使中国的饲料市场逐渐被激发起来了。希望牌饲料终于创出了名牌,站稳了脚跟,拓展出自己在西南三省的饲料主导地位。

  到了1993年,希望饲料的销售量跃居全国第一,销量增至100万吨;1994年达到120万吨,产值17亿元;1995年达到200万吨,产值升到30亿元;到了1996年,销售额突破了50亿元的大关,成为本行业的龙头老大。

  经过了多年的拼搏与竞争,“希望”终于在竞争中打下了坚实的根据地,把民族饲料工业的牌子打出来了,当之无愧地被称作“中华饲料王”。

  以小搏大,不畏强手,或主动出击,或沉着应战,商场的许多成功案例都证明了这不是神话、不是不可能,关键在于我们是否领悟了其成功的本质。

  企业不必强调中小企业的种种困难,在以小博大的过程中,有时候,几乎所有的资源可能都不如对手,但请坚信一点:没有一个企业强大到没有弱点,也没有一个企业弱小到不可以进攻。问题的关键是:是否找准了对手的弱点,并有效地组织了进攻?

  以小搏大能获得成功的关键是:尽管总体资源不如对手,但是可以通过对资源有策略地进行组织,从而在局部形成相对优势,或是集中所有优势寻找对手的弱点进行突破,力求实现从局部赢到整体赢的转变。具体操作上把握好以下几个关键点,非常重要。

  ——明确自己的优势

  这就是哪类机会更容易让你快速获得竞争优势,比如哪类需求(产品)?哪块市场?当然这个机会必须是属于你的,你不能构成优势就不能称之为机会。尤其在中国这个充满变数的市场里,发现问题无疑是第一个重要问题。

  ——从战略上构建竞争优势

  当企业明确了自己的优势,也就更容易抓住机会。围绕这个机会,企业就要从战略上构建竞争优势,它包括产品、渠道、价格、传播、服务、组织到企业营销的整个后台资源进行系统的整合,以形成整体的竞争优势,这就是战略的本质。以波导手机占领市场为例,为了迅速夺取二三线市场的机会,波导主推“信号强”的手机,在地县市场实行封闭式的小区域代理制,并将营销和服务机构设到地市一级,紧密围绕地县一级以“手机中的战斗机”为主题进行一系列的整合推广等等,从而获得中国最大的市场即二三线市场的全面胜利。

  ——锐利、坚决、快速地出击

  光靠“鸦片”和“大棒”刺激业务员和经销商力量无疑有限,抢占顾客心智,让顾客来拉动经销商和业务员是你不容忽视的主力。深度洞察顾客、确定品牌本质(DNA),准确品牌定位和规划,用最有力的品牌符号传递价值并统一贯彻执行,你将赢得顾客这最关键的一个环节,从而带活整盘棋。比如,提起国产手机的广告语,人们可能想不起比“手机中的战斗机”更让人记忆深刻的第二句广告语。但实际上当时的波导是广告财力最小的企业,而且投放量也绝不是最大的企业,是其准、快和整合到位赢得了顾客心智中的这么一个强势地位。

  ——构建完善的系统和执行力

  如果离开营销系统的整体构建,将如木桶出现短板而破坏整个的容量,将会影响品牌营销的整体业绩。同时,再好的构思缺乏切实的执行都将是纸上谈兵,毫无意义可言。

  把握以上几个关键,即使出现其他一些不太重要的纰漏,也不会影响我们以小搏大,取得辉煌战果!

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以德报怨之仁(1)

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  仅仅用了五天的时间,乔致庸独做高粱霸盘,打败了邱天骏。邱天骏也明白大势已去,绝望之下不得已采用崔鸣九的饮鸩之计,准备将达盛昌在包头的生意,全部顶给一直想插足包头商圈的水家,让资金更为雄厚的水家来挤垮乔家,决不让乔家在包头称心如愿;那样即使达盛昌从此在世间消失,也可解他们的心头之恨!

  但令他万万没有想到的是:乔致庸会主动上门言和,以原价从达盛昌购回十万两银子的高粱,以解达盛昌现银周转之困。乔致庸又和邱天骏商定,自此两家永世不做霸盘。

  邱天骏也明白,乔致庸主动与自己和解只有一个条件,那就是以此次两家鹬蚌相争之事为戒,从此各守本业,互不相犯,在买卖交叉处,平等竞争,谁也不做霸盘。不仅如此,还要在危难时相互扶持。

  邱天骏毕竟也是有大胸怀的人,他要手下马上去醉春风酒楼订20桌酒席,给全包头的相与发帖子,当众向乔东家致谢。并且要借这个机会公开乔致庸对达盛昌的恩德;还要在包头众商家中头一个响应乔致庸,重建商界秩序,再立诚信第一的行规。

  邱天骏更明白要想在乔致庸和包头众商家面前重新抬头,只能这么做!“到那时达盛昌今日的羞耻就会因为自己的光明磊落变成商界的美谈,连乔致庸都会敬佩我几分。我绝对不能让乔致庸在包头城里独擅诚信和宽厚待人之美!”

  乔致庸儒雅仁厚,一身正气。他恪守商人的本分,同心协力,相互扶持,通天下货,谋天下财,利天下人。正是抱着这样的从商态度,他才能在关键时刻以德抱怨,放过邱天骏,令邱天骏心服口服。

  自古以来,人为财死,鸟为食亡。尤其在商场上,商家为区区小利争得两败俱伤也是常事,但总会有那么一些高明的商人,他们不看中一时的得失,不计较眼前的蝇头小利,而是放长眼光,独钓大鱼,令人不得不心生敬佩之意。有这样一件事,让我们不能不佩服红顶商人胡雪岩做生意的肚量。

  为了浙江防务,胡雪岩曾建议王有龄向洋人购买洋枪,而且胡雪岩与洋人已经大体议定每支25两银子(其中5两为中间人的“好处”)上下的购进价格。不料事生枝节,原来,浙江炮局坐办龚振麟父子看到了这笔交易是块肥肉,于是,父子走了浙江巡抚黄宗汉三姨太的路子,横插了一杠子,以每支32两银子的价格与洋人签了购买一万五千支洋枪的合同。

  听了这个消息,胡雪岩大为诧异。买洋枪本是他的创议,如果试用满意,大量购置,当然是他经手来办,何以中途易手,变成龚家父子居间?而且一笔生意,每支枪起码有12两的虚头,一万五千支就是18万两银子,回扣还不包括在内。

  自己的生意突然节外生枝,以胡雪岩的为人和性格,自然是不会听之任之的。胡雪岩立即采取行动,他与朋友嵇鹤龄、裘丰言周密筹划,上下疏通,由裘丰言出面向龚家父子展开攻势,终于迫使他们就范,同意拿出五千支由裘丰言经手,每支32两的价格不变,但他们只要每支2两的手续费。如果这样,就等于他们让出了5万两银子的好处。

  胡雪岩是如何分配这5万两银子的好处?他竟分文未取。因为以裘丰言经手的洋枪每支的向上报价是25两,好处减半只有25000两,除掉抚台衙门的10000两,实落只有15000两。就这15000两胡雪岩建议派作三股,裘丰言得两股,剩下5000两给龚家父子,而自己和嵇鹤龄则分文不要,黄宗汉愿意戴多少“帽子”随他自定。

  也许会有人不理解胡雪岩为何如此处理这桩生意。自己的生意,被人抢去如今再夺回来,从道理上讲,这笔生意的好处胡雪岩无论如何都是可以而且也应该拿的。再说做生意就是为赚钱,到手的钱而且应该说还是该拿的钱却不拿,自然是让人不好理解。

  但胡雪岩却有自己的道理,那就是钱要拿得舒服。拿了以后会不舒服的钱,即使该拿也宁可不拿。什么钱拿了会不舒服?简单地说,就是那些拿了会留后患、会带来不良后果的钱。比如这笔军火生意中的好处,就是可能拿得不舒服的钱。

  以胡雪岩的生意经,他看得更清楚,因为这不是一笔小数,等于是剜了对方的心头肉。为了钱让对方记恨自己划不来。因为在胡雪岩看来,龚家父子之所以最终能忍痛割爱让出5万两银子的好处,实际上是迫于自己的压力,在自己的强烈攻势之下迫不得已的忍痛牺牲,就像把到嘴的肉吐了出来。

  如果自己拿了这笔好处,对方一定会心怀怨恨。从表面上看,自己虽然占了一时的便宜,但这也就等于为自己埋下一颗说不定什么时候会爆炸的“定时炸弹”,留下极大的隐患,实在不划算。这是一笔拿了会得罪同行、结怨于同行的钱,虽然有可拿的道理,胡雪岩是宁可不拿,也不能得罪人。

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以德报怨之仁(2)

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  从长远来看,胡雪岩的这种做法确实有道理。事实上在这桩生意的整个运作过程中,龚家父子本就已经对胡雪岩心存怨恨,正是由于胡雪岩不拿一分银子的这一番化解,使龚家父子不仅知道胡雪岩的手段厉害,而且也知道胡雪岩是一个做事极“漂亮”的人物,由怨恨而至钦佩,并成为胡雪岩生意场上的朋友,并且马上在胡雪岩的钱庄存进8万两银子的公款。

  生意场上,一些人最终能做到以德报怨,是因为他们能深刻地认识到竞争与合作永远是紧密相连的一对联体兄弟,没有最大、永久的赢家。

  各种各样的企业在发展过程中相互依赖,结成一个“生态系统”。在这个“生态系统”中,作为一个企业,利用别人,也被别人利用。搞市场经济不能没有竞争。物竞天择,优胜劣汰。竞争是一个行业能够健康发展的前提,是企业成长壮大的根本途径。有竞争才能激发动力、增强活力,促使企业不敢稍许懈怠,不断推进科技进步,改善经营管理,降低成本,提高质量,增加效益。因此,现代企业管理者在经营过程中,一定要认识到以下几点:

  ——竞争离不开合作

  竞争离不开合作。参与合作的企业将比那些独行侠式的企业占有更大的优势。有合作才能优势互补、取长补短、收拢五指、攥紧拳头、形成合力。众所周知,企业创新的能力将不仅会受到自身技术和资本的限制,还会更多地受到企业与外界开展合作能力的限制。

  ——从竞争中受益

  聪明的人不但要积极与伙伴合作,也要勇于与竞争对手合作并从中获益。在有些情况下,接受对手的存在并善待竞争对手,也同样能够促进自身的发展。比如可以增强危机感和紧迫感,防止自己出现疏漏等。合理有序的同行竞争可以开拓出更加广阔的市场,从而让竞争双方共同受益。

  美国可口可乐公司与百事可乐公司是两家以生产销售碳酸型饮料为主的大型企业,半个多世纪以来,这两家公司为了争市场而展开了激烈竞争。它们殚精竭虑,各出奇招,从美国本土“厮杀”到世界各国。对此当事者另有高人一筹的看法。“当大家对百事可乐-可口可乐之战兴趣盎然时,双方都是赢家。”百事可乐的总裁罗杰·恩瑞以“未必要打倒敌人”这句话为竞争做了最佳的注释。而事实正如这两家公司所期待的那样,通过这场旷日持久的饮料大战,可乐饮料引起了越来越多的消费者的关注,喝可乐的人越来越多,两家公司都获利匪浅。可乐大战给我们的启迪是,并非只有“消灭”对手,才是促进自身发展的唯一途径。

  ——合作可以避免破坏性竞争

  合作可以避免破坏性竞争。特别是在信息化社会中,由于灵活而虚拟的连接,企业间的关系不再是互不相容的产品竞争,而是要谋求共同进步。企业就必须转变竞争观念,破坏性的竞争往往引起价格大战,企业利润迅速降低,虽然这样做可以在短期内达到一定的打击对手的效果,但却同时打击了雇员的士气,破坏了企业的基础,使企业难以重振雄风。

  实践证明,过去那种仅仅把同行看成是“冤家”,认为有竞争就不能有合作的观点是片面的、有害的,它往往造成不必要的摩擦、内耗及浪费。而把竞争与合作结合起来,既竞争又合作,就能突破孤军奋战的局限,把自身优势与其他企业的优势结合起来,把双方的长处最大限度地发挥出来,既提高自己也提高别人的竞争力,实现双赢或多赢。

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扶弱救困之仁(1)

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  当乔致庸独坐高粱霸盘,狠狠惩治邱天骏后,并没有置对方于死地,而是放弃前嫌,不再尔虞我诈。他亲自到邱天骏府上,以示修好。为了各自的利益与生意,大家都永不再做霸盘,共建一种新的商业秩序。

  为答谢乔致庸,也为自己今后再在商界立足,邱天骏带引包头众商家给乔致庸送匾,并亲手给乔致庸披红戴花,扶他上马,又亲手为他拉马。这顿饭吃得无人不欢。

  酒席结束后,热闹的场面被一个小商人打断。那个小商人对着乔致庸大声哭求,不要收了自己的房子。乔致庸感觉事情蹊跷,当得到大掌柜顾天顺的解释:那是一个小相与,向复字号借贷做生意亏了本,说什么处境艰难,不想还银子,若都这样,复字号的生意如何做?

  可乔致庸对顾的解释并不满意。他的疑惑在:自祖父贵发公始,乔家在包头就广施仁义,以吃亏为福,向来和相与都处得极好,这次出了这么大的事,达盛昌把复字号都装进去了,为何竟没有一个相与来给顾大掌柜、给自己的大哥透一声信儿?乔家到底在包头做下了什么伤天害理之事?这个谜解不开,包头的危局就还是没有解!

  带着这个疑问,乔致庸亲自到哭着相求的小商人齐三斗家了解事实真相。一看方知,齐三斗家只有几间旧草房。

  他借了复盛公钱庄50两银子做本钱,原想卖一点针头线脑,说好了一个月二厘五的利,三个月归还。可是银子一借回家,他父亲就生病,拿去吃药,全花掉了。可叹他父亲人也没保住,银子又亏了,现在家里一无所有。顾大掌柜见他迟迟不还钱,便说要收了他家的房子。齐三斗求东家高抬贵手,再宽限些时日,暂时不要收房以供自己和有病的老娘藏个头。

  乔致庸当即表示:那50两银子的本利自己不要了,这里还有20两银子,你拿去给老人治病,不够了还去复盛公要。

  面对小商人的感恩戴德,乔致庸则大度地表示:咱们都是生意人,你不过赶上了背字,以后你转了运,兴许会做比复字号还大的买卖,到那时候你有了钱,也会像自己一样待别的相与。并鼓励齐三斗:等着你发起来,还我银子。

  扶弱救困历来就是中华民族的传统美德,“授人玫瑰,手有余香”。援助的意义在于扶弱救困,援助的价值在于不期望回报。企业家不能光盯着钱,要有一个好的心态,要把这种心态用在经营上,做一个有爱心的企业家。只要你对社会做出贡献,社会肯定会回报你。

  1973年,石油危机波及香港。香港的塑胶原料全部依赖进口。香港的进口商趁机垄断价格,将价格炒到厂家难以接受的高位。而这时,由于李嘉诚在塑胶业的实力及声誉,他被推选为香港潮联塑胶制造业商会主席。

  石油危机引发塑胶原料暴涨,年初时,每磅塑胶原料是6角5分港币,秋后竟暴涨到每磅4至5港元。同时,进口商哄抬垄断价格,不少生产厂家被迫停产,濒临倒闭。而当时,李嘉诚的经营重心已转移到地产上,因此,这场塑胶原料危机,对他影响不大。况且,长江公司本身有充足的原料库存。

  但身为香港潮联塑胶制造业商会主席的李嘉诚并没有坐山观景,他毫不犹豫挂帅救业。在他倡议和牵头下,数百家塑胶厂家入股,共同组建了联合塑胶原料公司。

  组建联合塑胶原料公司有两个好处。第一,原先单个塑胶厂家无法直接由国外进口塑胶原料,是因为购货量太小,现在由联合塑胶原料公司出面,需求量比进口商还大,因此可直接交易。第二,打破了进口商垄断。所购进的原料,按实价(其实并不高,只是被进口商炒高了)分配给股东厂家。在厂家的联盟面前,进口商的垄断不攻自破。

  同时,李嘉诚在救业大行动中,还将长江公司的1243万磅原料,以低于市价一半的价格救援停工待料的会员厂家。直接购入国外出口商的原料后,他又把长江本身的配额20万磅,以原价转让给需量大的厂家。

  笼罩全港塑胶业两年之久的原料危机,一下子烟消云散。在这场危难之中,得到李嘉诚帮助的厂家达几百家之多。李嘉诚也因此举措,被称为香港塑胶业的“救世主”。利益面前不计得失,俗话说,患难见真情。佛家更说,救人一命胜造七级浮屠。

  李嘉诚救人危难的义举,为他树立起崇高的商业形象,他的信誉和声望义薄云天。信誉和声望无疑又会回馈他无尽的生意和财富。

  我们且不论李嘉诚是否有更高层次的思想意识,我们就以商论商,李嘉诚此举,无疑是经商的上乘之作。表面上资助非盈利甚至“倒贴”的社会公益事业,无私地奉献出爱心,实际上所起的广告效应,会远远大于同等成本的“硬性”广告。并且,“硬”广告,只是让人知道,而“软”广告却在出名的同时获得好感与支持。

  企业如何回报社会,方式多种多样,比如,捐助、义卖、让利等等公益活动,这是企业对弱势群体充满关怀的一个方面。这种关怀,不是蓄谋已久、有备而来的交换,而是一个处于良性循环的企业对社会的必然回馈。

  作为世界首富的比尔·盖茨,在另一个排行榜上的排名也深深地感染了世人:多年来,比尔·盖茨与夫人梅琳达为艾滋病患者、第三世界人民捐款达30多亿美元,被称为世界上“最慷慨的人”。卡耐基有句名言,“富人在道义上有义务把他们的一部分财产分给穷人”。

  企业要回报社会,要为社会做事情,首先自己要发展起来,不仅要做大,而且要做强。确实,一个企业如果不能够做强,他自己本身亏损了,又怎么能够去回报社会呢?这一点非常重要。

  回报社会可从以下五个方面进行:创造价值,上交税收,增加就业,支持教育,投资扶贫。

  作为一个优秀企业家,要把个人、企业和社会结合起来。个人的成功要和企业的发展统一起来,要把企业的发展和社会的进步统一起来。有的人尽管个人也成功了,企业也有一定发展,但是他缺乏一种社会责任感,对于社会的进步贡献不大。这样的企业家,称不上完美。只有把个人的成功、企业的发展和社会进步结合起来,这才是比较完美的。

  马克思在中学毕业的时候写了一篇毕业论文,叫做《青年选择职业的实际考虑》。他选择什么职业呢?有人选择当诗人,有人选择当企业家,有人选择当宗教神父,有人选择做官员。他说这些具体的问题我不讨论。我讨论的是选择的职业就要把个人的完善跟社会的进步结合起来。虽然一个人的个人成功也是重要的,但是必须和人类的进步结合起来,所以他就提出要为人类服务。这个时候马克思只有17岁。

  一次,顾大掌柜告诉乔致庸,又一个借了一千两银子的小商家,因为生意亏本而无法偿还本息。乔致庸并没有当时表态,只是把这件事交给马荀去处理。

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扶弱救困之仁(2)

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  马荀了解情况后汇报说:这个人根本就不是做生意的材料。他看着别人做皮货生意赚钱,自己也干,又不懂得其中的奥妙,结果进了高价,卖了低价,又让人骗了一回,一千两银子不到半年就打了水漂。这会儿生意也不打算做了,后悔得直想撞墙。从马荀的介绍中,乔致庸看到:要他还银子,是不行了。借出去的银子,不要说收上利银了,这么说连本银都收不回来了。

  可马荀又接着给乔致庸介绍道:他觉得这位相与还是个诚实人。他家里也不是一无所有,还有几间临街的铺面,一处宅子,十几亩地,加起来肯定值不了一千两,但也就这么多,他想把这些全作价赔给您,他说可以亏别人,却不能亏乔东家这样厚道的东家。

  没有想到,乔致庸却责怪马荀:你把他们家的房子、地都收回来了?这人现在已经做不成生意了,家里再没了地,没了房子,日子怎么过?

  欠债还钱,天经地义。谁让自个儿把生意做赔了呢?乔致庸没有同意马荀收回相与的薄产和铺面,却来了个扶弱救困。他继而解释为:古人是怎么说的?耕者为食,织者为衣,经商者为的是致富。我们是为了致富才经商,可不是为了扒别人的皮。我们怎么能这么做生意呢?

  没想到,马荀听了乔致庸的话反而乐了,心里踏实了。原来他早已擅自主张:这个人生意已经做赔了,再没有房子和地,一家人就没有活路了,就大胆替东家做了主,这一千两银子,不要了。可还是收了他的铺面。原来收铺面是对方主动提出的。当他听马荀说一千两银子可以不还时,当即就提出,有了这一回的教训,这辈子再也不想做生意了,留着那几间铺面也没用,你就帮乔东家把我的铺面收了。他有情我有义,就算我没有白白地亏负乔东家一千两银子。

  乔致庸听完马荀的介绍,大加称赞,直夸马荀把这件事情解决得漂亮。有其主必有其仆,在乔致庸的授意下,主仆二人又演绎了一场扶弱救困的善事。

  商场上常见落井下石,踩沉对方,这样做你可以少一个竞争对手。但切不可忘记,即使你真能扼杀了对方,总会有新的竞争对手崛起。一个人不可以独霸一个行业的。正如“野火烧不尽,春风吹又生”,一个人是赚不完所有的钱的。更兼风水轮流转,何日又到你家呢?

  正确的取向是扶弱救困,救人于危难倒悬。这样不但赢得了人缘,积善积德,就是在商言商,你日后的所得势必要超过你的付出。

  1987年10月1日,香港股市恒生指数飚升到历史高峰的3950点。牛气冲天,正是售股集资的大好时机。

  此前,9月14日,李嘉诚宣布长实系四家公司——长实、和黄、嘉宏和港灯合计集资103亿港元。这是香港证券史上最大一次集资行动。长实系发行的新股,将由5家证券经纪公司包销,向公众发售。

  10月19日,美国华尔街股市突然狂泻508点,造成香港股市恒指暴跌420多点。这场股灾毫无预兆,其突发性令全球股市行家及学者大惑不解。10月26日,香港股市恒指更暴挫1121点,全面崩溃。当时,5家包销商所拟定的供股价都较市价高出30%以上。

  根据协约规定,长实系的大股东或控股公司与5家包销商共同对半承担其责任。也就是各负责515亿港元。结果,长实系4家公司的集资计划大功告成。

  长实系上市公司市值下跌,但实际资产依旧。李嘉诚靠他的机灵,更靠他的运气,侥幸躲过这场始料不及的股灾浩劫。而包销商则欲哭无泪,他们必须承担包销的风险。股灾中,李嘉诚首先站出来“救市”,他以大局为重,认购了数亿股票支持股市。这就是被有关传媒评价的“百亿救市”行动。李嘉诚在这次股灾中,再次扮演了白衣骑士的角色。

  从超人李嘉诚的行为中汲取精义,便很容易得出,一个被称为“救世主”的人,谁不愿意和他做生意呢?另外,如果能在做人情的过程中,把他人的利益放在明处,将自己的实惠落在暗处,不但会达到自己的目的,而且可以获得对方的人情,可以名利双收,“甘蔗可以两头甜”。

  企业家的扶弱救困的品质不单单可以用于企业经营,在企业日常的管理中也应时时得以体现。因为人是有感情的动物,不能强迫员工公私分明,一切私人感情均不带进办公室,更不要期望每一位员工都是硬汉或铁娘子,他们都需要别人的关怀。

  ——企业管理需要扶弱救困

  一位上司发觉他的秘书愁眉苦脸,要她倒杯奶茶,她却送来一杯咖啡,又将客户的名称忘了。上司问她是否身体不适,建议她回家休息,秘书道歉并称没事。情况持续了一星期,上司忍无可忍,轻责了她几句。不久,上司从她平日最要好的同事口中,得知秘书原来失恋了,与相恋多年的男友分手了。

  上司很同情她,但是他认为私人感情影响工作,仍是不能纵容的。他要秘书放一段假,并从职业介绍所雇来一位临时工。那位秘书竟在休假期间跳楼自杀了,除了申诉感情失落外,其中一项是工作不如意。

  实际上,一个感情受打击的人,很容易误解别人的意思,所以往往会出现“祸不单行”的情况,遇到一连串不如意的事。

  ——扶弱救困可以有效地安抚员工

  员工满怀心事,未必是因为工作不如意或身体不适,有可能是被外在因素影响的。例如至亲的病故、家庭纠纷、经济陷于困境、爱情问题等,都会使一个人的情绪波动。作为上司,应予以体谅,并就员工某方面的良好表现加以赞赏,使他觉得自己的遭遇并非那么糟。

  不过,有些员工非常情绪化,不管遇到什么琐碎的事情都显得不安。如果三天两日地安慰他,未免多此一举。最适当的做法是以长辈或过来人的身份,教他凡事别太执着,使其心情平静下来,重新投入工作中。

  ——管理中的扶弱救困也是一种感情投资

  某些时候,感情投资甚至比金钱投资更有效。既然员工是人而不是机器,那么笼络他们要远比苛责他们或对他们漠不关心更能打动他们的心。

  以一天工作八小时计算,人生有三分之一的时间就用在工作中。如果工作不惬意,不是三分之一的时间生活在不快乐中,而是除了睡眠时间外,所有时间都感到不快乐。有些较敏感的人甚至会出现失眠现象。这就足以证明,一份惬意的工作,对人生起着何其重要的影响。用笼络代替斥责,能让你跟员工打成一片,他们也更乐意为你效劳,共同为提高企业的竞争力而忘我工作。

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互助共赢之仁(1)

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  年关已到,祁县众商家以极为热烈的仪式欢迎重开茶路平安归来的乔致庸。过去的半年间,乔致庸一行人带着乔家、水家、元家、邱家的茶货,从鲁村茶货市场出发,北上包头,与马荀会合,一同前往中俄贸易的集散点恰克图。

  在蒙古大草原上,马荀将自己的货物与没有银子的牧民交换马群,然后赶回内地交易。他同时还在草原各地设庄,初步实现了将乔家生意做进蒙古大草原的宏愿。乔致庸则与孙茂才一路前往恰克图,将各家的茶货交与各家的掌柜,又为乔家大德兴在此处设了一庄,至于乔家自己的茶货,他则卖给了俄商拉斯普汀。去时还是夏末,归来时已是寒冬。一路上他们历经沙漠狂风和蒙古匪帮的袭击,终于还是平安回到了乔家堡,将一条万里长的茶路从南到北开辟成功。

  一方面,乔致庸履行借银子时的承诺,他令曹掌柜加紧算账,给股东和伙计们分红利,发过年的红包。另一方面,曹掌柜更向他道喜,原来,曹掌柜已经把留在大德兴的茶货,让人运到了太原府和京津两地。三四年了,北半个中国都没见过新茶,我们的茶货一到,听说连皇上皇后皇贵妃都惊动了。这批货卖了好价钱!今年大德兴是个前所未有的大年。

  这时,连正在娶妾的水长清听到消息,堂也不拜了,阴沉着脸赶来验货,尽管他十分挑剔,面对乔致庸一斤一两当一斤的茶砖,他还是哑了口,让大掌柜收了货。邱天骏则亲自为乔致庸接风。乔致庸与各方约定,一个月后,仍由自己负责带各家的茶货北上恰克图。

  强者与强者之间对抗,彼此都是劲敌,所谓两虎相争,必有一伤。而双方的合作,彼此都是贵人,从而达到互助共赢这个目的。

  在现代商战历史中,强者之间由相互对抗,互伤元气,到双方寻求合作,共同盈利的例子比比皆是。以日本汽车进入美国汽车市场为例。

  大家都知道,美国汽车才是世界汽车的鼻祖,尤其是福特汽车流水线的诞生,更将美国汽车业抬到无人可以企及的高度。

  日本丰田汽车公司成立于1938年。丰田汽车创办之初,大量使用了福特和雪佛莱的部件。1957年,“丰田”小轿车正式对美出口,但整个年度只卖掉288辆。接着陆续向美国推出的“皇冠”、“光冠”,战绩依然不佳。当时,美国的三大汽车公司福特、通用、克莱斯勒都没有把日本人放在眼里。

  但到1966年,丰田推出世界级名车“花冠”,再度进军美国市场。“花冠”很受美国人欢迎,很快攻下美国这个通向汽车世界市场的桥头堡。尤其是进入20世纪的70年代,两次石油危机的爆发,丰田汽车公司敏锐地看到了第二次石油危机对耗油量大的美国大型轿车的冲击,决定抓住这一千载难逢的进军美国市场的好机会。经过充分改进的“丰田”小型轿车,以节省能源等巨大优势,向美国发起了全面的进攻,争夺汽车市场份额。

  1979年,日本汽车在美国市场的占有率为17%,1980年快速上升到24%。与此相反,美国的三大汽车公司经营业绩直线下降。克莱斯勒接连三年亏损,1978年亏损2亿美元,1979年亏损扩大到11亿美元,1980年亏损更是高达17亿美元。福特公司由盈转亏,1979年亏损10亿美元,1980年亏损增加到15亿美元,均创下历史最高亏损纪录。通用由于在欧洲市场销售状况良好,才免遭巨额亏损的厄运。1981年日本车在美国的销量超过了美国汽车总销量的20%,美国人不得不采取措施,限制日本汽车进口量。

  以保护美国的汽车产业和避免失业为由,美国国内要求限制日本汽车进口的呼声越来越高。美国参议院通过议案,要求卡特政府重新估计和调整进口政策。美国国会也准备提出新法案:将日本汽车的进口量限制在150万辆水平。

  在过去的10年中,通用汽车被日本的丰田、本田汽车侵占了不少市场,通用汽车与丰田汽车成了一对最大的冤家。进入90年代后,这对最大的冤家也化敌为友,联手合作。这一联合战略,使得通用汽车实力大增,促进了它大阔步向前发展。

  进入90年代后期,世界汽车业加快了国际化步伐,横向联合进一步展开。通用汽车公司也审时度势,与日本两家较小的汽车制造公司建立了合作关系,不久保险公司又与日本丰田公司成为合作伙伴。丰田汽车公司和田副社长在底特律召开的新闻发布会上称,丰田将和通用公司共同研究开发高科技环保汽车。

  两强联合,你中有我,我中有你,使往日弥漫的硝烟被驱散,双方在世界汽车市场的竞争实力大增。特别是对于通用公司来说,使其工人失业等竞争带来的危机得到缓解,因此丰田与他们联合,实际成了企业的贵人。

  通用汽车与丰田汽车的合作,引起汽车公司其他挑战者的进一步联合。例如福特公司拥有日本第三大汽车制造商松田公司244%的股份。与此同时,大约有20家日本公司联合组成一个新公司——奥托拉马,目的是在日本国内推销小型汽车和其他福特牌汽车。

  通过“强强联手”,丰田与通用在世界汽车市场具有了更加强大的竞争力。得到丰田协作的通用汽车公司,其发展速度更加迅猛。

  商场行为离不开借力与合作。聪明的商人深知互助之义与合作之道,并且运用到位。通用与丰田的联手合作,让两个超级汽车企业互利互益,从而避免了两个实力相当的企业间的恶意竞争。那么,商家在选择合作伙伴的时候,应注意什么呢?

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互助共赢之仁(2)

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  这很大程度上是要根据合作对方的企业体制决定,因为,不同的企业体制在面对市场时,从战略策划、战略部署、市场营销、财务管理、人才机制等等方面都会有迥然不同的执行模式,只有摸准了不同体制下企业的脉搏,才有可能合作成功。

  ——与稳妥的国营企业合作

  国营企业是国家经济建设的主力军,他们不仅有强大的技术力量,还有国家的政策支持。在当前转型改制的过程中,正需要其他经济形式的企业与之合作。

  小企业可抓住这一契机寻找合适的合作对象。如果选准了合作对象后,一旦签署合作协议,以后的工作还是比较顺利。这是国营企业的规范、信誉、实力所决定的。

  同国营企业的合作有这样一些实惠:宽松的政策支持;规范化的财务管理;便于开展业务活动;能降低市场之外的风险因素。

  应引起注意的是,国营企业某些不良机制能否彻底消除,国营企业职工“吃大锅饭”的思想能否破除等。

  ——与灵活的私营企业合作

  私营企业的规模与实力有大有小,大的可达到数十亿资产,小的几个人一个公司(作坊式工厂)。企业与私企合作经营的事例很多,其中有合作成功的,也有反目成仇的。由于中央提倡多种经济成分企业的并存,十多年来,个体户、民营企业如雨后春笋,遍地开花。因此,与私企合作的机会占多数。

  社会上的老板多了,难免鱼龙混杂、莨莠不齐。因此,要找一家私企合作,比相媳妇还难。有的合作对象,在当初信誓旦旦,秋后算账时,却斤斤计较,贪利忘义。因此,合作对象应该是合法经营、诚实可靠且有资金保障的企业。

  与私企合作,在互利互惠的原则下,容易达成共识,且经营手段灵活,办事效率高,易见成效。

  ——与“大气”的外资企业合作

  一般而言,外资企业的规模较大,经济实力雄厚,与其合作方式大部分采取代理商之类形式。来中国办公司、开工厂、设商场的外商,许多是所在国的知名企业、知名品牌,如果能成为外资企业的一个合作伙伴——代理商、专卖店、连锁店等,还是有利可图的。

  不过合作之前,也少不了做一些市场调查,掌握该产品在国内是否有市场的情况,包括商品的款式、价格、售后服务等。切不可盲目地崇拜、迷信洋玩艺儿,因为有的东西在其本国畅销而在这里却不一定受欢迎。

  ——与“宽松”的乡镇企业合作

  乡镇企业的发展使农村经济有了新的飞跃,如今在全国一些地方涌现出了亿元乡、亿元村,使城里人刮目相看。

  乡镇企业比城市的私营企业有得天独厚的优势,其土地资源、劳动力资源是主要优势。正因为乡镇企业有诸多优势,前几年吸引了大量合作伙伴。遗憾的是,一些乡镇企业因盲目投资项目,管理不善造成不良后果,致使一些单位和个人不能如期收回投资,苦恼不已。经过一段时间的反思,乡镇企业投资热已经降温,现已转向理性的经营活动中。

  如果有意与乡镇企业合作,首先要考察合作项目的生命周期有多长,合作期间能否有效监控合作对象,还要考虑周边环境的因素,做到有的放矢。

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善待员工之仁(1)

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  乔致庸将马荀扶持为大掌柜。马荀上任之始,正是孙大掌柜离开之时。这时,马荀向乔致庸提议道:自己的师傅孙大掌柜虽然有许多过错,但他毕竟在复字号服务了40年,从一个少年熬到今天两鬓苍苍,他对复字号功大于过。因此提议在新店规里加上第21条,今后凡在乔家复字号里效力满40年离号的掌柜,一律保留半俸的身

  股用于养老,直到享尽天年。并请东家和各位掌柜考虑。

  乔致庸想了想,当即表示赞同。对于这样善待伙计的举措,立刻得到众掌柜的热烈反应。众掌柜的都表示:要是这样,我们这些人,都愿意在乔家干到40年。

  孙大掌柜更是没有想到自己会得到如此的善果。他自认为一个犯了多重号规的人,犯了大错的人,东家还待自己这么仁义,说着要给乔致庸行大礼。

  同时,乔致庸也声明:这就算一条新店规,以后每逢账期,复字号都从红利里留出一笔银子,专门用于照顾那些在复字号服务40年以上离了号的人。标准呢,拿他原先在店里薪金和红利的一半。天下四行,士农工商,我们商人也是人,就是老了,病了,辞号了,也要过上人的日子。有了新店规,股东就不只是乔致庸自己一个人了,大家也都是股东了。今后大家为了自个儿,为了复字号,好好干吧。

  一个管理者只有站在员工的角度,时时刻刻替员工考虑并妥当地为员工解决所关心的“小事”,员工才能站在公司的角度,重视和执行公司的“大事”。这是一种相互的回报。

  日本三多利公司的董事长岛井信治郎在这一点上做到了极致。岛井信治郎对属下要求十分严格,部下们都十分敬畏他。但是平时的他却是一位对部下呵护备至的好领导、好朋友。

  有一次,岛井无意中听到员工抱怨说:“房间里有臭虫,害得我们无法入睡。”岛井默默记在心里。等到晚上,店里其他员工都睡着后,他悄悄地拿着蜡烛,到员工宿舍门和柜子的犄角旮旯里抓臭虫。

  岛井信治郎不但关心员工的日常琐事,员工家里的大事在他看来就更应该亲历亲为。佐田在刚进入公司不久,他的父亲就去世了。岛井信治郎得知这一消息后,率领全体员工到殡仪馆帮忙。丧礼结束后,岛井信治郎又亲自开车送佐田和他的母亲回家。佐田后来当了主管,常对人提起这件事并感慨道:“从那时起,我就下定了决心,为了老板,付出多大的代价我也愿意,即使是牺牲生命,也在所不惜。”

  超人李嘉诚也因为自己善待员工、善待部下而上演一幕动人的人情戏。

  长江大厦是李嘉诚拥有的第一幢工业大厦,是他地产大业的基石,又是他赢得“塑胶花大王”盛誉的老根据地。20世纪70年代后期,香江才女林燕妮为她的广告公司租场地,跑到长江大厦看楼,发现李嘉诚仍在生产塑胶花。此时塑胶花早过了黄金时代,根本无钱可赚。长江地产业当时的盈利已十分可观,就算塑胶花有微薄小利,对长江实业来说,增之不多,减之不少。

  见到这里仍在维持小额的塑胶花生产,林燕妮甚感惊奇。李嘉诚说:“一间企业就像一个家庭,他们是企业的功臣,理应得到这样的待遇。现在他们老了,作为晚一辈,就该负起照顾他们的义务。”当有人提及此事,说老板养活员工。李嘉诚却制止说:“是员工养活老板,养活公司。”

  一般人眼中商人皆为利来,只要赚钱。商人不是慈善家,工厂没有效益,关闭是无可厚非的。但李嘉诚却化无情为有情,善待每一个老员工。同样,李嘉诚的观念也值得我们深思,给予我们教益。确实,没有广大员工卖力苦干,再有本事的老板也是孤掌难鸣,成不了气候。相反,企业富有凝聚力,员工精诚团结,为老板出力,这个企业必定大有前途。

  善待员工的老板会认为,员工的事情没有小事,因为,每一件小事在当事人的身上都是大事,解决得不好,就会影响员工的情绪,影响工作效率,进而影响企业的利益。

  1990年2月,机械工程师伯涅特在领工资时,发现少了50美元,这是他在一次晚间加班时应得的加班费。为此,他找到顶头上司,而上司却无能为力,在多处申诉无果的情况下,他便给公司总裁斯通写信:“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通见信后立即责成最高管理部门妥善处理此事。

  三天之后,他们补发了伯涅特的工资。事情似乎可以结束了,但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉;第二是在这件事情的推动下,了解那些“优秀人才”待遇较低的问题,调整了工资政策,提高了机械工程师的加班费;第三,向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程,在美国企业界引起了不小轰动。

  事情虽小,却能反映出通用公司的“大家庭观念”,由此反映出员工与公司之间的充分信任。

  员工的利益没有小事,凡是聪明的老板都懂得这个道理,经营人心就是经营财富。的确,如果你能征服员工的心,员工一定会心甘情愿、积极主动地为你效力,而且在长期合作过程中,始终对你忠心耿耿。而有的时候,征服员工的心并不难,只要老板拿出真心去解决员工所遇到的小事,很多问题便可迎刃而解。

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善待员工之仁(2)

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  对于经营人心,只要能敏锐地捕捉到员工心理的微妙变化,并适时说出吻合当时情形的话语或采取有效的行动,就能达到这一目的。例如,当员工情绪进入下列低潮时,就是领导者最好的表现时机:

  ——员工生病时

  不管平常多么强健的人,当身体不适时,心灵总是特别脆弱的。如果此时能够发自肺腑地对其进行关怀,必定会使其对关心者产生好感。

  ——针对爱挑毛病的员工时

  有些人自己不喜欢干事,却专爱挑别人的毛病。然而一家英国老板却认为,只有自己不干事,才有可能旁观者清,以局外人的身份对干事的人进行完全彻底的批判;如果让干事的人对自己所干的事进行评价,往往会因为局内人的观察盲点以及利益的牵扯而使评价失去公正性。

  基于这种观点,这家公司不惜重金聘请了几位对企业颇有研究且专爱挑毛病的人员组成了企业评论部。老板给评论部规定的任务是,尽量给公司找碴儿,和公司唱反调。这些挑毛病专家一个月就将公司的经营、生产、管理等环节当中的种种漏洞汇成了一本集子。总裁随即把各部门主管召集起来,对这些批评意见具体分析,区别对待,逐项落实,很快就使公司面貌焕然一新。

  ——工作不顺心时

  员工因工作失误或无法按规定日期完成工作时,其情绪会变得十分低落。这时便是关心他的最佳时机。

  ——为家人担忧时

  家中有人生病,或是为孩子的教育等事宜苦恼时,一个人的心灵也是很脆弱的。这时给予员工关心,他便会对你产生感激之情。

  此外,领导者应把员工当成“知心朋友”看待,尽力推动彼此间的关系朝着和谐融洽的方向发展;极力维护员工的合法权益,这是领导者的责任,同时也是重视员工的表现;记住员工的名字,这是对员工的尊重;对所有员工一视同仁;尽量避免使脸色、抛白眼;常对员工报以微笑,等等。这些都是尊重员工、爱护员工的表现。

  ——针对曾经犯过错误的员工时

  法国一家汽车制造公司的老板准备物色一位职员去完成一项重要的工作。在对众多的应聘者进行面试时,他只问了同一个问题:在以往的工作中你犯过多少次错误?在获悉大多数应聘者都是一贯正确时,他却把这项工作交给了犯过多次错误的一位先生。他说:“我不要20年没有犯过错误的人,我要犯过错误,但能及时改正错误的人。”生活中只有无所事事的人才不会犯错误。干工作都难免犯错,重要的是错了能改,及时总结经验。

  ——针对员工想当老板时

  每个人都希望自己当老板。法国创业公司的老板就成全了这样的员工。这家公司的宗旨是培养能独立创办实体和公司的老板。公司没有职员,只有大老板和小老板之分。小老板们在掌握一个独立的老板所必须的全部技能后,并且在其生产及经营业绩达到公司要求的指标时,就可以从公司提取一笔可观的费用,自己去做老板。

  创业公司初建不久就出现了6个小老板,公司总裁对小老板说:“我只负责对你们投资,你们拿出切实可行的发展计划。”

  总之,领导者要有爱人之心,要把每一位员工看作跟随自己“打江山”的忠诚的一分子,“视卒如婴”,像衣食父母那样真正关心与爱护他们。要知道,没有爱心的老板,是很难驾驭他人的。老板如果没能为员工留下好印象,那么他将被员工所憎恨,甚至被他们在背后戳“脊梁骨”。

  因此,领导者只有努力缩短与员工的心理距离,加强与员工的信息沟通与感情交流,才能激发员工的工作热忱。要想做到这点,除了爱护和关心员工外,别无他途。有的企业家认为,只要多发奖金,增加福利,就能刺激员工拼命工作,这是一种片面的认识。金钱固然可以刺激人的积极性,但这种激励作用是有限的,不可能持久。

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宽恕对手之仁

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  成青崖本想用广晋源票号的镇号之宝挤兑乔致庸的票号不能开张,却不料想,乔致庸让人把广晋源票号的金元宝又全部抬回了广晋源票号,并言明敝号实在周转不开,请贵号帮着全兑换成银子,好应付今天的生意。而广晋源一开门就被几张银票领走了300多万两银子,现在对着这些金元宝却拿不出一文银子。

  这时候,成青崖也明白过来:走到这一步完全是自己平日里的所作所为使然。应该不会错,从自己这里借走两百万两银子,今早又相继兑走三百多万两银子,再加上前些天陆续兑走的银子。能走这步棋的不光需要脑子,还需要人脉。一来是他们有交情,二来是自己轻敌贪利,三来,就是自己做事一向不饶人,都得罪过他们。而这个人就是陆大可,自己当年整得他颇惨,今日他一定不会放过自己。毫无办法的成青崖只等着出门去摘掉广晋源的招牌,从此关门停业,从此退出江湖。

  关键时刻,乔致庸和陆大可及时赶到。二人不计与成青崖的种种恩怨,陆大可更是从中调停:“让乔致庸过来,当着众人的面,跟你成青崖赔个不是,让他给足你面子,你把他的银子还给他,他把你的金元宝和银冬瓜还给你,你们从头来,你开你的票号,他开他的茶票庄,从此两不相扰。”

  成青崖不敢相信有这样的结果。而乔致庸比陆大可心胸还要开阔,即使这次成青崖下手这样狠,他也不会计较这些,仍旧还要和成青崖做相与。

  在商战中,企业与企业之间,他们既是竞争关系,也是伙伴关系,就像生物链一样,只有这样才能维持自身的存在与发展。不要以为,置对方于死地,自己就会独霸天下。企业之间也是互为依存的,你有我有才会全都有。

  上海华实制鞋厂曾经与日本一家株式会社合作一笔布鞋生意。因日方预测失误,加上海上运期长,布鞋运到日本后错过了销售的黄金季节,大量积压。日方提出退货,按惯例这显然是行不通的,但中方原则上却同意了。

  此事一传开,中方有关部门及一些国际上的朋友立即哗然,认为这是自找麻烦,因为那是价值260万日元的大笔生意呀!

  但华实制鞋厂还是顶住压力,同意退货。

  后来,中方在出口替代的一批货时,不但保质保量,而且迅速按时发货,使日方大赚一笔,救了他们。当然,中方也从中获利不少,而且名声大振,信誉大增。

  此事在日本见报后,马上就有几家大公司来人来函要求与华实制鞋厂合作。

  华实制鞋厂不但没有赔钱,反而由此身价百倍,产品供不应求。而日方这家株式会社,经过这次风浪后愈感到华实是个忠实的合作伙伴,提出愿当中方在日销售的总代理,华实的产品全部包销,一订就是十年合同。还积极向中方提供国际市场上有关信息,两家的竞争、伙伴关系又加深了一层。

  “同舟共济”使两家企业各有所图,各有所得。有对手,才有自身发展的动力,蓄意毁灭对手,自己最终也会被毁灭。所以说,企业之间的竞争,应该是在竞争中互滋互补求团结,在团结中取长补短求发展,“同舟共济”,共获利益。

  在运用经营谋略时,其目标首先应该是取得我方利益,但这绝不意味着要去损害别人的利益,即使其中一方暂时不得不作出重大牺牲,但整个格局也应该是各有所得。而且,优秀企业家要有长远的战略眼光,也就是要基于企业的长远发展的利益,那种短视、势利及一锤子买卖的想法是要不得的。

  大凡成功的生意人都能深刻理解这样一个道理:生意场上没有永远的敌人,只有暂时的对手。所以他们在生意上总能抱着这样的态度:宽容大度、广交朋友、争取合作、主动成人之美。而这样的生意人也会处处逢源,生意兴隆。

  ——把对手当成未来的合作伙伴

  在商场上,今天可能因为利益分配不均、因为是针锋相对的对手、或者为争一单生意搞得两败俱伤;然而,说不定明天就会为共同的利益而携手,有可能共占市场,互相得利。所以,有经验有涵养的老板总是把对手当成未来的合作伙伴。他们在谈判时面带微笑,永远摆出一副坦诚的样子,即使谈判不成,还是把手伸给对方,笑着说:“但愿下次合作愉快!”

  ——多交朋友,少树敌人

  李嘉诚认为,朋友是人生的财富,没有敌人,多交朋友,才是赢得人缘之道。在生意场上大家要相互帮衬,做到和气生财。这就是说,没有永远的敌人,只有永远的朋友。所谓和气生财,“和为贵”,商场上很忌讳结成仇敌,长期对抗。

  ——明白“和气生财”的道理

  做人以求和为本,生意场上更是如此,“人和为宝”、“和气生财”,没有和气的人脉环境作基础,就不会得到众人的扶持与帮助,也是不可能在社会上打开局面的。生意场上也会看见很多人因为理不顺人际关系而误人误己。成大事者是不会被情感左右的,因为他们牢记“和”字,力戒感情冲动。

  ——与人合作,一起发展

  众人拾柴火焰高。没有其他人的协助与合作,任何人都无法取得持久性的成就。当两个或两个以上的人,为了某种利益或目的,他们在各个方面把自己联合起来。建立在和谐与谅解的精神上的,这一联盟中的每一方将因此倍增自己的成就能力。

  ——主动帮助他人

  成功不能只靠自己的强大。成功需依靠别人,只有能帮助更多人成功,你自己才能更成功。如红杉林根部相连,以充分而紧密的合作关系,创造出屹立不摇的伟业。

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承担社会责任之义(1)

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  乔致庸生活的时代,是中国封建王朝日渐衰落的时代。由于朝廷腐败,国库空虚,为了抵御外国列强,加强海上防务,清政府向全国各地摊派捐款。

  山西商人众多,号称饶富,因此派给山西省的海防捐占全国的三分之一;而山西的三分之一,又作为大头派给了祁县、太谷、平遥三县,且不是按家捐,而是按商铺捐。每个商铺捐款不得少于50两银子。

  在这种情况下,一些山西商人打算联络乔家一起抗捐。重病在床的乔致庸并没有像其他商人那样弃国家安危于不顾,在他看来,农民种地是为了供天下人吃粮,匠人做工是要供给天下人使用器具,读书人做官是为了治理天下,商人做生意则是为天下流通财物。在外侮犯境、国难当头之际,天下所有的士农工商都应以民族利益为重,报效国家。同时,他认为万里海防系国家安危,山河破碎则百姓受苦,捐50两银子太少,因此决定捐1000两。为了给其他商人做出榜样,乔家敲锣打鼓,把银子送到县衙。在乔致庸的带动下,其他商人不再抗捐,也捐了大量银两。

  乔致庸一生经商,一生都挂念民族荣辱,勇于承担社会责任。同治十三年,乔致庸已经46岁了,这一年阿古柏在新疆勾结外敌,自立为王,发动叛乱。朝廷派陕甘总督左季高出兵征讨,却筹措不到粮草。左季高与乔致庸有过数面之缘,知道乔致庸心存民族大义,因此亲自到乔家堡求乔致庸筹措粮草。乔致庸义无反顾地接下了为朝廷三路大军筹措粮草的重任,一半用乔家的银子,一半从表妹雪瑛那里借贷,然后亲带辎重队随左大帅出征,为平息新疆叛乱做出了巨大贡献。

  乔致庸晚年时期,中国发生了一件大事:丧尽天良的山西巡抚与英商福公司秘密签订了由英国人包办山西平定、盂县、潞安、泽州、平阳的煤铁矿的开采合同。名为包办,实为出卖。

  山西百姓认为这是一个丧权辱国、背叛民众的耻辱合同。平定州民首先起来反抗,接着省城士绅、学会集会反抗,群情激愤。在山西人民迅速觉醒,要求废止福公司合同,维护省民权利的同时,山西商人也积极行动起来,向清政府提出招商筹集股本,设立保晋矿务公司的意见。清政府终于迫于民众的压力同意撤销同英商福公司的合同,赎回自办。但福公司坚持要山西赔偿福公司275万两银子的损失。

  年迈的乔致庸听到这个消息后,积极响应,与其他商人共同出资,终于赎回英国人所据晋矿。山西保晋矿务公司的成立,挫败了帝国主义的阴谋,乔致庸等山西商人的名字也永载史册。

  企业是社会的一分子,永远不可能离开社会环境而单独生存发展。对于个人来说,做个有钱的老板不是目的,只有心忧天下、有社会责任感的企业家才能为社会所接受和认同。对于企业来说,追求经济效益是企业发展的第一目的,但不是唯一目的。企业只要找到经济效益和社会效益的平衡点,并适当地回馈社会,就能得到社会的认同甚至支持。而这些支持,将进一步促进企业的良性发展。

  海尔总裁张瑞敏说的好:“企业最重要的是为社会做出最大的贡献。尽到社会责任后,利润将是一个很自然的事情。不能把利润作为最重要,甚至唯一的目标,否则,可能就得不到利润。”

  李嘉诚的儿子曾经问他:“爸爸,我们赚这么多钱到底有什么意义?”李嘉诚的回答很简单:“赚钱多可以爱国,回报社会。”

  李嘉诚取得事业上的成功后,更热爱他的家乡,关心家乡的建设。他曾在一封给家乡潮州政府的信中写道:“……支援国家建设,报效桑梓,此乃本人毕生奋斗之宗旨也,乡中若有何有助于福利等事,我甚愿尽其绵薄,倘有此需要,敬烦详列计划示知为荷。”

  1978年底,李嘉诚获知潮州市居民住宅紧张,提出营建“群众公寓”,所需建筑费用182万人民币全部由他无偿捐赠;1981年,李嘉诚又捐款2200万港元,在家乡兴建了两所设备完善的大型综合医院,1982年已竣工交付使用。他还投资550万港元,为汕头医学专科学校添置了一大批先进的教学仪器,其中不少医疗设备在广东医疗界尚属首次采用。李嘉诚还和岳父庄静庵先生,岳母李庄碧琴女士,夫人庄月明女士多次捐款,在内地兴办中小学校,修缮历史古迹……尽管他为当地民众的福利事业做出很多贡献、捐赠,但他一律谢绝用他的名字为任何大厦、医院、学校命名。

  李嘉诚没有进过高等学府受科班教育,他的成功全靠自己的勤奋。他以自己的亲身经历,深切体会到文化科学知识和教育的重要。他早就萌动了兴学的强烈愿望。他看到祖国和家乡教育事业尚不发达,于是毅然决定:为家乡捐建一所具有现代化水平的综合大学——汕头大学。他亲自选定校址,在家乡潮州平原一处山青水秀、风光旖旎的地方,委托香港3家建筑事务所派员实地勘察,各自提供土建规划设计,从中择优录取,使校园布局、建筑结构、园林造型均有独特优点。为此,李嘉诚首捐1亿元人民币,后来增至17亿元人民币,最终增至3亿多元人民币。

  港澳同胞和海外华侨热心祖国公益事业,兴资办学,有光荣的爱国传统。过去著名华侨领袖陈嘉庚在福建倾囊办学,在家乡创办了厦门大学,在集美先后创办了小学、中学、航海、水产等学校,被誉为“华侨旗帜,民族光辉”。陈嘉庚早在1946年就希望潮州也能办起一所大学,为此还写下了《论潮州大学》一文。他没有能够实现的这个美好愿望,终于由李嘉诚实现了!1990年2月8日,汕头大学举行了隆重的落成庆典,全国人大副委员长荣毅仁等亲临剪彩。汕头大学是继陈嘉庚独创厦门大学之后,中国第二所由海外爱国人士捐赠巨资兴办的大学。当时的广东省委书记任仲夷曾有过一番感慨:“闽有陈嘉庚,粤有李嘉诚;前有陈嘉庚,后有李嘉诚。”李嘉诚则表示要对汕头大学“一包到底”,承担以后学校的常年经费。

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承担社会责任之义(2)

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  李嘉诚这种回报社会和爱国主义的精神受到党和国家领导人的高度评价。1979年,李嘉诚被中国政府委任为中国国际信托投资公司董事,负责联系在中国的外国投资,此后又出任香港特别行政区基本法起草委员会委员。自1986年6月20日邓小平会见李嘉诚以来,江泽民、李鹏等多位党和国家领导人多次会见李嘉诚,听取他对祖国四化建设的高见。

  一个企业不能只为利润,还应该承担起应负的社会责任。表面看,承担社会责任会影响企业利益,其实勇于承担社会责任反而会赢得更大的利益。一个企业要在市场经济大潮中站稳脚跟,不仅要有过硬的产品质量、良好的信誉和适宜的营销方式,还要有愿意为社会、为百姓付出的责任感。越来越多的企业家已经认识到:承担社会责任已经不是企业家单纯追求企业利润的外部效应,而是企业家必须正视甚至要求付出成本的企业行为。

  一个成功的企业家,必须要讲良心,必须要具备基本的道德,否则他也办不了企业。这个时代的企业家应该有点使命感。一般来说,企业的责任包括股东利益、顾客价值、员工福利、债权人报偿、政府规定的纳税等义务、环境保护、社会福利和公益事业等。前五点是强制性的,是企业必须承担的责任,可以通过法律、经济和行政等手段强制执行。现实生活中我们谈论的社会责任往往指后两点,比如企业要不要为社会解决一些下岗职工的问题、要不要为灾民捐款捐物、要不要捐资建学等。事实上承担社会责任已经成为企业一种很重要的公共关系传播途径,可以在一定程度上改进企业与政府的关系,改善企业与社区的关系,并且有利于树立企业良好的公众形象,从而提高企业的股票价格等,使股东、顾客、员工等都可以从中受益。美国脑库咨询公司调查表明:消费者更乐于购买“绿色产品”和具有社会责任感的公司的产品,而那些无责任感的公司的产品往往是他们抵制的对象。

  按照菲利普·科特勒的观点,整体顾客价值包括产品价值、服务价值、人员价值、形象价值等,在信息经济和体验经济的时代,消费者对商品价值的认知更带有主观性,对企业的形象价值有着更高的要求。

  现在越来越多的企业,特别是国内的一些大企业,开始认识到社会责任对于企业的重要性,努力做一个优秀的“企业公民”。比如联想在北京悄悄的捐钱帮助弱势群体的子女上学,搜狐加强了网站在人文关怀和社会责任感上的定位,开始关注环保和艾滋病等社会问题。

  在企业开始认识到必须要担负起社会责任的同时,对于如何承担社会责任,企业还需要注意以下两个方面:

  ——量力而行

  对于大型跨国公司和国内的一些大企业,他们有实力多承担一些社会责任,将以前挣得的利润部分返还给社会;而且公共关系传播相对于普通的平面和媒体广告对于大公司来说可能边际收益更大。而对小企业或者处于发展初期的企业来说,“生存”是第一位的,做好前五点或者说前六点就基本上算是尽到社会责任了,假如把第七点也强加给他们,只会增加他们的负担,导致的结果无外乎两个:一是负担过重而倒闭;二是将额外成本转嫁给消费者,这样将会导致企业的产品价格缺乏竞争力,最终还是要倒闭。而这不是我们社会所希望看到的。

  ——将公共关系传播与企业的自身定位结合起来,或者说企业承担社会责任应该以促进企业的形象和发展进步为目标

  在计划经济条件下,企业承担了大量本应属于政府和社会的责任,如办学校、办医院、退休职工安置等;而本应该由企业承担的社会责任,却没有很好地承担起来,如盈利目标、资产保值增值等。企业的社会责任界定不清楚,加上社会保障制度不健全,导致我国某些社会责任处于“真空”地带。随着国企改革的深入,政府和企业将会更好地进行各自的角色转换。我国今后“小政府、大社会”的目标定位,也需要企业承担起更多的社会责任。

  总之,从长远发展的观点来看,企业承担社会责任与追求利润之间不是矛盾的,企业自觉承担社会责任有助于增强企业的长远发展能力。企业在市场竞争中自觉承担相应的社会责任,容易在社会公众中获得更高的信任度,有助于树立良好的企业形象,从而在市场竞争中获得更有利的地位。

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真诚对待员工之义(1)

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  乔致庸的经商理念是一信、二义、三利。即以信誉揽客,以义待人,信义为先,利取正途。在对待员工方面,乔致庸可谓“真诚义气”的典范;这也是他经商成功的重要因素之一,其中最具有代表性的就是他与马荀和潘为严的“义气之交”。

  马荀原是乔家包头复盛公一位跑街,非常能干。乔致庸看他对业务讲的头头是道,是个人才,便聘请他接任大掌柜,鼓励他将复字号的生意做到蒙古大草原上去。马荀由于没有文化,遇到需他签名时,“荀”字经常缺胳膊少腿,以致成了“苟”字,人们又戏称他为“马狗”掌柜。在当时,商号能写会算的人有的是,一般不会让一个文盲管一个大商号,但乔致庸却不拘一格用人才,破格任用了文盲马荀。28岁的马荀深为乔致庸的知遇之恩所感动,上任后立即着手整顿各号,为乔家赚回了大量银子。

  潘为严原为平遥蔚长厚票号福州分庄经理,与年轻武官恩寿交往密切,当恩寿为升迁需银两时,潘为严自作主张曾为恩寿垫支银10万两。为此被人告发,并受到总号斥责。后来恩寿擢升汉口将军,不几年恩寿已归还了所借蔚长厚之银,并为票号开拓了业务。但潘为严因曾经受到排挤和总号斥责丧失了对蔚长厚的感情,决定离开蔚长厚返乡另谋他就。乔致庸知道潘为严是个商界难得人才,便准备了八抬大轿、两班人马在潘为严返乡必经路口迎接。一班人马在路口一连等了数日,终于相见,潘为严大为感动。

  潘为严来到乔家,乔致庸盛情款待。乔致庸见他举止有度,精明稳健,精通业务,而且仅有36岁,年轻有为,是难得的经济人才。当即聘请潘为严出任乔家大德恒票号经理。他对照在蔚长厚的境况,深感乔家对他之器重,知遇之恩,当即表示愿殚精竭虑,效犬马之劳。自从潘为严主持大德恒票号以来的二十六年间,使票号日益兴隆,逢账期按股分红均在八千到一万两之间,他为乔家的商业发展立下了卓越功劳。

  除了马荀和潘为严,乔致庸对待其他下属也是推心置腹,肝胆相照。比如他能大胆地起用一个外姓穷秀才孙茂才来担当师爷,并且在很多时候都听得进去这个怪人的逆耳忠言。他还说服土匪刘黑七来帮他疏通茶路,虽然这个刘黑七中途溜号了,但后来在关键时刻救了他一命。再者他还能让自己的仇人——忠诚义士铁信石充当贴身保镖,让一个捡来的穷小子高瑞帮他放3000匹马,并且担任大德兴茶票庄杭州分号大掌柜……在那个时代,这种“对待下属,以义为先”的精神是难能可贵的。

  义与利之争,是中国自春秋战国以来思想史中长期争论不休的问题之一。“义利观”也是中国传统经济伦理观念的核心。一般认为“利”即物质利益,“义”就是伦理规范。以孔、孟为代表的儒家重义轻利,儒家宗师孔子认为“君子喻于义,小人防于利”,并强调“以义取利”,孔子的“义利观”对后世有重大影响。孟子则把孔子的义利思想推向了一个极端,反复强调“仁义而已矣,何必言利”。而以商鞅、韩非为代表的法家则从“好利恶害”的人性论出发重利轻义。双方都主张义与利是对立的。但中国古代也有些思想家认为义与利二者应并重,并论证了求利的合理性。墨子就主张,“义,利也”、“兼相爱,交相利”,强调义利并重。

  李嘉诚表示,自己深受儒家思想的影响,最能体会人的疾苦。儒家“老吾老以及人之老,幼吾幼以及人之幼”的思想,对他的影响是深远的。

  20世纪70年代后期,香江才女林燕妮为她的广告公司租场地,到长江大厦看楼,发现李嘉诚在生产塑胶花。此时,塑胶花早过了黄金时代,根本无钱可赚。长江地产业当时的盈利已十分可观,就算塑胶花有微薄小利,对长江实业来说,增之不见多,减之不见少,但仍在维持小额的塑胶花生产。林燕妮甚感惊奇,说李嘉诚“不外是顾念着老员工,给他们一点生计”。而公司职员也说,“长江大厦租出后,塑胶花厂停工了。不过,老员工亦获得安排在大厦里干管理事宜。对老员工,他是很念旧的”。有人提起李嘉诚善待老员工的事,说:“怪不得老员工都对你感恩戴德。”李嘉诚回答说:“一个企业就像一个家庭,他们是企业的功臣,理应得到这样的待遇。现在他们老了,作为晚一辈,就该负起照顾他们的义务。”

  当有人说,“李先生精神难能可贵,不少老板待员工老了一脚踢开,你却不同。这批员工,过去靠你的厂养活,现在厂没有了,你仍把他们包下来。”这时,李嘉诚急忙解释道:“千万不能这么说,老板养员工,是旧式老板的观点,应该是员工养活老板,养活公司。”

  “可以毫不夸张地说,个人企业就像一个大家庭,每一个员工都是家庭的一分子。就凭他们对整个家庭的巨大贡献,他们也实在应该取其所得,所以说,是员工养活了整个公司,公司应该多谢他们才对……对我自己来说,股东相信我,我能为股东赚钱则是应该的。我一向这样想:虽然老板受到的压力较大,但是做老板所赚的,已经多过员工很多,所以我事事总不忘提醒自己,要多为员工考虑,让他们得到应得的利益。”

  商人皆为利来,只要赚钱;商人不是慈善家,工厂没有效益,关闭是无可厚非的。都说商场无情,李嘉诚却化无情为有情,上演了一幕动人的人情戏。李嘉诚“是员工养活老板,养活公司”的观念也值得我们深思,给予我们教益。

  在李嘉诚的公司里,曾经有一个工作了10多年的中级会计,因为患了青光眼没有办法继续工作,此时公司规定限度的医疗费用都已用完了,人生压力之大,可想而知。李嘉诚知道后,说了两句话,“第一我再支持你去看病;第二,不知道你太太的工作是否稳定,如果不稳定,可以来这里工作,我可以担保她一份稳定的工作。你太太有一个稳定的工作,你就不用担心收入和生活了。”

  后来那位患病的会计接受了医生的建议,到新西兰休养。事情本来应该过去了,然而难能可贵的是,多年来,每当李嘉诚在报章上看到关于治疗青光眼方面的文章,就会叫下属把那些文章寄往新西兰,寄给那位患有青光眼的会计,看看他知道不知道这个消息,知不知道这些新的治疗方法。那个会计的全家都很感动。

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真诚对待员工之义(2)

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  正是由于真诚对待员工,切实为员工着想,李嘉诚得到所有员工的拥护和爱戴,因而更加努力地工作,为企业创造更大的效益。

  无论任何企业,如果管理者能够真心诚意对待员工,一定会激发下属的无限潜能;反之,员工可能会给你制造一些麻烦。在实际工作中,管理者应如何真诚地对待员工呢?最重要的是关心下属,也就是要设身处地为他着想。具体来说,应该关心员工的以下问题:

  ——家庭成员的关系问题。如夫妻矛盾、婆媳矛盾等

  ——夫妻之间的问题。夫妻是家庭的主体,经常发生矛盾是在所难免的。比如家庭开支问题,夫妻间的意见不统一,夫妻间的兴趣爱好存在差异等

  ——长辈方面的问题。对夫妻双方父母的照顾,或双方父母的生老病死等

  ——经济方面的问题。大额经费的支出所带来的困难,家庭生活困难,收入减少等

  值得指出的是,每一位管理者都应真诚对待员工,但需要注意以下几点:

  ——不可把关心等同于小恩小惠

  很多人一厢情愿地认为,所谓关心下属就是小恩小惠,要不就是“你工作太累了,回去休息一会儿”什么的,这种关心往往会破坏公司的一些规则或制度。这种做法并不能真正建立起你的影响力。关心下属一定要体现出是你关心他,而不是组织在关心,这一点非常重要。

  ——切忌对下属许诺空头支票

  这种许诺没有什么好处,但是,现实中这种情况又不能完全避免,你需要激励下属好好干,必须做出承诺。所以,你应当在有把握的情况下做出恰当的承诺。如果情况有变,或自己判断失误无法兑现,最好向下属道歉并说明原因,得到他们的体谅。

  ——不要认为关心下属就是关心他们的工作

  这种做法会令下属非常反感,他们会认为你只关心业绩,甚至会认为你在怀疑他的工作能力。

  ——关心下属并不是对下属有求必应

  作为经理,你只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求,对不合理的需求必须予以回绝,甚至还要批评。

  ——关心下属并不意味着不批评下属

  其实,批评也是关心的一种方式,它可以促使下属反思自己的行为。但批评一定要选择恰当的时间、采用正确的方法,注意下属的自尊心,遵循对事不对人的原则。

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广交天下朋友之义(1)

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  商界金言曰:“一流人才最注重人缘。”又说:“擦肩而过也有前世姻缘。”是的,要想在商场上取得不凡业绩,必须广交天下朋友,建立良好的人际关系。晋商代表人物乔致庸正是凭借良好的人际关系,才一步步登上事业的顶峰。

  自从明朝末期以来,武夷山的百姓世代以种茶制茶为生。清代由于社会动荡,山西商人不敢南下贩茶,以致当地茶农逃荒要饭,流离失所,甚至卖儿卖女。当乔致庸等人第一次到武夷山贩茶时,大制茶商耿于仁非常感激,按八折的价格让利于乔致庸,并且打破从不赊账的先例,让他带走剩下的茶叶,等到第二年贩茶时一起结账。后来耿于仁得知乔致庸要买茶山,马上拿出三十万两银子予以资助。两人义气相投,最后摆设香案,杀鸡歃血,结为异姓兄弟,建立起长久的生意伙伴关系。

  这次武夷山买茶,乔致庸还有一个意外收获——结识了天下名士左季高。左季高是耿于仁的外甥,因为世道混浊,不愿出仕,躲在武夷山中读书。乔致庸冒险为天下茶民重开茶路的壮举感动了他,让他看到了天下民心,认识到大清还不会灭亡,决心出山,投奔正在江西与太平军激战的胡沅浦胡大人。左季高学识超群,向乔致庸提出一个非常高明的主意:“……以今日朝廷之力,三年五载,仍难以扑灭长毛之乱。而江北汉水流域,许多地方山高雾多,适合武夷山茶生长,乔东家想过到武夷山买茶,为什么就没有想过在江北买山种茶?如若可行,还能依托江北茶场为基地中转,可依照军情伺机将江南茶叶运出,岂不是一举两得?”

  乔致庸听从左季高的建议,开辟茶山,让孙茂才经营,赚了个盘满钵满。

  乔致庸进军票号业之初,生意比较清淡,一天偶遇丁忧还乡后回京候补的三品大员张之洞。张之洞发牢骚说为了排个快班补上一官,竟然需要银子给吏部的官员上贡。天下的票商见他是个清官,怕他将来还不起银子,没人借贷给他。乔致庸觉得此人有一番救国救民之心,有意结交,便让他第二天去大德兴一试。张之洞半信半疑,去了以后发现乔致庸连专为他准备的活期存取两用折子都准备好了。张之洞大喜过望,临行时对他透露了一桩大商机:近几年南北银路不通,大德兴若能将江南四省的官银汇兑到朝廷里来,将是一笔很大的生意。

  此后,乔致庸赴苏杭二州重开绸路,南下粤桂湘赣四省设庄,为朝廷也为天下人重开银路。与张之洞的结交,又为乔致庸带来滚滚财源。

  由于广交天下朋友,乔致庸为自己的事业编织了一张庞大的“人际关系网”,因此,每当遇到麻烦或困难时,总会有朋友挺身而出,为他排忧解难。

  有句话说“七分努力,三分机运”,我们一直相信“爱拼才会赢”,但偏偏有些人拼了也不见得赢,关键可能就在于缺少朋友的相助。大千世界,人海茫茫。究竟谁会对你伸出援助之手,哪里会有这种人呢?实际上,任何人都有可能成为对你施以援助的人。他可能是你的伙伴或上司,可能是大学里的同学,甚至有可能是一位从不曾谋面的陌生人。但是,要想获得他们的帮助,必须注重人际关系,广泛建立友谊。

  黄仕灵是1987年才从大陆到香港谋生的,当时他可以真正称得上一无所有。但他到了香港后,善于利用各种人际关系,在朋友的支持下创办实业,很快就成了一个大富豪。那么,他是如何得到朋友帮助的呢?让我们看看他的创业历程。

  1949年,黄仕灵出生于广东江门。1966年黄仕灵从江门三中初中毕业,恰好碰上“文化大革命”。他被安排到炼油厂、化工厂、石矿场等地做苦力,工余时间头脑灵活的他,学修收音机、电视机等,趁机赚点小钱。

  1972年大学重新开放,他到江门夜大利用晚上时间修读机械维修、电子技术等课程,很快便考取了电工牌照。但有牌照跟没牌照差不多,他依然无法进电子厂或从事电工的工作,只好继续修理他的电器。

  通过朋友介绍,黄仕灵认识了一位港商,因为双方很投缘,他们合伙开设了“江门电视维修中心”。港商出资10万元,买来测试仪器。黄仕灵则以技术入股,两人合作得很好。当时工资只有几十元,而黄仕灵每个月可赚到二三百元人民币。

  由于电视维修中心被上面派来的人监管,1982年黄仕灵拿出多年积攒下的数万元人民币,申请做承包商,以来料加工的形式,替港商生产录音带及装配收音机,同时附设维修中心。承包一年下来,竟赚了数十万元。

  1983年黄仕灵成立贸易公司,几年间便与国内外经销商建立起了一张很大的业务网。在这期间他获准常来往于港澳,与港商加深了友谊与了解。

  早在1975年他就申请到香港,到1987年他被获准移居香港。临行前,他将在大陆赚的钱全部留给大陆的家人,自己单枪匹马闯香港。在江门时,他认识不少港商,并与其中一位港商合作并建立了很深的私交,用黄仕灵的话说,就是“为他赚了不少钱”。所以抵达香港后,这位港商安排他在酒店食宿。

  黄仕灵说,他急于想弄点本钱做生意。当这位港商得知他缺钱做本,当即答应借给他30万港元。黄仕灵拿到钱后,立即寻找生意机会。当时香港炒卖棉纱之风正盛,他立即回江门办了一批棉纱回港,这第一桩生意就赚了好几万元。

  港商慷慨相助,又供给黄仕灵30万元做本钱,使他旗开得胜。黄仕灵决心要办一间像模像样的贸易公司,他在红鹤园街,买下一个面积3000多平方英尺的写字楼,订金就给了20多万元。有了写字楼后,他雇了几名员工,成立了东宁集团,然后开始了做电子零件的生意。1987年下半年,他赚了100万元。

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广交天下朋友之义(2)

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  1989年上半年,东宁集团就做了上亿元的生意。虽然下半年因种种原因,生意受到较大影响,但到了1990年后业务又恢复了正常。东宁继续和中国大陆做生意,他们从韩国和日本购进电器产品,有时也从香港进货,包括电子以及音响等,销往大陆。

  东宁集团还在广东江门合资成立了凯歌电子电器公司以及江宁电器公司,制造加工电视机与音响设备。东宁集团同时还在国内进行物业发展投资,业务越做越大。

  黄仕灵的成功,印证了美国著名企业经营者艾柯卡的一句话:“敏锐地观察每一个人,恰当地与周围的人交流,在社会活动中,他就会如鱼得水,游刃有余,走到哪里都会成为人群的中心,这样的人终究会取得事业上的骄人业绩。”

  生意场上竞争激烈,风云变幻,陷入困境的情况时有发生。如果广泛结交朋友,就可以在“山重水复”的境遇中得到帮助,从而走出困境,体会“柳暗花明”的喜悦。

  作为一名企业管理者,怎样才能与他人建立牢固的友谊呢?以下几种方法可供借鉴:

  ——平时多走动

  留意周围所发生的事,开动脑筋解决别人的难题。但不必让当事人知道,将问题设身处地地想想便可以了。

  ——与身边的亲朋好友经常讨论问题

  不同的人有不同的见解,集中大家的思维,找出一个可遵循的正确方向。

  ——随时调整适应事物的“频率”

  遇事不必手忙脚乱,将自己的见闻增广,学会接受和理解前所未闻的事物。

  ——不断接触不同阶层的人

  不同阶层的意见、批评,也就等于消费者的意见,可使你明了自己商品的优劣,不致使自己的商品落后于消费者的要求。

  ——学会应酬

  一个怕应酬的人不能成为成功的老板。初在商场探路的人,如有意发展,大大小小的应酬活动在所难免。

  ——多方位接收信息

  上至上流社会,下至市井之徒,均加以了解和结交。不断接收信息,便能不断地感受、接触更多事物,使自己的思维细腻、敏锐起来。现在,成功的老板不少人以为自己高高在上,渐渐忽略了同低下阶层朋友的来往,觉得与之交往会使上层人物笑话自己,或以为已不需要他们的帮助,轻视他们的存在价值,这是何等愚蠢的思想。

  ——千万不能孤立自己

  长时期与下层脱节,逐渐被困在象牙塔中,眼光就愈短浅,愈不了解社会大众的需求。一个人或几个人的思想和能力终究有限,广交朋友,采纳多方面的意见,这是一个开明老板所必须做到的。

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明确“为与不为”之义(1)

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  清政府为了加强海域防务,向山西商人下达了捐银任务。乔致庸带头捐献,祁县新任县太爷非常高兴,马上将这件事上报了朝廷。县太爷本想为乔家争取奖赏,没想到却让咸丰皇帝和懿贵妃叶赫那拉氏生出了“坏主意”。懿贵妃向咸丰皇帝进了一句谗言:“山西商人那么有银子,不如让他们出银子捐官。”咸丰皇帝听从了懿贵妃的建议,立即拟了一道圣旨:让山西商人出钱捐官。祁县县太爷亲自找到乔家,想让乔致庸再次在商家中带个头。谁知乔致庸与上次的态度截然不同,他认为朝廷官爵乃是天下重器,非有德有才者不能居之,若谁都可以用几个钱买到它,大清国会成为什么样的天下,老百姓还会有太平日子过吗?

  乔致庸不仅坚决拒绝捐官,而且粗暴地将县太爷轰了出去。懿贵妃知道这件事情以后,虽然没办法强迫乔致庸出银捐官,但对这位敢于顶撞她的年轻商人怀恨在心。

  然而,乔致庸并非懿贵妃想象的那么“坏”。光绪二十六年,八国联军打进北京,慈禧太后携光绪皇帝仓皇西逃山西太原府。为借到慈禧继续西逃所要花费的三十万两银子,山西总督将山西众票号的掌柜伙计抓起来严刑拷打。乔家伙计贾纪樱忍受不了这种酷刑,谎称乔家愿借银子。潘为严向乔致庸建议:千万不要借这笔银子。但这次乔致庸却流着眼泪说了一番话:“国家亡了,太后和皇上就是一对灾民,我们不能让后人说我们商人见死不救!”

  经商始于做人,做人重于经商。每一个正直的商人都会“有所为,有所不为”,“该为则为,不该为则不为”。

  中国有句古话,君子爱财,取之有道。具体说来,也就是要依靠自己的胆识、能力、智慧,依靠自己勤勉而诚实的劳动去心安理得地挣取,而不是存一份发横财的心思靠旁门左道的钻营去“诈”取。有一句俗语,说是“马无夜草不肥,人无横财不富”,其实这既是一种很平庸、很没有意思的说法,也是一种实实在在的误解。真正做出大成就的成功的商人都知道,商事运作是最要讲信义、信誉、信用,最要讲诚实、敬业、勤勉的,一句话,就是要“有所为有所不为”。

  胡雪岩精于生财之道,他注重“做”招牌、“做”面子、“做”信用;广罗人才,经营靠山;施财扬名,广结人缘,这些措施,就是他的生财之道,而且也确实行之有效。比如他在创办自己的药店“胡庆余堂”之初,策划的那几条措施:三伏酷热之时向路人散丹施药以助解暑,丹药免费但丹药小包装上都必须印上“胡庆余堂”四个字;正值朝廷花大力气镇压太平天国之际,“胡庆余堂”开发并炮制大量避疫祛疬和治疗刀伤剑创的膏丹丸散,廉价供应朝廷军队使用等等。用现代经营眼光来看,这些措施具有极好的扩大声誉、树立企业形象、提高企业知名度、开拓商品市场、建立商事信用的作用。正是靠了这些措施,“胡庆余堂”从开办之初就站稳了脚步,很快成为立足江浙、辐射全国的一流药店,且历数十年而不衰,而由“胡庆余堂”建立起来的胡雪岩的声望、影响所形成的潜在效益,对胡雪岩的其他生意如钱庄、丝茶、当铺等的经营,也起到了极好的作用。

  胡雪岩的时代离我们今天己经一百多年了,时移世易,今天的商界自然也不是那时的商界。不过,为商之道,古今相通者甚多,胡雪岩的经商原则,应该是能给今日商界中人提供某种借鉴的。

  “做生意还是从正路上去走最好。”这话是胡雪岩对古应春说的。

  胡雪岩与庞二联手做洋庄,本来一切顺利,不想庞二在上海丝行的档手朱福年为了自己“做小货”,也就是拿着东家的钱自己做生意,赚钱归自己,蚀本归东家,中饱私囊,从中捣鬼。为了收服朱福年,胡雪岩用了一计,他先给朱福年的户头中存人五千银子并让收款钱庄打个收条,然后让古应春找朱福年,将这五千银子送给他,就说由于头寸紧张,自己的丝急于脱手,愿意以洋商开价的九五折卖给庞二,换句话说,也就是给朱福年五分的好处,这五千银子就是“好处费”。这算是胡雪岩与朱福年之间的一桩“秘密交易”。不过,这笔“秘密交易”一定要透给庞二。

  朱福年收下这五千银子,也就入了一个陷阱:他如果敢私吞这笔银子,胡雪岩托人将此事透给庞二之后,朱福年必丢饭碗;如果他老老实实将这笔钱归入丝行的账上,有这一个五千银子的收据在手,也可以说他借东家的势力敲竹杠,胡雪岩与庞二本来是联合做洋庄的合作关系,朱福年如此做来,等于是有意坏东家的事,实际是吃里扒外,这样,他也会失去庞二的信任。总之,就用这五千银子,胡雪岩要让朱福年“猪八戒照镜子,里外不是人”。

  胡雪岩的计划果然生效,朱福年不仅老实就范,并且还退回了那五千银子。而此时的古应春也因恨极而“存心不良”,另外打了一张收条给他,留下了原来存银时钱庄开出的笔据原件。古应春把原件捏在手上,是想不管朱福年是不是就范,都要以此为把柄,狠狠整一下他。但当古应春将此事告诉胡雪岩时,胡雪岩对古应春说了一番话,胡雪岩说:“不必这样了。一则庞二很讲交情,必定有句话给我;二则朱福年也知道厉害了,何必敲他的饭碗。我们还是从正路上去走最好。”

  从胡雪岩的话中,我们可以知道,胡雪岩所说的正路,有一层能按正常的方式、正当的渠道而不要用“歪”招、怪招的意思。从某种意义上说,胡雪岩制服朱福年的办法,就是一种诱人落井、推人跳崖的十分阴狠的一招,的确有些歪门邪道的意味。在胡雪岩看来,这种招术,只能在万不得已时偶而为之,一旦转入正常,也就不必如此了。言谈之中可以看出,胡雪岩对于自己在不得已时制服朱福年的一招,心里是持否定态度的。

  胡雪岩所谓做生意从正路上走最好,还有一层意思,是指做生意不能违背大原则。什么钱能赚,什么钱不能赚,更分得清楚,不能只顾赚钱而不顾道义。

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明确“为与不为”之义(2)

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  比如胡雪岩做生意并不怕冒险,他自己就说过:“不冒险的生意人人会做,如何能够出头?”有的时候他甚至主张,商人求利,刀头上的血也要敢舔。但他同时也强调,生意人不论怎样冒着风险去刀头舔血,都必须想停当了再去做。有的血可以去舔,有些就不能去舔。有一次他就给自己的钱庄档手刘庆生打了一个比方:譬如一笔放款,我知道放款给他的这个人是个米商,借了钱去做生意。这时就要弄弄清楚,他的米是运到什么地方去。到不曾失守的地方去,我可以借给他,但如果是运到“太平军”那里,这笔生意就不能做。我可以帮助朝廷,但不能帮助“太平军”。在胡雪岩心里想,他是大清的臣民,通过帮助朝廷而赚钱,自然是从正路赚钱,太平军自然是“逆贼”,帮助他们就是“附逆”,由此去赚钱,自然不是从正路赚钱,违背了这一大原则,即使获利再大,也不能做。

  撇开胡雪岩以大清臣民自居而鄙视太平军这一点不论,仅从做生意的角度看,胡雪岩的说法和做法,应该是很能给人以启示的。事实上,做生意不能违背大原则,要牢牢把握一个正路,即使仅从商人求利的角度看,也是完全必要的。做生意从正路去走,往往可以名利双收,即便一笔生意失败了,也有东山再起的希望。而违背道义,不走正路,必将遭人唾弃,一旦失败往往一败涂地,名利两失,不可收拾。如果一定要去做遭人唾弃、名利两失的事情,那就实在是愚不可及了。

  从某种意义上说,商道其实也就是人道。经商之道,首先是做人、待人之道。一跤跌进钱眼里,心中只有钱而没有人,为了钱坑蒙拐骗,伤天害理,便是奸商。奸商与奸诈无耻等值,这种人钱再多,也为人们所不齿。作为一名优秀企业家,做生意时一定要谨记“君子爱财,取之有道”、“有所为,有所不为”。

  马需要夜草催肥有道理,但人却不必有横财才能富起来。事实证明,依赖横财可以富得一时,但要富得长久却并不多见。明世宗嘉靖年间,奸相严嵩倒台之后被抄没家产,从他家里抄出的金银珠宝及其他器物的估价达236万两,另在他的老家袁州的田产,占到一府四县土地的七成以上。他的儿子严世藩比严嵩更甚,家中光是藏金银的地窖就查出十数个,每个所藏金银都达百万两之巨,连严嵩知道以后都吓得直冒冷汗。他们的这些钱财无疑都是得自邪门歪道的横财,当时也的确是富过帝王家而“甲天下”了,但最终结果又如何呢?连一代都没有富下去便落得灰飞烟灭。这样的横财,带给他们的不是长久的平安富贵,而是灭门之祸。所谓飞来的横财不是财,带来的横祸恰是祸,说的就是这个道理。

  那么,我们现代人经商,怎样才能做到“有所为,有所不为”呢?可以参照胡雪岩的以下经商原则:

  ——可以为了钱“去刀头上舔血”,但决不在朝廷律令明白规定不能走的道上赚黑心钱

  ——可以捡便宜赚钱,但决不去贪图于别人不利的便宜,决不为了自己赚钱而去敲碎别人的饭碗

  ——可以借助朋友的力量赚钱,但决不为了赚钱去做对不起朋友的事情

  ——决不背信弃义靠坑蒙拐骗赚昧心钱

  ——可以将如何赚钱放在日常所有事务之首,但该散则行善,掷金买乐时也决不吝啬,决不做守财奴

  除此之外,做生意时还应注意以下几点:

  ——先调货后收款的生意不能做或少做。应该是一手交钱,一手提货,钱货两清

  ——预付货的生意不能做或少做。但可与其签订有法律效力的合同,有货调时方付款

  ——三、四手货的生意不能做或少做。应采用第一、二手货,有一定价值才能做

  ——“隔山买牛”生意不能做。应该是见货买货,当面看清,调多少货付多少款

  ——手续不完备的生意不能做

  ——有社会“经纪人”从事渔利的生意不能做

  ——借钱让别人经营,盈利双方分成的生意不能做。这样做,别人保险,自己冒险

  ——不了解市场行情的生意不能做或少做。掌握市场行情,根据需求进货,如无市场把握,可做少量进货试销

  ——不懂、不熟悉的生意不能做。不掌握商品产地,不熟悉规格、价格、不懂用途,不会辨别商品真伪的生意不要做

  ——“曲线”结算货款的生意不能做或少做。

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重合作轻利润之义(1)

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  在乔致庸一生的经商生涯中,非常看重“合作”二字。无论是与竞争对手合作,还是与商业同行或者政府官员的合作,他都信守一条准则——先义后利,重合作而轻利润。

  当他意外得到一张《大清皇舆一览图》后,萌生了冒着生命危险、南下疏通茶路、解救茶农的念头。但由于财力所限,自己不能独立完成这项工作。这时候,乔致庸首先想到了合作。这种合作,从某种意义上来说,并不是非常“平等”的合作,因为合作的前提是:做完生意后,如果合作方愿意要银子,乔致庸就连本带利还给他们;如果合作方愿意要茶叶,乔致庸就将银子作价给他们茶叶;万一生意失败,则将乔家的全部生意抵押给合作方。这种“只赚不赔”的合作方式,当然有人愿意投资了。

  乔致庸历尽艰险,终于贩回茶叶,并且北上恰克图,将茶叶卖给俄罗斯商人,结果众人分利,皆大欢喜。经过这次合作,乔致庸不仅赚取了大量银子,更重要的是给商业同行留下“义大于利”的良好形象。

  乔致庸决心进入票号业的时候,曾经对广晋源大掌柜成青崖说过这样的话:“……广晋源首创票号业,第一次让商人们利用自己的信用而不是现银,使走遍天下做生意成了一种可能……如果把这件事办大办强,让更多的商家进入票号业,在全天下由众多的票商织成一个广大无边的信用之网,让大中小商家皆能以这个网为依托,凭信用做生意,就能实现晋商前辈一直梦寐以求的货通天下的理想,做成天下从来没有过的大生意……”

  乔致庸一心进入票号业,看中的并不是其中的利润,而是希望振兴大清朝的商业。但要想真正做到汇通天下,一己之力显然不够,因此他反对广晋源一家画地为牢,希望天下的生意由天下的商人一起来做,这其中也包括那些资金比较少的商人。

  正因为乔致庸具有“轻利润,重合作”的经营思想,又为商界树立了诚信的榜样,因此每次做那些心有余而力不足的生意时,总会找到合适的合作伙伴,从未陷入过单枪匹马、孤军作战的困境,而是创造了一次又一次的惊人业绩。

  见利忘义者是成不了企业家的,一个真正的企业家必须是利物、利他、利人的,把消费者的利益放在首位,这样的企业家才是一个名副其实的企业家。当义与利发生矛盾时,义先于利;既要反对重义轻利,也要反对利先于义。这是对义利关系的正确处理。健康完整的经济人格是“义利并重”,讲究“义利合一”。《周易》就强调“义利的合一”,即按照阴阳互补的原理,使“利”和“义”这两个对立的东西和谐统一起来。

  见利忘义是小智慧,这样的商人永远是一个小商人,因为他失去了义;舍利取义是大智慧,这样的商人有大气,因为他得到了义,即得到了人心。得人心者得天下。

  蔡继有是香港新华集团董事会主席,是香港有名的海产大王。蔡氏家族主要经营出口急冻海产、冰厂,此外还有粮油、地产、贸易等业务。新华集团20世纪80年代后成为大型跨国企业,蔡氏家族资产估值已超过30亿港元。奠定集团贸易坚实基础的是与日本人的海产生意,蔡继有为建立与生意伙伴的友情,牺牲了不少利益。

  蔡继有原籍广东中山县,1929年生。蔡氏的祖先世代务农,家里一直比较穷。

  从1950年开始,21岁的蔡继有做起了海产生意。他先向乡亲们赊购海产品,运到澳门出售之后再结账,从中赚取差价。

  1954年蔡继有到澳门做生意,次年他的妻儿获准到澳门与他团聚。一家人从澳门贩些鱼类、海产到香港去卖。1957年他在香港西环的贝介栏市场开了“华记栏”,做起了渔栏的批发生意。到了60年代,他的生意做得不错,但还只是小富而已。

  蔡继有真正大富起来,是在和日本人做海产生意之后。从他的经商之道来看,也是靠诚心赢得贵人支持的。

  1965年,蔡氏在田湾租用一个4000多英尺的加工场,把贝壳类的海产急冻,再售给贸易商运销日本。两年后,为了扩大经营,蔡氏购入“华记冻房”,建立起海产急冻业的“桥头堡”。

  为了避免中间商从中渔利,蔡继有决定自己直接和日本人做生意。但蔡继有没和日本人打过交道,能否成功也没有底。他是那种敢想敢干的人,打定主意后他拿了一袋冻虾样品,径直来到日本一家株式会社驻香港办事处,拜会办事处负责人。日本这家公司知道蔡继有的来意后,并没有立即表态。

  蔡继有耐心地解释为何要不经过中介商而直接与日本人做生意,日本人也知道其中的道理,因为这对双方都有利。但老练的日本商人立即问道:“你能给我们什么优惠条件?”

  “如果贵公司有意合作的话,我们可以先收八折货价,等你们收到我们发出的货,验收满意后,再交余款。”

  在当时,只付80%的货款是很优惠了,而且剩下20%蔡继有让对方感到满意后再付,更是心诚之表现。日本商人很高兴地握着蔡继有的手说:“你的条件确实比一般人优惠,看得出来,你是诚心诚意要和我们做生意。既然对我们双方都有好处,我们决定和你做生意!”

  在生意上,蔡继有常常考虑对方的利益,日本这家株式会社的人对蔡继有非常信任,日本人觉得蔡继有讲信誉、重友情,就与他做生意。他们之间的生意越做越大。这样,蔡继有成功地打开了直接运销海产品到日本的渠道,生意越做越红火。蔡氏家族的生意上了正轨,此后才真正大富起来。

  一个巴掌拍不响,万人鼓掌声震天。生活中是这样,商场中也是这样。当今,商界战场上硝烟四起,竞争异常激烈,想在这场你死我活的竞争中获胜,仅仅依靠自己的力量,恐怕谁都没有这个能力,即使有,亦难成大气候。所以在经商时,聪明的人会选择合作者。所谓合作者,就是你们既要能“合”,同时更要能“作”。也就是说,你和你的合伙人或者说合作者之间一定要精诚团结,彼此之间不能各存异心,各人打各人的小算盘;而在另一方面,合作双方要有实际的办事能力,能够克服在创业过程中所遇到的各种困难,假如办事情只是落在了你一个人身上,而且他还要从中作梗,那么你与别人的合作就没有多大的意义了,还不如你一个人独立创业。

  人与人之间的合作是一门大学问,它比婚姻更复杂,婚姻还可以凑合,但事业却千万凑合不得。好的合作是成功的起点,是成功的基础,不好的合作则会两败俱伤。

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重合作轻利润之义(2)

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  那么,具体到实际的创业过程中,到底应该选择怎样的合作者,或者说,选择合作者的原则有哪些呢?

  ——合作者要重诺守信

  孔老夫子早在两千多年以前就说过:“人而无信,不知其可也。”这意思是说,如果一个人不守信,不计信用,是根本不可以的。

  在合作的事业中,重承诺,守信用,是对合作者最起码的道德要求,也是最为基本的要求。如果你的合作者连这一点最起码的商业道德和做人道德都不讲,那么,你们合作的事业就离失败不远了。所以说,在现代社会里,在市场经济的条件下,信用、信誉是商人价值连城的无形资产。

  为什么这个因素如此重要呢?“堡垒最容易从内部攻破”,合作者了解你们企业的内部所有情况,包括技术秘密、经营网络、人员档案,再加上他作为你的合作者所拥有的权利,一旦他居心不良、另有所图或者对外不守承诺,你们合作的危机就已经到来了。另一方面,你们在合作的过程中,他是怎样一个人,你总有看清的一天,如果他是一个不守信用、不讲信誉的人,甚至是一个品质有问题的人,你肯定不想和他再合作下去,你们只能通过解除你们之间的合作关系才能达到你的目的。这样,你的资金、人员、关系、精力等等都要遭受不必要的损失,甚至会元气大伤,你要想重新开始都十分困难。

  ——你和合作者之间一定要志同道合

  “道不同,不相为谋”。合作者在一起合作最直接的认同就是志同道合。所谓“志同”是指你们创业的目标、动机以及创业者确定的企业目标、企业规划、人生目标等等许多问题,这些可以是赚钱,可以是出名,也可以是实现你们的人生理想。而所谓的“道合”,就是指实现你们“志”的方法、手段,具体到创业的过程中,就是指你们的经营思路和经营策略。著名的企业家艾柯卡选择人才的首要标准就是一定要志同道合,要让他的部下熟知他的领导作风,对他的管理方法能够贯彻执行。选择合伙人的时候,志同道合更为重要。

  不同的创业者建立企业的目的不会完全相同,而不同的动机和目标会导致经营战略和思路以及经营方法都不相同。一家企业到底该怎么办,起决定作用的是你的目的和动机,所以,你和你的合伙人就这一点一定要事先沟通,让对方了解自己的创业目的和动机。比如,你们是想办一家百年老店,还是只想打一个“短平快”,尽快地收回成本,动机和目的的不同,自然会导致经营思路和经营方法的不同。

  ——你和合作者一定要优势互补

  我们每一个人有自己的长处,也有自己的不足,所谓的“人无完人,金无足赤”。这其实是很正常的,而这也正是我们要选择合作者的重要原因。你有你的优点,你有你的缺点,你的合作者也是一样的,问题在于你和合作者的优点和缺点是否能够优势互补。你有某一方面的缺点,比如说,你做事容易冲动,而如果你的合作者在这一点上跟你完全相同,那么,你们最好就不要合作,而如果他做事的时候考虑得比较周密、稳妥,正好弥补了你的缺点,那么你们的合作称得上是相得益彰,成功创业的几率就要大得多。

  人和人的合作就像一架机器,机器需要许多不同零部件的密切配合。一个优秀的合作结构,不仅能够使合作者的能力得到充分的发挥,还会产生一种新的更大的力量。所谓整体之和大于部分的简单相加,说的就是这个道理。有机的合作,不仅能使各自的能力得到最大限度的发挥,还会产生更大的力量,使各自的能力得到延伸、放大和强化,最成功的合作事业是由才能和背景不完全相同而配合默契的人创造出来的。

  ——合作者要德才并举

  选择人才一定要德才兼备,全面衡量,切不可只顾一时而不顾一世,人们常说,有德无才是庸人,有才无德是小人。重德轻才,往往会导致与庸人的合作,于事业的发展不利;而重才轻德,往往会导致与小人的合作,事业肯定会以失败而告终。所以,选择合作者的时候一定不能见才忘德。

  总而言之,一个理想的合作者不仅是一个能为你提供资金、技术、安全感或其他方面帮助的人,而且,更重要的是他应该是一个能让你信任、尊敬并与之同甘共苦的人,是一个与你具有共同的发展目标和价值观念的人,是一个能与你的才能、性格等方面形成互补的人,这才是你合作的理想对象。

《晋商之魂》

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放眼天下的智慧(1)

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  一个偶然的机会,乔致庸遇到了平遥大商家王协老先生已经成了花子的后人,他用一件狐皮袍子加一串钱从此人手里买下了一幅王协老先生留下的《大清皇舆一览图》。

  这张图引起了乔致庸和孙茂才的极大兴趣。图上用不同颜色的笔做出了标记,一条绿线从武夷山一直向北,过长江,走汉水……经太行山,过晋中,出雁门关,通向最北边的库伦和恰克图,两人判断应该是茶路。

  一条蓝线,从苏浙一带通向山西潞州,一定是丝路。从明末起,山西商人就从苏浙一带贩丝,运往山西潞州织绸,再销往全国。

  一条棕色的线,从云贵川一直通向东北,一定是王老先生走过的药路,又折向两广……还有白线,从山西一直通到扬州,再折向京津两地,这应该是盐路。

  此外,一些红线上还画有很多红圈,按照俩人的分析,一定是王老先生当年走过的商路以及在大清帝国版图上开设的生意。

  晋商前辈王老先生为了实现晋商货通天下的梦想,北到大漠,南到南海,东到极边,西到蛮荒之地,可真是做到了货通天下。

  这张图也给了乔致庸前所未有的启示,乔致庸发现了当年王老先生为实现晋商货通天下的理想开辟的北到恰克图南下武夷山的茶路,从江浙到山西潞州的丝路和绸路。

  又由这张图,他具体分析了自家的实际情况:粮、油、丝、茶、盐、铁为天下最大的生意。但粮油生意不是乔家的本业,盐铁为朝廷专卖,剩下的大生意,就只有丝和茶了。可当时的情形是,战祸连年,致使南方的丝路不通,茶路也不通。天下人皆知南方茶路不通,也都不去疏通茶路,但如果他们去了,茶路莫不是就通了?

  更为重要的是,他从这张图上看到了晋商前辈的志向和胸怀。而乔致庸一直都在思考怎样才能做成天下最大的生意,为万民生利,此时一个人生的大目标在他心中渐渐成熟。在他的一生中,暗暗下定决心,也要像王老先生一样,北上大漠南到南海,东到极边西到蛮荒之地,实现晋商前辈没有实现的货通天下的梦想!

  一派豪情油然生,坐镇隆中分天下。乔致庸放眼天下的大智慧让他从战略上为乔家的事业定夺了方向。

  纵观商界,大凡取得辉煌成就的企业家,无一不具有胸怀天下的大智慧。正因如此,他们藐视传统,超凡脱俗,勇于在自己所从事的领域开拓进取,潜心创造。这种放眼天下的智慧常常会表现出一种咄咄逼人的气势。其中的代表人物要数当今电脑界的巨无霸比尔·盖茨。

  比尔·盖茨拥有的不仅仅是钱财,用《时代》周刊的话说,他已成为当今时代的福特和爱迪生。他的成功来自杰出的才智、坚持不懈的追求、顽强的竞争意识和全身心投入的精神。除了这些,还有一点更重要的原因,那就是胸怀天下、称霸软件业的雄心壮志。盖茨的人生信条是“普天之下,唯我独尊”、“我是世界第一”……这些都体现了他的个性:争强好胜,高傲自大,冷酷无情。当然,这些特性若表现在常人身上,就成了一种缺点,而在这位传奇人物的身上,则可散发出无穷的人格魅力。也许正因为这种个性,除了在屈指可数的几个亲朋好友面前开怀畅谈外,他的脸上始终带着一份“冷酷”。

  在别人看来,市场竞争是激烈而又残酷的,但盖茨总能以积极乐观的态度从容应对。在他眼里,“微软如果总是像个‘慈母’,处处忍让他人,那么世界上的人们怎能使用到更好的软件呢?竞争就是残酷无情的,我们要消灭竞争对手而不是培育市场!”

  在网罗人才的时候,他遵循一条原则:为达目的,不择手段。智力挑战是乐趣;运动是乐趣;猜谜是乐趣;而与聪明人斗智则是超级乐趣。因此,许多人说他冷酷无情甚至残忍。

  在与下属相处时,他从来不直呼下属的名字,既不表扬也不安慰他们;在做决策时,当高级人员制定的方案不能令他满意时,毫无解释可言,他立刻就废止,然后按照自己的一套实施。

  他喜欢辩论,在和别人讨论时,他会不自觉地提高嗓音,从气势上便压人一等。他不容许别人打断他的谈话,更时常会因为意见相左而大发脾气。那时他会言语粗鲁、口无遮拦。当他发现别人的漏洞时,马上就用诸如“傻瓜”、“疯子”之类的词语将对方骂个狗血喷头。

  在回忆往事时,盖茨说道:“从14岁起,我就不再上数学课了,因为我已经很好地掌握了数学知识。在别人研究数学的时候,我和好朋友保罗·艾伦就开始在电脑上玩游戏了。上九年级时,我的思想开始发生转变,其中最主要的一方面是产生了叛逆精神。当时我的成绩不太好,但我决定在回家不看一本书的情况下掌握很多知识,在全国性的能力测试中进入前十名。这让我进一步懂得独立的重要性,我将靠自己的双手创造未来。”到了十年级,酷爱电脑的盖茨已经掌握了丰富的计算机知识,并开始向别人传授。此外,他还为学校编排学生座次排序软件。他常常在软件程序上做些“小手脚”,使自己成为班上唯一一个周围坐满女生的男生。

  上学的时候,他就和保罗·艾伦一起建立了看起来蛮像一回事的“湖畔编程小组”,并开始为当地公司开发软件。当保罗打算独自承揽业务时,盖茨同他发生了首次争执。但保罗知道,像盖茨这样工作起来不知疲倦的人非常难找,于是决定把盖茨请回来。可是盖茨没有直接答应他的请求,而是提出了条件:“我可以回来,但我要当负责人。只有那样,我才会习惯。”

  保罗作了让步,于是两个朋友重归于好。此后,他们合作得非常愉快,不但学到了更多的计算机知识和技能,而且得到了很高的报酬。盖茨用这些钱买了一艘快艇,两人经常一起驾艇前往附近的湖中兜风。从此,两个少年黑客发现了软件业下面深藏着的财富,从此对计算机行业更加热爱。

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放眼天下的智慧(2)

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  后来,盖茨上了哈佛大学,保罗在波士顿找了一份程序设计工作。尽管如此,两个朋友也没有中断联系,保罗常常驾车到哈佛与盖茨畅谈未来的计划。最终,他劝说盖茨退学与他合伙创办一家软件公司。盖茨经过深思熟虑,最终答应他的请求。于是,他成了哈佛大学最有名气的辍学生。1975年,两人举起微软大旗,为第一台个人计算机编写各种版本的BASIC语言程序。

  总之,比尔·盖茨是一个极具战略眼光的企业家,他才学满腹,艺高胆大,乐于接受挑战,并能在强烈的刺激中寻找乐趣。从哈佛辍学后的21年时间里,比尔·盖茨创办了微软公司。在41岁时,他战胜了桌面操作系统和应用软件方面的所有竞争对手。

  要想成为一名优秀企业家,决不可计较一时之得或一时之失,必须具有伟大的战略眼光,从整体上对自己所领导的企业作出战略规划,这样才能使企业不断发展、壮大。企业战略的制定是关系企业生死攸关的问题,根据战略统筹管理理论,战略规划的制定要注意以下问题:

  ——以先进的思想为指导

  为使战略规划适应长时期环境的变化,在研究制定战略规划时,必须以先进的思想为指导,要对现在所持的思想方法予以改造、提升。一些企业创业成功后又渐渐衰落,并非不注重管理,主要是囿于成功的经验形成的思维方式,不能适应新环境。因此,研究制定战略规划要对既定的观念方法进行重新调整。

  ——战略规划既要谋胜又要谋败

  为使企业在未来不稳定的环境中以不变应万变,战略规划要注重制胜,更关注防败,使制胜和防败统一起来。要结合现实制定相应的应对环境变化的战术对策,即根据发展战略的要求制定相应的经营规划。

  ——战略规划必须用于指导企业未来行动

  要通过协调生存和发展的关系,促进企业实力与活力匹配,为未来发展创造机会。对企业来讲,未来的发展机会多为隐性的、不确定的,可能是机会,也可能是风险,企业在制定战略时要力求做到能为自己创造条件、化解风险。

  ——战略规划要创造发展的主动权

  企业的主动权创造是企业可持续发展的重要因素之一,也有利于在市场竞争中取胜。凡是尾随别的企业的规划,最后无一有好结果,因为现在资本流动积聚的速度和新技术发明的速度太快了,尾随看似省力,但由于缺少创新,也就失去了未来的主动权,不可能应对新的对手和新的环境。

  ——保证战略规划的有效执行

  战略规划要更多体现董事长的观念和水平,因此必须由董事长亲自主持研究并实施监控。凡是捉刀代笔由外脑包办代做的战略规划,哪怕再好,也难以有效地贯彻执行。

  在中国传统的经济活动中,最让商人感到不方便和不安全的就是货币的流通与携带。明清时期,市面上流通的货币主要有铜钱、白银和黄金三种。哪里有买卖贸易,哪里就有货币的需要,商人们携带大数额的铜钱、白银等非常麻烦,一旦遇到打劫,就意味着要倾家荡产,甚至搭上性命。

  自从在恰克图见过了广晋源票号的分号,乔致庸就对票号这行生意发生了巨大兴趣。凭借商人的敏锐意识,他看到这行新起的只做银子生意的生意将对中国商业的经营模式产生革命性的影响。在乔致庸的眼中,钱币应当像流水一样周转,它流得越快,为天下人生利就越多。如果全国商家都来经营票号业,互相承诺守信,全国就会形成一张庞大的信用之网。这样一来,商人们做生意时再也不用拉银子了,只凭一张汇票,就可以到任何地方提取现银。于是决定投身这种行业,并且将“货通天下、汇通天下”作为一生的追求和梦想。

  余秋雨在《抱愧山西》中这样写道:“最能显现出山西商人目光的莫过于一系列票号的建立了,他们先人一步地看出了金融对于商业的重要,于是就把东南西北的金融命脉梳理通畅,稳稳地把自己放在全国民间钱财流通主宰的地位上。这种作为,都是大手笔,与投机取巧的小打小闹完全不可同日而语。”

  正是由于乔致庸等山西商人具有放眼天下的大智慧、大手笔,晋商才得以称雄中国商界五百多年。

  能够在事业上取得辉煌成就的人,往往具有远大的理想以及超群的智慧。这种理想和智慧,就是创业过程中源源不断的精神动力和智力支持。

  井植几男是三洋电机公司的创始人,他把公司的名字取为“三洋”,就是一种“放眼天下”的智慧。他说:“我认为名字越大越好,我准备将产品卖到太平洋、大西洋、印度洋甚至全世界,因此我才把它命名为‘三洋’。”在公司的第一次训话中,井植几男也曾经说过:“今天,我们的三洋电机公司就要创业了,我们的总人数只有20人,可是我们的前景却像大洋那样宽广。在这里所制造的脚踏车自动发电灯,不久的将来可以卖出200万个。不!现在世界人口有27亿,其中使用脚踏车的大约有10亿人口,这10亿人的一半,也就是5亿人,我们来让他们使用本公司出产的灯吧!”

  长虹集团董事长兼总经理倪润峰曾经说过:“先王蜀而后霸中国。”所以,长虹的策略是先占领四川市场,接着向西南市场发展,然后占领中国市场的制高点,走向世界。长虹彩电走的就是这样一条发展的道路。尽管最近几年长虹的市场份额有所下降,但长虹彩电在其历史顶峰的市场占有率曾经超过25%。在倪润峰“三国谋略”的指导下,长虹彩电用七八年时间,一步步从四川走向全国,成为“中国彩电大王”。

  倪润峰晓《孙子兵法》、《三国演义》之道,并且极具战略眼光,在激烈的市场竞争中,他摸索、总结出如下经营策略。

  ——独生子女政策

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放眼天下的智慧(3)

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  他在倡导产品研制上,学习借鉴国外许多著名大公司的经营之道,结合本公司具体情况,20世纪80年代中期以来,“任你东西南北风,咬住青山不放松”,集中有限资金,以彩电为中心,运用填平补充、梯度推进的技改模式,从前端到终端,又从终端到前端,轮番前进,滚动发展。因此,长虹没有急于改善职工福利,产品没有无目的地上门搞“多元化”,当时资金投向不是在沿海地区“开窗口”,也没去外国办分公司,而是在彩电的设备、技术和生产能力、人才引进上加大筹码。正是这一“独生子女”政策,才使长虹以守为攻,一心一意。

  ——航空母舰理论

  倪润峰认为:“要想在市场经济的海洋中永不沉没,就要使企业成为能够全方位出击的航空母舰。”规模生产缩减了生产成本,还增强了长虹在市场经济中与风浪相抗衡的能力。此种思想,使长虹有能力握住彩电这个王牌产品,集中精力要规模。竞争、兼并,使企业的“雪球”越滚越大,彩电产量年年更上一层楼:1986年196万台,1992年1008万台,1994年1858万台,1995年达到305万台。在国内同行中多年遥遥领先。

  ——建立巩固根据地的销售战略

  长虹公司位于内陆腹地,交通不便。他吸取诸葛亮六出祁山而失败的经验教训,产品并不是刚开始就急于销往沿海和中心大城市或远销海外,而是采取“立足四川,占领西南,挺进全国,走向世界”的方式,一步一个脚印地总体营销策略,把产品的销售重点首先瞄准广大农村和中小城镇,开创一片,稳住一片,最后才在产品上连续推出高档次品种,占领大城市市场。如今,长虹已拥有了强大的销售网络,2400多个营销网点遍布全国。

  ——进攻型的市场扩张策略

  市场占有率是一个企业在市场竞争中能否取胜的关键,企业要想稳定而持久地发展并获利,最关键的是把追求市场占有率放在第一位。因此,长虹的经营管理这篇大文章,就是以如何巩固提高产品市场占有率增加企业经济效益为中心而做的。

  倪润峰的奋斗目标是永争第一,他在事业上的成功的力量来源也出自于此。要么不干,要干就干得最好,这便是他一向处事的原则。他经常说:“不敢争第一的企业的前途是很渺茫的。”

  在倪润峰的心中早就有了一幅长虹未来的气势恢宏的画卷。他在确立创世界名牌的战略目标时,一直都体现出高起点、大规模、高效益、追求卓越的精神。他曾公开向媒体宣告:“长虹不仅要赚今天的钱,还要赚明天的钱、赚外国人的钱,要使长虹的牌子在世界上的每个角落都叫得响。”在倪润峰这种放眼天下、积极竞争的战略思想指导下,长虹正从技术开发、经营机制、售后服务、产品质量等方面,全方位向国际标准靠拢,将发展为经营国际化、多元化、集团化的跨地区、跨行业的大型集团公司。

  企业要想在激烈的市场竞争中长久占有一席之地,在发展到一定程度后,实施品牌扩张是一条有效途径。品牌扩张是企业实现其市场扩张和利润增长的“高速路”。它强调的是企业对已实现的某个品牌资源的充分开发和利用,使名牌生命不断得以延长,品牌价值得以增值,品牌的市场份额不断扩大。品牌扩张一般可通过以下方法来实现。

  ——推出新的包装规格、新的口味及新样式的产品

  ——对原产品进行创新以推出改进型产品,或通过对其他行业、企业的兼并、收购、控股等,借品牌输出以推出新产品

  ——利用各种营销方式实现原产品市场份额的扩大

  品牌扩张不论选择何种方式,都要承担一定的市场风险。这种风险可能是品牌扩张本身决策失误造成,也可能是消费者的需求偏好转移,导致品牌扩张的失败,如品牌扩张后,产品的市场份额不仅没能扩大,反而萎缩了;或者市场份额虽有所扩大,但扩张的成本却大于收益,就会出现品牌扩张失败。品牌扩张失败一般有以下原因。

  ——错误地评估自己的品牌实力

  企业将品牌扩张战线拉得过长、过宽,使精力过于分散,结果适得其反。

  ——单一品牌扩张中,失去了品牌的优先效应

  任何一个企业在创牌伊始,都有其严格的市场定位,如德国大众汽车公司,在打入美国市场时,以大众的“小一点”实用主义面孔为美国人所青睐;但后来,又向美国推出八种新车型,想把消费者心目中对大众的可靠性和高质量的好感扩张到更大,但昂贵的汽车价格,不仅使大众新车型没能顺利打开市场,反而使原来的小型车市场也相对收缩。

  ——迷信品牌,忽视品质

  品牌忠诚是消费者在购买时多次表现出来的对某个品牌的偏好性选择,品牌忠诚根源于品牌的卓越品质保证。一旦某企业迷信于品牌忠诚,忽视产品和服务质量,就会使名牌在消费者心目中大打折扣,其结果必然使消费者放弃这一品牌的产品。

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招商引资的智慧(1)

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  乔致庸下定决心,准备南下武夷山疏通茶路。当曹掌柜得知乔致庸要向水家、元家、邱家筹措银两时,提醒他:这几家可是联络好的,只要我们不改新店规,他们就不和我们做生意。乔致庸当即表示,水家、元家不愿意和我做生意,那是他们的事,但我愿意和他们做生意!自己就这么堂堂正正,一家一家上门去借银子!

  其实,乔致庸心中早有谋划。首先,自己不会白用他们的银子,如果能够平安归来,他们愿意要银子,就连本带息还他们银子;他们愿意要茶,自己将银子作价给他们茶货;他们若是怕他一去不回,他打算把乔家的生意全部押给他们。其次,在面对水家时,对水长清的质疑:从武夷山到恰克图有万余里之遥,南有大江,北有沙漠戈壁,江南又正逢战乱,有什么能力,能把它重新疏通?赔了怎么办?乔致庸掷地有声愿以乔家的生意做抵押。

  明知南通茶路困难重重,尤其是面对巨额的资金缺口,乔致庸却自有主张。他不因水家、元家不与自己合作,而不主动向他们借银两,在对待借贷银两的偿还问题上,他的做法也体现了一个商业大家的智慧与胸襟。最后,他顺利地拿到了130万两银子,为自己南下开通茶路奠定了物资基础。

  犹太人的一句经商名言:“如果你有一块钱,却不能做成10元甚至100元的生意,你永远成不了真正的企业家。”它启示大家,生意场上的成功,靠的是巧妙借用他人的金钱来干一番自己的事业。借他人的“钱袋”,发自己的财,需要胆识、智慧,更需要技巧。

  美国第一旅游公司副董事长彼得·尤伯罗斯,在任第23届洛杉矶奥运会组委会主席时,就是靠着非凡的“借术”为奥运会赢利15亿美元的。

  当今最热闹的体育盛会——奥运会,却拥有穷得叮当响的历史。当时,这个“穷”字是一种什么样的实际情况呢?以下几组数据似乎更能说明问题:

  1972年,联邦德国慕尼黑举行的第20届奥运会所欠下的债务久久不能还清。

  1976年,第21届加拿大蒙特利尔奥运会,亏损10亿美元。

  1980年,第22届莫斯科奥运会耗资90多亿美元,亏损更是空前。

  没有资金怎么办?很容易,那就是借!怎么借?奥运会举世瞩目,尤伯罗斯更深知“举世瞩目”这四个字的价值。在美国这个高度商业化的社会里,没有企业不想借奥运会这个机会来做一下宣传,以扩大本企业的知名度和产品销售,这四个字具有极大的吸引力,而且还有市场竞争机制可以运用。尤伯罗斯清楚地意识到了奥运会本身所具有的价值十分可观,抓住了不少大公司想借赞助奥运会以提高自己知名度的心理,确定了经费的重要来源,就是这些私营企业的赞助费用。

  首先,尤伯罗斯总结了前几届奥运会的经验,发现一些大公司之所以对奥运会慷慨赞助,无非是想借此机会提高自己在国内外的知名度,在同行业造成高人一等的格局,以利于在市场竞争中击败对手。1980年,纽约冬季奥运会赞助活动失败,主要在于没有规定赞助单位的数目和最低资金的限额。结果,大家都是赞助单位,等于大家都不是赞助单位,没有什么吸引力,大多属于应付了事。

  于是,他大胆提出:赞助者必须要达到组委会关于赞助的长期性和完整性标准;赞助者不得在比赛场内,包括空中做商业广告;赞助的数量最低限额为500万美元;本届奥运会正式赞助单位仅有30家,每一行业选择一家;赞助者可取得本届奥运会某项商品的专卖权。

  这看似一步险棋,其实却十分有效。他料定,提出的条件越是严格就越能激起赞助者的好奇,对此神秘的感觉越强烈,各大公司越会拼命抬高自己赞助额的报价。仅凭此妙计,尤伯罗斯就筹集了385亿美元的巨款,是传统做法的数倍。

  他亲自参加每一项赞助合同的谈判,再加上自己卓越的推销才能,挑起同业之间的竞争以获取厂商赞助。面对所有的赞助者,尤伯罗斯并没有认为自己是个受惠者,因而完全没有那种唯唯诺诺的感觉,反而对他们要求很高。

  其次,出售电视的转播权是赞助费中最大数额的交易。尤伯罗斯亲自出马,到美国两家最大的广播公司——美国广播公司(ABC)和全国广播公司(NBC)游说,并策划了一次别开生面的不记名投标,让各电视网去相互竞争。美国三大电视网为争夺独家播映权展开了激烈竞争,最后,美国广播公司以28亿美元的高价争得了转播权,从而使得本届奥运会总收入三分之一以上的经费得以落实。此外,以7000万美元的价格把奥运会的转播权分别卖给了欧洲和澳大利亚等。

  能融资,更要会节流,才能成为一个成功的生意人。尤伯罗斯充分利用奥运会的各个环节,激起竞争。奥运会开幕前,要从希腊的奥林匹亚村把火炬点燃空运到纽约,再蜿蜒曲折绕行美国的32个州和哥伦比亚特区,途径41个城市和近1000个镇,全程15000公里,通过接力最后传到洛杉矶,在开幕式上点燃火炬。这是做广告和满足人们荣誉感的好机会。尤伯罗斯规定,其中10000公里收费,火炬接力者每跑1公里,需交纳赞助费3000美元。美国有史以来才举办过两次奥运会,能举奥运会火炬跑步,亦为人生一大盛事。这一活动激发了美国人对奥运会的热情。因此,开价虽高,但仍有很多人愿意付钱参加火炬接力跑。组委会由此筹得资金3000万美元。

  面对奥运会庞大的服务人员开销,尤伯罗斯却突发奇想,招募无偿服务,成功地“借”来三四万名志愿服务人员为奥运会工作。一份廉价的快餐加几张免费门票就是这些志愿者十分满意的回报。另外,在门票的出售方式上,也有所改变,提前一年将门票售出,由此获得丰厚的利息。

  尤伯罗斯成功的经营,扭转了以往奥运负债的局面。本届奥运会总收入619亿美元,总支出为469亿美元,净赢利为15亿美元。收入结果公布,一下子轰动了全世界。

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招商引资的智慧(2)

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  有了好生意不怕借钱。就像尤伯罗斯,他手中握的可是一张王牌,尤伯罗斯更是凭借自己过人的智慧和丰富的经商经验,将“招商引资”的智慧发挥得淋漓尽致。

  很多百万富翁几乎都是靠负债起家。当他们的事业做到一定规模的时候,为了占有更大的市场,他们还是会继续选择借贷来发展自己。富兰克林曾说过:“钱是多产的,自然生生不息,钱生钱,利滚利。”但能做到借用别人的钱赚自己的钱需要智慧,筹措资金有方法,更要靠渠道,还应深谙其中的玄妙。

  ——向投资者借贷

  根据现代创富理念,一个人光有资本而无人对你的事业进行投资是不行的。你面临的是广大投资群体,这些投资群体中也涉及到其他大型投资公司。这时,需要你制订一份详尽的经营计划,就是吸引投资者的敲门砖。但是,如果没有一个备录完全、内容详实的经济计划可供潜在的投资者参考或进一步研究,要得到投资者的支持简直就是痴人说梦。

  ——向银行借贷

  如今借钱的一个最好去处便是银行。银行的主要业务是放款,把钱借给有信用的人,择取利息;借出愈多,获利也就愈大。

  银行就是存放金钱的地方,创业人士一开始就要与银行结缘。也就是说只有你用贷的款能挣更多的钱,能用其产生更多利润,才会使银行获得更多的利润。所以银行是专家,也是你的朋友。它若是帮助了你,就比任何人更迫切地想让你成功。

  ——会借还要会还

  常言道:“好借好还,再借不难。”会借钱更要会还钱。如今各行各业的人,他们的财富是通过银行来获取的。当他们的担保品的价值上升时,他们就会借更多的钱,而一旦他们的担保品的市场价值下跌、银行被迫向他们回收贷款时,他们由于无力还清贷款而导致破产。所以说会借钱,也应会还钱。

  ——把握借贷的时机

  (1)利率低。

  假如你存入银行的钱的利率高,那么你收到的回报也就高。但是给你贷款的利息自然会比存款利率更高。所以,利率低要好一些。

  (2)通胀高挺。

  也就是说当物价高涨的时候,去借钱比较划算。例如,你今年贷300万去买一幢楼房,明年就有可能会升值到800万,而你还给银行的钱只是300万本金再加上30万元的利息。这个例子无疑告诫他们,借钱时应该多考虑借来的钱该怎样运用,以及相关的信贷额和利息。

  (3)利润风险比率。

  利润风险比率是投资学中一个极其重要的术语。假如赚就会赚100万,赔就只赔1万,如此投资就值得一搏。但如果赚钱最多都是赚1万元,赔就可赔上百万元,风险如此大,收益如此小,傻瓜也不会去冒这个险。

  做生意就免不了要面临资金的问题,生意起步时需要资金,扩大生意时更需要资金。就像乔致庸为通茶路、尤伯罗斯为奥运会筹款一样,他们都能根据当时的具体情况,审时度势,寻找有利于自己的机会,挖掘各种途径,凭借自己的智慧,最终得以达成心愿。

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处理危机的智慧(1)

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  包头复盛公在乔致庸的经营下日渐红火起来。但作为从学徒开始做到大掌柜,整整40年,没有离开过的大掌柜顾天顺却感到压力越来越大。这也情有可原。店里的生意虽然不错,但大家都知道那是乔东家亲自给带起来的,时间长了店里的伙计凡事就只认东家,而不再认他这个大掌柜了。那么伴随着他的权力被逐渐地架空,顾大掌柜的地位也就逐渐动摇了。照这样发展下去,他迟早有一天也会黯然离去。

  于是,他联合二掌柜和三掌柜,并以“你们都是我一手提拔的,复字号过去的事,你们也都有份,你们别以为我走了,东家会让你们留下”相威胁,串通他们与自己一起集体辞号,想借此给东家一个下马威。

  乔致庸一听说三位掌柜集体辞号,后来又带动了一批伙计也跟着辞职,就马上意识到事态非同小可。如果仅仅是个别人辞职,可能还可以理解为是待遇问题,人员流动很正常。而一旦集体辞职,就意味着极大的人事震荡。而这人事震荡的背后恰恰是巨大的企业经营风险。这一点对于一个刚刚步入平稳的复盛公来讲是非常危险的。因为隔壁的老对头达盛昌的邱老板极有可能会趁火打劫,一举灭了他的复盛公。

  于是,有两个非常棘手的问题就摆在了乔致庸面前:如果答应了大家的要求,而让大家不再闹辞职,则极有可能造成大家的得寸进尺,并且会认为东家非常软弱,以后还会变着其他法子来继续要挟。相反,如果坚持不答应大家的要求,而是同意大家的辞职,那么这帮人会马上投奔到隔壁的达盛昌去。试想连核心经营团队都没有了,复盛公跟对手的差距就会越来越大,所以接下来便会有无尽的隐患等在后头。

  怎么办?一场紧急“逼宫”引发了人事震荡的危机。乔致庸冷眼旁观,见顾大掌柜闹得最凶。他思来想去,先稳定大局再说,那么就让他先暂时休养一下。但乔致庸并没有明确地说完全同意他离职,而是采用暂时缓和的办法让他回去休养等通知,然后由乔致庸自己代理大掌柜,亲自处理大批伙计辞号的事情。

  乔致庸毕竟是复盛公的东家,他的亲自出面,不光是能直接拍板做出很多有利于伙计的决策,更重要的是显示出了一个东家对伙计心声的真正在乎和关怀。于是有很多原本无意真正辞职而仅想借此跟风要挟的伙计也便不再闹了。而乔致庸呢,这时候则刚好可以顺势查探很多真相。在乔致庸的精心斡旋之下,这场集体辞号的危机总算稳定住了。

  经营企业的过程中,企业家必须经常保持一种危机感。办企业不可能一帆风顺,每一个企业家的成功都经过严重的危机,有时是突如其来的,有时是“四面楚歌的”。企业家如果缺乏危机感,企业就可能在危机中破产灭亡。危机与忧患是相随而生的,但忧患精神有时可以遏制危机的发生。

  以日本丰田汽车公司为例,丰田公司在四五十年前还默默无闻,但现在已是世界上最著名的汽车公司之一了。是什么原因能让丰田公司做到傲视业界?纵观丰田公司的发展便不难发现,丰田公司的发展与日本其他大部分的公司不同,它主要是依靠本国自己的力量发展壮大的,而不是依赖外国资本发展起来的。之所以如此,就是因为丰田公司的决策层始终具有很强的危机感。

  最有利的证明从所谓的“丰田方法”或“丰田经验”中就可见一斑。丰田公司创造了一套独具特色的“丰田方法”。“六大原则”与“七不浪费”就是“丰田方法”的体现。丰田公司同其他公司一样,也要追求利润的最大化,追求最优化的经济效果,尽最大可能做到以最少的资本获得最大的利润。要实现这一目标,就必须在生产中坚持“六大原则”和“七不浪费”。

  “六大原则”是:不把不良产品送到后段工序;密切地配合后段工序;生产平均化;只生产后段工序所需要的数量;采用微调手段;工序要安定化、合理化。这实际上就是“看板方式”的生产管理内容。

  “七不浪费”是:避免过量制造的浪费;手中存款的浪费;搬运的浪费;制造次品的浪费;动作的浪费;库存的浪费;加工过程的浪费。其中,不制造次品和过量产品是最为关键的。

  以时时要有危机感为指导,丰田人采取了上述经营策略。丰田公司的产品降低了成本,质量得到保障,增强了在汽车市场上的竞争力。这也就使得丰田公司几十年来在国际汽车市场上立于不败之地。

  危机的到来是不知不觉的,否则也不能称其为危机,只是问题罢了。而解决问题总会有方法,但缺乏一种应对危机的意识,则会深陷危机之中。因此,作为企业家就要预先做好准备。怎样做准备呢?那就是时刻保持忧患意识,对企业的不足之处加以改进,从而使企业健康快迅地发展。

  2000年新世纪伊始,在“网络股”泡沫破灭的寒流还未侵袭中国,国内通信业增长速度仍在20%以上的时候,任正非发表《华为的冬天》,预言“冬天”将会来临,告诫全体员工要居安思危。

  他说:“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。”

  进而他又为员工分析道:“我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。居安思危,不是危言耸听。”

  因为,当时从华为公司内部情况来看,随着企业的高速发展和规模扩大,内在的组织管理矛盾日渐突出,以反官僚化为核心内容的组织变革问题也越来越紧迫。任正非已经清醒地预感到华为的危机,以及如何按照《华为公司基本法》的要求,建立有效的网络式组织结构,彻底地进行激励性工作再设计等一系列问题都迫在眉睫。

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处理危机的智慧(2)

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  眨眼之间,“冬天”说来就来。2001年由于中国电信分拆及产业重组,同时欧美电信市场迅速饱和致使国际光纤通讯产品大量涌入我国,使国内光纤通讯市场缩小许多,华为公司本打算传输产品销售额200亿元的计划落空,最后缩减为80亿~90亿元。

  当然,“华为的冬天”实际上并非只是华为公司的冬天。正因为时刻抱有危机意识,任正非才能在互联网一片红火之时发出:“冬天一定会到来。而网络股的暴跌,必将对二三年后的建设预期产生影响,那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话‘物极必反’,这一场网络、设备供应的冬天,也会像它热得人们不理解一样,冷得出奇。没有预见,没有预防,就会冻死。那时,谁有棉衣,谁就能活下来。”

  一个民族如果没有树立危机观念,这个民族就潜藏着巨大的危机;一家企业如果没有树立危机观念,这个企业的前景就令人十分堪忧。即使已经拥有了辉煌的事业,也应该始终保持危机观念,要始终感受到来自竞争对手的压力,旧的竞争对手被你打败了,还会有新的竞争对手不断地涌现出来。所以,无论已获得多大成功,危机观念也不能丢,唯有如此,一个企业才能长盛不衰。

  从丰田在管理中时刻贯彻的危机意识,到任正非预见性的《华为的冬天》的内部讲话,不难发现,企业处在一个难以预测的环境里,如果你没有危机意识、缺乏迎接挑战的多种准备,可能竞争不到一个回合,就被竞争者斩于马下。

  在现代商战中,每个企业家都面临着各种各样的决策,既有全面性的战略决策,也有局部的日常决策。如果不能做到忧患在前,预占先机,见微知著,未雨绸缪,临时抱佛脚应对危机难免不在忙乱中出错。忧患既给人警醒,又给人明智。那么,作为一个企业家又该如何从同行的危机意识中得到借鉴,为我所用呢?

  ——居安思危

  孟子曰:“生于忧患,死于安乐。”意思是说,只有居安思危才能生存,而那些死亡者大都是安乐的报应。美国英特尔公司前首席执行官葛洛夫有一句名言:“惶者生存”。海尔集团CEO张瑞敏也时刻告诫自己:“永远战战兢兢,永远如临深渊,永远如履薄冰。”

  ——培养敏锐的市场意识

  这种意识源自企业家的远见力。当面临突如其来的棘手问题时,不仅能判断问题出在哪儿,也知道应该到哪里或如何找到解决方案。

  ——要有魄力

  通过许许多多实践经验的锻炼,企业家可以培养自己的办事魄力。失败不可怕,但需要从失败或挫折中得到教训,同时要有冒风险的勇气和承担风险的魄力。

  ——做好危机应对计划,以防万一

  应对偶发事件的应急计划非常重要,它使企业家时刻准备好应付不可避免的变化所导致的目标改变。如果你在执行任务前制定好周密的计划,当出现意外情况时就能顺畅自如地解决,甚至连客户也不会注意到意外情况的发生。

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储备人才的智慧(1)

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  孙茂才,一个经验老到的穷秀才。在太原赶考时曾和乔致庸有过数面之缘,更曾与乔致庸在龙门口舌战主考官,他得知乔家有难,也来投奔乔家帮忙。二人相见,孙茂才打趣自己道:可怜茂才,今年乡试又名落孙山,想来想去,只好改弦易辙,来商家帮闲,挣几两银子活命。还提出一年要3000两银子的酬劳。

  可在当时,读书人做了县令,一年俸禄加上皇上奖赏的养廉银,也不过区区几百两,可孙茂才就是要一年3000两银子。乔致庸早觉得孙茂才是个奇才,并尽力挽留只要乔家能渡过眼前这一劫,到了年底,一定给他3000两银子。

  孙茂才就像今天企业里的“市场总监”,角色使命是审时度势为东家制定缜密、周详的市场拓展计划、安度危机的方案。任人唯贤、不惜重金。起用孙茂才,乔致庸寄望茂才挽乔家于既倒,诉求明确、目标清晰。

  有了人才要留住人才,那得要有良好的经营机制,乔致庸采取的就是所有人和经营人分离。选用的经营人都是德才兼备,因此,才可委以重任,实践了用人不疑、疑人不用的原则。当然还要有良好的考核机制,用一些考核机制来调查伙计的积极性。他们的考核也比较严,每年结账的时候,针对你的表现如何,财东决定你顶多少。

  总号每年还要对各个分号进行不定期考核。这就是山西商人的考核手段。你如果被一个商号开除了一次,别的商号就再也不会录用你了。因为你被开除了,信用出问题了,所以一般的员工都不敢犯错误。在激励方面,乔致庸首创的人身顶股制,是一项协调劳资关系,调动工作积极性的好办法。

  纵观乔家带给我们的商业启示,尤其值得感叹和关注的便是晋商的人才战略。晋商善用人才,把人才视为根本,在他们看来得人者得天下。以人为本,才能事业兴旺。而作为现代企业,同样要善于发现人才,善于使用人才,要形成良好的人才链,从而促进企业的不断发展。

  每一个成功的企业都有一套用人、储备人才的秘诀。像零售业巨头沃尔玛,如今在美国拥有传统连锁店1700多家、超市900多家、“山姆俱乐部”商店400多家、“街区市场”杂货店20多家,另外在其他国家还有1000余家连锁店,拥有员工100多万。它的创始人山姆·沃尔顿带给沃尔玛的用人之道,肯定是沃尔玛取得今天这种辉煌的秘诀。能够建立如此庞大的企业,沃尔顿是如何储备人才的呢?

  ——必须感激员工为公司做的每一件事

  沃尔玛会经常在适当的时机感激员工做出的贡献。沃尔玛认为,不管你是什么国家、什么背景、什么宗教信仰,当有人赞赏你的工作表现,你一定会感到非常高兴。

  所以,当公司的员工有杰出表现时,应该让员工们了解自己对于公司来说十分重要。这不是一件简单的事情,因为员工在被感激的刺激下,人类的天性将被唤起,一种主人翁责任感也会随之而生,在极大的程度上能够将整体的利益置于个人需要之上。任何东西也不能替代适时而真诚的感激之辞。

  与奖励支票或股票这些激励手段比起来,几乎所有的人都更喜欢别人真情实意的感谢,感谢他们所做的工作。员工们喜欢听到这种感谢,特别是当自己做了某项引以为豪的工作时。

  因此,在山姆·沃尔玛的号召下,沃尔玛的每一位经理都学会了在公司中寻找一切可以去赞扬的事,特别是作为员工常有的那种不为人知的、默默的奉献。

  ——视员工为合伙人,必须与员工分享利润

  对待员工要像对待伙伴一样,这样员工也会把企业当成自己的合伙人。当沃尔玛拥有100多万员工的时候,沃尔玛的员工不是被称为“雇员”,而是被称为“合作者”或“同事”。而且,沃尔玛内部的这种关系决不只是停留在形式上。把员工作为一名合伙人,沃尔玛的员工们都可以享受到利润分享、雇员购股、低损耗奖励的。这三项待遇构成了山姆·沃尔顿对合伙人的金钱激励。

  山姆·沃尔顿提出:“关心自己的同事,他们就会关心你”。确实如此,沃尔玛的这种用人之道,换回的是员工们的心悦诚服。他们因为身为沃尔码的一员而自豪,因为他们受到了尊重。

  ——尽可能和员工进行交流

  沃尔玛从上到下以许多方式进行沟通,从星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈,乃至卫星系统。除商业信息沟通外,还有文化沟通、人力资源沟通和团体精神沟通。沃尔玛的高级管理层认为:员工知道的越多,理解越深,他们对工作也就越关心,那么什么困难也不能阻拦他们。

  所以,没有什么比及时沟通更能解决员工问题。如果一个团队领导者将自己锁在办公室里,根本不与员工交流,那么,谁还会去追随他,企业发展又从何谈起呢?

  ——激励合伙人

  山姆说,要不断地激励员工,但不能只靠金钱,仅仅金钱和所有权是不够的,每天要经常想一些新的、较有趣的办法来激励你的团队。设置高目标,鼓励竞争,并进行评分。

  让经理们互相调换工作以保持挑战性。因为一个人老在一个位置上干一样的工作,时间长了,惯性就会产生惰性,乏味会令效率降低。每个人都渴望新鲜的刺激,所以适当的调动,给他们接受新的挑战的机会也是对他们的一种激励。

  ——倾听每一位员工的意见,广开言路,集思广益

  第一线的员工是真正与客户进行交流的人,只有他们才是知道实际情况的人。因此,倾听员工意见不仅关系到团队的凝聚力,还关系到团队的执行力。

  沃尔玛总是在寻求新的方法,以激发每一个员工的灵感和潜力。他们经常在星期六早晨的会议上这样做。他们会邀请一些有真正能改进商店经营的想法,以及那些想出节省金钱办法的员工来与大家分享心得。没有人会怀疑公司的真诚,因为他们的许多建议都被采纳并付诸实施了。

  员工是公司的主体。尊重员工,与员工建立利益共享的伙伴关系,最大限度地挖掘员工的创造潜力,让每一位员工充分实现个人的价值,在各项工作中达到卓越的境界,这样才能真正使企业站在较高的起点上,实现跨越式发展。

  沃尔玛这些看上去似乎十分平常的用人规则,却成为沃尔玛精英团队的打造策略。从他创办沃尔玛的整个历程中,我们可以看到,正是他笼络了大量人才,使得沃尔玛一步步走向了辉煌的巅峰。再进一步分析知名企业储备人才的战略,便不难发现有以下六大特点。

  ——吸纳公司需要的各类人才

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储备人才的智慧(2)

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  知名公司的人才库都吸纳了成千上万的各类人才,且来自世界各国。阿尔卡特公司的人才库掌握着4000人,其中包括领导人、潜在的接班人。在当事人同意的情况下,还可掌握其他方面的材料,如履历、在企业中的职位、个人发展计划、业绩总结。

  ——对每个人进行评估分析

  一般而言,人才库的资料不是简单的综合储存,而是要对每个人进行评估分析。对管理人员更要在虚拟环境下,进行能否承受压力和如何应答各类问题的测试。据称,这是一项复杂的科学分析,离不开心理专家的参与。

  ——制订关键职位接班人计划

  新老更替是自然法则,没有一个企业家可以掌握百年的经营权杖。据美国兰德公司对全球500家大企业CEO调查统计的资料表明,持续发展的百年企业起码需要五代企业家的共同努力。如何保证企业健康持续的发展,不因企业CEO的更替而使企业受损,并就此衰落下去,培养和选择好企业接班人至关重要。

  最先进的公司人才库甚至会早早地为一些关键性职位制订接班计划,以免在最后一刻才采取行动,造成不必要的损失。

  国际上的大公司,通过制度化的体系实现了接班人的产生、选拔、培养和更替。更为重要的是,这样做不仅是产生了领袖人物,而且产生了一个团队。而培养高层管理团队对企业的持续发展至关重要。如法国某公司,每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察,并会排列出6人作为接班人。

  ——管理人才需要高素质

  在全球化经济中,领导干部的素质是至关重要的,要想成为各大公司地区性的企业领导人、贸易部门的负责人,仅有专业才能是不够的,还要突出自己丰富的经验和人格魅力。

  ——发现和培养公司内部人才

  总的说来,许多公司60%~90%的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的。许多公司认为,企业干部经过培训和工作锻炼,随着在企业中不断积累经验,他们也越来越有能力。

  ——摆脱对猎头公司的依赖

  过去企业往往求助于一些猎头公司、招聘事务所,但由于这个过程通常都会持续几个月,花费很多,一般要将被招聘者年工资的33%交给事务所,而且往往最终选择的“优秀候选人”很难在今后的岗位上证明为寻找他在时间和资金方面的投入是值得的。现在越来越多的大公司宁愿在自家的人才库里寻找适当的候选人。

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起用新人的智慧(1)

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  乔致庸在企业用人方面一直是知人善任、用人所长,比如他能大胆地起用一个外姓穷秀才孙茂才来担当师爷,并且在很多时候都听得进去这个怪人的逆耳忠言;他还能非常豪爽地把土匪刘黑七也怀柔过来帮他疏通茶路,虽然这个刘老大中途溜号了,但后来果然在关键时刻救了他一命;再者他还能让忠诚义士铁信石充当自己的贴身保镖,让一个捡来的穷小子高瑞帮他放3000匹马。后来,高瑞担任大德兴茶票庄杭州分号大掌柜,用当地商人们急着汇出去的银子买丝运往山西潞州织绸,买绸运往京津和内外蒙古。乔致庸入狱后,远在杭州的高瑞回到北京,为救乔致庸而积极奔走。这挖人所长、用人所长的胆略在当时的那个时代应该是非常难得的。

  最经典的当数他能够大胆地起用一个“臭跑街的”马荀,他被破格提拔为包头复盛公的“大掌柜”。马荀原是乔家包头复盛西商号下属粮店的一位小掌柜,他虽是文盲,但经营有方,使小粮店连年盈利。而当时的复盛西商号却因经营不善,需要小粮店贴补。

  本来小店掌柜是无资格面见大财东的,但马荀回到祁县时却采取自称大掌柜的方式,要求面见大财东,乔致庸感到奇怪,便召见了这个自称大掌柜的人。马荀便把包头商业情况当面向乔致庸做了汇报,乔致庸看他对业务讲得头头是道,是个人才,于是给其资本让其粮店独立经营。

  接着乔致庸找了一个恰当时机,非常隆重地宣读了对马荀的任命,也有了对马荀非常真诚的一次跪拜,也理所当然地成了他的“后台”。同时鼓励马荀将复字号的生意做到蒙古大草原上去。马荀深为知遇之恩所感动,上任之始就着手整顿,清除害群之马,准备带领乔家复字号进军蒙古大草原。复字号的气象为之大变……

  马荀没有文化,在当时,商号能写会算的人有的是,一般不会让一个文盲管一个大商号。遇到需他签名时,“荀”字经常缺胳膊少腿,以致成了“苟”字,人们又戏称他为“马狗”掌柜。乔致庸不拘一格用人才,破格任用了文盲马荀,取得了成功。这次的破格提拔恐怕即便放到今天也仍然足以称得上是相当惊人的胆略和气魄。

  驰名全球的日本松下电器公司创始人松下幸之助,提拔山下俊彦为总经理是一个伯乐相才的生动故事。

  山下俊彦当初只是一个普通的雇员,他被提升为松下分公司部长时只有39岁,后来又历任委职并当了公司的董事。他是如何被创始人松下幸之助慧眼识中的呢?

  这得益于山下俊彦的经营管理成绩卓著,具有出众才能,而且对公司内部因循守旧等弊端看得准,又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干,认为他是难得的杰出人才,在整个公司也是最优秀的“将才”。于是松下幸之助破格起用山下俊彦。

  当山下俊彦年富力强时,就从一个名列第25位的董事,越过前面所有“老资格”的董事,直接提升为总经理。山下俊彦当了总经理后,亦颇有松下幸之助的风度。他重视有才干的“少壮派”,亲自提拔了22名具有战略眼光、能力出众的新董事,于是公司的经营管理领导层,便在短短的几年之内得到了超前的加强。

  人才是企业的活力和生命。在山下俊彦当总经理的第二年(1978年),该公司的经营状况就从原来的“守势”经营很快变为积极进攻的态势。1983年,该公司的利润总额已达到18911亿日元,比他刚上任的1977年的利润额9788亿日元几乎增加了一倍。

  “该用的人没用,该留的人没留”,这是管理的大忌,也是用人的大忌。因为随着群英时代的到来,企业的经营者要想取得大成功,仅靠个人卓越的经营才能还远远不够,更重要的是要做到知人善任,善于发挥另类人才的作用。

  美国“时装大王”史瓦兹是时装业的领袖人物,其公司享誉全球。他的成功,一方面有赖于他的经营才能,而更重要的一方面,则是他求贤若渴,善于任用比自己更出色的人才。

  要想在服装业立足,全凭优秀的设计师。可是,史瓦兹创业之初,由于资金有限,无力聘请一位有名气的设计师。这个难题让史瓦兹大伤脑筋,茶饭不思。

  偶尔有一次,史瓦兹去一家服装店推销衣服。不料店老板一眼就发现了衣服的毛病,并且开门见山地指出:“这种衣服就连三流设计师设计的水平也达不到,或许你的公司里根本就没有设计师。”店老板的一句话令史瓦兹感到十分羞愧,可是,他同时惊喜地发现了眼前这位老板独到的眼光,以及他对服装设计的专业见解。于是,他主动同店老板攀谈起来。

  店老板当时十分傲气地说:“别看我只是服装店小店主,可是,说实在的,我还真对你们这些服装业的大老板不看好。毫不客气地说,你们除了固执之外,有几个真懂设计?恐怕你们连美感的触角还没长出来呢?”

  史瓦兹被说到了要害之处,但他并不介意店老板的傲慢,因为他明白,自负的人往往都有些真本事,这不正是他想要找的人才吗?

  其实,这位店老板真是一位设计高手,在前后不到一年的时间里,曾在三家服装公司工作过,离开的原因只有一个,都是因那些不懂设计的老板对他提出的设计方案非但不给以嘉许,反而挑三拣四,甚至对他横加斥责。他是个自尊心极强的人,忍无可忍之下,干脆一走了之。到后来也就无心再从事服装设计,而是转行做起了买卖。难怪他对服装公司老板的成见有这么深。

  史瓦兹当时非常诚恳地请店老板到公司工作。没想到店老板竟大叫起来:“我宁愿饿死,也决不做设计师!”史瓦兹明白自己目前是没法说服他的,只好再找机会。

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起用新人的智慧(2)

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  还真让史瓦兹猜中了。经过一番深入了解,史瓦兹知道这位店老板叫杜敏夫,正值而立之年,是位名副其实的设计天才,只是由于怀才不遇,脾气暴躁而被埋没。这使他将杜敏夫请来的决心更强烈了。于是,一次不成,二次,二次不成,三次……他“三顾茅庐”、“礼贤下士”,三番五次登门求才,最后,杜敏夫终于被感动了,接受了史瓦兹的邀请。

  史瓦兹知道自己在设计上是门外汉,才干远不及杜敏夫,所以吸取了前三个老板的教训,从来不会给大胆提出设想的杜敏夫当头一棒,而是很尊重杜敏夫的设计方案。在史瓦兹的大力支持下,杜敏夫建议史瓦兹大胆采用当时最新的衣料——人造丝,并且设计出了好几套新款式服装。史瓦兹是当时第一个采用人造丝做衣料的人。由于抢先这一步,一下子为史瓦兹的公司创造了巨大的收益。他个人在服装界也是名声大噪。

  在企业管理过程中,选拔人才时如果论资排辈,只能压制人才。然而,任意打破提升的常规,提拔的人太多,升迁的速度太快,也会造成不良的影响,主要表现在以下几个方面。

  ——业绩如何无法考察

  张居正用“器必试而后知其利钝,马必驾而后知其驽良”来说明人应该试用,方知其才能。考察人才的德、能、勤、绩,以业绩为主。如果提升太快,则无法考察了。

  ——不利于人才的成长

  有些人因提升过快,根本没有足够积累知识和经验的时间,升迁上去也只能是空壳一副。

  ——不利于工作取得成效

  “打一枪换一个地方”、来不及施政就升迁,还能有长远打算吗?其事业心、责任心怎能不受影响?

  ——促使当官欲望增长

  有的人有心当官,无心干事,这山望着那山高,在一个台阶上还没站稳,就想“挪挪窝”,甚至厚着脸皮伸手要官。要避免这种情况,就要严格控制超前升迁。

  实际上,管理者也可以在不立即给予晋升的情况下重用人才。同时,也应该让人才明白,虽然他是很有才能的,然而在一个组织内,任何晋升都必须等待适当的时机。为了不叫人才感到失望,双方可以达成默契,晋升不过是时间早晚的问题,太快了无济于事。

  因此,提拔人才不要太快,最好有个过渡阶段,把握提拔人才的“尺度”,不可由一个极端马上走向另外一个极端。

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以牙还牙的智慧(1)

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  乔致庸的大德兴茶票庄开张不久,马上遇到了麻烦。一连十几天,只要开门,就有一人抱着一个20斤重的大金元宝来换银子。行有行规,按照当时票号业的规矩,一旦你换不出银子,就要摘牌子关张。这些金元宝不是出自别家,正是广晋源的镇号之宝。乔致庸与李德龄大掌柜都怀疑这是广晋源大掌柜成青崖在挤兑大德兴,如果这样换下去,大德兴的银子早晚会被兑现光。

  一连收了广晋源票号的21个金元宝,银库里已经没有一两存银,而大家都知道,广晋源的镇号之宝却有24个。关键时刻,从太谷赶来的银车到了,大德兴又顺利地兑换出广晋源最后3个镇号之宝。

  收下广晋源24只镇号之宝的乔致庸脸色突然一变,他料到成青崖是商界巨擘,不可能只准备一步棋对付自己,要是明天一大早再有人抱个什么宝贝来,大德兴只能把招牌取下来了。正在这时,太太带着陆老东家帮忙借到的两辆银车进了门。并告诉他不但帮着借到了银子,还用借银子这件事将广晋源的银库掏空了大半,给他创造了一个千载难逢的获胜机会!

  果然不出所料,成青崖不会轻易放过乔致庸,一招接一招,招招致命。第二天清晨,大德兴刚开门,就有一群人,两人一组各抬着一个合抱粗的东西进来,放在柜台上。原来是广晋源银冬瓜,来人叫嚣换不出银子,赶快摘牌子。

  乔致庸已有了准备,他表面上让来人稍等,暗地里却令李德龄带铁信石等将广晋源的24只金元宝全都拉到广晋源兑换现银。成青崖万万没有想到乔致庸会杀出一个回马枪,他早已照会其他票号,不允许收自己的镇号之宝换给大德兴银子。而乔致庸偏偏向自家来兑银子,并且,成青崖借出那200万两银子后,广晋源已经没这么多银子可用于收回自己的镇号之宝。这时他猛然明白自己中计了,他一世英名就要毁于一旦,成青崖抽出宝剑就要自杀。陆大可及时赶来,拉乔致庸给成青崖磕头,让两家和好,各做各的票号生意,从此不再恶斗。万般无奈之中,成青崖只好答应。

  乔致庸巧用时机,出手猛辣,以其人之道还治其人之身,让对方在心理上溃不成军,表面上虽为两家票号的利益低头服软,实质上是以势压人,让对方不得不放下兵戈。

  在现代商战史上更不乏商家之间相互倾轧,以眼还眼,以牙还牙的商战案例。1886年,乔治·伊斯曼研制出第一架自动照相机,并给它取名为“柯达”,柯达公司从此诞生。之后,柯达公司势如破竹一路猛进,到1930年,柯达占世界摄影器材市场75%的份额,利润占这一市场的90%;1964年,立即自动相机上市,当年销掉750万架,创下了照相机销量的世界最高纪录;1966年,海外销售额达215亿美元,在《财富》杂志中排名第34位,纯利居第10位。当时位于感光界第二的爱克发销量仅及它的1/6。

  从20世纪50年代起,富士、樱花、爱克发等品牌就纷纷崛起,不断向柯达发起猛烈的进攻。面对这些进攻,柯达不惜一切代价进行反攻,才使得霸主宝座不致被人夺走。

  富士一直是柯达最强劲的对手。在第23届洛杉矶奥运会前夕,柯达公司和富士公司都是世界最有影响的两家照相胶片公司。但柯达公司自恃是“世界最大”的公司,大摆架子,讨价还价,甚至抱怨不会有任何胶片公司愿出400万美元赞助费。组委会多次派人登门联系,拖了半年的时间还无法达成协议。富士公司主动出击,积极申请参加赞助,甚至把赞助费由400万美元提高到700万美元,使得奥运会上,富士大出风头,销量激增,给柯达以重创。

  在中国市场上,日本又抢先一步适应中国文化,在胶卷包装上印上中文说明和北京名胜天坛,这比包装上全是英文的柯达胶卷更能打动中国消费者。这些活动一度使柯达总是慢富士半个节拍,处于被动不利的局面。

  面临竞争,柯达的做法之一是:以眼还眼,以牙还牙。洛杉矶奥运会受挫后,柯达决定以其人之道还治其人之身,入对方的虎穴一搏。1984年8月,柯达企划主管西格先生飞赴东京,研究如何在这块“拍照乐土”与富士争霸。

  当时,日本摄影用软片和相纸市场规模高达22亿美元,而柯达只占10%。其症结在于,柯达虽在日本做了四年的生意,但从无长期经营规划。公司在日本既无直接销售网,也无生产踞点,更无驻地经理,在东京的25位职员,完全依赖各地的经销商。经过周密的计划,西格开始出击。1984年,柯达花了5亿美元在东京建立了一个总部,在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室,并将其在日本的雇员从12人扩大到4500人。

  结果6年间柯达在日本的销售额扩大了6倍,1990年销售额达13亿美元。与此同时,富士在日本国内的销售额开始下降,以致富士公司不得不将其在国外的一部分最精干人员撤回东京,以抵挡柯达的袭击。柯达在日本的成功完全靠打破美国式的经销观念和经销模式,让柯达在日本成为与富士一样的“日本公司”,而不是一家在日本的外国公司。1990~1996年间,在品牌顾问公司排名的10大品牌中,柯达位居第4,还是感光界当之无愧的霸主。

  在与富士的竞争中,柯达公司采取了后发制人之策。先发制人是战争与竞争的一般规律,而后发制人是对方强我方弱时常用的谋略。后发制人运用得当,常可以弱胜强、以少胜多。制对方于速决,避免在不利时进行决战,以便争取时间,创造条件取胜;从市场竞争上讲,后发制人是为了避免与强大对手硬拼,而等到对手走下坡路时,再乘机出击。

  在激烈的市场竞争中,企业经营者应该具有过人的眼光和超群的才智,善于观察周围的环境变化,发现和寻找机遇;抓住对方的实质,采取以牙还牙的策略,达到趋利避害,赢得最终胜利的目的。具体来说,可采取以下办法。

  ——后发制人

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以牙还牙的智慧(2)

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  “后发”的计谋是有目的、有预见、胸有成竹的,决不是畏敌怯战,而是寻机待战。在国际市场竞争中,如果有强大对手企图用削价抛售来占领市场,聪明的企业家决不竞相削价争夺,而是保持价格,提高质量。因为削价抛售决不能持久,待对手衰竭,就可以高质量夺回市场。

  20世纪50年代,日本布制玩具小狗很受欢迎,有许多厂家竞争,有用绸制的、有五颜六色的、有能摇头的,都增加了不少成本,而售价却高不上去,难以持久。三鹰市有个酒井小作坊,人少本微,快被竞争挤垮了。可他灵机一动,用红色塑料管斜截一段插入狗嘴巴,使这个小狗宛如伸出鲜红的小舌头,有了特色,颇受孩子们的喜爱,成本也不用增加多少。酒井就是靠这后发制人的谋略,反败为胜,成为名气越来越大的玩具公司。

  ——采取反击战略

  反击是对攻击所做出的强烈反应,旨在扭转战局,御敌于千里之外。商战中的反击战略,包括以下几部分:

  (1)产品反击。

  20世纪80年代初,由于瑞士手表商忽视了电子表和石英表的重要性,低估了卡西欧、西铁城、精工舍的市场营销能力,加上当时瑞士法郎汇率上升的因素,而遭受惨重打击。在这危急关头,瑞士的一些钟表商不得不携手并肩,集团经营,共同研制出了一种成本低廉、款式新颖、具有防震、耐高温的新式薄型表,对日本的挑战予以痛击。在集中促销下,取得产品反击战的胜利。

  (2)促销反击。

  20世纪80年代初,苹果电脑遭到来自IBM公司和泰迪公司电脑的攻击,被压得难以喘气。当时苹果公司势单力薄,既缺乏像IBM公司那样多的直接销售人,又没有像泰迪公司那样拥有特约的经销网络,于是,苹果公司将反击法宝押在促销方面。公司抢占黄金时间,在电视上大做广告,在全国各地开展贸易展览,以争取消费者认可,提高知名度,削弱IBM和泰迪的攻势。

  (3)生产反击。

  米其林公司的辐射层输脂技术,成本低、技术高、质量好,给对手压力甚大,先后有20多家小型输脂公司相继被迫倒闭。一些尚未倒闭的公司纷纷筹划反击战略,采取以其人之道、还治其人之身的手段,放弃原先斜纹和叉纹输脂的生产,转向仿效米其林公司生产辐射层轮胎,从而摆脱了危机。

  ——暗度陈仓策略

  韩信“明修栈道,暗度陈仓”是中国历史上有名的战例,历来为人们所津津乐道。韩信这一招,奠定了刘邦大业的基础,后来有很多兵法家效法韩信。兵法家探寻源流,究其真谛,使“暗度陈仓”成为36计中的一计。

  “暗度陈仓”的前提,是“明修栈道”,即公开地展示一个让对方觉得愚蠢或者无害的战略行动,以使对方松懈警惕。在公开行动的背后,或有真正的行动,或去转移防卫,趁对方被假象蒙蔽而放松警惕时,给对方以措手不及的致命打击,自己则在没有遭到任何抵抗或防备的情况下,出奇制胜。这种计谋,不仅用于兵事,生活舞台上的男女们,也不时地演出“明修栈道,暗度陈仓”的好戏来。在现代经商赚钱的经营活动中,“暗度陈仓”也是商家常用的妙计。

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虚张声势的智慧(1)

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  《孙子兵法·军争篇》中说:“兵以诈立,以利动,以分合为变者也。”意思是说,用兵打仗要依靠诡诈多变取胜,根据是否有利采取行动,根据情况集中或分散部队,变化使用兵力。孙子认为:行动要靠利益驱动,权变要根据需要分分合合;军队行动要做到:快速时像疾风一样横扫一切,徐缓时像林木一样慢慢摇摆,攻击时像烈火一样熊熊燃烧,防御时像大山一样巍然屹立,隐蔽时像阴云一样遮蔽日月……瓜分敌人的利益,都要权衡利害然后行动。

  《孙子兵法》的军事思想用于现代商业之中,实际上就是“虚张声势”。在这方面,满腹经纶的儒商乔致庸可称为实实在在的大行家。他曾两次使用“虚张声势”之计,第一次稳住了上门讨债的债主,第二次成功地迷惑了竞争对手,并最终将其击垮。

  乔家在包头的复字号由于与达盛昌争做高梁霸盘而陷入绝境,远在祁县、久病在床的大东家乔致广受不了如此沉重的打击,怒火攻心,撒手西去。乔致广去世的消息传遍了乔家堡内外,一些受到达盛昌蛊惑的生意伙伴断定乔家即将破产,立即上门催讨债务。

  在这种情况下,乔致庸不露声色地告诉债主,乔致广去世前,已派人去东口拉银子了。现在乔家要办丧事,丧事办完,东口的银车一到,马上就还他们银子。

  那些债主将信将疑,只好观望等待。乔致庸放出这个“烟幕弹”之后,立即四处求借,最后终于得到太谷县大商人陆大可的帮助,借来银子稳住局面。

  使用“虚张声势”之计的关键是迷惑对手,绝对不能让其看出破绽。乔致庸第二次使用这一招时,更是滴水不漏,让竞争对手一步步沿着他设计好的圈套钻了进去。

  来到包头后,乔致庸首先放出风来:“乔家自祖宗以来,做生意向来不做霸盘,可这回不同,有人把我大哥逼上了死路,我就犯它一回忌,把这个高粱霸盘做下去,做到底!”有人对他的话表示怀疑时,乔致庸在酒席上借着“醉意”,欲语还休:“啊……这个我就不方便告诉诸位了。大家都是商人,再谈下去就是敝号的机密了。”这样一来,达盛昌对乔致庸的话信以为真,马上大量收购高梁。乔致庸则顺水推舟,将积压的高梁卖给达盛昌,成功地解救了复字号的危局。

  虚张声势的智慧是《孙子兵法》中“兵不厌诈”这一军事思想的具体实施办法,在经商活动中,尤其是在谈判中运用得当,会取得相当神奇的效果。

  娄维川,是山东烟台市塑料编织袋厂厂长,在引进一套塑料编织袋生产线的谈判中,巧用“虚张声势”之计,不仅达到了预期目的,而且大长了中国人的志气。1984年,娄维川从青岛得到信息,日本某纺织株式会社正准备向我国出售先进的塑料编织袋生产线,遂当即到进口过类似设备的青岛、潍坊等国营大厂实地考察,了解其性能及运转情况,并确认引进可行。

  1985年春,娄维川以烟台市塑料编织袋厂厂长的身份在青岛开始与日方谈判。

  对方主要代表是国际业务部的中国课课长,他起立发言:“我们经销的生产线,由日本最守信誉的3家公司生产,具有80年代先进水平,全套设备的总价是240万美元。”课长报完价,漠然一笑,摆出一副不容置疑的神气。娄厂长微微一笑,心想,你吓唬谁呀!以前中国进口的同类设备,贵的180万美元,便宜的才140万美元,见了“土老帽”,还真是狮子大开口!

  娄维川缓缓站起身,声音朗朗:“据我们掌握的情报,你们的设备性能与贵国某某会社提供的产品完全一样,我省某某厂购买的该设备,比贵方开价便宜一半。因此,我提请你重新报价。”

  首次谈判到此结束。

  第二天,日本人把各类设备的价格开出了详细清单,报出总价180万美元。经过激烈的争论,总价压到了130万美元。日方表示价格无法再压。随后在持续长达9天的谈判中,共计谈崩了35次,双方互不妥协让步。

  “是否到了该签字的时候了?”娄厂长苦苦思索着,回顾谈判整个历程,前一段基本上是日方漫天要价,我方就地还价,处于较被动的地位,如果对方以为中国方面是抱着过了这个村就没有这个店与他们进行压价谈判时,就难以再叫他们让步。于是娄厂长灵机一动,计上心来,采用“虚张声势”的策略和另一家西方公司做了洽谈联系。这一小小的动作立即被日商发现,总价立即降至120万美元。

  这个价格可以说相当不错了。但娄厂长了解到当时正有几家外商同时在青岛竞销自己的编织袋生产线,这个形势对自己太有利了,他觉得应紧紧把握住这个机会,很有可能迫使对方做出进一步的让价。

  谈判桌上的角逐呈白热化,娄维川等中方代表在日商住地谈了整整一个上午,日方代表急了:“娄先生,我们几次请示厂东,4次压价,从240万美元降到120万美元,比原价已降了50%了,可以说做到了仁至义尽,而如今你们还不签字,实在太苛刻,太无诚意了!”他气呼呼地把提包甩在桌上。

  娄维川站起:“先生,请记住,中国不再是几十年前的任人摆布的中国了,你们的价格,还有先生的态度,我们都是不能接受的!”说完,娄维川也气呼呼地把提包甩在桌上,那提包有意没拉上锁链,经他这一甩,里面那个西方公司的资料与照片撒了一地。

  日方代表见状大吃一惊,急忙拉住娄厂长满脸陪笑道:“娄先生,我的权限已到此为止,请让我请示之后,再商量商量。”娄维川寸步不让,“请转告贵厂东,这样的价格,我们不感兴趣。”说完,抽身便走。

  次日,日方毫无动静,有人沉不住气,怕真谈崩了,落个竹篮打水一场空。而娄维川很泰然:“沉住气,明天上午会有信来的。”

  果不出所料,次日一清早便传来了信息,日方请中方暂不要和其他厂家谈判,厂东正和生产厂家协商,让几家一齐让价。

  下午,日方宴请中方,并宣布了第五次压价,娄维川迅速反映,要求再降价5%则可成交。娄维川知道日方代表处在两头受挤的处境,便主动缓和气氛:“你们是客人,理应由我们来宴请,这次宴会费用,我们包了。价格问题请再和东京恳请一下。”

  对于这次要求能否为对方所接受,谈判能否成功,娄维川心理也没底,只是觉得能省一文就算一文。

  日方经过再次请示,宣布最后开价再让3%,为110万美元,距离娄维川的要求,只差了3万多美元了。娄维川看到这已经是最后价格,再挤下去不可能了,便慨然与日本代表握手成交。同时,他提出日方来华安装设备所需费用一概由日方承担,娄维川这个反建议又把那2%的差价挤过去不少。

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虚张声势的智慧(2)

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  娄厂长高超的谈判艺术与技巧着实令人佩服,将设备售价从240多万美元降低到110多万美元,多么了不起。其奥妙在于娄厂长一方面对市场有较全面的了解,另一方面就是在谈判中运用了虚张声势的谋略,使谈判对手慌了手脚,败下阵来。

  商场上的谈判方式方法可谓多种多样,有的避实就虚,有的乘虚而入,有的面对现实,有的虚张声势。买主通常会利用这种吹毛求疵的诈术来和卖主讨价还价,接着提出一大堆问题和要求。这些问题有的是真实的,有的却只是虚张声势。他们之所以要这样做,乃是为了要达到三个目的:使卖主把卖价降低;买方能有讨价还价的余地;让对方知道,买方是很精明的,不会轻易地被人欺蒙。一般来说,在交易开始时,买方要求提得愈高,谈判的结果愈好。

  但是,若从相反的立场来说,身为卖方,又该如何对抗这种虚张声势的战术呢?

  ——要有耐心

  只要有耐心,细心观察与分析,那些虚张声势的问题及要求自然会渐渐地露出马脚来,并且会失去影响力。

  ——和买主直接商谈

  遇到实际的问题,要能直攻腹地,开门见山地和买主私下商谈。

  ——适时避重就轻

  对于某些问题和要求,要能避重就轻或视若无睹地一笔带过。

  ——及时提出抗议

  当对方在浪费时间、节外生枝,或作无谓的挑剔或无理的要求时,必须及时地提出抗议。

  ——向买主建议一个具体且彻底的解决方法

  需要注意的是,千万不要轻易让步,以免对方不劳而获。对方的某些要求很可能只是虚张声势而已,因此卖主应该尽量地削弱买主的声势,不要让他轻易得逞。

  同时,卖主也可以提出某些虚张声势的问题来加强自己的议价力量。

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无中生有的智慧

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  为给大哥报仇,乔致庸开始高价收购高粱,同时,让人放出风声,朝廷马上就要出兵攻打准噶尔部了。想以无中生有之计来迷惑邱天骏。

  乔家高价收购高粱的消息马上就有人告诉了邱天骏。同时,另一个消息也在包头不胫而走:朝廷又要发兵攻打准噶尔部了。邱天骏也非等闲之背,稍加思索,他认为:这是乔致庸在故意给我下套。于是,他令崔鸣九按兵不动。同时,他下令将达盛昌库存的高粱全部卖给复字号。

  可事情并不像他想象得那么简单。时隔一天,崔鸣九安插在复字号里作内线的一个小伙计也传回那个消息时,邱天骏就有点坐不住了。他想太平军占了江南,南北商路不通,现在要连朝廷的生意也不做,像达盛昌这样的大商家就只有死路一条。于是他让崔鸣九急派人去北京,弄清楚这消息的可靠程度。

  又过了三日,达盛昌已将库存的高粱统统倒给了复字号。这时候,崔鸣九一头雾水地来禀告邱天骏,军机大臣并未肯定朝廷要出兵,但同时也未否认朝廷不出兵。

  邱天骏闻听此言差点跌倒下去,仔细想想,却也不难发现:朝廷发兵乃是军机大事,非同小可,兵法上讲欲擒故纵,虚则实之,实则虚之,如此重大的消息,军机大臣怎么能轻易透露给一个商人。军机大臣含混的答复就已经说明了问题,朝廷这次肯定是要发兵的。于是,他即刻命人大举收购高粱和马草,不计贵贱。

  一日,正当乔致庸在复字号总号内端坐,就得到顾大掌柜的禀报道:库里囤积的高粱和马草全都高价卖给了达盛昌!当初吃进去的本银全部收回,还净赚了30万两!只用了短短的五天时间,乔致庸便大获全胜。

  无中生有之计在现代企业经营中也屡屡被采用,而且常借大众传媒之便。

  几年前,在美国肯塔基州的一个小镇上,有一家格调高雅的餐厅。但老板发现,每个星期二店里的生意总是格外冷清,用门可罗雀形容也不为过。

  又到了一个星期二,店里照样是客人寥寥无几。老板闲来无事,随便翻阅起了当地的电话号簿。他发现当地竟有一名叫约翰·韦恩的人,与美国当时的大明星同名同姓。这个偶然的发现,使他的心为之一动。他立即打电话给这位约翰·韦恩说,他的名字是在电话号码簿中随便抽样选出来的,他可以免费获得该餐厅的双份晚餐,时间是下星期二晚上8点,欢迎他偕夫人一起来。约翰·韦恩欣然应邀。

  第二天,这家餐厅门口贴出了一幅巨型海报,上面写着“欢迎约翰·韦恩下星期二光临本餐厅”,这张海报当即引起了当地居民的兴趣,可想而知,对于这样一个偏僻的小镇,有巨星能造访,该是何等荣幸。

  可想而知,星期二那天来客大增,创下了该餐厅有史以来的最高纪录。尤其在那个晚上,6点钟还不到就有人在等着被安排座位,7点钟队伍已排到大门外,8点钟店内已挤得水泄不通。大家都争相目睹约翰·韦恩这位巨星的风采。

  店老板为约翰·韦恩先生的出场做了准备,店里的扩音器广播到:“各位女士,各位先生,约翰·韦恩光临本店,让我们一起欢迎他和他的夫人。”

  霎时,餐厅里鸦雀无声,众人的目光一齐投向大门口,谁知那儿竟站着一位典型的肯塔基州老农民,身旁站着一位同他一样不起眼的夫人。原来这位矮小的仁兄就是约翰·韦恩。

  店老板非常尴尬、惶恐,后悔这个推销方法太荒谬、离谱。但在沉寂了片刻之后,人们就明白了是怎么回事,突然爆发出掌声和欢笑声,没有责难与抱怨,客人们簇拥着约翰夫妇上座,并要求与他们合影留念。

  效果不错,从此老板如法炮制,他不停地从电话号码簿上寻找一些与名人同名的人,请他们星期二来晚餐,同时出示海报,普告乡亲。于是,“猜猜谁来晚餐”,“将是什么人来晚餐”的话题,为生意清淡的星期二带来了高潮。

  无中生有,是说假话、以假象迷惑对手,来达到所设想的目的。店老板为挽救自己清淡的生意,巧用名人效应,达到自己盈利的目的。虽不可取,却也情有可原,也发现了一个推销自己生意的妙招。

  无中生有之计有三种含义。

  ——凭空捏造

  把不存在的东西说成事实,把张三的帽子给李四戴,把蚊子说成大象。这样做的目的是为了消灭敌人,陷害他人,为自己谋得利益。

  ——以假代真

  把假的装扮成真的,化假为真,以此招摇撞骗,试探风声,捞取好处。

  ——无事生非

  在敌方处于平静、无纷争的情况下,我方利用虚假的情报或制造谣言,使敌方发生混乱,然后我方乘机而入,收到出奇制胜的效果。

  空虚无有反而当作真正实有,容易被发觉,所以,以无中生有之有,也不可以保持长久。无中生有,就是由诳骗变成真实、由空虚变成实在。空虚无有本身不可以战败对手,只有人为制造出虚假的实在,才可以战败对方,谋利自己。

  无中生有与实事求是和光明磊落形成鲜明的对照,为一切正

  派人士所不齿,但在军事、政治和外交斗争中,无中生有则是敌我双方均可使用的一柄双刃剑,舞得好可以达到置对方于死地的目的,舞得不好则会伤及自己。究竟怎样才能舞好这柄剑,达到持剑者的目的,就看舞剑者自己的水平了。

  无中生有之计,不仅在军事上经常被人们自觉不自觉地运用,而且在政治上,被用于在对方内部制造矛盾、进行离间;在文学艺术创造中,启发作家创造一种空灵的意境,以引发读者无穷的遐思。当然,现实中的人们也要警惕有人利用本计来制造冤案,陷害好人;弄虚作假,欺世盗名;以及在商战中买空卖空,制作虚假广告,推销假冒伪劣产品,诈骗顾客钱财等等。

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充分授权的智慧(1)

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  乔致庸早有革新店规的打算。一日借与众掌柜饮宴之际,他提出要和诸位商量复字号内部的革新店规之事。乔致庸也积极鼓励众掌柜提出自己的建议。和祥店的分掌柜祁东山当时就提一条:总号对分号在经营上统得过死,分号没有丁点儿自由,什么都得听总号的,说穿了是要各分号分摊总号的亏欠。提议新店规里加上一条:分号和总号各自独立经营,独自核算,自负盈亏,谁的业绩是谁的,谁也不能强迫谁为谁效劳。到了四年账期,赏罚要分明。

  好的建议,乔致庸当然采纳。新店规实质上是给了各分号掌柜独立经营的权利。被授权的一线分号掌柜,可以在没有总号干扰的情况下,制定并执行重大决策。这在很大程度上激励了各分号的积极性,增强了责任感,加强了各分号掌柜主人翁精神。

  乔致庸的授权智慧还体现在他对潘为严的任用上。这潘为严是又一个乔致庸,一生的抱负就是实现汇通天下。但二人也都共同认识到:上有朝廷不解官银汇兑之禁,汇通天下就不能实现。不过,只要我们在做,这件事情就没有失败!我们准备一年年等下去,等二十年,三十年!他还一不做二不休,干脆将大德兴茶票庄一分为二,专为潘为严成立了乔家大德通票号,请潘为严做大掌柜,答应票号的事情全由潘大掌柜做主。

  潘为严就任之时乔致庸亲迎到风陵渡口,用八抬大轿将他抬回,二人相互跪拜。潘为严就此去了北京经营票号,乔致庸却留在家乡,成了一个诸事不问的老农。

  几年过后,又是年关将至,潘为严告诉乔致庸,大德通这一账期的红利达到每股17000多两,乔家库存的银子2000多万两,顶得上国库三年的收入。

  授权管理(empowerment)诞生于20世纪90年代,如今它的重要性已受到了普遍关注。在西方,这种管理思想早已得到领导者和员工的一致肯定。

  纵观世界成功的大企业的总裁,总是善于通过用人、通过授权去延伸自己的胳膊和激发员工的潜能,这已是一个共识。企业小的时候,企业领导可以通过自己的勤奋一件件打理。企业大了以后怎么办?经营者、领导者还要亲自去打理,显然已经不可能。所以,只有通过用人并授之以权来解决,才能使自己抽身,才能解脱自己。

  詹森维尔公司是一个典型的美国式家族企业,规模不大,但自从1985年下放权力以来,企业发展相当迅速。CEO塞塔尔的体会是:“权力要下放才行。一把抓的控制方式是一种错误,最好的控制来自人们的自制。”

  塞塔尔下放权力的主要手段是由现场工作人员来制定预算。刚开始时,整个预算过程是在公司财务人员的指导下完成的。后来,现场工作人员学会了预算,财务人员就只是把把关了。在自行制定的预算指导下,工作人员自己设计生产线。需要添置新设备时,他们会在报告上附上一份自己完成的现金流量分析,以证实设备添置的可行性。

  为了让每一位员工更有权力,塞塔尔大胆撤销了人事部门,成立了“终身学习人才开发部”,支持每一位员工为自己的梦想而奋斗。每年向每位员工发放学习津贴,对学有成效的员工,公司还发给奖学金。自从实行权力下放以来,公司的经营形势十分好,销售额每年递增15%,比调资幅度高出整整一倍。

  在我国,近几年授权激励管理尽管被炒得沸沸扬扬,但实际情况是,我国60%的职业经理人,尤其是中小企业家依旧喜欢在各自的企业中扮演全包全管的角色。这源于他们的认识:公司是我白手起家创建的,公司的一切大权理所当然地应由我一个人掌管,员工只需本本分分地完成自己的工作就可以了。

  再有,“员工毕竟不是企业的‘主人’,有时他们做起事来慢慢吞吞。既然我自己能做好,又何必授权给他们呢?”所幸他只是一家规模不大的中小企业的职业经理人,若他身处较大的企业或集团甚至是跨国公司中,那么他所在的企业、集团或公司可就发展无望了。

  他们对企业里的任何事都亲历亲为,对员工的每一件工作都插手其中,然而,企业效益却不见增长,甚至有所下滑。这是什么原因呢?聪明的“救世主”们终于从中找到了答案:事必躬亲让他们分散了精力,原本想把每个环节都做好,结果哪一个环节也没做好。这时,他们也想到了授权。他们只负责做出决策,具体行动让员工去做。不久,他们发现工作效率果然得到了很大的提高。

  其实,领导授权的目的,除了将不需要决策的工作释出以求精简工作量外,最主要的是希望能通过“授权”激发员工的潜能,让他们因为拥有更大的权力和空间而尽情发挥才干,从中得到锻炼。

  当然,把权力授出之后就什么事也不管的做法也是不对的。领导者授权之后,也应承担必要的责任,以获得员工的信赖及敬重;再者,当员工遇到困难时,也能及时给予帮助。这样,员工才能更加积极主动地干好工作。

  值得注意的是,在授权时也要适当保留权力,以给被授权者留下向你“求助”的机会。迈克尔·波特把授权做了一个形象的比喻,那就是当你在鼓励员工去游泳的同时,希望他们要懂得喊“救命”,这才是授权的真正意义。

  有这样一个例子,一位公司的总裁到一家工厂召开如何有效提升工作绩效的大会。其间,总裁颇具民主作风地向现场的职工征询有效提升工作绩效的建议。有的职工提出:公司授予工厂领导的财务支配权太小,只有1万元的审批权,而一旦工厂出现一些亟待解决却超过领导财务支配权限的问题时,就需层层申报,当经过繁琐的组织程序将现金批下来时已经延误了工作进度。他们罗列了一些例子来着重阐述,他们希望公司就此问题做出改进。总裁听后当即宣布将工厂领导的审批权提高到10万元,此举顿时赢得了职工们的热烈欢迎与拥护。

  领导者在管理企业时不必事事躬亲,应把主要精力放在企业管理的宏观方面,如制定规划等,不能把时间和精力浪费在一些细微之事上。领导适度“授权”,对企业是非常有利的,因为它可以激活下属的工作能动性。唯有让组织成员自主地处理自己的事务,完全不必担心领导对自己的工作横加干涉,他们才能更好地完成工作。

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充分授权的智慧(2)

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  在授权时应把握以下几个原则。

  ——信任原则

  授权是以老板与员工之间相互信任为基础,一旦你已经决定把职权授予员工就应该绝对信任,不得处处干预其决定;而员工在接受职权之后,也必须尽可能做好份内的工作,不必再事事向老板请示。这种信任原则是中国传统的用人之术中的“用人不疑,疑人不用”。

  ——有效控制原则

  授权不是撒手不管,撒手不管的结果必然是局面失控。既要授权又要避免失控,既要调动员工的积极性和创造精神,又要保持老板对工作的有效控制。这是授权工作中必须遵守的一条原则。

  ——权责相应的原则

  授权解决了下级有责无权的状态,有利于调动下级的积极性。但在实践中又要防止另一种倾向,即避免发生有权无责或权责失当的现象。如果有权无责,用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情形。如果权大责小,用权时就会疏忽大意,责任心不会很强;如果权小责大,下级就无法承担权力运用的责任。因此,授予多大的权力,就必须要求负有多大的责任;要求负多大的责任,就应该授予多大的权力。权责应保持对应、对等的关系。

  ——授权适度原则

  授予的职权是上级职权的一部分,而不是全部,对员工来说,这是他完成任务所必需的。授权过度等于放弃权力,授权的度应以工作所需为界。老板应该清楚,某些权责是需要保留在自己手中的,必须亲自为之,这主要指涉及公司全局的问题以及授权的控制等。

  ——单一隶属的授权

  下级被授予的权力应当是确定的,只有在一个下级只对一个上级负责的情况下才能做到。如果是多个领导或隶属关系不清,下级会感到无所适从,左右为难,难以行使被授予的互相干扰的各种权力。当然也难以履行各种互不相干或者互相冲突的职责,同时也给授权之后的考核带来困难。

  ——因事选人,视能授权

  管理者要根据工作的性质与难易程度来选人。虽然老板主要从所要完成的任务来考虑授权,但在最后的分析中,人员配备作为授权系统至关重要的一部分,是不能忽视的。被授权者的才能大小及知识水平高低、结构合理性是授予其权力的依据。一旦老板发现授予员工职权而员工不能承担职责时,老板应及时收回职权。

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大胆变革之勇(1)

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  乔致庸接手复字号后,感到复字号的店规还是多年前自己祖父贵发公和当时的掌柜、伙计共同订立的,今天时过境迁,有些该废除的,却没有废除;有些该修订的也没有修订;有些条款写在纸上,本来不错,但大家却不遵循,形同虚设。如乔家有一条不做霸盘的祖训,就是不坐庄欺行霸市。而自己的哥哥乔致广违背了祖训和邱家争做包头的高梁霸盘,使得乔家陷入了四面楚歌的困境。

  所以,乔致庸建议干脆把店规重新修订一番,以后大家全体遵守,再有违规者,几辈子的交情,就讲不得了。他的提议得到众掌柜的积极响应。有人认为,这件事情早就该办了。

  接着乔致庸大胆提出自己的想法:无论一国一家还是一店,要想兴旺,必须用人,用人就要兼顾东家、掌柜、伙计三方利益。他提议,在店规里加一款,学徒四年以上出师,愿在本号当伙计者,一律顶一厘身股,此后按劳绩逐年增加。

  马上有掌柜的提出质疑:第一条,给伙计顶身股在晋商中没有先例;第二条,担心给伙计顶了身股,掌柜的就失了颜面,和伙计不好相处。

  面对众掌柜的担心,乔致庸直言表示自己的想法:要说没有先例,那也没有什么,天下事总要有人第一个去做,关键在于这样做有没有道理。给伙计顶身股,是为了留住人才。人才是什么?人才是我们做生意的根本。只要能把人才吸引到我们复字号来,我们为什么不能开一开这样的先例?

  他还举例道:譬如复盛公的马荀,近年来复盛公的生意有七八成都是他做的。这个人要是走了,复盛公的生意就要让他带走大半!这样一个人,东家为什么不能给他顶一份身股,让他留下?

  对众掌柜最担心的问题,即:当所有的伙计都入股以后,该怎么对他们进行管理。乔致庸说:现在就可以在新店规上清清楚楚地写上,即使掌柜的和伙计同样顶一份身股,掌柜的也还是掌柜,伙计绝对要敬重、听从掌柜的招呼,谁违背了这一条,就是违背了店规,大掌柜依然可以让他出号!

  在乔致庸的鼓动下,还有掌柜提出:以后对总号大掌柜的权力要有所约束,能做什么,不能做什么,要写明,不能让他的权力无边无际;权力无边无际,必然任人唯亲,造成店内同仁离心离德。

  乔致庸接受了这些好建议,订成新规矩,汇集成册,并且做到“杀鸡警猴”、“有法必依”,就是干了40余年的老掌柜违规也照样清理。

  提起最有成就的公司变革,人们很快就会想到美国通用电气公司在杰克·韦尔奇领导下进行的那场举世瞩目的变革。这不仅因为通用电气公司是美国规模最大、历史最悠久的公司,其销售额大约相当于美国国内生产总值的1%,而且因为这场变革对经济总体的巨大影响,使通用电气乃至全球各处的公司富裕起来。

  在1980年,韦尔奇接手通用的前一年,公司运营很正常——至少大多数人这样认为。它有250亿美元的销售收入,利润达15亿美元,并且被作为一个典范案例收录于全美各大经济院校使用的许多畅销的管理学教材中。

  可是,这位通用董事长依然忧心重重。因为,当时公司面临的环境并不好,银行的优惠贷款利率涨到215%;道琼斯指数937点,是15年来的低点;公司股票在这之前的十年里损失了一半价值,这在当时还被认为是杰出的成绩。种种迹象表明,经济正走向下一个衰退期。

  为了通用电气的发展,韦尔奇上任伊始,就酝酿发动一场闪电式的变革,毁掉这个“杰出的典范”,包括公司的业务组合、行政系统、众多的惯例和传统,以及特有的公司文化。

  韦尔奇赋予公司的新使命,就是成为全球最有价值的公司。作为新使命的核心,通用电气公司进行了最大胆、最有魄力的业务结构重组。韦尔奇要求,公司的每一项业务必须在同行业中位居第一或第二。实际上他对第二都不满足。

  在他担任首席执行官的最初两年里,共购进了118个新的业务,包括合资企业或收购企业,同时出售了71项业务。通用电气公司退出一切没有竞争优势的业务领域,并准备把自己改造成为一家服务于用户的服务公司。

  韦尔奇大刀阔斧地改造无效率的、不起作用的部门,公司战略规划部门首当其冲被解散了,因为他认为有效的规划必须来自各下属企业本身。

  有一个例子可以表明:到20世纪70年代通用电气公司利润高达80%的部分仍来自于其传统的电机和电子制造业。而韦尔奇却洞察出一个完全不同的真相,一种完全不同的现实。因为他非常了解美国的制造业利润正日益下降。

  于是,他采取了另一项反传统措施:放弃通用最珍爱的业务之一,同时收购了医用诊断领域的一家公司。因为,一段时间以来,全美电视机和录像设备的最大制造商——通用的家用电器分部,一度陷入困境。韦尔奇明白,要想使这种当时列全球第四位的业务成为第一,那将是“完全不可能的”。通用不得不放弃家电制造,而将它的资源用于支持具备成为市场领导者潜力的事业。

  因此,通用将该分部转让给最大的电器公司托玛斯公司。作为交换,通用获得了一家医用成像设备制造分部,这个分部每年在欧洲出售近75亿美元的X-光设备以及其他医疗诊断机器。这给通用提供了进入欧洲医疗诊断市场的捷径。

  媒体猛烈地抨击韦尔奇,因为他出售了一家像苹果派、棒球一样堪称美国典型象征的事业部,而且他出售了制造行业众多的就业机会。韦尔奇认为这些批评没有意义,通用只是不得不变革。要想打败对手,就不得不努力争取在其业务领域市场占据领先地位。

  韦尔奇鼓励同事们永远不要停止变革。他对他的经理们说,把每一天都当作你参加工作的第一天,以崭新的视角审视你的工作,进行任何必要的有利的改进。经常不断地研究你的工作计划,如果必要,就重新拟订。这样,你才不会因循守旧。他对他的员工们说:“记住要自己做决定。如果你自信你是对的,就不要放弃,更不要屈从于别人的意志。”

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大胆变革之勇(2)

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  变革的深入必然触及到公司内部事务和影响日常运作的习惯和文化。韦尔奇撤销了整整几个经理层,包括当初琼斯设置的一个高级经理层,在公司内倡导群策群力活动。各部门的员工和他们的上司一起,以全体员工大会的形式查找公司中存在的问题,提出改进的建议,而且要求80%的建议必须当场得到答复。提出和执行好建议的员工都有奖励,并在全公司传播这些好建议。员工的积极性被广泛地调动起来了,正如一位电工讲的那样,“20年来别人一直要求你闭上嘴巴,这时有人让你毫无顾虑地大胆说话,你一定会畅所欲言的”。

  从20世纪80年代早期韦尔奇发动的重组行动,到90年代中后期遍及整个公司的质量行动,韦尔奇马不停蹄地重新修订着通用的一个又一个发展计划。目标只有一个——发展,而手段和方法则在不断更新。韦尔奇本人也成为这个时代最受赞赏、最广泛地被研究和仿效的首席执行官,《财富》杂志载文称他为“无法超越的经理”。

  经营环境就处于不断的变革之中,新的竞争者不断涌入,新的产品层出不穷。因此,任何经营者一旦无视这一事实就注定要失败。韦尔奇曾说:“变革是一件令人兴奋,大胆且充满想象力的事。变革能使人们保持清醒和警觉,并随时准备行动。变革,是现实经营活动的主要组成部分。”为了适应不断变化的市场环境,为了提高企业自身的竞争力,企业变革一般有五种类型。

  ——寻找企业重新定位

  在社会和市场环境发生巨大变化的条件下,成功的公司需要根据变化了的环境重新审视自己,重新定位,否则就可能昙花一现。变革并非危机企业的专利。当企业遭到危机而濒临倒闭时,固然需要通过变革摆脱困境,获得新生,那些成功的企业也要克服成功的惰性而不要不思变革。

  ——公司创新变革

  创新是企业生存和发展的不竭动力,也是企业竞争力的源泉。这里讲的创新,主要是通过观念创新、技术创新、体制创新、管理创新等一系列思路和手段,对已经成功的企业实施再变革。这种变革不是雪中送炭,而是锦上添花。创新变革的途径很多,这里不一一列举。

  ——危机公司的重获生机

  危机公司变革的初始条件与成功公司截然相反。它们一般具有较强的变革需要和危机感,迫切需要通过变革重获生机,但缺少足够的资源去支援变革。对此,要认真分析危机产生的原因,采取对症下药和综合治理的方式去实施变革。

  ——购并重组融为一体

  购并重组是将两个或两个以上具有不同经营管理和文化背景的企业合并为一个新公司。在组织上、业务上和文化上会遇到各种碰撞和冲突,难以组成一个真正意义上的整体公司。在这种情况下,变革的任务是将它们融为一体。为此,要建立一套购并重组观察模型,包括各项工作及阶段性重点工作的时间表和协同方案,通过文化上的融合实现业务的融合。

  ——企业内部改制

  企业内部改制主要涉及到企业制度的转制。企业制度转制的重点包括:一是观念转变,二是重新定位,三是建立健全法人治理结构,四是规范行为方式,五是处理好转制中的各项业务工作。

  无论是乔致庸大胆实行伙计以身顶股,还是韦尔奇大胆策动通用公司的变革,从最本质上讲,他们都需要一种超乎寻常的勇气,以敏锐的头脑与眼光预见到企业未来的危机。为了跨越危机,才会大胆求变。

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敢为人先之勇

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  在激烈的商战中,机遇与挑战并存,风险与利润同在。企业要发展,就必须敢为人先。在战争的纷火中,乔致庸冒着生命危险南下贩茶,成为第一个“吃螃蟹”的人。第一个“吃螃蟹”的人是危险的,但是,第一个“吃螃蟹”的人却能够最先品尝到别人垂涎欲滴的美味。

  在清朝时期,天下最大的生意是粮、油、丝、茶、盐、铁,但粮油生意不是乔家的本业,盐铁为朝廷专卖。乔致庸所能做的大生意,只有丝和茶了。可是由于太平军起义,发生战乱,没有人敢去南方贩茶。乔致庸认为:天下人皆不去疏通茶路,这本身就暗藏着一个天大的商机。而且,茶路不通,无数茶民失业,流离失所,强者沦为盗贼,弱者死于沟壑。如果通了茶路,既能把生意做大,又可为天下茶民谋利,作为一名商人,为什么不去做呢?

  乔致庸以大无畏的精神,勇敢地承担起一个商人应有的社会责任,义无反顾地踏上南下的征程。结果如愿以偿,获得了巨大的利润和声誉,可谓一举数得,名利双收。

  在现代成功企业的案例中,因为敢为人先而成功的企业不胜枚举。法国美容品制造师伊夫·洛列是靠经营花卉发家的。他在一次新闻发布会上感触颇深地说道:“能有今天,我当然不会忘记卡耐基先生。他的课程教给了我一个司空见惯的秘诀,而这个秘诀我尽管经常与它擦肩而过,但过去却未能予以足够的重视,也没有把它当作一回事来对待。而现在我却要说,敢为人先的确是一种美丽的奇迹。”

  伊夫·洛列1960年开始生产美容品,到1985年他已拥有960家分号,各个企业在全世界星罗棋布。他生意兴旺,财源茂盛,摘取了美容品和护肤品的桂冠。他的企业是唯一使法国最大的化妆品公司“劳雷阿尔”惶惶不可终日的竞争对手。这一切成就,伊夫·洛列是悄无声息地取得的,在发展阶段几乎未曾引起竞争者的警觉。他的成功源于他的敢为人先的精神。

  1958年,伊夫·洛列从一位年迈女医师那里得到了一种专治痔疮的特效药膏秘方。这个秘方令他产生了浓厚的兴趣。于是,他根据这个药方,研制出一种植物香脂,并开始挨门挨户地去推销这种产品。

  有一天,洛列灵机一动,他想,何不在《这儿是巴黎》杂志上刊登一则商品广告呢?如果在广告上附上邮购优惠单,说不定会有效地促销产品。

  这一大胆尝试让洛列获得了意想不到的成功。当他的朋友还在为他的巨额广告投资惴惴不安时,他的产品却开始在巴黎畅销起来,本来以为投入的广告费会打水漂,却没想到由于广告而获得的利润远远超过了广告费用。

  伊夫·洛列并没有就此止步。他创业过程中敢为人先的精神,让他永远走在了同行之前。当时,人们认为用植物和花卉制造的美容品毫无前途,几乎没有人愿意在这方面投入资金,而洛列却反其道而行之,对此产生了一种奇特的迷恋之情。

  伊夫·洛列设计出与强大的竞争对手完全不同的产品——植物花卉美容品,使化妆用品低档化、大众化,满足众多新、老顾客的需要。就是因为这一大胆尝试,他把竞争对手远远地甩在了身后。

  在销售方面,他打破销售学的一切常规,采用了邮售化妆品的方式。时至今日,邮购商品已不足为奇了,但在当时,这却是见所未见的,是他的一种创举。洛列式邮购手续简单,顾客只需寄上地址便可加入“洛列美容俱乐部”。公司收到邮购单后,几天之内即把商品邮给买主,同时赠送一件礼品和一封建议信,并附带制造商和蔼可亲的笑容。

  对于那些工作忙碌或离商业区较远的妇女来说,这种经营方式正好解决了她们的难题,因此,她们很欢迎这一销售方式。如今,通过邮购方式从洛列俱乐部获取口红、描眉膏、唇膏、洗澡香波和美容护肤霜的妇女已达6亿人次。

  1969年,洛列创办了他的第一家工厂,并在巴黎的奥斯曼大街开设了他的第一家商店,开始大量生产和销售美容品。现在,洛列生产的美容系列产品已达400多种,且拥有将近1000万名准客户。

  敢为人先的精神也是一个企业家所必须的品质,是一个企业家走向成功的内在动力。正因为有了这种内在的寻求突破的动力,才敢于在不同的领域,或陌生的环境中开拓自己的企业,发展企业规模,扩大市场占有率。敢为人先的精神品质大体表现在以下几方面:

  ——可以不成功

  成功的道路坎坷不平。伟大的企业家应该期望失败,拥抱失败,迎接失败,而不是害怕失败。事实上,不是每种想法都能使人与所需要的答案更靠近。这样,就可以更加自由地利用各种机会,因为不会因为害怕失败而畏缩不前。

  ——可以想入非非

  不要认为胡思乱想、做白日梦一点没有用处。要知道,大脑常常会在这些“走神”的时候冒出一些很新颖的想法,甚至找出解决问题的关键办法。漫无边际地想来想去也是一种思考,它背后往往是潜意识在发挥作用,把人们引向正在寻求的答案。

  ——放弃拒绝合乎常规的想法

  很多时候发现眼前就有一种解决问题的办法,但必须拒绝这种办法,因为它过于平常。要对现有的解释提出疑问,因为合乎常规的想法往往会是错误的。

  ——创新是突破常规的本质

  自然规律驱使企业家们去冒险、创新、创业、捕捉机遇、创造财富来推动社会发展。企业家必须深刻地研究社会需求、探寻市场、捕捉机遇、不断的创新弥补经济空缺,利用各种机会发展企业。这造就了企业家孜孜不倦的探索精神,因此他们具有最活跃、最顽强的求索精神。

  企业家为了寻求发展,必须打破陈旧观念,实现观念创新;必须打破过时的理论,在不断实践中实现理论创新。为了提高生产效率必须追求技术创新,为了追求工作效率必须实现机制创新,体制创新。创新是企业发展的永久需求,创新永远是企业发展的主要课题,创新精神是企业家精神的核心。

  ——不等不靠,寻求突破

  要结合实际,充分发挥主动性和创造性,不等不靠,主动出击。有些工作可主动寻求突破,有些需要协调的工作,要坚持上下联动。

  ——永不满足,积极进取

  只有永不满足、积极进取的企业家才能实现真正的自我的跨越。他们以自己为镜子,审视和映照自己,积极进取,自强不息,超越自我。积极进取的企业家精神秉承没有最好、永不满足于已取得的成就。这样的企业家在公司里鼓励员工在工作中积极创造成就,实现自我超越;带领企业谋求更大的发展,永远抱有远大的发展目标。

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进军国外之勇(1)

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  整整用了半年时间,乔致庸一行人带着乔家、水家、元家、达盛昌邱家的茶货,从鲁村茶货市场出发,北上包头,与马荀会合,一同前往中俄贸易的集散点恰克图。在蒙古大草原上,马荀将自己的货物与没有银子的牧民交换马群,然后赶回内地交易。

  他同时还在草原各地设庄,初步实现了将乔家生意做进蒙古大草原的宏愿。乔致庸则与孙茂才一路前往恰克图,将各家的茶货交与各家的掌柜,又为乔家大德兴在此处设了一庄,至于乔家自己的茶货,他则卖给了俄商拉斯普汀。去时还是夏末,归来时已是寒冬。一路上他们历经沙漠狂风和蒙古匪帮的袭击,终于还是平安回到了乔家堡,将一条万里长的茶路从南到北开辟成功。

  乔致庸又北上恰克图,直到中俄边境,凭借着“义、信、利”和俄国商人签定了长期合作贸易合同。至此,南至武夷山,北到恰克图的这条封锁多年的茶路被乔致庸疏通,千万茶农也因此得救。

  20世纪90年代中期以来,世界经济进入一个较长增长期,但各国和各地区的发展很不平衡。这为一些经济低迷的经济大国输出资本提供了可能。一方面通过对外投资可以带动国内产业结构调整和经济全面复苏,另一方面也可以在他国市场上获得丰厚的投资回报。

  1979年,鲁冠球怀着摆脱贫困的念头,在家乡浙江省萧山县宁围公社,悄悄办起了一家农机修配厂。当时只有七个工人,资金也仅有4000元。他本着“别人缺什么就生产什么”的经营原则,经过苦心经营,把这个从规模到技术都只能算是一个“小铁匠铺”的小修理厂一步步发展起来。很快,农机厂总资产达到380多万元,产值达到320多万元,职工人数达到了400多人。

  进入20世纪80年代,鲁冠球发现万向节有极大的潜力,决心走专业化生产的道路,专门生产万向节。于是,1980年,浙江萧山万向节厂挂牌经营生产。

  1984年的春季广交会上,美国派莱克斯公司代表奥当罗先生见到了加工精细的“钱潮牌”万向节,便爱不释手。为了看个究竟,他来到了钱塘江畔的杭州万向节厂。

  在生产车间里,奥当罗先生随手从成品堆里拣起一个万向节,亲自测试后,用将信将疑的眼光,审视着正在工作的职工们,他们操作着最普通的机械设备,根本没有美国先进的机械手和电脑操作设备,但这些人生产出来的万向节却完全可以与美国生产的万向节相媲美。奥当罗先生不禁连声称赞。

  于是当即同鲁冠球签订了购买3万套万向节的合同书,这是中国汽车万向节第一次进入国际市场!对汽车零部件行业来说,鲁冠球也是最早打开美国市场大门的人之一。

  1984年,万向的万向节产品销往美国,从而在国内外引起了极大的震动,国内外同行们开始对万向刮目相看。

  然而,进入美国市场后,鲁冠球深切感受到了万向与国外同行的差距。他发现,美国不仅是一个大市场,更是一所大学校,万向可以从中学到许多在国内学不到的东西。为牢牢占领美国市场,鲁冠球及时提出了“三淘汰”,走“四提高”策略,即淘汰落后的设备、淘汰落后的产品、淘汰落后的人员,走“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”之路。

  鲁冠球的万向节产品在进入90年代时,就已经占据了60%以上的份额,市场趋于饱和。鲁冠球果断地制定了“大集团战略、小核算体系、国际化市场”的战略方针,谋求跨行业、跨国界的大发展。

  1994年10月,鲁冠球又做成了一件令国内同行惊叹不已的大事:在美国芝加哥独资成立了“万向美国公司”。祖祖辈辈都当农民的鲁冠球开始了梦寐以求的“在洋人的地方,用洋人的资源,做洋人的老板,赚洋人的钞票”的宏伟理想。

  以设立万向美国公司为标志,万向加快了企业走出去的步伐。随后,万向在全球60多个国家和地区建立了营销网络,主导产品进入了美国通用、福特等主流品牌的配套生产线。与此同时,通过兼并、收购、联合多种形式,万向先后在美洲、欧洲等多个国家进行市场、技术、人才等资源整合,有效地扩大了国际市场。

  实施走出去战略,不仅使万向成功地走出了一条“资源外部化、经营本土化、产业国际化”的路子,而且使万向的员工开阔了视野,扩展了胸怀,吸收了国外先进的经营管理理念。

  鲁冠球最得意的第三件大事看起来并不轰轰烈烈,但意义非凡。那就是在20世纪90年代,鲁冠球耗巨资,先后在万向建立了国家级技术中心、国家级实验室,设立了博士后科研工作站,为万向建立起了一支从本科生到硕士生、博士生、博士后的强大科技队伍。

  到2003年,万向集团技术中心在全国302家国家级技术中心综合评比中,列第2位,企业自主知识产权拥有量列全国第9位。到目前为止,万向已实现了“三个接轨”:接轨跨国公司运作,充分利用跨国公司的资源;接轨国际先进技术,在美国和中国分别设立技术研发中心,保持与国际汽车主机厂同步开发;接轨国际主流市场,通用、福特、克莱斯勒、大众等国际主流品牌厂商都是万向配套的客户。

  一个国家市场的规模总是有限的,因此,一个企业如果想寻求更大的市场并应付日益激烈的竞争挑战,便不得不或迟或早地走上国际市场营销之路。这是因为,以下诸多内在驱动因素正在日益强化着企业的国际化战略意识:

  一是可以通过满足全球细分市场的需要,实现自我的规模经营。由于各国文化交集的日渐扩大,消费心理的趋同性正在增强,由此产生的结果是,更多的细分市场需要会超越国界成为全球细分市场需要。这就为在国际市场上开发新的市场、扩大顾客基础、实现规模经营带来现实的机会。

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进军国外之勇(2)

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  二是通过跟随向国外发展的客户,进行国际营销。如果一个企业的客户基础已经国际化,则该企业的经营也必然会国际化。

  三是利用各国经济增长的差异寻求更多更大的市场机会。

  四是通过跨国市场经营,可以避免依靠单一市场的经营风险。

  五是通过产品生命周期的差异,寻求到企业效益新的成长点。

  从那些成功登陆国际市场的企业的经验里,不难发现,在日常经营管理中必须做到:

  ——不断了解和把握国外市场

  全球一体的资本市场,使任何资产都可以快速转换。这在一定程度上,扩大了商品和服务贸易个别化和分散化的特性。近年来我国的产品纷纷抢滩外国市场,在西方发达国家的货架上,到处可见物美价廉的中国货。这说明我国有众多的企业已逐步地了解了国外市场的特点。例如春兰集团的空调产品,不仅在我国畅销,而且在英国占领了一直由日本人独霸的市场。中国企业在海外市场的不断拼搏,使我们越来越多地了解外国人的品味和国外市场的需要。

  ——快捷地改变企业资产组合

  经济全球化把现实和未来的世界变成一种流动的状态,尤其是高科技领域的赢家们,不再把企业看成是各种产业的财产组合,而是把世界看作各种可能性的选择所构成的财产组合。一边追寻组合,一边淘汰那些吸引力已衰退的部分。这些赢家在未来潜在的核心产业上投下较大赌注,以占有先机的方式增强企业的力量。

  ——制定灵活变通的战略策略

  经济全球化使得信息越来越多,关键性的投资项目充满着不确定性,许多重大的投资决策带有一定的冒险性。新的信息不断被投入到决策过程,使得连续的细节调整变得可能。企业也避免了不必要的风险,使得市场竞争的主动权能够紧紧掌握在自己手中。

  ——不断寻求发展壮大的机会

  在强手如林的世界市场上,赢家的机会增多了,然而,错误的代价也升高了。在这条道路上,企业在同外来资本的鏖战中,必须吸取异体养料,以壮大自己。事实告诉我们:只有勇于竞争、善于竞争,中国企业才能在经济全球化中创造美好的未来。

  ——重视产品的多元化

  通过对市场的细分,实行差异性战略,开发特色产品、系列化产品,满足不同细分市场的需要。这样就可以把一个市场变为多个市场,同时也能有效地配置资源,获得产品的规模经济效益。也就是说,市场的扩展是多层面的,在已获得的市场上通过市场细分,开发新产品,提高产品的技术含量和档次,发展系列产品和多种经营,占领更多的细分市场,这本身就是市场多元化的题中之义。

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扩大规模之勇(1)

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  虽然复字号的生意在包头城算是做得挺大,但他也从未停止过寻找其他的生财路数。在包头城外草原上,天高地阔。乔致庸意识到,出了包头城,自己还可以做得更大,比现在大十倍、百倍!

  “因为,包头只是一座城,出了城往北就是一望无际的蒙古草原。草原上有多少王爷和牧民,我们就有多少生意。要是咱们把生意做到几千里蒙古大草原上去,这生意该有多大!

  “草原上的牧民需要内地的铁器、木器、绸缎、棉布、中药、马具、面粉、食糖、茶酒、马靴;内地人希望得到蒙古草原上的骏马、牛羊、皮张、羊毛、奶品;我们可以从内地贩运蒙古牧民要的东西到蒙古草原,再从蒙古草原上贩运内地人要的货物进口内。那时,整个蒙古大草原,北半个中国,都会成为我们的店铺;这个店铺有多大,复字号的生意就有多大!”

  而乔致庸并不仅仅满足于货通天下。自从他在恰克图见过广晋源票号的分号,他就对票号这行生意产生了巨大兴趣。从他请成青崖带他在票号内外参观,乔致庸就萌生了开票号的想法。同时,他也敏锐地意识到:这行新起的只做银子生意的买卖将对中国商业的经营模式产生革命性的影响。

  由于经商多年,他意识到钱币应当像流水一样周转,它流得越快,为天下人生利就越多。如果全国商家都来经营票号业,互相承担信用,全中国就会形成一张信用之网,商人们再也不用拉着银子做买卖!一旦做到汇通天下,晋商前辈货通天下的理想就第一次有了实现的条件和机会!这是一件开天辟地的大事业。

  扩大规模,寻找更多的盈利途径是每一个商家时时要考虑的事情。乔致庸并不满足只做高粱生意,只做茶叶生意。他最大的梦想是货通天下,汇通天下。

  美国行销专家莫柯尔·彼特在《竞争策略》一书中指出:“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应,竞争力弱的区域市场或策略领域。”对于企业或公司的管理者来说,这种观点大有益处。

  这种观点也非常好理解,因为,市场本身就是一块巨大的蛋糕,如果企业不继续扩大与提升,那么,这块蛋糕总有一天会被别人瓜分得一干二净。只有努力开拓新的市场,企业才会做出更大的蛋糕。

  成功的领导者都认为,战场需要搏杀,但需要的是那种有计谋的搏杀。在这一点上,市场与战场具有惊人的一致性。战争的结果,一定会出现胜利者和失败者。也就是说,一定会出现胜利的统帅和失败的统帅。有一点可以肯定:有勇无谋者必败无疑。

  睿智的领导者占领市场的策略应该是:避实就虚、攻其不备,针对其他企业“没有做的”和“做得不好的”方面,发动进攻。以日本丰田汽车占领美国市场为例。

  日本丰田汽车刚刚进入美国市场之时,年销量仅有280多辆。现在,其年销量已经超过60万辆,占整个美国汽车市场25%的份额。德国大众汽车曾经是美国市场的有力竞争者,现在却远远落后于日本丰田。

  丰田汽车刚进入美国市场的时候,就委托一家当地调研机构去调查“大众”汽车的消费者,以了解他们对“大众”的不满。

  根据消费者提出的意见,丰田公司加大车身,增大轮间距,扩大放脚空间,降低耗油量,增加发动机功率。这就是一种具有针对性的“市场霸占”策略。经过20多年的时间,终于将大众汽车甩在后面。

  显然,在美国市场的这场汽车争夺战中,丰田公司首先明确了自己的竞争对手——德国大众汽车,做到了目标明确,有的放矢,最后逐步将大众汽车从领先地位拉了下来。

  日本丰田公司的成功,给其他企业的管理者提供了宝贵的经验:

  企业必须确定竞争对手是谁?同时,还要明白竞争对手的具体情况,那就是:竞争对手正在做什么?他们那样做的理由是什么?有哪些他们没有做到?哪些方面做得好?哪些方面存在缺陷?如此,用“排除法”去认真研究竞争对手,自然就知道自己该怎样行动了。

  同时,市场的扩大与提升可以使我们的企业具备领先到达未来并保有领先地位的潜力,可为企业的发展方向指明道路,从而把握自己的未来。其关键就在于在未来尚未到来之前就看到未来。

  要想首先到达未来,需要管理者看到别人看不到的商机,或者凭借抢先建立优势并不断增强这种优势,以便利用其他公司无法利用的商机。实际上,扩大与提升的实质就是霸占。只有打败对手,才能霸占市场,才能实现扩大与提升。

  企业进行市场霸占,虽然是一种市场积极行为,有利于市场拓展,但它必须在科学的指导下,才能把“行为”转化为“成果”。

  无论使用什么方法进行市场霸占,首先要具有一种强烈的霸占欲望。几乎每一次霸占,都会给公司带来利润。许多卓越管理者认为,霸占是扩大与提升的唯一出路。

  一个企业要想成功扩张,应采用一种稳妥的市场扩张方式,这种方式姑且可以称之为“得寸进尺”。也就是说,一家企业要想成功进入市场,必须要一步一个脚印地向前走,先“得寸”后“进尺”,而不是全面撒网,遍地开花。

  “得寸进尺”是一种主动意识。虽说“得寸进尺”是被动选择,但“得寸”后的“进尺”却是主动意识。不难想象,如果一家企业“得寸”后而不“进尺”,要么在战略上有特殊的设计,要么经营者的脑子有问题。

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扩大规模之勇(2)

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  但“做大”容易“避险”难,企业扩张之路并非坦途一片。在扩张决策制定、实施以及扩张后的整合管理过程中,稍有不慎,便可能埋下种种风险,致使企业陷入进退两难的泥潭。企业扩张,须高度警惕可能存在的风险,加强防范,有效规避,确保达到扩张的预期目的。那么,企业扩张通常会潜在哪些风险呢?

  ——避免孤注一掷地冒进

  企业扩张过程中,一些突发性因素的出现常常使得扩张征途变得扑朔迷离。一味求成,不断放低谈判底线,破坏既定方案,势必导致扩张活动的经济性降低、不确定性加大,乃至影响企业的正常运营。而有的企业扩张热情来得快,降温难。赌性强,理性弱。一旦决策,便全然不顾外界的风吹草动,即便遇到很大的风险和障碍,也“志在必得”,决不回头。

  ——避免信息不对称

  知己知彼,方能百战不殆。企业在做一个区域市场的同时,可以拿出足够的时间来研究你将要进入的市场,牢牢掌握其目标顾客的消费模式及购买行为,清晰了解其渠道特征和媒介环境。无论是在国内并购还是跨国并购,企业都深受信息不对称之困扰。有的企业,特别对于跨国并购行为,由于前期调研不够,知己不知彼,交易中常常出现中外财务系统不匹配、投资回报预测假设条件存在缺陷、税收黑洞等一系列财务风险;还有的企业盲目跟风模仿,看到某种产品比较赚钱,就一哄而上,不做市场分析,盲目增投资、上项目。结果是产品面市之时,市场风向已经逆转,产品由畅销转向积压,价格由上涨变为下跌。

  ——规避财务混乱

  企业扩张会同时对资金规模和资金结构产生新的需求。俗话说,“巧妇难为无米之炊”,再好的扩张战略,若没有充足的资金支持,也只能是无源之水,无本之木。企业自有资金常常不能完全满足扩张需要,高负债扩张、短贷长投现象时有发生,一旦资金链断裂,企业便将陷入严重的经营危机。

  ——避免整合不力匆忙上阵

  捆绑的“小舢板”做不成“航空母舰”。有的企业一味贪多求大,忽视内部整合,扩张活动不但没有成就“求大”之梦,反而成为某些成功企业家的“滑铁卢”。对一些中小企业而言,先在一个区域市场把自己做大,会积累很多经验和教训。恰好这些经验和教训有利于开发下一个区域市场。如果缺少这个过程,企业兼并扩张面临大量部门的撤并,控制权的更替,岗位的调整,一旦处理不当,将导致人员流失,扩张后企业的一些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽。

  ——避免管理能力虚脱

  有的企业忽视自身的资源基础,盲目高估自身的管理能力,在一个领域取得了成功,便认为可以无所不能。狂热地铺摊子,上项目,结果企业是扩张了,但管理失控了,整个企业也被拖垮了。企业扩张须量力而行,注意控制发展阶段、发展规模、发展速度与管理能力的协调与匹配。

  企业走扩张之路谋求快速发展,前途光明,道路曲折,不仅需要胆略,更需要理性。切不可贪多求快,盲目扩张。须统筹规划,高度警惕扩张中的风险,防患于未然,确保实现扩张预期。

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甘冒奇险之勇(1)

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  为躲避占领扬州的太平军,乔致庸一行来到杭州,他发觉这里更是人心惶惶,丝价和绸价大跌,人人都急着顶掉自己的生意逃命。

  一个大胆的想法在乔致庸的心中形成了。太平军要打湖州,丝市上就有这么多湖州的丝商急着抛售自己的存货,然后和家人一起逃难,丝价一天内落了一大半。如果,太平军来取苏杭,那时又会有多少苏杭的绸商要抛售存货?

  “自己刚在这里设了庄,就有不少人把银子交来让我们帮忙汇兑。这个庄开下去,用不了多久,风声一吃紧,一定会有更多的人让我们汇银子。您想想,那时我们将在这里收下多少银子?我都想过了,我们就用这些银子低价买丝,想办法用船走运河运到开封,入黄河西上,从风陵渡上岸,然后运往潞州,把那些失业的织户们组织起来,织成绸缎,再运往口外和京津。第一可以让潞州织户恢复旧业,找到饭吃;第二我们两头也都可以得利,有大笔的银子赚!”乔致庸高兴地说。

  同时,他也考虑到,如果太平军来得太快,自己收了丝货,又收了绸货,却运不出去,那该怎么办?这就看自己的运气了。反正现在是个大商机,运气好就可以大赚,运气不好就要大赔。但他转念一想,做生意就是要冒风险。再说,这种兵荒马乱的年代,自己即使拿不下这条丝路和绸路也不算丢丑,拿下来了,生意可就做大了!天下商人都会羡慕,这个险值得一冒。

  于是,乔致庸命高瑞正式当起了大德兴茶票庄杭州分号的大掌柜,自己则带着长栓上了路,风尘仆仆赶往武夷山。

  每一位商海的成功人士,无一不经历过冒险。因为,聚集在商海险峰,只有敢于冒险,勇于攀登的有勇有谋的人,才有机会成功。财富是对这些冒险家的丰厚回馈,也是对冒险精神的褒奖。让我们看一看石油首富保罗·格蒂的冒险精神给他带来了什么?

  保罗·格蒂1892年出生于美国,他的父亲原是律师,后来成功经商,家境富裕。1914年,格蒂毕业于著名学府牛津大学,返回美国后,他最初的愿望是想进入美国外交界,但他很快又改变了主意。

  当时美国石油工业已进入方兴未艾的年代,格蒂的理想紧跟当时的潮流,一种兴致勃勃的创业精神鼓舞着这位年轻的格蒂到石油界去冒险。他想成为一个独立的石油经营者。于是,他向父亲提出投资,并希望让他到外面去闯一闯。

  在向父亲借了一笔款之后,便径自离开家门,独自来到俄克拉荷马州,第一次进行他的冒险事业,去实现自己的梦。1916年春,格蒂领着五支钻探队,来到马斯科吉郡一个叫石壁村的地方,以500美元的代价租借了一块地产,决定在这里试钻油井。

  工作一开始,他就夜以继日地奋战在工地上。功夫不负有心人,经过一个多月的艰苦奋战,终于打出了第一个油井,每天产油720桶。格蒂说:“我最初的成功,多少是靠运气。”这是格蒂的一句谦词罢了。

  格蒂毕竟是个有学识的人。当时,采油者中很少有人将地质学用于石油开采,很多人只是盲目地凭自己的经验和感觉,认为哪里有油就在哪里钻井。但格蒂却与众不同,他听从了地质学家的劝告,把目光从竞争激烈的地区转向没人注意的偏远的红土地带。不久,他果然在那里发现了储油丰富的油田。仅仅5个月以后,他发现自己的资产已经达到100万美元了。这一年,保罗年仅24岁。

  在创业之初,格蒂大有初生牛犊不畏虎的精神。他敢想,敢干,敢冒险!格蒂当然清楚,冒险,失败在所难免,但没有时间和精力去想,他只是认为付出了就会有回报。他穿着油腻的工作服,和钻井工人一起在油田里战斗。

  1919年,格蒂以更富冒险的精神,转到加利福尼亚州南部,进行他的新的冒险计划。这次他没有那样幸运,最初的努力失败了,在这里打的第一口井竟是个“干洞”,未见滴油。但他不甘失败,于是在一块还未被别人发现的小田地里取得了租权,决心继续再钻。

  但这个地方实在太小了,仅比一座小小的房屋的地面略大一点。也难怪别人不能够发现它。由于地方狭小且只有一条路可以进入,载运物资设备的卡车根本无法开进去。于是,他和工人们商议,采取小型钻井设备。他和工人们一起,从很远的地方,把物资和设备一件件地弄到这块狭窄的土地上,然后再用手把钻机重新组合起来。办公室就设在泥染灰封的汽车上。奋战一个多月,终于在这里打出了油。

  格蒂的冒险一次次地获得成功,使得本来就喜欢冒险的他,有理由去冒更大的险。二战结束,美国经济迅速繁荣,汽油的需求量直线上升,本国的原油已无法满足市场的需要,美国的石油商们开始向国外,主要是向中东地区寻求发展。

  谁也不会想到,格蒂最后看中了沙特和科威特之间一块不毛之地,这是一个属于两国共管的中立区,是一大片人迹罕至的沙漠。经过谈判,格蒂获得了60年石油开采特许权,但他必须满足沙特提出的苛刻的条件,这要冒极大的风险。美国不少石油人士公开指出,格蒂这样做注定是要破产的,他们认为那里根本不可能出油。

  格蒂却信心十足,他首先付给沙特国王950万美元现款,此外,即使没有石油,他每年也要付给沙特人100万美元。而最令人吃惊的是,他竟答应每生产一桶石油付给沙特人高达55美分的开采税,这比其他石油公司付给科威特的每桶22美分多出一倍半。他之所以敢于这样做,是因为他认为在沙特开采石油成本低廉,而且石油价格必定会上涨。

  他坚信那块地从长远来看必定能赚大钱。为此,格蒂在4年里先后投下了4000万美元,但只产出少量劣质油。这种油很难提炼,几乎毫无商业价值。石油界人士的预言似乎已经被验证了,连格蒂本人也显露出焦躁不安的情绪。

  1953年2月,在经历了4年的挫折后,成功突然降临了。格蒂终于又发现了石油。

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甘冒奇险之勇(2)

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  没有冒险的勇气就没有机会发现获得财富的机遇,当然就更谈不上成功了。如格蒂一样成功的人们,当然明白,冒险失败在所难免。不经历风险,就难以获得利益,积累财富!只要经过客观分析,头脑里形成较清晰的指导思想,那就不要犹豫,有勇气与胆量才会成功。

  乔致庸敢冒奇险,让手下伙计在世事动荡之时、在其他商家都撤出的情况下设庄,收了丝货,又收了绸货。行此险招并非他头脑发热、盲目豪赌,而是在综合分析了形势的利弊,衡量了自己的优劣之后的睿智之勇;同样的道理,格蒂之所以能一次次冒险成功,也得益于人弃我取的智慧。从他们的成功冒险中,不难得出,一个企业要想在瞬息万变的市场经济条件下取得成功,必须遵守以下规律:

  ——培养敏锐的视觉能力

  鹰的猎食之道首先在于它视觉的敏锐。它时刻保持高度的警觉,从一些蛛丝马迹中分辨出哪个方向可能有猎物。企业家更应拥有从各种复杂多变的信息中感知机会的能力。否则,机会这个大金砖“啪”一声掉在你面前,你可能会当作一块挡路石把它一脚踢开。

  ——善于捕捉各种各样的信息

  在繁杂的市场竞争中,要善于处处做有心人,去细心寻找和提取各种有用的信息。这是信息时代,机会利用好就能创造出巨额的财富。想做大事者,以做到“眼观六路,耳听八方”为妙。

  ——找准市场盲点

  为什么人们愿意一窝蜂似地涌向一个新开发的行业或一个新开放的市场?原因很简单,因为这样的地方市场盲点多,商机就多。市场盲点是指人们的市场消费需求已然存在,但因为是潜藏着的,并不那么明显,所以人们没有注意到。越是发育成熟的市场环境市场盲点就越少。在如今蓬勃发展的经济中找到市场盲点无疑会给自己的经商之路找到一条捷径。

  ——充分衡量冒险的代价

  无利不起三分早,但起得早未必就能得到更多的利。凡是大利,都要冒更大的险。看那些知名企业家,哪个不是从大风大浪中一路闯过来的?问题的关键是,要正确地判断哪些风险值得冒——冒一次进一步;哪些风险是绝对不能冒的——金块之旁,老虎安卧,一次冒险可能就是灭顶之灾。

  ——敢想敢干

  一句“人生难得几回搏”的名言,不知激发了多少人的雄心壮志,遗憾的是,许多人只是摆出了“决战人生”的姿态,终其一生也没有干成一件大事。其实,这些人不是没有才能,也不是缺乏机会,而是缺少敢于亲自实践奋斗、勇冒风险的胆识,成了“语言的巨人,行动的矮子”。

  ——抓住怪想法中隐藏的机会

  经商有经商的规律,有成就的经商者既遵循这些规律,又往往超出规律之外。因为有的商机按照一般的商业眼光去看是看不出来的,这时候,能看到这一商机的人其想法在别人眼里显得怪怪的。等到时过境迁、商机尽显,那些想法显得不再怪的时候,机会早就在人家手里变成了钞票。

  ——善于回避风险

  企业家在进行经营管理决策时,经常要面临风险。优秀的管理者不惧怕风险,但是,他们会努力找出风险最小的决策。敢于冒险是成功企业家的特质;善于回避风险则是企业家成功的法宝。

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不畏强手之勇(1)

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  乔致庸和孙茂才在乔家堡外分开,乔致庸前往北京办票号。初到北京,他就积极筹备北京大德兴茶票庄的开张事宜。一腔书生意气,本着为天下商人着想,也是为天下票商着想,他主张让票号业的领袖成青崖大掌柜在票号业牵头,在各家实现通兑。却没有料到,他的这一主张得罪了广晋源的大掌柜成青崖。

  而这成青崖不但是在京票商的领袖,还是在京晋商的领袖。谁得罪了成青崖,广晋源就不跟他做生意,遇上了急难,不借给他银子,他说不定就完了。

  而且,这成大掌柜和别人不一样,成青崖的霸道是出了名的。原先广晋源的二掌柜,鞍前马后跟他干了30年,去年见他年高体弱,只是好心劝了他一句,让他回家休息一阵子,就被他怀疑上了,觉得人家要抢他的大掌柜,回头给东家发话,要赶二掌柜走,不然他就辞号。那东家被他欺负惯了,没法,只好把能干的二掌柜赶走了。他这个人既多疑,又睚眦必报,得罪了他,就甭想和好了。

  还有,他在票号行混了多年,自从他接管了广晋源,就一直认为别人不该再染指这一行。他还认为自个儿是票号业的老大,他都没敢在店门前挂出汇通天下的招牌,可今天乔致庸的大德兴茶票庄却挂上了,要挂也得他先挂,怎么也轮不到一个新来的抢先。

  况且,晋商包括这些票商多少年来一直都是各自为政,谁也不听谁的,乔致庸却要他们团结起来,组成一个整体支撑乔致庸汇通天下的理想。就是没有成青崖在中间作梗,这一步也很难实现。

  所以,当乔致庸为新票号开张大宴众商家的时候,成青崖虽然表面上也来道贺,但他中途退场。北京城中几个票商打听到成青崖要来,他们才不敢不来,要是成青崖不来,他们也不会亲自来,顶多派个二掌柜来装装样子。因为,广晋源是第一大票商,资本雄厚,哪一家票商也不敢和他对着干。而如今,成青崖从乔致庸这儿拂袖而去,谁还敢留下来喝酒。

  还有人提醒乔致庸,成青崖今天来,就是要给全体在京的晋商和票商一个信息,他不喜欢我们开票号,其他人谁也不要和我们做生意。还有一点值得注意的是:开票号有一个忌讳,只要你的银票有一次不能兑付现银,你就没了信誉,就站不住脚了。去年就有一家广东商人要开票号,结果第一天就让人给封了门。头一天开张,有人抱来六个大金元宝来换银子,这家票号拿不出这么多银子,知道是有人不想让他开票号,当下就取下了招牌。据京城商圈的人说,那就是广晋源干的,而且不止一回了。

  面对这些,乔致庸并没有退缩,他暗暗思忖道,成大掌柜这么容易得罪,自己就是不想得罪他,也不行了!既是这样,早点得罪也罢。哪怕票商们永远不能团结,哪怕永远只有自己一家孤军奋斗,我们也要把票号开下去,朝着汇通天下的路上走。

  在开放的市场体系下,竞争无所不在。只要有市场就必然存在竞争。只有通过市场竞争的优胜劣汰,将一批劣质企业、夕阳产业逐出市场,才能使优势企业、朝阳产业发展壮大。面对强手,勇于竞争,这是企业发展壮大的必经之途,也是优秀企业家的必备素质。

  希望集团刘永好兄弟靠养鹌鹑起家。当时正值养殖热潮席卷神州大地,不仅鹌鹑的销路不必发愁,而且利润较大。因此刘氏弟兄仅用了一年时间,就积累起足够的实力建立具有较大规模的“育新良种场”。但是,由于进入门槛较低,所以鹌鹑的养殖也呈现过热的态势。

  在这种情况下,兄弟俩通过诸如猪粪喂鱼,鱼粉喂鹌鹑的办法,在饲料、孵化、规模上下工夫,以期将每只鹌鹑蛋的成本控制在三四分钱以下。到1989年转产前,育新良种场已经有了年产15万只鹌鹑的能力,原始积累已经完成,但是主业显然已经没有太多的发展前途。就在企业寻求突破的同时,个人也同样寻求突破。但是,机遇总是垂青有准备的人。

  下海之后的第二年刘永好去上海出差,看到农民排长队购买正大猪饲料,一个灵感就迸发了——生产猪饲料。他们几乎倾其所有现金,投资了300多万元,购买了国产颗粒机等设备,在很短的时间内建成了一座年产10万吨的饲料厂。

  鹌鹑养殖业飞快地发展起来了,这样一来,就需要大量的饲料供应。这一大好时机被“正大”抓住了,在成都投资数百万美元开设了一家饲料分公司,将大量的洋饲料打入中国市场,并采用让利销售等措施,赢得了一部分鹌鹑养殖专业户的青睐。

  此前,刘永好的“希望牌”鹌鹑饲料销售量已在新津县占了70%还多,在这种激烈的市场竞争中,正大不惜降价。

  正大饲料是洋饲料中最具竞争力的国际型企业。这是打遍世界少有对手的跨国集团。

  刘永好不畏强手,果敢应战,“希望牌”鹌鹑饲料也开始降价了,这一番较量,最终“希望牌”大获全胜。但这场交战,只能算是一场小规模的战役而已,而一场大规模的猪饲料之战,将完全是一场中外名企的大战役。

  刘永好已经胸有成竹,知己知彼方能百战百胜。他深知自己与“正大”的实力差距,也明白自己的优势所在。他只能以成本低、负担小去赢得这场战役。于是就确定下了“以质量克制质量,以价格克制价格,以市场克制市场”的竞争策略。1989年4月,希望自主开发生产的“希望牌”1号乳猪全价颗粒饲料向市场强势推出。这种饲料的质量与“正大”的饲料不相上下,但价格每吨比正大低60元。这种产品的出现一下子就打破了洋饲料垄断市场的局势。

  刘永好经过多年的市场经济磨练,明白在商品竞争中企业该如何运作的道理。他精心策划了推销“希望牌”乳猪饲料的战略战术。他运用了先优惠,见效后再付款的方式,吸引广大养猪户购买他的饲料。同时又派出了小分队深入基层,建立由上千个经销点组成的销售网络,这种超强的促销手段,使得“正大”等洋饲料在市场上一度软弱无力。

  同样做广告,洋饲料只知道在广阔的地段树起一块大招牌,写上“正大正大,威力特大”之类的宣传语,而他们却从延伸到乡镇村舍的销售网点,灌输给不少农户对希望产品评价的顺口溜,如“养猪希望富,希望来帮助”,还有“吃一斤,长一斤,希望牌乳猪饲料就是精;比一比,算一算,希望饲料最合算”等等,这些广告词简单易记,农民对“希望”饲料有了亲近感,非常乐意买希望牌猪饲料。在经过了一轮轮的攻心战后,“希望”在市场上很快站住了脚,有了越来越大的阵地,销售量与日俱增。到1990年元月,希望饲料的年销量大大超过了成都正大饲料有限公司。

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不畏强手之勇(2)

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  1990年初,一种叫“151饲料精”的洋饲料一经推出,马上就占领了市场。面对这样的挑战,“希望”也不灰心,很快便以相似作用的产品——“希望精”,投入市场。这是希望科研所经过多年研究才推出的一种新型饲料。该产品以其独特的营养配方,突出的效益而深受农户们喜爱,市场上一经投放,立刻就受到广大饲料用户的欢迎。此产品在以后的饲料市场上也一直销量不错。

  当然,刚进入市场时,照样与昔日的老对手进行了一番决战。这一回“希望精”战洋饲料“151饲料精”又大获全胜。此后洋饲料也不得不按照“希望”的模式,开始赠送了。“希望”与洋饲料的大规模竞争,不仅使两家工厂的技术有所提高,而且促使整个饲料市场进入一种良性竞争的轨道。在这两家大饲料厂的推动下,中国的民族饲料工业在这一场竞争中得到了洗礼与壮大。同时,也使中国的饲料市场逐渐被激发起来了。希望牌饲料终于创出了名牌,站稳了脚跟,拓展出自己在西南三省的饲料主导地位。

  到了1993年,希望饲料的销售量跃居全国第一,销量增至100万吨;1994年达到120万吨,产值17亿元;1995年达到200万吨,产值升到30亿元;到了1996年,销售额突破了50亿元的大关,成为本行业的龙头老大。

  经过了多年的拼搏与竞争,“希望”终于在竞争中打下了坚实的根据地,把民族饲料工业的牌子打出来了,当之无愧地被称作“中华饲料王”。

  以小搏大,不畏强手,或主动出击,或沉着应战,商场的许多成功案例都证明了这不是神话、不是不可能,关键在于我们是否领悟了其成功的本质。

  企业不必强调中小企业的种种困难,在以小博大的过程中,有时候,几乎所有的资源可能都不如对手,但请坚信一点:没有一个企业强大到没有弱点,也没有一个企业弱小到不可以进攻。问题的关键是:是否找准了对手的弱点,并有效地组织了进攻?

  以小搏大能获得成功的关键是:尽管总体资源不如对手,但是可以通过对资源有策略地进行组织,从而在局部形成相对优势,或是集中所有优势寻找对手的弱点进行突破,力求实现从局部赢到整体赢的转变。具体操作上把握好以下几个关键点,非常重要。

  ——明确自己的优势

  这就是哪类机会更容易让你快速获得竞争优势,比如哪类需求(产品)?哪块市场?当然这个机会必须是属于你的,你不能构成优势就不能称之为机会。尤其在中国这个充满变数的市场里,发现问题无疑是第一个重要问题。

  ——从战略上构建竞争优势

  当企业明确了自己的优势,也就更容易抓住机会。围绕这个机会,企业就要从战略上构建竞争优势,它包括产品、渠道、价格、传播、服务、组织到企业营销的整个后台资源进行系统的整合,以形成整体的竞争优势,这就是战略的本质。以波导手机占领市场为例,为了迅速夺取二三线市场的机会,波导主推“信号强”的手机,在地县市场实行封闭式的小区域代理制,并将营销和服务机构设到地市一级,紧密围绕地县一级以“手机中的战斗机”为主题进行一系列的整合推广等等,从而获得中国最大的市场即二三线市场的全面胜利。

  ——锐利、坚决、快速地出击

  光靠“鸦片”和“大棒”刺激业务员和经销商力量无疑有限,抢占顾客心智,让顾客来拉动经销商和业务员是你不容忽视的主力。深度洞察顾客、确定品牌本质(DNA),准确品牌定位和规划,用最有力的品牌符号传递价值并统一贯彻执行,你将赢得顾客这最关键的一个环节,从而带活整盘棋。比如,提起国产手机的广告语,人们可能想不起比“手机中的战斗机”更让人记忆深刻的第二句广告语。但实际上当时的波导是广告财力最小的企业,而且投放量也绝不是最大的企业,是其准、快和整合到位赢得了顾客心智中的这么一个强势地位。

  ——构建完善的系统和执行力

  如果离开营销系统的整体构建,将如木桶出现短板而破坏整个的容量,将会影响品牌营销的整体业绩。同时,再好的构思缺乏切实的执行都将是纸上谈兵,毫无意义可言。

  把握以上几个关键,即使出现其他一些不太重要的纰漏,也不会影响我们以小搏大,取得辉煌战果!

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以德报怨之仁(1)

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  仅仅用了五天的时间,乔致庸独做高粱霸盘,打败了邱天骏。邱天骏也明白大势已去,绝望之下不得已采用崔鸣九的饮鸩之计,准备将达盛昌在包头的生意,全部顶给一直想插足包头商圈的水家,让资金更为雄厚的水家来挤垮乔家,决不让乔家在包头称心如愿;那样即使达盛昌从此在世间消失,也可解他们的心头之恨!

  但令他万万没有想到的是:乔致庸会主动上门言和,以原价从达盛昌购回十万两银子的高粱,以解达盛昌现银周转之困。乔致庸又和邱天骏商定,自此两家永世不做霸盘。

  邱天骏也明白,乔致庸主动与自己和解只有一个条件,那就是以此次两家鹬蚌相争之事为戒,从此各守本业,互不相犯,在买卖交叉处,平等竞争,谁也不做霸盘。不仅如此,还要在危难时相互扶持。

  邱天骏毕竟也是有大胸怀的人,他要手下马上去醉春风酒楼订20桌酒席,给全包头的相与发帖子,当众向乔东家致谢。并且要借这个机会公开乔致庸对达盛昌的恩德;还要在包头众商家中头一个响应乔致庸,重建商界秩序,再立诚信第一的行规。

  邱天骏更明白要想在乔致庸和包头众商家面前重新抬头,只能这么做!“到那时达盛昌今日的羞耻就会因为自己的光明磊落变成商界的美谈,连乔致庸都会敬佩我几分。我绝对不能让乔致庸在包头城里独擅诚信和宽厚待人之美!”

  乔致庸儒雅仁厚,一身正气。他恪守商人的本分,同心协力,相互扶持,通天下货,谋天下财,利天下人。正是抱着这样的从商态度,他才能在关键时刻以德抱怨,放过邱天骏,令邱天骏心服口服。

  自古以来,人为财死,鸟为食亡。尤其在商场上,商家为区区小利争得两败俱伤也是常事,但总会有那么一些高明的商人,他们不看中一时的得失,不计较眼前的蝇头小利,而是放长眼光,独钓大鱼,令人不得不心生敬佩之意。有这样一件事,让我们不能不佩服红顶商人胡雪岩做生意的肚量。

  为了浙江防务,胡雪岩曾建议王有龄向洋人购买洋枪,而且胡雪岩与洋人已经大体议定每支25两银子(其中5两为中间人的“好处”)上下的购进价格。不料事生枝节,原来,浙江炮局坐办龚振麟父子看到了这笔交易是块肥肉,于是,父子走了浙江巡抚黄宗汉三姨太的路子,横插了一杠子,以每支32两银子的价格与洋人签了购买一万五千支洋枪的合同。

  听了这个消息,胡雪岩大为诧异。买洋枪本是他的创议,如果试用满意,大量购置,当然是他经手来办,何以中途易手,变成龚家父子居间?而且一笔生意,每支枪起码有12两的虚头,一万五千支就是18万两银子,回扣还不包括在内。

  自己的生意突然节外生枝,以胡雪岩的为人和性格,自然是不会听之任之的。胡雪岩立即采取行动,他与朋友嵇鹤龄、裘丰言周密筹划,上下疏通,由裘丰言出面向龚家父子展开攻势,终于迫使他们就范,同意拿出五千支由裘丰言经手,每支32两的价格不变,但他们只要每支2两的手续费。如果这样,就等于他们让出了5万两银子的好处。

  胡雪岩是如何分配这5万两银子的好处?他竟分文未取。因为以裘丰言经手的洋枪每支的向上报价是25两,好处减半只有25000两,除掉抚台衙门的10000两,实落只有15000两。就这15000两胡雪岩建议派作三股,裘丰言得两股,剩下5000两给龚家父子,而自己和嵇鹤龄则分文不要,黄宗汉愿意戴多少“帽子”随他自定。

  也许会有人不理解胡雪岩为何如此处理这桩生意。自己的生意,被人抢去如今再夺回来,从道理上讲,这笔生意的好处胡雪岩无论如何都是可以而且也应该拿的。再说做生意就是为赚钱,到手的钱而且应该说还是该拿的钱却不拿,自然是让人不好理解。

  但胡雪岩却有自己的道理,那就是钱要拿得舒服。拿了以后会不舒服的钱,即使该拿也宁可不拿。什么钱拿了会不舒服?简单地说,就是那些拿了会留后患、会带来不良后果的钱。比如这笔军火生意中的好处,就是可能拿得不舒服的钱。

  以胡雪岩的生意经,他看得更清楚,因为这不是一笔小数,等于是剜了对方的心头肉。为了钱让对方记恨自己划不来。因为在胡雪岩看来,龚家父子之所以最终能忍痛割爱让出5万两银子的好处,实际上是迫于自己的压力,在自己的强烈攻势之下迫不得已的忍痛牺牲,就像把到嘴的肉吐了出来。

  如果自己拿了这笔好处,对方一定会心怀怨恨。从表面上看,自己虽然占了一时的便宜,但这也就等于为自己埋下一颗说不定什么时候会爆炸的“定时炸弹”,留下极大的隐患,实在不划算。这是一笔拿了会得罪同行、结怨于同行的钱,虽然有可拿的道理,胡雪岩是宁可不拿,也不能得罪人。

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以德报怨之仁(2)

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  从长远来看,胡雪岩的这种做法确实有道理。事实上在这桩生意的整个运作过程中,龚家父子本就已经对胡雪岩心存怨恨,正是由于胡雪岩不拿一分银子的这一番化解,使龚家父子不仅知道胡雪岩的手段厉害,而且也知道胡雪岩是一个做事极“漂亮”的人物,由怨恨而至钦佩,并成为胡雪岩生意场上的朋友,并且马上在胡雪岩的钱庄存进8万两银子的公款。

  生意场上,一些人最终能做到以德报怨,是因为他们能深刻地认识到竞争与合作永远是紧密相连的一对联体兄弟,没有最大、永久的赢家。

  各种各样的企业在发展过程中相互依赖,结成一个“生态系统”。在这个“生态系统”中,作为一个企业,利用别人,也被别人利用。搞市场经济不能没有竞争。物竞天择,优胜劣汰。竞争是一个行业能够健康发展的前提,是企业成长壮大的根本途径。有竞争才能激发动力、增强活力,促使企业不敢稍许懈怠,不断推进科技进步,改善经营管理,降低成本,提高质量,增加效益。因此,现代企业管理者在经营过程中,一定要认识到以下几点:

  ——竞争离不开合作

  竞争离不开合作。参与合作的企业将比那些独行侠式的企业占有更大的优势。有合作才能优势互补、取长补短、收拢五指、攥紧拳头、形成合力。众所周知,企业创新的能力将不仅会受到自身技术和资本的限制,还会更多地受到企业与外界开展合作能力的限制。

  ——从竞争中受益

  聪明的人不但要积极与伙伴合作,也要勇于与竞争对手合作并从中获益。在有些情况下,接受对手的存在并善待竞争对手,也同样能够促进自身的发展。比如可以增强危机感和紧迫感,防止自己出现疏漏等。合理有序的同行竞争可以开拓出更加广阔的市场,从而让竞争双方共同受益。

  美国可口可乐公司与百事可乐公司是两家以生产销售碳酸型饮料为主的大型企业,半个多世纪以来,这两家公司为了争市场而展开了激烈竞争。它们殚精竭虑,各出奇招,从美国本土“厮杀”到世界各国。对此当事者另有高人一筹的看法。“当大家对百事可乐-可口可乐之战兴趣盎然时,双方都是赢家。”百事可乐的总裁罗杰·恩瑞以“未必要打倒敌人”这句话为竞争做了最佳的注释。而事实正如这两家公司所期待的那样,通过这场旷日持久的饮料大战,可乐饮料引起了越来越多的消费者的关注,喝可乐的人越来越多,两家公司都获利匪浅。可乐大战给我们的启迪是,并非只有“消灭”对手,才是促进自身发展的唯一途径。

  ——合作可以避免破坏性竞争

  合作可以避免破坏性竞争。特别是在信息化社会中,由于灵活而虚拟的连接,企业间的关系不再是互不相容的产品竞争,而是要谋求共同进步。企业就必须转变竞争观念,破坏性的竞争往往引起价格大战,企业利润迅速降低,虽然这样做可以在短期内达到一定的打击对手的效果,但却同时打击了雇员的士气,破坏了企业的基础,使企业难以重振雄风。

  实践证明,过去那种仅仅把同行看成是“冤家”,认为有竞争就不能有合作的观点是片面的、有害的,它往往造成不必要的摩擦、内耗及浪费。而把竞争与合作结合起来,既竞争又合作,就能突破孤军奋战的局限,把自身优势与其他企业的优势结合起来,把双方的长处最大限度地发挥出来,既提高自己也提高别人的竞争力,实现双赢或多赢。

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扶弱救困之仁(1)

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  当乔致庸独坐高粱霸盘,狠狠惩治邱天骏后,并没有置对方于死地,而是放弃前嫌,不再尔虞我诈。他亲自到邱天骏府上,以示修好。为了各自的利益与生意,大家都永不再做霸盘,共建一种新的商业秩序。

  为答谢乔致庸,也为自己今后再在商界立足,邱天骏带引包头众商家给乔致庸送匾,并亲手给乔致庸披红戴花,扶他上马,又亲手为他拉马。这顿饭吃得无人不欢。

  酒席结束后,热闹的场面被一个小商人打断。那个小商人对着乔致庸大声哭求,不要收了自己的房子。乔致庸感觉事情蹊跷,当得到大掌柜顾天顺的解释:那是一个小相与,向复字号借贷做生意亏了本,说什么处境艰难,不想还银子,若都这样,复字号的生意如何做?

  可乔致庸对顾的解释并不满意。他的疑惑在:自祖父贵发公始,乔家在包头就广施仁义,以吃亏为福,向来和相与都处得极好,这次出了这么大的事,达盛昌把复字号都装进去了,为何竟没有一个相与来给顾大掌柜、给自己的大哥透一声信儿?乔家到底在包头做下了什么伤天害理之事?这个谜解不开,包头的危局就还是没有解!

  带着这个疑问,乔致庸亲自到哭着相求的小商人齐三斗家了解事实真相。一看方知,齐三斗家只有几间旧草房。

  他借了复盛公钱庄50两银子做本钱,原想卖一点针头线脑,说好了一个月二厘五的利,三个月归还。可是银子一借回家,他父亲就生病,拿去吃药,全花掉了。可叹他父亲人也没保住,银子又亏了,现在家里一无所有。顾大掌柜见他迟迟不还钱,便说要收了他家的房子。齐三斗求东家高抬贵手,再宽限些时日,暂时不要收房以供自己和有病的老娘藏个头。

  乔致庸当即表示:那50两银子的本利自己不要了,这里还有20两银子,你拿去给老人治病,不够了还去复盛公要。

  面对小商人的感恩戴德,乔致庸则大度地表示:咱们都是生意人,你不过赶上了背字,以后你转了运,兴许会做比复字号还大的买卖,到那时候你有了钱,也会像自己一样待别的相与。并鼓励齐三斗:等着你发起来,还我银子。

  扶弱救困历来就是中华民族的传统美德,“授人玫瑰,手有余香”。援助的意义在于扶弱救困,援助的价值在于不期望回报。企业家不能光盯着钱,要有一个好的心态,要把这种心态用在经营上,做一个有爱心的企业家。只要你对社会做出贡献,社会肯定会回报你。

  1973年,石油危机波及香港。香港的塑胶原料全部依赖进口。香港的进口商趁机垄断价格,将价格炒到厂家难以接受的高位。而这时,由于李嘉诚在塑胶业的实力及声誉,他被推选为香港潮联塑胶制造业商会主席。

  石油危机引发塑胶原料暴涨,年初时,每磅塑胶原料是6角5分港币,秋后竟暴涨到每磅4至5港元。同时,进口商哄抬垄断价格,不少生产厂家被迫停产,濒临倒闭。而当时,李嘉诚的经营重心已转移到地产上,因此,这场塑胶原料危机,对他影响不大。况且,长江公司本身有充足的原料库存。

  但身为香港潮联塑胶制造业商会主席的李嘉诚并没有坐山观景,他毫不犹豫挂帅救业。在他倡议和牵头下,数百家塑胶厂家入股,共同组建了联合塑胶原料公司。

  组建联合塑胶原料公司有两个好处。第一,原先单个塑胶厂家无法直接由国外进口塑胶原料,是因为购货量太小,现在由联合塑胶原料公司出面,需求量比进口商还大,因此可直接交易。第二,打破了进口商垄断。所购进的原料,按实价(其实并不高,只是被进口商炒高了)分配给股东厂家。在厂家的联盟面前,进口商的垄断不攻自破。

  同时,李嘉诚在救业大行动中,还将长江公司的1243万磅原料,以低于市价一半的价格救援停工待料的会员厂家。直接购入国外出口商的原料后,他又把长江本身的配额20万磅,以原价转让给需量大的厂家。

  笼罩全港塑胶业两年之久的原料危机,一下子烟消云散。在这场危难之中,得到李嘉诚帮助的厂家达几百家之多。李嘉诚也因此举措,被称为香港塑胶业的“救世主”。利益面前不计得失,俗话说,患难见真情。佛家更说,救人一命胜造七级浮屠。

  李嘉诚救人危难的义举,为他树立起崇高的商业形象,他的信誉和声望义薄云天。信誉和声望无疑又会回馈他无尽的生意和财富。

  我们且不论李嘉诚是否有更高层次的思想意识,我们就以商论商,李嘉诚此举,无疑是经商的上乘之作。表面上资助非盈利甚至“倒贴”的社会公益事业,无私地奉献出爱心,实际上所起的广告效应,会远远大于同等成本的“硬性”广告。并且,“硬”广告,只是让人知道,而“软”广告却在出名的同时获得好感与支持。

  企业如何回报社会,方式多种多样,比如,捐助、义卖、让利等等公益活动,这是企业对弱势群体充满关怀的一个方面。这种关怀,不是蓄谋已久、有备而来的交换,而是一个处于良性循环的企业对社会的必然回馈。

  作为世界首富的比尔·盖茨,在另一个排行榜上的排名也深深地感染了世人:多年来,比尔·盖茨与夫人梅琳达为艾滋病患者、第三世界人民捐款达30多亿美元,被称为世界上“最慷慨的人”。卡耐基有句名言,“富人在道义上有义务把他们的一部分财产分给穷人”。

  企业要回报社会,要为社会做事情,首先自己要发展起来,不仅要做大,而且要做强。确实,一个企业如果不能够做强,他自己本身亏损了,又怎么能够去回报社会呢?这一点非常重要。

  回报社会可从以下五个方面进行:创造价值,上交税收,增加就业,支持教育,投资扶贫。

  作为一个优秀企业家,要把个人、企业和社会结合起来。个人的成功要和企业的发展统一起来,要把企业的发展和社会的进步统一起来。有的人尽管个人也成功了,企业也有一定发展,但是他缺乏一种社会责任感,对于社会的进步贡献不大。这样的企业家,称不上完美。只有把个人的成功、企业的发展和社会进步结合起来,这才是比较完美的。

  马克思在中学毕业的时候写了一篇毕业论文,叫做《青年选择职业的实际考虑》。他选择什么职业呢?有人选择当诗人,有人选择当企业家,有人选择当宗教神父,有人选择做官员。他说这些具体的问题我不讨论。我讨论的是选择的职业就要把个人的完善跟社会的进步结合起来。虽然一个人的个人成功也是重要的,但是必须和人类的进步结合起来,所以他就提出要为人类服务。这个时候马克思只有17岁。

  一次,顾大掌柜告诉乔致庸,又一个借了一千两银子的小商家,因为生意亏本而无法偿还本息。乔致庸并没有当时表态,只是把这件事交给马荀去处理。

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扶弱救困之仁(2)

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  马荀了解情况后汇报说:这个人根本就不是做生意的材料。他看着别人做皮货生意赚钱,自己也干,又不懂得其中的奥妙,结果进了高价,卖了低价,又让人骗了一回,一千两银子不到半年就打了水漂。这会儿生意也不打算做了,后悔得直想撞墙。从马荀的介绍中,乔致庸看到:要他还银子,是不行了。借出去的银子,不要说收上利银了,这么说连本银都收不回来了。

  可马荀又接着给乔致庸介绍道:他觉得这位相与还是个诚实人。他家里也不是一无所有,还有几间临街的铺面,一处宅子,十几亩地,加起来肯定值不了一千两,但也就这么多,他想把这些全作价赔给您,他说可以亏别人,却不能亏乔东家这样厚道的东家。

  没有想到,乔致庸却责怪马荀:你把他们家的房子、地都收回来了?这人现在已经做不成生意了,家里再没了地,没了房子,日子怎么过?

  欠债还钱,天经地义。谁让自个儿把生意做赔了呢?乔致庸没有同意马荀收回相与的薄产和铺面,却来了个扶弱救困。他继而解释为:古人是怎么说的?耕者为食,织者为衣,经商者为的是致富。我们是为了致富才经商,可不是为了扒别人的皮。我们怎么能这么做生意呢?

  没想到,马荀听了乔致庸的话反而乐了,心里踏实了。原来他早已擅自主张:这个人生意已经做赔了,再没有房子和地,一家人就没有活路了,就大胆替东家做了主,这一千两银子,不要了。可还是收了他的铺面。原来收铺面是对方主动提出的。当他听马荀说一千两银子可以不还时,当即就提出,有了这一回的教训,这辈子再也不想做生意了,留着那几间铺面也没用,你就帮乔东家把我的铺面收了。他有情我有义,就算我没有白白地亏负乔东家一千两银子。

  乔致庸听完马荀的介绍,大加称赞,直夸马荀把这件事情解决得漂亮。有其主必有其仆,在乔致庸的授意下,主仆二人又演绎了一场扶弱救困的善事。

  商场上常见落井下石,踩沉对方,这样做你可以少一个竞争对手。但切不可忘记,即使你真能扼杀了对方,总会有新的竞争对手崛起。一个人不可以独霸一个行业的。正如“野火烧不尽,春风吹又生”,一个人是赚不完所有的钱的。更兼风水轮流转,何日又到你家呢?

  正确的取向是扶弱救困,救人于危难倒悬。这样不但赢得了人缘,积善积德,就是在商言商,你日后的所得势必要超过你的付出。

  1987年10月1日,香港股市恒生指数飚升到历史高峰的3950点。牛气冲天,正是售股集资的大好时机。

  此前,9月14日,李嘉诚宣布长实系四家公司——长实、和黄、嘉宏和港灯合计集资103亿港元。这是香港证券史上最大一次集资行动。长实系发行的新股,将由5家证券经纪公司包销,向公众发售。

  10月19日,美国华尔街股市突然狂泻508点,造成香港股市恒指暴跌420多点。这场股灾毫无预兆,其突发性令全球股市行家及学者大惑不解。10月26日,香港股市恒指更暴挫1121点,全面崩溃。当时,5家包销商所拟定的供股价都较市价高出30%以上。

  根据协约规定,长实系的大股东或控股公司与5家包销商共同对半承担其责任。也就是各负责515亿港元。结果,长实系4家公司的集资计划大功告成。

  长实系上市公司市值下跌,但实际资产依旧。李嘉诚靠他的机灵,更靠他的运气,侥幸躲过这场始料不及的股灾浩劫。而包销商则欲哭无泪,他们必须承担包销的风险。股灾中,李嘉诚首先站出来“救市”,他以大局为重,认购了数亿股票支持股市。这就是被有关传媒评价的“百亿救市”行动。李嘉诚在这次股灾中,再次扮演了白衣骑士的角色。

  从超人李嘉诚的行为中汲取精义,便很容易得出,一个被称为“救世主”的人,谁不愿意和他做生意呢?另外,如果能在做人情的过程中,把他人的利益放在明处,将自己的实惠落在暗处,不但会达到自己的目的,而且可以获得对方的人情,可以名利双收,“甘蔗可以两头甜”。

  企业家的扶弱救困的品质不单单可以用于企业经营,在企业日常的管理中也应时时得以体现。因为人是有感情的动物,不能强迫员工公私分明,一切私人感情均不带进办公室,更不要期望每一位员工都是硬汉或铁娘子,他们都需要别人的关怀。

  ——企业管理需要扶弱救困

  一位上司发觉他的秘书愁眉苦脸,要她倒杯奶茶,她却送来一杯咖啡,又将客户的名称忘了。上司问她是否身体不适,建议她回家休息,秘书道歉并称没事。情况持续了一星期,上司忍无可忍,轻责了她几句。不久,上司从她平日最要好的同事口中,得知秘书原来失恋了,与相恋多年的男友分手了。

  上司很同情她,但是他认为私人感情影响工作,仍是不能纵容的。他要秘书放一段假,并从职业介绍所雇来一位临时工。那位秘书竟在休假期间跳楼自杀了,除了申诉感情失落外,其中一项是工作不如意。

  实际上,一个感情受打击的人,很容易误解别人的意思,所以往往会出现“祸不单行”的情况,遇到一连串不如意的事。

  ——扶弱救困可以有效地安抚员工

  员工满怀心事,未必是因为工作不如意或身体不适,有可能是被外在因素影响的。例如至亲的病故、家庭纠纷、经济陷于困境、爱情问题等,都会使一个人的情绪波动。作为上司,应予以体谅,并就员工某方面的良好表现加以赞赏,使他觉得自己的遭遇并非那么糟。

  不过,有些员工非常情绪化,不管遇到什么琐碎的事情都显得不安。如果三天两日地安慰他,未免多此一举。最适当的做法是以长辈或过来人的身份,教他凡事别太执着,使其心情平静下来,重新投入工作中。

  ——管理中的扶弱救困也是一种感情投资

  某些时候,感情投资甚至比金钱投资更有效。既然员工是人而不是机器,那么笼络他们要远比苛责他们或对他们漠不关心更能打动他们的心。

  以一天工作八小时计算,人生有三分之一的时间就用在工作中。如果工作不惬意,不是三分之一的时间生活在不快乐中,而是除了睡眠时间外,所有时间都感到不快乐。有些较敏感的人甚至会出现失眠现象。这就足以证明,一份惬意的工作,对人生起着何其重要的影响。用笼络代替斥责,能让你跟员工打成一片,他们也更乐意为你效劳,共同为提高企业的竞争力而忘我工作。

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互助共赢之仁(1)

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  年关已到,祁县众商家以极为热烈的仪式欢迎重开茶路平安归来的乔致庸。过去的半年间,乔致庸一行人带着乔家、水家、元家、邱家的茶货,从鲁村茶货市场出发,北上包头,与马荀会合,一同前往中俄贸易的集散点恰克图。

  在蒙古大草原上,马荀将自己的货物与没有银子的牧民交换马群,然后赶回内地交易。他同时还在草原各地设庄,初步实现了将乔家生意做进蒙古大草原的宏愿。乔致庸则与孙茂才一路前往恰克图,将各家的茶货交与各家的掌柜,又为乔家大德兴在此处设了一庄,至于乔家自己的茶货,他则卖给了俄商拉斯普汀。去时还是夏末,归来时已是寒冬。一路上他们历经沙漠狂风和蒙古匪帮的袭击,终于还是平安回到了乔家堡,将一条万里长的茶路从南到北开辟成功。

  一方面,乔致庸履行借银子时的承诺,他令曹掌柜加紧算账,给股东和伙计们分红利,发过年的红包。另一方面,曹掌柜更向他道喜,原来,曹掌柜已经把留在大德兴的茶货,让人运到了太原府和京津两地。三四年了,北半个中国都没见过新茶,我们的茶货一到,听说连皇上皇后皇贵妃都惊动了。这批货卖了好价钱!今年大德兴是个前所未有的大年。

  这时,连正在娶妾的水长清听到消息,堂也不拜了,阴沉着脸赶来验货,尽管他十分挑剔,面对乔致庸一斤一两当一斤的茶砖,他还是哑了口,让大掌柜收了货。邱天骏则亲自为乔致庸接风。乔致庸与各方约定,一个月后,仍由自己负责带各家的茶货北上恰克图。

  强者与强者之间对抗,彼此都是劲敌,所谓两虎相争,必有一伤。而双方的合作,彼此都是贵人,从而达到互助共赢这个目的。

  在现代商战历史中,强者之间由相互对抗,互伤元气,到双方寻求合作,共同盈利的例子比比皆是。以日本汽车进入美国汽车市场为例。

  大家都知道,美国汽车才是世界汽车的鼻祖,尤其是福特汽车流水线的诞生,更将美国汽车业抬到无人可以企及的高度。

  日本丰田汽车公司成立于1938年。丰田汽车创办之初,大量使用了福特和雪佛莱的部件。1957年,“丰田”小轿车正式对美出口,但整个年度只卖掉288辆。接着陆续向美国推出的“皇冠”、“光冠”,战绩依然不佳。当时,美国的三大汽车公司福特、通用、克莱斯勒都没有把日本人放在眼里。

  但到1966年,丰田推出世界级名车“花冠”,再度进军美国市场。“花冠”很受美国人欢迎,很快攻下美国这个通向汽车世界市场的桥头堡。尤其是进入20世纪的70年代,两次石油危机的爆发,丰田汽车公司敏锐地看到了第二次石油危机对耗油量大的美国大型轿车的冲击,决定抓住这一千载难逢的进军美国市场的好机会。经过充分改进的“丰田”小型轿车,以节省能源等巨大优势,向美国发起了全面的进攻,争夺汽车市场份额。

  1979年,日本汽车在美国市场的占有率为17%,1980年快速上升到24%。与此相反,美国的三大汽车公司经营业绩直线下降。克莱斯勒接连三年亏损,1978年亏损2亿美元,1979年亏损扩大到11亿美元,1980年亏损更是高达17亿美元。福特公司由盈转亏,1979年亏损10亿美元,1980年亏损增加到15亿美元,均创下历史最高亏损纪录。通用由于在欧洲市场销售状况良好,才免遭巨额亏损的厄运。1981年日本车在美国的销量超过了美国汽车总销量的20%,美国人不得不采取措施,限制日本汽车进口量。

  以保护美国的汽车产业和避免失业为由,美国国内要求限制日本汽车进口的呼声越来越高。美国参议院通过议案,要求卡特政府重新估计和调整进口政策。美国国会也准备提出新法案:将日本汽车的进口量限制在150万辆水平。

  在过去的10年中,通用汽车被日本的丰田、本田汽车侵占了不少市场,通用汽车与丰田汽车成了一对最大的冤家。进入90年代后,这对最大的冤家也化敌为友,联手合作。这一联合战略,使得通用汽车实力大增,促进了它大阔步向前发展。

  进入90年代后期,世界汽车业加快了国际化步伐,横向联合进一步展开。通用汽车公司也审时度势,与日本两家较小的汽车制造公司建立了合作关系,不久保险公司又与日本丰田公司成为合作伙伴。丰田汽车公司和田副社长在底特律召开的新闻发布会上称,丰田将和通用公司共同研究开发高科技环保汽车。

  两强联合,你中有我,我中有你,使往日弥漫的硝烟被驱散,双方在世界汽车市场的竞争实力大增。特别是对于通用公司来说,使其工人失业等竞争带来的危机得到缓解,因此丰田与他们联合,实际成了企业的贵人。

  通用汽车与丰田汽车的合作,引起汽车公司其他挑战者的进一步联合。例如福特公司拥有日本第三大汽车制造商松田公司244%的股份。与此同时,大约有20家日本公司联合组成一个新公司——奥托拉马,目的是在日本国内推销小型汽车和其他福特牌汽车。

  通过“强强联手”,丰田与通用在世界汽车市场具有了更加强大的竞争力。得到丰田协作的通用汽车公司,其发展速度更加迅猛。

  商场行为离不开借力与合作。聪明的商人深知互助之义与合作之道,并且运用到位。通用与丰田的联手合作,让两个超级汽车企业互利互益,从而避免了两个实力相当的企业间的恶意竞争。那么,商家在选择合作伙伴的时候,应注意什么呢?

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互助共赢之仁(2)

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  这很大程度上是要根据合作对方的企业体制决定,因为,不同的企业体制在面对市场时,从战略策划、战略部署、市场营销、财务管理、人才机制等等方面都会有迥然不同的执行模式,只有摸准了不同体制下企业的脉搏,才有可能合作成功。

  ——与稳妥的国营企业合作

  国营企业是国家经济建设的主力军,他们不仅有强大的技术力量,还有国家的政策支持。在当前转型改制的过程中,正需要其他经济形式的企业与之合作。

  小企业可抓住这一契机寻找合适的合作对象。如果选准了合作对象后,一旦签署合作协议,以后的工作还是比较顺利。这是国营企业的规范、信誉、实力所决定的。

  同国营企业的合作有这样一些实惠:宽松的政策支持;规范化的财务管理;便于开展业务活动;能降低市场之外的风险因素。

  应引起注意的是,国营企业某些不良机制能否彻底消除,国营企业职工“吃大锅饭”的思想能否破除等。

  ——与灵活的私营企业合作

  私营企业的规模与实力有大有小,大的可达到数十亿资产,小的几个人一个公司(作坊式工厂)。企业与私企合作经营的事例很多,其中有合作成功的,也有反目成仇的。由于中央提倡多种经济成分企业的并存,十多年来,个体户、民营企业如雨后春笋,遍地开花。因此,与私企合作的机会占多数。

  社会上的老板多了,难免鱼龙混杂、莨莠不齐。因此,要找一家私企合作,比相媳妇还难。有的合作对象,在当初信誓旦旦,秋后算账时,却斤斤计较,贪利忘义。因此,合作对象应该是合法经营、诚实可靠且有资金保障的企业。

  与私企合作,在互利互惠的原则下,容易达成共识,且经营手段灵活,办事效率高,易见成效。

  ——与“大气”的外资企业合作

  一般而言,外资企业的规模较大,经济实力雄厚,与其合作方式大部分采取代理商之类形式。来中国办公司、开工厂、设商场的外商,许多是所在国的知名企业、知名品牌,如果能成为外资企业的一个合作伙伴——代理商、专卖店、连锁店等,还是有利可图的。

  不过合作之前,也少不了做一些市场调查,掌握该产品在国内是否有市场的情况,包括商品的款式、价格、售后服务等。切不可盲目地崇拜、迷信洋玩艺儿,因为有的东西在其本国畅销而在这里却不一定受欢迎。

  ——与“宽松”的乡镇企业合作

  乡镇企业的发展使农村经济有了新的飞跃,如今在全国一些地方涌现出了亿元乡、亿元村,使城里人刮目相看。

  乡镇企业比城市的私营企业有得天独厚的优势,其土地资源、劳动力资源是主要优势。正因为乡镇企业有诸多优势,前几年吸引了大量合作伙伴。遗憾的是,一些乡镇企业因盲目投资项目,管理不善造成不良后果,致使一些单位和个人不能如期收回投资,苦恼不已。经过一段时间的反思,乡镇企业投资热已经降温,现已转向理性的经营活动中。

  如果有意与乡镇企业合作,首先要考察合作项目的生命周期有多长,合作期间能否有效监控合作对象,还要考虑周边环境的因素,做到有的放矢。

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善待员工之仁(1)

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  乔致庸将马荀扶持为大掌柜。马荀上任之始,正是孙大掌柜离开之时。这时,马荀向乔致庸提议道:自己的师傅孙大掌柜虽然有许多过错,但他毕竟在复字号服务了40年,从一个少年熬到今天两鬓苍苍,他对复字号功大于过。因此提议在新店规里加上第21条,今后凡在乔家复字号里效力满40年离号的掌柜,一律保留半俸的身

  股用于养老,直到享尽天年。并请东家和各位掌柜考虑。

  乔致庸想了想,当即表示赞同。对于这样善待伙计的举措,立刻得到众掌柜的热烈反应。众掌柜的都表示:要是这样,我们这些人,都愿意在乔家干到40年。

  孙大掌柜更是没有想到自己会得到如此的善果。他自认为一个犯了多重号规的人,犯了大错的人,东家还待自己这么仁义,说着要给乔致庸行大礼。

  同时,乔致庸也声明:这就算一条新店规,以后每逢账期,复字号都从红利里留出一笔银子,专门用于照顾那些在复字号服务40年以上离了号的人。标准呢,拿他原先在店里薪金和红利的一半。天下四行,士农工商,我们商人也是人,就是老了,病了,辞号了,也要过上人的日子。有了新店规,股东就不只是乔致庸自己一个人了,大家也都是股东了。今后大家为了自个儿,为了复字号,好好干吧。

  一个管理者只有站在员工的角度,时时刻刻替员工考虑并妥当地为员工解决所关心的“小事”,员工才能站在公司的角度,重视和执行公司的“大事”。这是一种相互的回报。

  日本三多利公司的董事长岛井信治郎在这一点上做到了极致。岛井信治郎对属下要求十分严格,部下们都十分敬畏他。但是平时的他却是一位对部下呵护备至的好领导、好朋友。

  有一次,岛井无意中听到员工抱怨说:“房间里有臭虫,害得我们无法入睡。”岛井默默记在心里。等到晚上,店里其他员工都睡着后,他悄悄地拿着蜡烛,到员工宿舍门和柜子的犄角旮旯里抓臭虫。

  岛井信治郎不但关心员工的日常琐事,员工家里的大事在他看来就更应该亲历亲为。佐田在刚进入公司不久,他的父亲就去世了。岛井信治郎得知这一消息后,率领全体员工到殡仪馆帮忙。丧礼结束后,岛井信治郎又亲自开车送佐田和他的母亲回家。佐田后来当了主管,常对人提起这件事并感慨道:“从那时起,我就下定了决心,为了老板,付出多大的代价我也愿意,即使是牺牲生命,也在所不惜。”

  超人李嘉诚也因为自己善待员工、善待部下而上演一幕动人的人情戏。

  长江大厦是李嘉诚拥有的第一幢工业大厦,是他地产大业的基石,又是他赢得“塑胶花大王”盛誉的老根据地。20世纪70年代后期,香江才女林燕妮为她的广告公司租场地,跑到长江大厦看楼,发现李嘉诚仍在生产塑胶花。此时塑胶花早过了黄金时代,根本无钱可赚。长江地产业当时的盈利已十分可观,就算塑胶花有微薄小利,对长江实业来说,增之不多,减之不少。

  见到这里仍在维持小额的塑胶花生产,林燕妮甚感惊奇。李嘉诚说:“一间企业就像一个家庭,他们是企业的功臣,理应得到这样的待遇。现在他们老了,作为晚一辈,就该负起照顾他们的义务。”当有人提及此事,说老板养活员工。李嘉诚却制止说:“是员工养活老板,养活公司。”

  一般人眼中商人皆为利来,只要赚钱。商人不是慈善家,工厂没有效益,关闭是无可厚非的。但李嘉诚却化无情为有情,善待每一个老员工。同样,李嘉诚的观念也值得我们深思,给予我们教益。确实,没有广大员工卖力苦干,再有本事的老板也是孤掌难鸣,成不了气候。相反,企业富有凝聚力,员工精诚团结,为老板出力,这个企业必定大有前途。

  善待员工的老板会认为,员工的事情没有小事,因为,每一件小事在当事人的身上都是大事,解决得不好,就会影响员工的情绪,影响工作效率,进而影响企业的利益。

  1990年2月,机械工程师伯涅特在领工资时,发现少了50美元,这是他在一次晚间加班时应得的加班费。为此,他找到顶头上司,而上司却无能为力,在多处申诉无果的情况下,他便给公司总裁斯通写信:“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通见信后立即责成最高管理部门妥善处理此事。

  三天之后,他们补发了伯涅特的工资。事情似乎可以结束了,但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉;第二是在这件事情的推动下,了解那些“优秀人才”待遇较低的问题,调整了工资政策,提高了机械工程师的加班费;第三,向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程,在美国企业界引起了不小轰动。

  事情虽小,却能反映出通用公司的“大家庭观念”,由此反映出员工与公司之间的充分信任。

  员工的利益没有小事,凡是聪明的老板都懂得这个道理,经营人心就是经营财富。的确,如果你能征服员工的心,员工一定会心甘情愿、积极主动地为你效力,而且在长期合作过程中,始终对你忠心耿耿。而有的时候,征服员工的心并不难,只要老板拿出真心去解决员工所遇到的小事,很多问题便可迎刃而解。

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善待员工之仁(2)

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  对于经营人心,只要能敏锐地捕捉到员工心理的微妙变化,并适时说出吻合当时情形的话语或采取有效的行动,就能达到这一目的。例如,当员工情绪进入下列低潮时,就是领导者最好的表现时机:

  ——员工生病时

  不管平常多么强健的人,当身体不适时,心灵总是特别脆弱的。如果此时能够发自肺腑地对其进行关怀,必定会使其对关心者产生好感。

  ——针对爱挑毛病的员工时

  有些人自己不喜欢干事,却专爱挑别人的毛病。然而一家英国老板却认为,只有自己不干事,才有可能旁观者清,以局外人的身份对干事的人进行完全彻底的批判;如果让干事的人对自己所干的事进行评价,往往会因为局内人的观察盲点以及利益的牵扯而使评价失去公正性。

  基于这种观点,这家公司不惜重金聘请了几位对企业颇有研究且专爱挑毛病的人员组成了企业评论部。老板给评论部规定的任务是,尽量给公司找碴儿,和公司唱反调。这些挑毛病专家一个月就将公司的经营、生产、管理等环节当中的种种漏洞汇成了一本集子。总裁随即把各部门主管召集起来,对这些批评意见具体分析,区别对待,逐项落实,很快就使公司面貌焕然一新。

  ——工作不顺心时

  员工因工作失误或无法按规定日期完成工作时,其情绪会变得十分低落。这时便是关心他的最佳时机。

  ——为家人担忧时

  家中有人生病,或是为孩子的教育等事宜苦恼时,一个人的心灵也是很脆弱的。这时给予员工关心,他便会对你产生感激之情。

  此外,领导者应把员工当成“知心朋友”看待,尽力推动彼此间的关系朝着和谐融洽的方向发展;极力维护员工的合法权益,这是领导者的责任,同时也是重视员工的表现;记住员工的名字,这是对员工的尊重;对所有员工一视同仁;尽量避免使脸色、抛白眼;常对员工报以微笑,等等。这些都是尊重员工、爱护员工的表现。

  ——针对曾经犯过错误的员工时

  法国一家汽车制造公司的老板准备物色一位职员去完成一项重要的工作。在对众多的应聘者进行面试时,他只问了同一个问题:在以往的工作中你犯过多少次错误?在获悉大多数应聘者都是一贯正确时,他却把这项工作交给了犯过多次错误的一位先生。他说:“我不要20年没有犯过错误的人,我要犯过错误,但能及时改正错误的人。”生活中只有无所事事的人才不会犯错误。干工作都难免犯错,重要的是错了能改,及时总结经验。

  ——针对员工想当老板时

  每个人都希望自己当老板。法国创业公司的老板就成全了这样的员工。这家公司的宗旨是培养能独立创办实体和公司的老板。公司没有职员,只有大老板和小老板之分。小老板们在掌握一个独立的老板所必须的全部技能后,并且在其生产及经营业绩达到公司要求的指标时,就可以从公司提取一笔可观的费用,自己去做老板。

  创业公司初建不久就出现了6个小老板,公司总裁对小老板说:“我只负责对你们投资,你们拿出切实可行的发展计划。”

  总之,领导者要有爱人之心,要把每一位员工看作跟随自己“打江山”的忠诚的一分子,“视卒如婴”,像衣食父母那样真正关心与爱护他们。要知道,没有爱心的老板,是很难驾驭他人的。老板如果没能为员工留下好印象,那么他将被员工所憎恨,甚至被他们在背后戳“脊梁骨”。

  因此,领导者只有努力缩短与员工的心理距离,加强与员工的信息沟通与感情交流,才能激发员工的工作热忱。要想做到这点,除了爱护和关心员工外,别无他途。有的企业家认为,只要多发奖金,增加福利,就能刺激员工拼命工作,这是一种片面的认识。金钱固然可以刺激人的积极性,但这种激励作用是有限的,不可能持久。

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宽恕对手之仁

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  成青崖本想用广晋源票号的镇号之宝挤兑乔致庸的票号不能开张,却不料想,乔致庸让人把广晋源票号的金元宝又全部抬回了广晋源票号,并言明敝号实在周转不开,请贵号帮着全兑换成银子,好应付今天的生意。而广晋源一开门就被几张银票领走了300多万两银子,现在对着这些金元宝却拿不出一文银子。

  这时候,成青崖也明白过来:走到这一步完全是自己平日里的所作所为使然。应该不会错,从自己这里借走两百万两银子,今早又相继兑走三百多万两银子,再加上前些天陆续兑走的银子。能走这步棋的不光需要脑子,还需要人脉。一来是他们有交情,二来是自己轻敌贪利,三来,就是自己做事一向不饶人,都得罪过他们。而这个人就是陆大可,自己当年整得他颇惨,今日他一定不会放过自己。毫无办法的成青崖只等着出门去摘掉广晋源的招牌,从此关门停业,从此退出江湖。

  关键时刻,乔致庸和陆大可及时赶到。二人不计与成青崖的种种恩怨,陆大可更是从中调停:“让乔致庸过来,当着众人的面,跟你成青崖赔个不是,让他给足你面子,你把他的银子还给他,他把你的金元宝和银冬瓜还给你,你们从头来,你开你的票号,他开他的茶票庄,从此两不相扰。”

  成青崖不敢相信有这样的结果。而乔致庸比陆大可心胸还要开阔,即使这次成青崖下手这样狠,他也不会计较这些,仍旧还要和成青崖做相与。

  在商战中,企业与企业之间,他们既是竞争关系,也是伙伴关系,就像生物链一样,只有这样才能维持自身的存在与发展。不要以为,置对方于死地,自己就会独霸天下。企业之间也是互为依存的,你有我有才会全都有。

  上海华实制鞋厂曾经与日本一家株式会社合作一笔布鞋生意。因日方预测失误,加上海上运期长,布鞋运到日本后错过了销售的黄金季节,大量积压。日方提出退货,按惯例这显然是行不通的,但中方原则上却同意了。

  此事一传开,中方有关部门及一些国际上的朋友立即哗然,认为这是自找麻烦,因为那是价值260万日元的大笔生意呀!

  但华实制鞋厂还是顶住压力,同意退货。

  后来,中方在出口替代的一批货时,不但保质保量,而且迅速按时发货,使日方大赚一笔,救了他们。当然,中方也从中获利不少,而且名声大振,信誉大增。

  此事在日本见报后,马上就有几家大公司来人来函要求与华实制鞋厂合作。

  华实制鞋厂不但没有赔钱,反而由此身价百倍,产品供不应求。而日方这家株式会社,经过这次风浪后愈感到华实是个忠实的合作伙伴,提出愿当中方在日销售的总代理,华实的产品全部包销,一订就是十年合同。还积极向中方提供国际市场上有关信息,两家的竞争、伙伴关系又加深了一层。

  “同舟共济”使两家企业各有所图,各有所得。有对手,才有自身发展的动力,蓄意毁灭对手,自己最终也会被毁灭。所以说,企业之间的竞争,应该是在竞争中互滋互补求团结,在团结中取长补短求发展,“同舟共济”,共获利益。

  在运用经营谋略时,其目标首先应该是取得我方利益,但这绝不意味着要去损害别人的利益,即使其中一方暂时不得不作出重大牺牲,但整个格局也应该是各有所得。而且,优秀企业家要有长远的战略眼光,也就是要基于企业的长远发展的利益,那种短视、势利及一锤子买卖的想法是要不得的。

  大凡成功的生意人都能深刻理解这样一个道理:生意场上没有永远的敌人,只有暂时的对手。所以他们在生意上总能抱着这样的态度:宽容大度、广交朋友、争取合作、主动成人之美。而这样的生意人也会处处逢源,生意兴隆。

  ——把对手当成未来的合作伙伴

  在商场上,今天可能因为利益分配不均、因为是针锋相对的对手、或者为争一单生意搞得两败俱伤;然而,说不定明天就会为共同的利益而携手,有可能共占市场,互相得利。所以,有经验有涵养的老板总是把对手当成未来的合作伙伴。他们在谈判时面带微笑,永远摆出一副坦诚的样子,即使谈判不成,还是把手伸给对方,笑着说:“但愿下次合作愉快!”

  ——多交朋友,少树敌人

  李嘉诚认为,朋友是人生的财富,没有敌人,多交朋友,才是赢得人缘之道。在生意场上大家要相互帮衬,做到和气生财。这就是说,没有永远的敌人,只有永远的朋友。所谓和气生财,“和为贵”,商场上很忌讳结成仇敌,长期对抗。

  ——明白“和气生财”的道理

  做人以求和为本,生意场上更是如此,“人和为宝”、“和气生财”,没有和气的人脉环境作基础,就不会得到众人的扶持与帮助,也是不可能在社会上打开局面的。生意场上也会看见很多人因为理不顺人际关系而误人误己。成大事者是不会被情感左右的,因为他们牢记“和”字,力戒感情冲动。

  ——与人合作,一起发展

  众人拾柴火焰高。没有其他人的协助与合作,任何人都无法取得持久性的成就。当两个或两个以上的人,为了某种利益或目的,他们在各个方面把自己联合起来。建立在和谐与谅解的精神上的,这一联盟中的每一方将因此倍增自己的成就能力。

  ——主动帮助他人

  成功不能只靠自己的强大。成功需依靠别人,只有能帮助更多人成功,你自己才能更成功。如红杉林根部相连,以充分而紧密的合作关系,创造出屹立不摇的伟业。

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承担社会责任之义(1)

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  乔致庸生活的时代,是中国封建王朝日渐衰落的时代。由于朝廷腐败,国库空虚,为了抵御外国列强,加强海上防务,清政府向全国各地摊派捐款。

  山西商人众多,号称饶富,因此派给山西省的海防捐占全国的三分之一;而山西的三分之一,又作为大头派给了祁县、太谷、平遥三县,且不是按家捐,而是按商铺捐。每个商铺捐款不得少于50两银子。

  在这种情况下,一些山西商人打算联络乔家一起抗捐。重病在床的乔致庸并没有像其他商人那样弃国家安危于不顾,在他看来,农民种地是为了供天下人吃粮,匠人做工是要供给天下人使用器具,读书人做官是为了治理天下,商人做生意则是为天下流通财物。在外侮犯境、国难当头之际,天下所有的士农工商都应以民族利益为重,报效国家。同时,他认为万里海防系国家安危,山河破碎则百姓受苦,捐50两银子太少,因此决定捐1000两。为了给其他商人做出榜样,乔家敲锣打鼓,把银子送到县衙。在乔致庸的带动下,其他商人不再抗捐,也捐了大量银两。

  乔致庸一生经商,一生都挂念民族荣辱,勇于承担社会责任。同治十三年,乔致庸已经46岁了,这一年阿古柏在新疆勾结外敌,自立为王,发动叛乱。朝廷派陕甘总督左季高出兵征讨,却筹措不到粮草。左季高与乔致庸有过数面之缘,知道乔致庸心存民族大义,因此亲自到乔家堡求乔致庸筹措粮草。乔致庸义无反顾地接下了为朝廷三路大军筹措粮草的重任,一半用乔家的银子,一半从表妹雪瑛那里借贷,然后亲带辎重队随左大帅出征,为平息新疆叛乱做出了巨大贡献。

  乔致庸晚年时期,中国发生了一件大事:丧尽天良的山西巡抚与英商福公司秘密签订了由英国人包办山西平定、盂县、潞安、泽州、平阳的煤铁矿的开采合同。名为包办,实为出卖。

  山西百姓认为这是一个丧权辱国、背叛民众的耻辱合同。平定州民首先起来反抗,接着省城士绅、学会集会反抗,群情激愤。在山西人民迅速觉醒,要求废止福公司合同,维护省民权利的同时,山西商人也积极行动起来,向清政府提出招商筹集股本,设立保晋矿务公司的意见。清政府终于迫于民众的压力同意撤销同英商福公司的合同,赎回自办。但福公司坚持要山西赔偿福公司275万两银子的损失。

  年迈的乔致庸听到这个消息后,积极响应,与其他商人共同出资,终于赎回英国人所据晋矿。山西保晋矿务公司的成立,挫败了帝国主义的阴谋,乔致庸等山西商人的名字也永载史册。

  企业是社会的一分子,永远不可能离开社会环境而单独生存发展。对于个人来说,做个有钱的老板不是目的,只有心忧天下、有社会责任感的企业家才能为社会所接受和认同。对于企业来说,追求经济效益是企业发展的第一目的,但不是唯一目的。企业只要找到经济效益和社会效益的平衡点,并适当地回馈社会,就能得到社会的认同甚至支持。而这些支持,将进一步促进企业的良性发展。

  海尔总裁张瑞敏说的好:“企业最重要的是为社会做出最大的贡献。尽到社会责任后,利润将是一个很自然的事情。不能把利润作为最重要,甚至唯一的目标,否则,可能就得不到利润。”

  李嘉诚的儿子曾经问他:“爸爸,我们赚这么多钱到底有什么意义?”李嘉诚的回答很简单:“赚钱多可以爱国,回报社会。”

  李嘉诚取得事业上的成功后,更热爱他的家乡,关心家乡的建设。他曾在一封给家乡潮州政府的信中写道:“……支援国家建设,报效桑梓,此乃本人毕生奋斗之宗旨也,乡中若有何有助于福利等事,我甚愿尽其绵薄,倘有此需要,敬烦详列计划示知为荷。”

  1978年底,李嘉诚获知潮州市居民住宅紧张,提出营建“群众公寓”,所需建筑费用182万人民币全部由他无偿捐赠;1981年,李嘉诚又捐款2200万港元,在家乡兴建了两所设备完善的大型综合医院,1982年已竣工交付使用。他还投资550万港元,为汕头医学专科学校添置了一大批先进的教学仪器,其中不少医疗设备在广东医疗界尚属首次采用。李嘉诚还和岳父庄静庵先生,岳母李庄碧琴女士,夫人庄月明女士多次捐款,在内地兴办中小学校,修缮历史古迹……尽管他为当地民众的福利事业做出很多贡献、捐赠,但他一律谢绝用他的名字为任何大厦、医院、学校命名。

  李嘉诚没有进过高等学府受科班教育,他的成功全靠自己的勤奋。他以自己的亲身经历,深切体会到文化科学知识和教育的重要。他早就萌动了兴学的强烈愿望。他看到祖国和家乡教育事业尚不发达,于是毅然决定:为家乡捐建一所具有现代化水平的综合大学——汕头大学。他亲自选定校址,在家乡潮州平原一处山青水秀、风光旖旎的地方,委托香港3家建筑事务所派员实地勘察,各自提供土建规划设计,从中择优录取,使校园布局、建筑结构、园林造型均有独特优点。为此,李嘉诚首捐1亿元人民币,后来增至17亿元人民币,最终增至3亿多元人民币。

  港澳同胞和海外华侨热心祖国公益事业,兴资办学,有光荣的爱国传统。过去著名华侨领袖陈嘉庚在福建倾囊办学,在家乡创办了厦门大学,在集美先后创办了小学、中学、航海、水产等学校,被誉为“华侨旗帜,民族光辉”。陈嘉庚早在1946年就希望潮州也能办起一所大学,为此还写下了《论潮州大学》一文。他没有能够实现的这个美好愿望,终于由李嘉诚实现了!1990年2月8日,汕头大学举行了隆重的落成庆典,全国人大副委员长荣毅仁等亲临剪彩。汕头大学是继陈嘉庚独创厦门大学之后,中国第二所由海外爱国人士捐赠巨资兴办的大学。当时的广东省委书记任仲夷曾有过一番感慨:“闽有陈嘉庚,粤有李嘉诚;前有陈嘉庚,后有李嘉诚。”李嘉诚则表示要对汕头大学“一包到底”,承担以后学校的常年经费。

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承担社会责任之义(2)

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  李嘉诚这种回报社会和爱国主义的精神受到党和国家领导人的高度评价。1979年,李嘉诚被中国政府委任为中国国际信托投资公司董事,负责联系在中国的外国投资,此后又出任香港特别行政区基本法起草委员会委员。自1986年6月20日邓小平会见李嘉诚以来,江泽民、李鹏等多位党和国家领导人多次会见李嘉诚,听取他对祖国四化建设的高见。

  一个企业不能只为利润,还应该承担起应负的社会责任。表面看,承担社会责任会影响企业利益,其实勇于承担社会责任反而会赢得更大的利益。一个企业要在市场经济大潮中站稳脚跟,不仅要有过硬的产品质量、良好的信誉和适宜的营销方式,还要有愿意为社会、为百姓付出的责任感。越来越多的企业家已经认识到:承担社会责任已经不是企业家单纯追求企业利润的外部效应,而是企业家必须正视甚至要求付出成本的企业行为。

  一个成功的企业家,必须要讲良心,必须要具备基本的道德,否则他也办不了企业。这个时代的企业家应该有点使命感。一般来说,企业的责任包括股东利益、顾客价值、员工福利、债权人报偿、政府规定的纳税等义务、环境保护、社会福利和公益事业等。前五点是强制性的,是企业必须承担的责任,可以通过法律、经济和行政等手段强制执行。现实生活中我们谈论的社会责任往往指后两点,比如企业要不要为社会解决一些下岗职工的问题、要不要为灾民捐款捐物、要不要捐资建学等。事实上承担社会责任已经成为企业一种很重要的公共关系传播途径,可以在一定程度上改进企业与政府的关系,改善企业与社区的关系,并且有利于树立企业良好的公众形象,从而提高企业的股票价格等,使股东、顾客、员工等都可以从中受益。美国脑库咨询公司调查表明:消费者更乐于购买“绿色产品”和具有社会责任感的公司的产品,而那些无责任感的公司的产品往往是他们抵制的对象。

  按照菲利普·科特勒的观点,整体顾客价值包括产品价值、服务价值、人员价值、形象价值等,在信息经济和体验经济的时代,消费者对商品价值的认知更带有主观性,对企业的形象价值有着更高的要求。

  现在越来越多的企业,特别是国内的一些大企业,开始认识到社会责任对于企业的重要性,努力做一个优秀的“企业公民”。比如联想在北京悄悄的捐钱帮助弱势群体的子女上学,搜狐加强了网站在人文关怀和社会责任感上的定位,开始关注环保和艾滋病等社会问题。

  在企业开始认识到必须要担负起社会责任的同时,对于如何承担社会责任,企业还需要注意以下两个方面:

  ——量力而行

  对于大型跨国公司和国内的一些大企业,他们有实力多承担一些社会责任,将以前挣得的利润部分返还给社会;而且公共关系传播相对于普通的平面和媒体广告对于大公司来说可能边际收益更大。而对小企业或者处于发展初期的企业来说,“生存”是第一位的,做好前五点或者说前六点就基本上算是尽到社会责任了,假如把第七点也强加给他们,只会增加他们的负担,导致的结果无外乎两个:一是负担过重而倒闭;二是将额外成本转嫁给消费者,这样将会导致企业的产品价格缺乏竞争力,最终还是要倒闭。而这不是我们社会所希望看到的。

  ——将公共关系传播与企业的自身定位结合起来,或者说企业承担社会责任应该以促进企业的形象和发展进步为目标

  在计划经济条件下,企业承担了大量本应属于政府和社会的责任,如办学校、办医院、退休职工安置等;而本应该由企业承担的社会责任,却没有很好地承担起来,如盈利目标、资产保值增值等。企业的社会责任界定不清楚,加上社会保障制度不健全,导致我国某些社会责任处于“真空”地带。随着国企改革的深入,政府和企业将会更好地进行各自的角色转换。我国今后“小政府、大社会”的目标定位,也需要企业承担起更多的社会责任。

  总之,从长远发展的观点来看,企业承担社会责任与追求利润之间不是矛盾的,企业自觉承担社会责任有助于增强企业的长远发展能力。企业在市场竞争中自觉承担相应的社会责任,容易在社会公众中获得更高的信任度,有助于树立良好的企业形象,从而在市场竞争中获得更有利的地位。

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真诚对待员工之义(1)

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  乔致庸的经商理念是一信、二义、三利。即以信誉揽客,以义待人,信义为先,利取正途。在对待员工方面,乔致庸可谓“真诚义气”的典范;这也是他经商成功的重要因素之一,其中最具有代表性的就是他与马荀和潘为严的“义气之交”。

  马荀原是乔家包头复盛公一位跑街,非常能干。乔致庸看他对业务讲的头头是道,是个人才,便聘请他接任大掌柜,鼓励他将复字号的生意做到蒙古大草原上去。马荀由于没有文化,遇到需他签名时,“荀”字经常缺胳膊少腿,以致成了“苟”字,人们又戏称他为“马狗”掌柜。在当时,商号能写会算的人有的是,一般不会让一个文盲管一个大商号,但乔致庸却不拘一格用人才,破格任用了文盲马荀。28岁的马荀深为乔致庸的知遇之恩所感动,上任后立即着手整顿各号,为乔家赚回了大量银子。

  潘为严原为平遥蔚长厚票号福州分庄经理,与年轻武官恩寿交往密切,当恩寿为升迁需银两时,潘为严自作主张曾为恩寿垫支银10万两。为此被人告发,并受到总号斥责。后来恩寿擢升汉口将军,不几年恩寿已归还了所借蔚长厚之银,并为票号开拓了业务。但潘为严因曾经受到排挤和总号斥责丧失了对蔚长厚的感情,决定离开蔚长厚返乡另谋他就。乔致庸知道潘为严是个商界难得人才,便准备了八抬大轿、两班人马在潘为严返乡必经路口迎接。一班人马在路口一连等了数日,终于相见,潘为严大为感动。

  潘为严来到乔家,乔致庸盛情款待。乔致庸见他举止有度,精明稳健,精通业务,而且仅有36岁,年轻有为,是难得的经济人才。当即聘请潘为严出任乔家大德恒票号经理。他对照在蔚长厚的境况,深感乔家对他之器重,知遇之恩,当即表示愿殚精竭虑,效犬马之劳。自从潘为严主持大德恒票号以来的二十六年间,使票号日益兴隆,逢账期按股分红均在八千到一万两之间,他为乔家的商业发展立下了卓越功劳。

  除了马荀和潘为严,乔致庸对待其他下属也是推心置腹,肝胆相照。比如他能大胆地起用一个外姓穷秀才孙茂才来担当师爷,并且在很多时候都听得进去这个怪人的逆耳忠言。他还说服土匪刘黑七来帮他疏通茶路,虽然这个刘黑七中途溜号了,但后来在关键时刻救了他一命。再者他还能让自己的仇人——忠诚义士铁信石充当贴身保镖,让一个捡来的穷小子高瑞帮他放3000匹马,并且担任大德兴茶票庄杭州分号大掌柜……在那个时代,这种“对待下属,以义为先”的精神是难能可贵的。

  义与利之争,是中国自春秋战国以来思想史中长期争论不休的问题之一。“义利观”也是中国传统经济伦理观念的核心。一般认为“利”即物质利益,“义”就是伦理规范。以孔、孟为代表的儒家重义轻利,儒家宗师孔子认为“君子喻于义,小人防于利”,并强调“以义取利”,孔子的“义利观”对后世有重大影响。孟子则把孔子的义利思想推向了一个极端,反复强调“仁义而已矣,何必言利”。而以商鞅、韩非为代表的法家则从“好利恶害”的人性论出发重利轻义。双方都主张义与利是对立的。但中国古代也有些思想家认为义与利二者应并重,并论证了求利的合理性。墨子就主张,“义,利也”、“兼相爱,交相利”,强调义利并重。

  李嘉诚表示,自己深受儒家思想的影响,最能体会人的疾苦。儒家“老吾老以及人之老,幼吾幼以及人之幼”的思想,对他的影响是深远的。

  20世纪70年代后期,香江才女林燕妮为她的广告公司租场地,到长江大厦看楼,发现李嘉诚在生产塑胶花。此时,塑胶花早过了黄金时代,根本无钱可赚。长江地产业当时的盈利已十分可观,就算塑胶花有微薄小利,对长江实业来说,增之不见多,减之不见少,但仍在维持小额的塑胶花生产。林燕妮甚感惊奇,说李嘉诚“不外是顾念着老员工,给他们一点生计”。而公司职员也说,“长江大厦租出后,塑胶花厂停工了。不过,老员工亦获得安排在大厦里干管理事宜。对老员工,他是很念旧的”。有人提起李嘉诚善待老员工的事,说:“怪不得老员工都对你感恩戴德。”李嘉诚回答说:“一个企业就像一个家庭,他们是企业的功臣,理应得到这样的待遇。现在他们老了,作为晚一辈,就该负起照顾他们的义务。”

  当有人说,“李先生精神难能可贵,不少老板待员工老了一脚踢开,你却不同。这批员工,过去靠你的厂养活,现在厂没有了,你仍把他们包下来。”这时,李嘉诚急忙解释道:“千万不能这么说,老板养员工,是旧式老板的观点,应该是员工养活老板,养活公司。”

  “可以毫不夸张地说,个人企业就像一个大家庭,每一个员工都是家庭的一分子。就凭他们对整个家庭的巨大贡献,他们也实在应该取其所得,所以说,是员工养活了整个公司,公司应该多谢他们才对……对我自己来说,股东相信我,我能为股东赚钱则是应该的。我一向这样想:虽然老板受到的压力较大,但是做老板所赚的,已经多过员工很多,所以我事事总不忘提醒自己,要多为员工考虑,让他们得到应得的利益。”

  商人皆为利来,只要赚钱;商人不是慈善家,工厂没有效益,关闭是无可厚非的。都说商场无情,李嘉诚却化无情为有情,上演了一幕动人的人情戏。李嘉诚“是员工养活老板,养活公司”的观念也值得我们深思,给予我们教益。

  在李嘉诚的公司里,曾经有一个工作了10多年的中级会计,因为患了青光眼没有办法继续工作,此时公司规定限度的医疗费用都已用完了,人生压力之大,可想而知。李嘉诚知道后,说了两句话,“第一我再支持你去看病;第二,不知道你太太的工作是否稳定,如果不稳定,可以来这里工作,我可以担保她一份稳定的工作。你太太有一个稳定的工作,你就不用担心收入和生活了。”

  后来那位患病的会计接受了医生的建议,到新西兰休养。事情本来应该过去了,然而难能可贵的是,多年来,每当李嘉诚在报章上看到关于治疗青光眼方面的文章,就会叫下属把那些文章寄往新西兰,寄给那位患有青光眼的会计,看看他知道不知道这个消息,知不知道这些新的治疗方法。那个会计的全家都很感动。

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真诚对待员工之义(2)

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  正是由于真诚对待员工,切实为员工着想,李嘉诚得到所有员工的拥护和爱戴,因而更加努力地工作,为企业创造更大的效益。

  无论任何企业,如果管理者能够真心诚意对待员工,一定会激发下属的无限潜能;反之,员工可能会给你制造一些麻烦。在实际工作中,管理者应如何真诚地对待员工呢?最重要的是关心下属,也就是要设身处地为他着想。具体来说,应该关心员工的以下问题:

  ——家庭成员的关系问题。如夫妻矛盾、婆媳矛盾等

  ——夫妻之间的问题。夫妻是家庭的主体,经常发生矛盾是在所难免的。比如家庭开支问题,夫妻间的意见不统一,夫妻间的兴趣爱好存在差异等

  ——长辈方面的问题。对夫妻双方父母的照顾,或双方父母的生老病死等

  ——经济方面的问题。大额经费的支出所带来的困难,家庭生活困难,收入减少等

  值得指出的是,每一位管理者都应真诚对待员工,但需要注意以下几点:

  ——不可把关心等同于小恩小惠

  很多人一厢情愿地认为,所谓关心下属就是小恩小惠,要不就是“你工作太累了,回去休息一会儿”什么的,这种关心往往会破坏公司的一些规则或制度。这种做法并不能真正建立起你的影响力。关心下属一定要体现出是你关心他,而不是组织在关心,这一点非常重要。

  ——切忌对下属许诺空头支票

  这种许诺没有什么好处,但是,现实中这种情况又不能完全避免,你需要激励下属好好干,必须做出承诺。所以,你应当在有把握的情况下做出恰当的承诺。如果情况有变,或自己判断失误无法兑现,最好向下属道歉并说明原因,得到他们的体谅。

  ——不要认为关心下属就是关心他们的工作

  这种做法会令下属非常反感,他们会认为你只关心业绩,甚至会认为你在怀疑他的工作能力。

  ——关心下属并不是对下属有求必应

  作为经理,你只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求,对不合理的需求必须予以回绝,甚至还要批评。

  ——关心下属并不意味着不批评下属

  其实,批评也是关心的一种方式,它可以促使下属反思自己的行为。但批评一定要选择恰当的时间、采用正确的方法,注意下属的自尊心,遵循对事不对人的原则。

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广交天下朋友之义(1)

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  商界金言曰:“一流人才最注重人缘。”又说:“擦肩而过也有前世姻缘。”是的,要想在商场上取得不凡业绩,必须广交天下朋友,建立良好的人际关系。晋商代表人物乔致庸正是凭借良好的人际关系,才一步步登上事业的顶峰。

  自从明朝末期以来,武夷山的百姓世代以种茶制茶为生。清代由于社会动荡,山西商人不敢南下贩茶,以致当地茶农逃荒要饭,流离失所,甚至卖儿卖女。当乔致庸等人第一次到武夷山贩茶时,大制茶商耿于仁非常感激,按八折的价格让利于乔致庸,并且打破从不赊账的先例,让他带走剩下的茶叶,等到第二年贩茶时一起结账。后来耿于仁得知乔致庸要买茶山,马上拿出三十万两银子予以资助。两人义气相投,最后摆设香案,杀鸡歃血,结为异姓兄弟,建立起长久的生意伙伴关系。

  这次武夷山买茶,乔致庸还有一个意外收获——结识了天下名士左季高。左季高是耿于仁的外甥,因为世道混浊,不愿出仕,躲在武夷山中读书。乔致庸冒险为天下茶民重开茶路的壮举感动了他,让他看到了天下民心,认识到大清还不会灭亡,决心出山,投奔正在江西与太平军激战的胡沅浦胡大人。左季高学识超群,向乔致庸提出一个非常高明的主意:“……以今日朝廷之力,三年五载,仍难以扑灭长毛之乱。而江北汉水流域,许多地方山高雾多,适合武夷山茶生长,乔东家想过到武夷山买茶,为什么就没有想过在江北买山种茶?如若可行,还能依托江北茶场为基地中转,可依照军情伺机将江南茶叶运出,岂不是一举两得?”

  乔致庸听从左季高的建议,开辟茶山,让孙茂才经营,赚了个盘满钵满。

  乔致庸进军票号业之初,生意比较清淡,一天偶遇丁忧还乡后回京候补的三品大员张之洞。张之洞发牢骚说为了排个快班补上一官,竟然需要银子给吏部的官员上贡。天下的票商见他是个清官,怕他将来还不起银子,没人借贷给他。乔致庸觉得此人有一番救国救民之心,有意结交,便让他第二天去大德兴一试。张之洞半信半疑,去了以后发现乔致庸连专为他准备的活期存取两用折子都准备好了。张之洞大喜过望,临行时对他透露了一桩大商机:近几年南北银路不通,大德兴若能将江南四省的官银汇兑到朝廷里来,将是一笔很大的生意。

  此后,乔致庸赴苏杭二州重开绸路,南下粤桂湘赣四省设庄,为朝廷也为天下人重开银路。与张之洞的结交,又为乔致庸带来滚滚财源。

  由于广交天下朋友,乔致庸为自己的事业编织了一张庞大的“人际关系网”,因此,每当遇到麻烦或困难时,总会有朋友挺身而出,为他排忧解难。

  有句话说“七分努力,三分机运”,我们一直相信“爱拼才会赢”,但偏偏有些人拼了也不见得赢,关键可能就在于缺少朋友的相助。大千世界,人海茫茫。究竟谁会对你伸出援助之手,哪里会有这种人呢?实际上,任何人都有可能成为对你施以援助的人。他可能是你的伙伴或上司,可能是大学里的同学,甚至有可能是一位从不曾谋面的陌生人。但是,要想获得他们的帮助,必须注重人际关系,广泛建立友谊。

  黄仕灵是1987年才从大陆到香港谋生的,当时他可以真正称得上一无所有。但他到了香港后,善于利用各种人际关系,在朋友的支持下创办实业,很快就成了一个大富豪。那么,他是如何得到朋友帮助的呢?让我们看看他的创业历程。

  1949年,黄仕灵出生于广东江门。1966年黄仕灵从江门三中初中毕业,恰好碰上“文化大革命”。他被安排到炼油厂、化工厂、石矿场等地做苦力,工余时间头脑灵活的他,学修收音机、电视机等,趁机赚点小钱。

  1972年大学重新开放,他到江门夜大利用晚上时间修读机械维修、电子技术等课程,很快便考取了电工牌照。但有牌照跟没牌照差不多,他依然无法进电子厂或从事电工的工作,只好继续修理他的电器。

  通过朋友介绍,黄仕灵认识了一位港商,因为双方很投缘,他们合伙开设了“江门电视维修中心”。港商出资10万元,买来测试仪器。黄仕灵则以技术入股,两人合作得很好。当时工资只有几十元,而黄仕灵每个月可赚到二三百元人民币。

  由于电视维修中心被上面派来的人监管,1982年黄仕灵拿出多年积攒下的数万元人民币,申请做承包商,以来料加工的形式,替港商生产录音带及装配收音机,同时附设维修中心。承包一年下来,竟赚了数十万元。

  1983年黄仕灵成立贸易公司,几年间便与国内外经销商建立起了一张很大的业务网。在这期间他获准常来往于港澳,与港商加深了友谊与了解。

  早在1975年他就申请到香港,到1987年他被获准移居香港。临行前,他将在大陆赚的钱全部留给大陆的家人,自己单枪匹马闯香港。在江门时,他认识不少港商,并与其中一位港商合作并建立了很深的私交,用黄仕灵的话说,就是“为他赚了不少钱”。所以抵达香港后,这位港商安排他在酒店食宿。

  黄仕灵说,他急于想弄点本钱做生意。当这位港商得知他缺钱做本,当即答应借给他30万港元。黄仕灵拿到钱后,立即寻找生意机会。当时香港炒卖棉纱之风正盛,他立即回江门办了一批棉纱回港,这第一桩生意就赚了好几万元。

  港商慷慨相助,又供给黄仕灵30万元做本钱,使他旗开得胜。黄仕灵决心要办一间像模像样的贸易公司,他在红鹤园街,买下一个面积3000多平方英尺的写字楼,订金就给了20多万元。有了写字楼后,他雇了几名员工,成立了东宁集团,然后开始了做电子零件的生意。1987年下半年,他赚了100万元。

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广交天下朋友之义(2)

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  1989年上半年,东宁集团就做了上亿元的生意。虽然下半年因种种原因,生意受到较大影响,但到了1990年后业务又恢复了正常。东宁继续和中国大陆做生意,他们从韩国和日本购进电器产品,有时也从香港进货,包括电子以及音响等,销往大陆。

  东宁集团还在广东江门合资成立了凯歌电子电器公司以及江宁电器公司,制造加工电视机与音响设备。东宁集团同时还在国内进行物业发展投资,业务越做越大。

  黄仕灵的成功,印证了美国著名企业经营者艾柯卡的一句话:“敏锐地观察每一个人,恰当地与周围的人交流,在社会活动中,他就会如鱼得水,游刃有余,走到哪里都会成为人群的中心,这样的人终究会取得事业上的骄人业绩。”

  生意场上竞争激烈,风云变幻,陷入困境的情况时有发生。如果广泛结交朋友,就可以在“山重水复”的境遇中得到帮助,从而走出困境,体会“柳暗花明”的喜悦。

  作为一名企业管理者,怎样才能与他人建立牢固的友谊呢?以下几种方法可供借鉴:

  ——平时多走动

  留意周围所发生的事,开动脑筋解决别人的难题。但不必让当事人知道,将问题设身处地地想想便可以了。

  ——与身边的亲朋好友经常讨论问题

  不同的人有不同的见解,集中大家的思维,找出一个可遵循的正确方向。

  ——随时调整适应事物的“频率”

  遇事不必手忙脚乱,将自己的见闻增广,学会接受和理解前所未闻的事物。

  ——不断接触不同阶层的人

  不同阶层的意见、批评,也就等于消费者的意见,可使你明了自己商品的优劣,不致使自己的商品落后于消费者的要求。

  ——学会应酬

  一个怕应酬的人不能成为成功的老板。初在商场探路的人,如有意发展,大大小小的应酬活动在所难免。

  ——多方位接收信息

  上至上流社会,下至市井之徒,均加以了解和结交。不断接收信息,便能不断地感受、接触更多事物,使自己的思维细腻、敏锐起来。现在,成功的老板不少人以为自己高高在上,渐渐忽略了同低下阶层朋友的来往,觉得与之交往会使上层人物笑话自己,或以为已不需要他们的帮助,轻视他们的存在价值,这是何等愚蠢的思想。

  ——千万不能孤立自己

  长时期与下层脱节,逐渐被困在象牙塔中,眼光就愈短浅,愈不了解社会大众的需求。一个人或几个人的思想和能力终究有限,广交朋友,采纳多方面的意见,这是一个开明老板所必须做到的。

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明确“为与不为”之义(1)

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  清政府为了加强海域防务,向山西商人下达了捐银任务。乔致庸带头捐献,祁县新任县太爷非常高兴,马上将这件事上报了朝廷。县太爷本想为乔家争取奖赏,没想到却让咸丰皇帝和懿贵妃叶赫那拉氏生出了“坏主意”。懿贵妃向咸丰皇帝进了一句谗言:“山西商人那么有银子,不如让他们出银子捐官。”咸丰皇帝听从了懿贵妃的建议,立即拟了一道圣旨:让山西商人出钱捐官。祁县县太爷亲自找到乔家,想让乔致庸再次在商家中带个头。谁知乔致庸与上次的态度截然不同,他认为朝廷官爵乃是天下重器,非有德有才者不能居之,若谁都可以用几个钱买到它,大清国会成为什么样的天下,老百姓还会有太平日子过吗?

  乔致庸不仅坚决拒绝捐官,而且粗暴地将县太爷轰了出去。懿贵妃知道这件事情以后,虽然没办法强迫乔致庸出银捐官,但对这位敢于顶撞她的年轻商人怀恨在心。

  然而,乔致庸并非懿贵妃想象的那么“坏”。光绪二十六年,八国联军打进北京,慈禧太后携光绪皇帝仓皇西逃山西太原府。为借到慈禧继续西逃所要花费的三十万两银子,山西总督将山西众票号的掌柜伙计抓起来严刑拷打。乔家伙计贾纪樱忍受不了这种酷刑,谎称乔家愿借银子。潘为严向乔致庸建议:千万不要借这笔银子。但这次乔致庸却流着眼泪说了一番话:“国家亡了,太后和皇上就是一对灾民,我们不能让后人说我们商人见死不救!”

  经商始于做人,做人重于经商。每一个正直的商人都会“有所为,有所不为”,“该为则为,不该为则不为”。

  中国有句古话,君子爱财,取之有道。具体说来,也就是要依靠自己的胆识、能力、智慧,依靠自己勤勉而诚实的劳动去心安理得地挣取,而不是存一份发横财的心思靠旁门左道的钻营去“诈”取。有一句俗语,说是“马无夜草不肥,人无横财不富”,其实这既是一种很平庸、很没有意思的说法,也是一种实实在在的误解。真正做出大成就的成功的商人都知道,商事运作是最要讲信义、信誉、信用,最要讲诚实、敬业、勤勉的,一句话,就是要“有所为有所不为”。

  胡雪岩精于生财之道,他注重“做”招牌、“做”面子、“做”信用;广罗人才,经营靠山;施财扬名,广结人缘,这些措施,就是他的生财之道,而且也确实行之有效。比如他在创办自己的药店“胡庆余堂”之初,策划的那几条措施:三伏酷热之时向路人散丹施药以助解暑,丹药免费但丹药小包装上都必须印上“胡庆余堂”四个字;正值朝廷花大力气镇压太平天国之际,“胡庆余堂”开发并炮制大量避疫祛疬和治疗刀伤剑创的膏丹丸散,廉价供应朝廷军队使用等等。用现代经营眼光来看,这些措施具有极好的扩大声誉、树立企业形象、提高企业知名度、开拓商品市场、建立商事信用的作用。正是靠了这些措施,“胡庆余堂”从开办之初就站稳了脚步,很快成为立足江浙、辐射全国的一流药店,且历数十年而不衰,而由“胡庆余堂”建立起来的胡雪岩的声望、影响所形成的潜在效益,对胡雪岩的其他生意如钱庄、丝茶、当铺等的经营,也起到了极好的作用。

  胡雪岩的时代离我们今天己经一百多年了,时移世易,今天的商界自然也不是那时的商界。不过,为商之道,古今相通者甚多,胡雪岩的经商原则,应该是能给今日商界中人提供某种借鉴的。

  “做生意还是从正路上去走最好。”这话是胡雪岩对古应春说的。

  胡雪岩与庞二联手做洋庄,本来一切顺利,不想庞二在上海丝行的档手朱福年为了自己“做小货”,也就是拿着东家的钱自己做生意,赚钱归自己,蚀本归东家,中饱私囊,从中捣鬼。为了收服朱福年,胡雪岩用了一计,他先给朱福年的户头中存人五千银子并让收款钱庄打个收条,然后让古应春找朱福年,将这五千银子送给他,就说由于头寸紧张,自己的丝急于脱手,愿意以洋商开价的九五折卖给庞二,换句话说,也就是给朱福年五分的好处,这五千银子就是“好处费”。这算是胡雪岩与朱福年之间的一桩“秘密交易”。不过,这笔“秘密交易”一定要透给庞二。

  朱福年收下这五千银子,也就入了一个陷阱:他如果敢私吞这笔银子,胡雪岩托人将此事透给庞二之后,朱福年必丢饭碗;如果他老老实实将这笔钱归入丝行的账上,有这一个五千银子的收据在手,也可以说他借东家的势力敲竹杠,胡雪岩与庞二本来是联合做洋庄的合作关系,朱福年如此做来,等于是有意坏东家的事,实际是吃里扒外,这样,他也会失去庞二的信任。总之,就用这五千银子,胡雪岩要让朱福年“猪八戒照镜子,里外不是人”。

  胡雪岩的计划果然生效,朱福年不仅老实就范,并且还退回了那五千银子。而此时的古应春也因恨极而“存心不良”,另外打了一张收条给他,留下了原来存银时钱庄开出的笔据原件。古应春把原件捏在手上,是想不管朱福年是不是就范,都要以此为把柄,狠狠整一下他。但当古应春将此事告诉胡雪岩时,胡雪岩对古应春说了一番话,胡雪岩说:“不必这样了。一则庞二很讲交情,必定有句话给我;二则朱福年也知道厉害了,何必敲他的饭碗。我们还是从正路上去走最好。”

  从胡雪岩的话中,我们可以知道,胡雪岩所说的正路,有一层能按正常的方式、正当的渠道而不要用“歪”招、怪招的意思。从某种意义上说,胡雪岩制服朱福年的办法,就是一种诱人落井、推人跳崖的十分阴狠的一招,的确有些歪门邪道的意味。在胡雪岩看来,这种招术,只能在万不得已时偶而为之,一旦转入正常,也就不必如此了。言谈之中可以看出,胡雪岩对于自己在不得已时制服朱福年的一招,心里是持否定态度的。

  胡雪岩所谓做生意从正路上走最好,还有一层意思,是指做生意不能违背大原则。什么钱能赚,什么钱不能赚,更分得清楚,不能只顾赚钱而不顾道义。

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明确“为与不为”之义(2)

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  比如胡雪岩做生意并不怕冒险,他自己就说过:“不冒险的生意人人会做,如何能够出头?”有的时候他甚至主张,商人求利,刀头上的血也要敢舔。但他同时也强调,生意人不论怎样冒着风险去刀头舔血,都必须想停当了再去做。有的血可以去舔,有些就不能去舔。有一次他就给自己的钱庄档手刘庆生打了一个比方:譬如一笔放款,我知道放款给他的这个人是个米商,借了钱去做生意。这时就要弄弄清楚,他的米是运到什么地方去。到不曾失守的地方去,我可以借给他,但如果是运到“太平军”那里,这笔生意就不能做。我可以帮助朝廷,但不能帮助“太平军”。在胡雪岩心里想,他是大清的臣民,通过帮助朝廷而赚钱,自然是从正路赚钱,太平军自然是“逆贼”,帮助他们就是“附逆”,由此去赚钱,自然不是从正路赚钱,违背了这一大原则,即使获利再大,也不能做。

  撇开胡雪岩以大清臣民自居而鄙视太平军这一点不论,仅从做生意的角度看,胡雪岩的说法和做法,应该是很能给人以启示的。事实上,做生意不能违背大原则,要牢牢把握一个正路,即使仅从商人求利的角度看,也是完全必要的。做生意从正路去走,往往可以名利双收,即便一笔生意失败了,也有东山再起的希望。而违背道义,不走正路,必将遭人唾弃,一旦失败往往一败涂地,名利两失,不可收拾。如果一定要去做遭人唾弃、名利两失的事情,那就实在是愚不可及了。

  从某种意义上说,商道其实也就是人道。经商之道,首先是做人、待人之道。一跤跌进钱眼里,心中只有钱而没有人,为了钱坑蒙拐骗,伤天害理,便是奸商。奸商与奸诈无耻等值,这种人钱再多,也为人们所不齿。作为一名优秀企业家,做生意时一定要谨记“君子爱财,取之有道”、“有所为,有所不为”。

  马需要夜草催肥有道理,但人却不必有横财才能富起来。事实证明,依赖横财可以富得一时,但要富得长久却并不多见。明世宗嘉靖年间,奸相严嵩倒台之后被抄没家产,从他家里抄出的金银珠宝及其他器物的估价达236万两,另在他的老家袁州的田产,占到一府四县土地的七成以上。他的儿子严世藩比严嵩更甚,家中光是藏金银的地窖就查出十数个,每个所藏金银都达百万两之巨,连严嵩知道以后都吓得直冒冷汗。他们的这些钱财无疑都是得自邪门歪道的横财,当时也的确是富过帝王家而“甲天下”了,但最终结果又如何呢?连一代都没有富下去便落得灰飞烟灭。这样的横财,带给他们的不是长久的平安富贵,而是灭门之祸。所谓飞来的横财不是财,带来的横祸恰是祸,说的就是这个道理。

  那么,我们现代人经商,怎样才能做到“有所为,有所不为”呢?可以参照胡雪岩的以下经商原则:

  ——可以为了钱“去刀头上舔血”,但决不在朝廷律令明白规定不能走的道上赚黑心钱

  ——可以捡便宜赚钱,但决不去贪图于别人不利的便宜,决不为了自己赚钱而去敲碎别人的饭碗

  ——可以借助朋友的力量赚钱,但决不为了赚钱去做对不起朋友的事情

  ——决不背信弃义靠坑蒙拐骗赚昧心钱

  ——可以将如何赚钱放在日常所有事务之首,但该散则行善,掷金买乐时也决不吝啬,决不做守财奴

  除此之外,做生意时还应注意以下几点:

  ——先调货后收款的生意不能做或少做。应该是一手交钱,一手提货,钱货两清

  ——预付货的生意不能做或少做。但可与其签订有法律效力的合同,有货调时方付款

  ——三、四手货的生意不能做或少做。应采用第一、二手货,有一定价值才能做

  ——“隔山买牛”生意不能做。应该是见货买货,当面看清,调多少货付多少款

  ——手续不完备的生意不能做

  ——有社会“经纪人”从事渔利的生意不能做

  ——借钱让别人经营,盈利双方分成的生意不能做。这样做,别人保险,自己冒险

  ——不了解市场行情的生意不能做或少做。掌握市场行情,根据需求进货,如无市场把握,可做少量进货试销

  ——不懂、不熟悉的生意不能做。不掌握商品产地,不熟悉规格、价格、不懂用途,不会辨别商品真伪的生意不要做

  ——“曲线”结算货款的生意不能做或少做。

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重合作轻利润之义(1)

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  在乔致庸一生的经商生涯中,非常看重“合作”二字。无论是与竞争对手合作,还是与商业同行或者政府官员的合作,他都信守一条准则——先义后利,重合作而轻利润。

  当他意外得到一张《大清皇舆一览图》后,萌生了冒着生命危险、南下疏通茶路、解救茶农的念头。但由于财力所限,自己不能独立完成这项工作。这时候,乔致庸首先想到了合作。这种合作,从某种意义上来说,并不是非常“平等”的合作,因为合作的前提是:做完生意后,如果合作方愿意要银子,乔致庸就连本带利还给他们;如果合作方愿意要茶叶,乔致庸就将银子作价给他们茶叶;万一生意失败,则将乔家的全部生意抵押给合作方。这种“只赚不赔”的合作方式,当然有人愿意投资了。

  乔致庸历尽艰险,终于贩回茶叶,并且北上恰克图,将茶叶卖给俄罗斯商人,结果众人分利,皆大欢喜。经过这次合作,乔致庸不仅赚取了大量银子,更重要的是给商业同行留下“义大于利”的良好形象。

  乔致庸决心进入票号业的时候,曾经对广晋源大掌柜成青崖说过这样的话:“……广晋源首创票号业,第一次让商人们利用自己的信用而不是现银,使走遍天下做生意成了一种可能……如果把这件事办大办强,让更多的商家进入票号业,在全天下由众多的票商织成一个广大无边的信用之网,让大中小商家皆能以这个网为依托,凭信用做生意,就能实现晋商前辈一直梦寐以求的货通天下的理想,做成天下从来没有过的大生意……”

  乔致庸一心进入票号业,看中的并不是其中的利润,而是希望振兴大清朝的商业。但要想真正做到汇通天下,一己之力显然不够,因此他反对广晋源一家画地为牢,希望天下的生意由天下的商人一起来做,这其中也包括那些资金比较少的商人。

  正因为乔致庸具有“轻利润,重合作”的经营思想,又为商界树立了诚信的榜样,因此每次做那些心有余而力不足的生意时,总会找到合适的合作伙伴,从未陷入过单枪匹马、孤军作战的困境,而是创造了一次又一次的惊人业绩。

  见利忘义者是成不了企业家的,一个真正的企业家必须是利物、利他、利人的,把消费者的利益放在首位,这样的企业家才是一个名副其实的企业家。当义与利发生矛盾时,义先于利;既要反对重义轻利,也要反对利先于义。这是对义利关系的正确处理。健康完整的经济人格是“义利并重”,讲究“义利合一”。《周易》就强调“义利的合一”,即按照阴阳互补的原理,使“利”和“义”这两个对立的东西和谐统一起来。

  见利忘义是小智慧,这样的商人永远是一个小商人,因为他失去了义;舍利取义是大智慧,这样的商人有大气,因为他得到了义,即得到了人心。得人心者得天下。

  蔡继有是香港新华集团董事会主席,是香港有名的海产大王。蔡氏家族主要经营出口急冻海产、冰厂,此外还有粮油、地产、贸易等业务。新华集团20世纪80年代后成为大型跨国企业,蔡氏家族资产估值已超过30亿港元。奠定集团贸易坚实基础的是与日本人的海产生意,蔡继有为建立与生意伙伴的友情,牺牲了不少利益。

  蔡继有原籍广东中山县,1929年生。蔡氏的祖先世代务农,家里一直比较穷。

  从1950年开始,21岁的蔡继有做起了海产生意。他先向乡亲们赊购海产品,运到澳门出售之后再结账,从中赚取差价。

  1954年蔡继有到澳门做生意,次年他的妻儿获准到澳门与他团聚。一家人从澳门贩些鱼类、海产到香港去卖。1957年他在香港西环的贝介栏市场开了“华记栏”,做起了渔栏的批发生意。到了60年代,他的生意做得不错,但还只是小富而已。

  蔡继有真正大富起来,是在和日本人做海产生意之后。从他的经商之道来看,也是靠诚心赢得贵人支持的。

  1965年,蔡氏在田湾租用一个4000多英尺的加工场,把贝壳类的海产急冻,再售给贸易商运销日本。两年后,为了扩大经营,蔡氏购入“华记冻房”,建立起海产急冻业的“桥头堡”。

  为了避免中间商从中渔利,蔡继有决定自己直接和日本人做生意。但蔡继有没和日本人打过交道,能否成功也没有底。他是那种敢想敢干的人,打定主意后他拿了一袋冻虾样品,径直来到日本一家株式会社驻香港办事处,拜会办事处负责人。日本这家公司知道蔡继有的来意后,并没有立即表态。

  蔡继有耐心地解释为何要不经过中介商而直接与日本人做生意,日本人也知道其中的道理,因为这对双方都有利。但老练的日本商人立即问道:“你能给我们什么优惠条件?”

  “如果贵公司有意合作的话,我们可以先收八折货价,等你们收到我们发出的货,验收满意后,再交余款。”

  在当时,只付80%的货款是很优惠了,而且剩下20%蔡继有让对方感到满意后再付,更是心诚之表现。日本商人很高兴地握着蔡继有的手说:“你的条件确实比一般人优惠,看得出来,你是诚心诚意要和我们做生意。既然对我们双方都有好处,我们决定和你做生意!”

  在生意上,蔡继有常常考虑对方的利益,日本这家株式会社的人对蔡继有非常信任,日本人觉得蔡继有讲信誉、重友情,就与他做生意。他们之间的生意越做越大。这样,蔡继有成功地打开了直接运销海产品到日本的渠道,生意越做越红火。蔡氏家族的生意上了正轨,此后才真正大富起来。

  一个巴掌拍不响,万人鼓掌声震天。生活中是这样,商场中也是这样。当今,商界战场上硝烟四起,竞争异常激烈,想在这场你死我活的竞争中获胜,仅仅依靠自己的力量,恐怕谁都没有这个能力,即使有,亦难成大气候。所以在经商时,聪明的人会选择合作者。所谓合作者,就是你们既要能“合”,同时更要能“作”。也就是说,你和你的合伙人或者说合作者之间一定要精诚团结,彼此之间不能各存异心,各人打各人的小算盘;而在另一方面,合作双方要有实际的办事能力,能够克服在创业过程中所遇到的各种困难,假如办事情只是落在了你一个人身上,而且他还要从中作梗,那么你与别人的合作就没有多大的意义了,还不如你一个人独立创业。

  人与人之间的合作是一门大学问,它比婚姻更复杂,婚姻还可以凑合,但事业却千万凑合不得。好的合作是成功的起点,是成功的基础,不好的合作则会两败俱伤。

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重合作轻利润之义(2)

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  那么,具体到实际的创业过程中,到底应该选择怎样的合作者,或者说,选择合作者的原则有哪些呢?

  ——合作者要重诺守信

  孔老夫子早在两千多年以前就说过:“人而无信,不知其可也。”这意思是说,如果一个人不守信,不计信用,是根本不可以的。

  在合作的事业中,重承诺,守信用,是对合作者最起码的道德要求,也是最为基本的要求。如果你的合作者连这一点最起码的商业道德和做人道德都不讲,那么,你们合作的事业就离失败不远了。所以说,在现代社会里,在市场经济的条件下,信用、信誉是商人价值连城的无形资产。

  为什么这个因素如此重要呢?“堡垒最容易从内部攻破”,合作者了解你们企业的内部所有情况,包括技术秘密、经营网络、人员档案,再加上他作为你的合作者所拥有的权利,一旦他居心不良、另有所图或者对外不守承诺,你们合作的危机就已经到来了。另一方面,你们在合作的过程中,他是怎样一个人,你总有看清的一天,如果他是一个不守信用、不讲信誉的人,甚至是一个品质有问题的人,你肯定不想和他再合作下去,你们只能通过解除你们之间的合作关系才能达到你的目的。这样,你的资金、人员、关系、精力等等都要遭受不必要的损失,甚至会元气大伤,你要想重新开始都十分困难。

  ——你和合作者之间一定要志同道合

  “道不同,不相为谋”。合作者在一起合作最直接的认同就是志同道合。所谓“志同”是指你们创业的目标、动机以及创业者确定的企业目标、企业规划、人生目标等等许多问题,这些可以是赚钱,可以是出名,也可以是实现你们的人生理想。而所谓的“道合”,就是指实现你们“志”的方法、手段,具体到创业的过程中,就是指你们的经营思路和经营策略。著名的企业家艾柯卡选择人才的首要标准就是一定要志同道合,要让他的部下熟知他的领导作风,对他的管理方法能够贯彻执行。选择合伙人的时候,志同道合更为重要。

  不同的创业者建立企业的目的不会完全相同,而不同的动机和目标会导致经营战略和思路以及经营方法都不相同。一家企业到底该怎么办,起决定作用的是你的目的和动机,所以,你和你的合伙人就这一点一定要事先沟通,让对方了解自己的创业目的和动机。比如,你们是想办一家百年老店,还是只想打一个“短平快”,尽快地收回成本,动机和目的的不同,自然会导致经营思路和经营方法的不同。

  ——你和合作者一定要优势互补

  我们每一个人有自己的长处,也有自己的不足,所谓的“人无完人,金无足赤”。这其实是很正常的,而这也正是我们要选择合作者的重要原因。你有你的优点,你有你的缺点,你的合作者也是一样的,问题在于你和合作者的优点和缺点是否能够优势互补。你有某一方面的缺点,比如说,你做事容易冲动,而如果你的合作者在这一点上跟你完全相同,那么,你们最好就不要合作,而如果他做事的时候考虑得比较周密、稳妥,正好弥补了你的缺点,那么你们的合作称得上是相得益彰,成功创业的几率就要大得多。

  人和人的合作就像一架机器,机器需要许多不同零部件的密切配合。一个优秀的合作结构,不仅能够使合作者的能力得到充分的发挥,还会产生一种新的更大的力量。所谓整体之和大于部分的简单相加,说的就是这个道理。有机的合作,不仅能使各自的能力得到最大限度的发挥,还会产生更大的力量,使各自的能力得到延伸、放大和强化,最成功的合作事业是由才能和背景不完全相同而配合默契的人创造出来的。

  ——合作者要德才并举

  选择人才一定要德才兼备,全面衡量,切不可只顾一时而不顾一世,人们常说,有德无才是庸人,有才无德是小人。重德轻才,往往会导致与庸人的合作,于事业的发展不利;而重才轻德,往往会导致与小人的合作,事业肯定会以失败而告终。所以,选择合作者的时候一定不能见才忘德。

  总而言之,一个理想的合作者不仅是一个能为你提供资金、技术、安全感或其他方面帮助的人,而且,更重要的是他应该是一个能让你信任、尊敬并与之同甘共苦的人,是一个与你具有共同的发展目标和价值观念的人,是一个能与你的才能、性格等方面形成互补的人,这才是你合作的理想对象。

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