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《细节决定命运_改变人生的88个关键细_4
 
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本册书是免费书籍 2020-06-30

加工河豚为什么需要30道工序而不是29道?不难明白,这30道工序绝不是平白无故地杜撰出来的,一定是经过精细的科学实验测试出来的,人家没有因吃河豚而中毒就是明证。可能经过20道工序的处理也不一定会死人,但粗糙的工序只能带来粗糙的感觉。从这一点来说,凡是精细的管理,一定是标准化的管理,一定要经过严格的程序化的管理。科学管理就是力图使每一个管理环节数据化。

在企业的管理中,对细节的追求是无止境的。但对细节追求是可以衡量的,衡量的尺度,就是制定出了相应的标准和规范。标准和规范,就是对细节的量化,是重视细节、完善细节的最高表现。一个没有规则、没有标准的企业肯定是管理不到位的。一家公司在召开经销商大会的时候,光规范文件就出台了32份,几乎涉及到了会议程序、会议内容、如何接待客人、怎样对待家属、怎样发放礼品、怎样送客回去等每一个细节,同时派专人负责各项工作的落实。细节完美是整体完美的前提,由于各项细节做的比较到位,使会议开得非常成功,极大地提升了我公司的形象,极大地鼓舞了经销商对我公司的信心。

麦当劳烤牛肉饼烤出20分钟内就要消费,没有卖掉就倒掉。这就是标准。事实上,要达到这样一条看来是很简单的标准,背后需要做很多细致的工作!比如,客人多而要的又多时,现烤来不及,要让客人等——这是最让顾客头疼的事;而客人少,而烤的多时,又只好扔掉这会大大增加经营成本。所以,既要不让客人等,又不多烤而倒掉,一定要对顾客需求经过详细分析、预测,找到一个客人数量与烤肉数量的一个合理的比例,这样才能保证两者不误。这单单是烤肉一样,其他食品以及服务还有相应的标准要去执行,可以想见这其中的细节是多么复杂了。

在企业的标准化管理中,我们可以从IS0管理系统中看中德企业细节上的差距。

1SO管理中,有一个要求是:企业与客户的合同必须经过评审。审核时,审核员发现客户已经在合同上签名,而没有本公司销售经理的签名。按照程序文件的要求,合同必须要有销售经理签名,所以这是一个不合格项。如果这是一家中资企业,审核员发现问题后,会在“纠正措施”上填写:没有签名的地方补上签名。接下来的过程是销售经理补上签名,再由审核员去验证。这件事情就算完了。

但这种事情发生在德国企业,处理方法就完全不同:发现没有签名,不是简单地让责任人补上签名,而是去查找没有签名的原因是什么,并进行分析。通过分析发现:程序文件上写的是要求销售经理签名,而销售经理经常出差,但合同又不能不签。说明程序文件不具备可操作性,应该修改程序文件为:

当销售经理不在时,要授权给代理人。然后填写纠正措施:更改xxx号程序文件。

同样一件事情,由于思维和处理的方式不一样,得出的结果完全不同:前者的责任人是销售经理,后者的责任人是程序文件编写者;前者只是就事论事地作整改,后者却在修改完程序文件之后,还要检查另外还有没有类似毛病的程序文件;如果没有,这个事件才算结束。德国企业就是凭着这种审慎严谨、一丝不苟的做事风格和擅长逻辑分析的特长,成就了戴姆勒、西门子、大众等世界级企业巨头,以及一大批对产品精益求精、有超强竞争力的中小企业,同时也打造了“德国制造”这个几乎成为产品品质保证代名词的大品牌。

丰田汽车公司的社长丰田英二曾说:丰田汽车最为艰巨的工作,不是汽车的研发与技术创新,而是生产流程中技术工人对一根绳索不高不矮、不偏不倚、没有任何偏差的摆放和操

作。

3、管理的奥妙在细节

日用品和化妆品连锁超市DM在德国遍地皆是。30年前,格茨·维尔纳白手起家创建了DM连锁店。他有自己的一套注重细节的经营理念,有的地方还会为注重细节做出一些特别“古怪”的行为。

当维尔纳走进一家DM分店时,他要求分店经理拿扫帚来。这家分店的经理疑惑地把扫帚递给维尔纳:“维尔纳先生,我不明白您要它做什么?”维尔纳指着地下的灯光说:“您看,灯光的亮点聚在地上,什么用处也没有。”于是,维尔纳用扫帚柄拨了一下上面的灯,让灯光照在货架上。这样的小事也要由大老板过问,并且亲自动手,岂不把他累死?可就是这样一个大老板现已拥有1370家连锁店、20000名员工,2002年的销售额高达26亿欧元。维尔纳也是同行业中最富有的,2003年年初时他的个人财产已达到9.5亿欧元。

维尔纳解释他注重细节的用意时说:“这样做给人留下的印象远比下达批示深刻得多。当然,我不可能每天到所有的分店跑一圈,每一个细节都不放过,但是,“商业教皇”布鲁诺·蒂茨说得对:“一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱。”

维尔纳的基本经营理念是:员工在面对顾客时越独立自主,企业就越企业化。然而,DM并不遵守似乎是资本主义社会的一项法则:谁干得好,就按照他的业绩给他提成和发奖金。DM员工的收入在同业中是丰厚的,但是没有奖金。

对此,维尔纳的解释是:“我认为这(发奖金)是错误的。谁发奖金,谁就是对他的员工不信任。如果哪位老板这样做,那他的想法大概是:员工本来可以做得更好,但是没有附加的刺激就做不到。”可以说,维尔纳对员工的理解和关怀,深入到了员工的自尊、价值等精神层面的深层次的需要。他的经验概括起来说就是“奥秘全在细微处”。

两位企业业务流程的研究者J·佩帕德和P·罗兰说:“很大程度上是管理者和工人的思想意识决定着生产作业的状况。

作为一个公司领导,不需要、也不可能事必亲躬,但一定要明察秋毫,能够在注重细节当中比他人观察得更细致、周密,像维尔纳那样,在某一细节的操作上做出榜样,使员工有效法的标本,并形成一种威慑力,使每个员工都不敢马虎,无法搪塞。只有这样,企业的工作才能真正做细。

4、看透市场后再决定

深圳某服装公司,在走出创业初期的经营危机之后就下决心要在妇女流行服装市场上占据一席之地。十余年来,它始终围绕着公司的长期发展目标选择具体的目标市场。公司建立初期,他们根据中国女装仿欧美式样的特点专门裁剪、缝制法式流行女装。1996年,日本妇女掀起西服热,他们便专门承包、定做女式西服。当他们注意到女式西服在大城市的市场趋于饱和时,宁肯牺牲眼前的利益,决定转变产品方向,但依然选择女装。近年来,开始制作花色女式流行服装和装饰品,并逐年扩大比例。

这个例子说明,根据公司的长期发展目标选择目标市场,公司就能一步一个脚印地向前发展,不断巩固取得的成果,继续发展最后到达胜利的彼岸。

同时也说明,在确立目标时,一定要对目标市场进行详细的考察、分析,要心中有数后再作决定。

在制定计划、执行计划时,同样需要高度关注细节。一般来说,企业在步人正轨后对公司的发展计划安排要考虑,对远虑与近谋合理综合,公司的长短期目标才能结为一体。为此,企业既要有短安排,又要有长计划。

计划有长短之分,就公司的各种计划而言,既有期限为5年或10年的长远规划,也有期限为一年、一季度或一个月的生产计划,更有以日、时、分为计划单位的生产安排。

长计划是短安排的基础和前提,短安排必须有利于长计划的实现和完成。如果短期内的生产安排不合理,设备和人员不能满负荷地运转和工作,宝贵的时光就会白白地流失,久而久之,长计划就会落空又陷入败局;反之,如果近期内的生产安排得太紧,设备经常超负荷运转,员工得不到正常的休息和学习,从表面上看,现在超额完成了生产任务,但时间一长,设备由于得不到维修和保养,生产事故频繁,停机时间就会延长,员工不学习、不培训,业务素质不断下降,生产效率就得不到提高,其结果就会给以后的生产带来许多困难,严重影响计划后期生产任务的完成,使公司不可避免地又落于困境。所以,短安排必须科学合理,必须符合客观实际,不能太紧或太松,也不能平均使用力量,既要确保完成近期内的生产任务,又要为今后的生产创造一个有利条件。

另一方面,短安排影响长计划,长计划也影响短安排。短期内的生产安排能否顺利实现,最终还取决于长计划制定得是否合理,是否符合实际。如果长计划的各项指标定得太高,公司难以承受,短安排就必然遇到困难,甚至使短期内的生产任务无法完成,最终还会导致长计划的流产;相反,长计划的各项指标制定的太低,就无法充分调整短安排,也会由此失去科学性和严密性。

要制定出科学合理的计划,就必须对计划涉及的工作细节有一定的了解。否则,计划就失去了他的指导意义了。

短安排适应长计划,应是积极主动的,而不应是消极被动的。事物总是不断发展变化的,计划期越长,估计的因素就越多,计划就越容易偏离实际,往往今天认为符合实际的计划,明天就可能被证实是不合适的。所以,在安排短期生产任务时,要及时纠正长计划中不正确的内容,以提高长计划的准确性,使计划真正起到指导生产经营活动的作用。如果不考虑实际情况,不考虑各种变化,完全受长计划的约束和限制,短安排就会失去活动,失去计划期内的各种机遇。不通过短安排及时调整长计划,还可能使年度计划内的季度、月度计划衔接不上,相互脱节,影响公司的生产和经营。

制定计划,最重要的是制定出的计划要有很强的可操作性,可将每一个执行的步骤规定得详详细细,以便于执行者照章办事。没有操作性,或操作性差的计划,是没有实际使用价值的,因为执行者无法遵照执行。

5、谨慎对待管理中的不和谐音

2000年春,深圳某企业招来了一批新员工,这批员工都是来自长沙市,共同的特点是学历高、有专长,大都是技术和管理骨干。然而,上班没几天,就有两位年轻人辞职回原籍了,一时同来的这批员工人心惶惶,宛如投下一枚炸弹,不少人也开始不安心了。

公司副经理,也就是经理的夫人,敏锐地觉察到了这一潜伏的危机,当即决定在第二天晚饭后召开员工会议,解决这一问题。参加会议的除她本人外,还有秘书杨小姐、两位从打工仔和打工妹—步步升上来的部门经理,而最妙的是这位副经理利用老乡观念,让这批长沙人中的一位任行政工作的刘小组主持会议,自己则坐在一旁。刘小姐作为副经理的代言人,在讲话中一再转述副经理的意思,如“副经理要我转告大家……”云云。这种委婉的方式营造了一个和缓轻松的氛围。副经理通过这种间接方式,要大家注意保重身体,对公司不要有顾虑,并一再表明公司诚恳希望大家安心工作,有问题可以提出来。然后,她又嘉奖了一姓李的员工,由于他工作态度好,表现出色,提前将其转正并加薪。两位部门经理接着以自己为例发言,极力赞扬公司的正规化和老板的人情味。最后杨小姐趁热打铁,代表公司说明两位员工辞职的真相是因为他们自己的实际能力与申请到的职位不符。她又表示各位员工如在工作上还有顾虑,可以在明天与副经理私下说,公司会予以调整,总之,请大家安心工作,视公司为家。

散会后,副经理问大家:“还有什么不妥吗?”大家说:“没有!”又问:“大家还想回去吗?如果下了决心在这儿干的,请举手!”顿时大家立即齐刷刷地举起双手。就这样,这位副经理用她敏锐的观察力、过人的智慧、有情有义的劝说有效地防范了可能导致公司业务停顿、人心涣散的危机。

在市场竞争和经营管理中,企业管理者应时刻保持高度的警惕性,对各个方面,特别是员工情绪方面的不正常变化要高度敏感,及早发现可能引发危机的端倪,认真思考,谨慎处理。特别是针对可能出现的危机,在思想上强化防范意识,还要制定具体、详细、切实可行的防范预案,这样就可能避免陷入各种危机之中。

危机往往是在事物的表面平静下就开始酝酿的。如不能及早发现迹象,危机必然会接踵而至。因而,一旦发现端倪,看出了征兆之后,就要果断采取措施。

世上万物都不是孤立存在的,相互间总有着千丝万缕的联系。只要把握这些联系并仔细观察,就会找到危机发生前的一些征兆。那么,就可以早做应付的准备,以避免危机。

6、当领导的应该牢记:一个好汉三个帮

刘某曾是某企业的老板,相当聪明。在公司初创时期,他很善于集结有能力的才子。可正当这个公司摆脱了困境,顺顺当当地发展的时候,老板的左右臂、得力的两个干将突然向他递交了辞职报告。老板眼里闪过一丝震惊后,从嘴里说出两个字:“随便!”这两大干将先是一愣,而后相对而视,心领神会地转身而去。两位干将走后,老板竟将两个原计划炒鱿鱼的人纳为左右臂,代替了原来两位干将的职务。没过多久,公司的财务陷入了难以自拔的境地,公司人心浮动,业绩每况愈下。可老板依旧斗志昂扬,逢人就说:“公司没谁都可以,但不能没有我。只要我在,这公司就垮不了!”当年的左右臂看到公司的情况,遗憾地说:“刘老板错就错在不能摆平自己,他希望别人拿放大镜看他,自己却用显微镜看别人。当我们的工作得到各部门赞许的时候,他不觉得庆幸,相反却觉得我们有意树立自我的威信,并在动摇他的最高权力。表面上他愿意接受忠臣,愿意这样的人帮他闯市场,但实际上,他骨子里喜欢奸臣,喜欢那样的人吹喇叭、抬轿子。这是他的不幸,更是公司事业的不幸。”

中国有句古诗:“狡兔死,走狗烹,飞鸟尽,良弓藏。”虽然说的是古代帝王,特别是开国帝王,一旦安稳地坐在宝座上后,为了预防出生入死的功臣们抢夺自己的江山,便制造种种理由残酷杀害昔日重臣,以绝后患。这是一种多么悲痛的结局啊。可是,在现代企业里,特别是家族企业里,也会出现这种现象。在创业的过程中,求贤若渴,一旦企业发展起来,总担心昔日功臣吞掉企业,于是,由态度冷淡到怀疑,最后找些借口,将其排除出局。

还有,有些老板会处处标榜自己的能耐,完全抹杀下属的功劳,好像全公司都是他一手打下的,别人只是陪衬,与其同甘共苦的下属终于忍无可忍,只好一“辞”了之,另谋他就。

有的企业成功后,继任者不思进取,不想方设法留住人才,不给下属放手去干的权力,结果,能人纷纷辞职而去,企业很快就会走上衰败的道路。

有的企业老板,创业时谨小慎微,成功后刚愎自用,为所欲为,居安而不思危,成也萧何,败也萧何。挫折、失败并不可怕,可怕的是我们的企业老板们不知道成功的背后有挫折,有失败。小企业最终要强大,要保持旺盛、持久的竞争力和生命力,必须懂得识人、用人。

有些小企业,在创业初期,因规模不大,往往采取“家长制”的管理方法,企业老板一竿子插到底。这样的管理风格,随着企业的发展很容易得到强化。企业老板把过去的成功等同于现在,把昨天的智慧等同于今天,把昔日的威望强行于眼下。企业决策缺乏制约,再大的风险、再多的投资也是—个人说了算,没有形成有效的管理机制和集体决策机制,企业越发展,就越容易埋下危机和衰落的种子。

企业老板个人素质的提高应跟上企业发展的需要。随着企业的发展、竞争的加剧,如何节约成本、提高效率、运作资本、加强管理等等,是企业老板的基本功。现代企业的管理者必须是一个成熟的‘舵手”,他应该既能组织好内部的划船队”,又能组织好社会上的“啦啦队”。而所有这一切,对于一个从“手工作坊”里把企业盘活扯大的小企业老板来说,还显得相当陌生。成功的小企业老板,往往在“摸着石头过河”的操作中,形成了自己的经验和思路,这些东西要打破是很困难的。然而,市场是不断变化的,企业如果不懂得尊重市场变化规律,掌握消费动向,不能用新的眼光、新的方法去处理所面临的新问题,则难免会令企业进入被动挨打的境地。

由于企业的成败与企业老板的身家性命连在一起,对外人不放心的戒备心理,使得许多老板从创业开始就在企业内部搞家族式管理,使企业内部缺乏竞争机制,必然是外行领导内行,必然滋生腐败和官僚。

有些小老板,在事业成功后,飘飘然起来,放大了自己的作用,膨胀了自己及家族的力量,结果,自觉不自觉地埋下了失败的种子。

7、大人物要管小事情

有这么一位高校的新校长,是一位工作非常认真,非常仔细的老领导。他上任后以工作细致严谨而引起全校的关注,同时也引起了许多对小事不屑一顾的人的非议。一个周六的上午十点多,他乘空闲时间,想到各个教研室转一转,看看有哪些教师为了教学工作在加班。他走进了一个教研室的办公楼。一进楼道,他就看到了头顶上的几只灯大开着,他上了二楼,同样,几只顶灯亮着,他继续往上转,一直到顶层即第四层,每层都有灯亮着。他很不高兴,于是,叫出专门负责这些工作的公务人员,指给他们看那些亮着的灯,这些公务人员一脸无辜的样子,而且明显有种不服气、认为校长是小题大做的表情。看到他们这种表情,这位新校长就狠狠批评了他们这种不负责任的浪费行为。之后,还将这层楼上的几个教研室的主任叫来,批评了一通。

此事很快传遍了学校的各个单位,从各级领导到普通工作人员,一片哄然,大家很不理解:自学校成立以来,从没有校长级的人物为楼道灯白天亮着而发火的,这显然是一种小题大做,也有点失校长的身份。大家认为这个校长水平比较低,不会当领导。偏偏就是这位校长,抓工作就是抓得这么细,这么认真,这是他的一贯工作作风。也不管怎样说,从此后,学校的各级领导和公务人员也都开始小心起来,做到人走灯灭。而且在其他方面,大家也都不敢随意马虎了。

一般的领导认为,一个十五瓦的灯泡一天耗费不了多少电,不值得领导为此分神,所以,他们对此类事情熟视无睹,并且连提醒一下公务人员的功夫都不愿费。可是,他们不想想,全校的楼道灯都这样没日没夜地开着,浪费的电该有多少?

当今社会的现实情况是,太多的人,总不屑于小事和事情的细节,太自信于“天生我才必有用,千金散尽还复来”。遨游宇宙,绕行地球,每一个人都能想像得出是怎么一回事;但是,任何一个人,从18—60岁,每一天徒步半个小时,就可以绕行地球一周,则几乎极少有人认真琢磨过。

孙中山先生讲过“要立志做大事,不要立志做大官”,然而,许多人认为:不当大官怎么做大事呢?他们不知道,大事是从一件件小事累积出来的,是从眼下、手边的事情累积起来的,只有把手中的一件件日常琐事干好了,才能有资格干大事。关于这一点,周恩来总理生前给我们做了最好的榜样。

作为国家的总理,周恩来官不可谓不大,而他强调的却是“关照小事,成就大事。”他一贯要求身边的工作人员尽可能地考虑到事情的每个细节,最反感“大概”、“可能”、“也许”的做法和言语。一次在北京饭店举办涉外宴会,他问:“今晚的点心是什么馅?”一位工作人员答道:“大概是三鲜馅吧。”周恩来马上追问:“什么叫大概?究竟是,还是不是?客人中如果有人对海鲜过敏,出了问题谁负责?”

周恩来总理正是以他这种一丝不苟的精神,不仅赢得了中国人民的爱戴,同样受到了国际友人的尊敬。尼克松说:“对于周恩来来说,任何大事都是从注意小事入手这一格言,是有一定道理的。他虽然亲自照料每棵树,也能够看到森林。”尼克松回忆道:“我们在北京的第三天晚上应邀去看乒乓球表演,当时天已下雪,而我们预定第二天要去参观长城。周恩来离开了一会,通知有关部门清扫通往长城的路上的积雪。”“海不择细流,故能成其大;山不拒细壤,方能就其高。“周恩来总理重视细节的作风,应该值得后人深刻思考,认真借鉴。那种以为做了大官才能做大事,或者只想做大事的人,最终肯定是成不了大事的,反而连小事也做不好。许多人看到那些大官们不用亲自动手干什么事——讲稿有人写,出行有人安排,生活有人照料,自己只管动嘴发号施令就行了,就想当然地认为,这样当官谁不会呢?他们不知道的是,除了极少数人靠特殊途径当上大官之外,绝大多数大官就是凭着自己的能力,从一件件小事干成功的,即使当了大官,他们也不会只管大事。如果只想当大官的人,即使当了大官,也干不好,当不长。

人们常常有一种认识,认为官越大越好当,为什么呢?大家说,官越大,考虑的问题越大,心里想的,手里抓的,都是大事,至于具体事情,小事情,细枝末节的事,根本用不着操心。权力越大,手下人越多,任何事都有人干,当官的只需要动动嘴而已。事实真的如此吗?

事实远不是如此简单!

恰恰相反,官越大,关注的事越多,包括大量的所谓小事,细节问题。在我国,官越大,自己自由支配的休息时间越少,就是一个很好的说明。进一步来说,官越大,管理的事情越多,手下人越多,出问题的机会就越多。因此,对于责任心比较强的领导者来说,不论职位大小,都应该重视细节的东西。

第七章 每一个消费者都是一个世界

企业经营者要牢牢盯住消费者。在商品、服务同质化程度很深的现代社会,要想战胜竞争对手,就必须深度研究消费者的需求,从细微处找亮点,在细微处做文章。把特色与完美结合起来,紧紧吸引住消费者的需求心理。

1、用简单的言语挑起消费者的猎奇心和好利心

皇冠牌香烟在西欧某海滨城市一直销售不出去,因为那里的香烟市场早已“烟满为患”,任凭香烟公司如何使出营销招式,总不能获得市场的认可。

一天,该公司有个推销员,苦思良久,他根据海滨浴场禁止吸烟的规定,想出了这样一条想法。他在各旅景点到处张贴广告:“吸烟有害,此地禁止吸各种香烟,‘皇冠’也不例外。”这则无任何夸耀之词,无一句特别说明的简单广告,却引起了不少人的震动和好奇。为什么要专门提出皇冠牌呢?皇冠牌香烟到底有何独特之处呢?大家在好奇心的驱使下,纷纷购买皇冠牌香烟尝一尝。

结果,皇冠牌香烟在当地一炮打响,成了空前的畅销货。这位推销员的做法就是营销中的反行其道的方法。在层出不穷的营销手段中,反行其道还有许多途径。

2000年,沈阳某家日用百货商店,库房里积压了大量的洗衣粉。经理很犯愁,宣布降价10%处理。一个月过去了,仍然无人问津。后来经理想出了个妙计,在店门贴出一条广告“本店出售洗衣粉,每人仅限一袋,两袋以上加价5%”。行人看了广告后都既惊奇又惊慌,纷纷猜疑:“是不是洗衣粉又要涨价了?”“为什么多买要加价呢?”在这种惊慌、猜疑心理的支配下,人们开始抢购,有的不惜排几次队,有的还动员家人和朋友来排队,甚至还有的宁肯多付5%的钱,也要多买几袋。一时间,洗衣粉成了紧俏货,不过几日,这家百货店的洗衣粉就销售一空。

1991年1月1日起,前苏联的报刊大幅度提价,报刊面临失去大批读者的现实问题,但《消息报》1991年征订启事却别出心裁,读之令人叫绝:

“亲爱的读者,从9月1日起开始收订《消息报》,遗憾的是1991年的订费将不得不增加负担,全年订费是22卢布56戈比。订费是涨了,在纸张涨价、销售劳务费提高的新形势下我们的报纸将生存下去,我们别无出路。而你们有办法,你完全有权拒绝订阅<消息报》,将X卢布JJ戈比的订费用在急需的地方。《消息报》一年的用费可以用来:在莫斯科的市场上购买924克的猪肉,或在列宁格勒购买1102克牛肉,或在车里亚宾斯克购买1500克的蜂蜜,或在各地购买一包美国香烟,或购买一瓶好的白兰地酒(五星牌)。这样的‘或者’还可以写上许多,但任何一种‘或者’只有一次的享用,而您持有《消息报》——将全年享用。事情就是这样,亲爱的读者。”

这条征订启事,就是“正话反说”的一个典范。本来是让读者订阅《消息报》,却说“涨价”、“有权拒绝订阅”等反话,并列举大量“或者”,似乎是在诚恳地告诉读者不要订阅。但读者看了启事后,却激起了订购欲望。这则启事充分利用了读者的逆反心理,确实把“反话”说绝了。

一般来说,人都具有一种逆反心理:你越是不让他做的事,他越想做;你越是说东西不好,他越会觉得好;你越是阻止他买某件商品,他就越是想买。因而在市场营销失误或处于劣势中,可以充分利用了人们的这种逆反心理,从而达到反败为胜、销售商品的目的。

例如,一般商品对广告宣传,都是大张旗鼓地宣称自己的商品如何好,有什么样的优点。如果在营销中一反常规,故意显示出自己产品的缺点,可以使其优势更突出无遗,达到反行其道的目的。

为什么有意暴露产品的某些缺点和不足,反而会受到顾客的瞩目和欢迎呢?原因在于,这种方法迎合了人们心中的“金无足赤”的心理,尤其是在如今清一色的“质量可靠,实行三包”的广告声中,这样的宣传反而别具一格,更令人信服。

运用“反行其道”常常可以改变营销失误的劣势,但是这种方法只能在特殊情况下运用,如果大家都用这条计策,那么它就失去作用了。此计策运用成功与否,重要的在于对主、客观因素要有充分、正确的认识,不能完全背离事物的客观规律。对某一方面的常规的违反,正是以对另一方面的规律的遵循作补充的。完全违背事物发展规律的应变,是会碰钉子的。

2、想方设法把众人的目光吸引到自己的身上来

林小姐是位才华横溢的画家,专攻水彩画。如果她只是在艺术领域内发展的话,就可能同大部分艺术家一样,始终处于贫穷状态。但是她选择了完全不同的方式,不仅摆脱了贫穷,而且在小本经营的条件下,收入比大部分公司经理还高。林小姐除了向私人购画者出售她那些新颖的水彩画外,还通过别的途径来增加收入。她把复制品装框后在画廊里出售,还把画制成贺卡的样式,作为高质量的文具出售。此外,林小姐又在家中教孩子和成年人画画。基于她又是画家又是美术教师的经验,她为孩子们写了一本有关美术的书,并就这一内容做了录像。她还在研讨班讲课,在社区美术比赛中当评判,为艺术协会当顾问等等。通过每次活动,林小姐都使自己逐步成为权威人士,也因此给她带来了更多的机会。随着林小姐与别人交往的增加,她的赢利呈螺旋状上升。

别的独自经营的老板是否可能有与林小姐一样的成就呢?只要适当调整,应该是可以办得到的。在选择推销方式时必须牢记的主要内容是:如果不采取行动,生意就不会兴旺发达。产品越是经常地受到人们注意或议论,则对生意就越会有好处,那些确实发了大财的小本经营的人都是充满了创业精神的。他们似乎无处不在,什么推销活动都参加,而每次都以权威人士身份或人所共知的名人身份露面。

因此,是否有用多重方式推销自己的能力,是否有为获取利润而进行包装的行为,就成了决定经营者富裕与贫穷的分水岭。

有一位制作圣诞树装饰品的小企业老板在访问某地一所医院时,主动提出在儿童病房内装饰一棵圣诞树,并请患者参与,由他提供装饰品并予以指导,医院则提供圣诞树。他的建议变成了当地传媒的一家新闻报纸报道的新闻,对这位装饰品厂商的作用及其慈善家的地位作了篇幅不小的介绍。

这位厂商日益成为一个“公众人物”,当地电视台采访了这位厂商,邻近地区的百货公司也聘请他去介绍做法与经验。他高兴地发现订货单也因此而直线上升,数量竟是以前同期订货的三倍。

为了推销自己和自己产品,你必须使自己及你的产品适应多种传播媒介。你不可能奇迹般地成名,而要像林小姐那样,塑造自己的形象,建立能获利赚钱的地位。你能否讲授同你销售的物品有关的课程?你能否在大庭广众之下宣传自己的产品?你所卖的商品能否适应传媒的报导以及被新顾客所接受?你能否担任一个同你的生意有关的公众角色?总之,你必须努力把自己的影响力扩展到整个社区,扩展到社会公共生活中去,为了多方面获取利润而努力开发你的想像能力。

多种推销方式并不一定是使人精疲力尽的事,不过它也确确实实需要你付出一定的代价。即使是同业务只有间接关系的某些活动,你也必须积极投入,心甘情愿地把你的一部分精力置于这些附属性活动中去,并使这些活动对你的业务产生积极的影响。开头做的有些事可能不产生丝毫作用,但不要放弃,恰恰是多种销售活动的日积月累才会使生意生机勃勃。有一位从事照片冲洗的经营者,由于业务不够景气,而去尝试拓展像框业务,结果像框业务证明是很受欢迎、很能赚钱的,而且使照片业务也有了转机。

在社交活动中,你是否很善于表现出可爱的样子?你是否感到笑口常开颇为容易?你是否愿意回答问题,愿意向人们演示某些事的做法?你是否有幽默感?你的穿着是否讨人喜欢?你的样子是否干净利落?总之,你不一定是个智多星,也不一定要有百媚千娇的容貌,但你一定要多注意些举止言谈。如果你在社交场合显得很紧张或表现得很僵硬,必须及时加以改正,并注意训练自然大方的举止。你不妨试一下不同的装束和化妆,再多多观察社会人士的举止。越是训练和观察,你就越会趋于完美,待人接物方面就越会有长足的进步。而随着生意欣欣向荣。

有一家公司老板印刷并推销一份快讯,他在快讯的结尾外框出一处花边,要求读者指出快讯的不足之处。他收到了好几份批评。其中有一份促使他做了一点变革,从而增加了数目可观的收入。引起他进行变革的批评原文是:“你的快讯好像中学油印机上印出的东西。”这位老板是个很认真的人,他一直认为:只要他拿出的是有价值的信息,那么他的出版物是否显得漂亮并非至关重要。然而,他还是认真考虑了快讯不够美观的问题,并随即改用激光打印机打印资料。由于他接受了批评,并做了切实的改进,他的快讯订户数目增加了,而且几个公司还破天荒地在上面登上了广告。不管怎样,正是由于他愿意倾听建设性意见,并循此办理,因此他就能做出某些有价值的变革,业务方面也自然能蒸蒸日上了。的发展,你也在日益改善自我形象。

并非人人都把独自经营小企业当做可取的生活方式,很多人更喜欢有同事簇拥在身边。但是即使你对独自经营情有独钟,也万不可使自己变得难于与人交往。如果你沉醉于离群索居的生活,那么你就会把外面的世界视为对你的一种侵扰,就不可能以多种方式推销自己,甚至连推销自己的概念也会变得令人不快,甚至可怕。如果你不热心推销自己,并对此有恐惧感,那么即使大好机会唾手可得,你也会由于回避以致白白放弃。你绝不能容忍自己患上商业及社交恐惧症,而要给自己安排一个社交时间表,包括参加聚会、外出旅行、进修听课等,并建立一个社交网,经常会见顾客,采取措施强迫你摆脱形单影孤的倾向。

当然,你不需要那种不公正的、恶意的、出于嫉妒的批评,但是,你必须欢迎建设性的批评并且以批评改进自己的工作。如果你向顾客、亲戚、朋友及一切交往者发出的信息都显示:你所感兴趣的无非是正面的称赞,那么当然会得到这种称赞,如果这样的话,你极可能会成为一个失败者。奉承话自然非常好听,但是如果没有批评,那你就不会取得进步和发展。难道你如此脆弱,以致经受不起半点批评?要知道,一个脆弱的自我,要想建立一个成功的企业是十分困难的。

3、好的服务来源于细节的积累

雀巢在许多第三世界国家都采取咄咄逼人的市场营销策略。它的促销活动除了针对消费者之外,还直接针对内科医生和其他医务人员。直接针对消费者的促销活动有多种,所采取的媒介有电台、报纸、杂志和广告牌,甚至使用装有高音喇叭的大篷车。它免费散发样品、奶瓶、奶嘴和量匙。在有些国家,雀巢通过采取“奶护士”的方式,直接与客户接触。

雀巢公司雇用了大约200名妇女充当护士、营养师或助产士,这些专业人员通常的绰号是“奶护士”,批评家们认为这种奶护士实际上是变相的推销员。她们走访婴儿的母亲,给她们送样品,说服母亲们不要亲自给孩子哺乳,她们穿着制服,看起来正儿八经的,大大增强了人们对她们的信赖感。

肯德基快餐业是全世界知名的公司,其商业战略的首要诀窍就是微笑。服务员和蔼可人的微笑,可以让厨房里的员工们安心地忙碌工作,而客户就餐时也如沐春风。这样,客户自然会满意服务员的态度,这也就等于对你公司的整体形象的认可。

现代人的消费观念是花钱买舒服,享受一下当“上帝”的感觉。某些酒楼饮食生意不佳,不明真相的老板总以为是自己的厨师炒的菜不合客户胃口,或者装修不够华丽等原因。殊不知服务员的态度才是致命伤。如果有上好的厨师、堂皇的大厅,却聘用傲慢无礼的服务员,那么酒楼的生意肯定不会景气。

客户掏钱买的是享受,犯不着花钱买气受,说不定他们还会在亲朋好友面前数尽你的坏处。

相反,如果有上佳的服务态度,即使你的饭菜不怎么可口,装潢也不怎么华贵,却也很难让客户拂袖而去。

20世纪70年代初,那些实力雄厚的新产品制造商乐于在不发达的第三世界国家制造新产品,并对那些由于生活条件所限,既看不懂这些新产品的使用说明,又不会正确使用产品的人们进行指导。他们在市场营销方面敢作敢为,下了不少功夫,但成功率却极低。

人们对此疑惑不解,一场关于新产品开发和由于人们不善于使用而造成的成功率低这二者之间可能存在的联系的讨论,由医学专家、行业代表和政府官员在一些国际会议上展开了,但当时公众还没有认识到这一问题的重要性。

毫无疑问,“退换”只不过会给售货员带来点小麻烦,却得到了客户的信赖,这是很大的收获,必定会有助于销售别的商品。

有一位男职员,年底到商店为单位买奖品,顺便给小孩买了衣服,回家后才发现妻子也给小孩买了衣服,比他买的好看多了,第二天他到商店退货。可是商店说什么也不退,惹得这位男客户很生气,他对周围的人说:“我再也不去那家服务不好的商店买东西了。”

“当客户买的东西不随心意来退货时,应比卖货时更客气地对待。”这话颇有道理,因为常有的售货员对买东西的客户态度很好,一见退货就不高兴。但是客户买了不称心的东西心里也不痛快,如果客户退货时售货员比卖货时服务态度还好,客户会感谢你,也一定会提高公司的声望,赢得客户。

在商店里常看到柜台上边挂着这样的牌子:“削价商品概不退换。”这种告示完全是多余的。如果这些商品因此都卖不出去又会怎样呢?那不只是退回一部分的问题,而是全部成为滞销品,变成沉重的负担。应该鼓励退货,为了使买主买着放心,卖主卖着自信,商店应该做到保退保换。

什么样的能退,什么样的不能退,商店应有明确的规定。在卖出的商品中,用过的、开口开盖的、弄脏的就不能退换。售货员在谢绝退换时,要和颜悦色,客客气气,讲明理由。

售货员在决定该不该退换时,首先应搞清楚客户为什么要退换。能够退换的尽量给予退换。痛痛快快地给顾客退换一次商品,不仅有可能让他(她)成为你的长期客户,顾客在消费时最担心的就是退换货问题,而且有可能使他(她)成为你的义务广告员,他(她)一定会把自己受到的良好服务说给别人听的,至少是他的家人、朋友。暂时少收入一点,长期来讲,也许是更多的回报。

4、无微不至的体贴必能赢得消费者的青睐

中国的海尔集团能够建立起誉满全球、闻名世界的国际品牌,很大程度上得益于其如今已家喻户晓、深人人心的“五星级服务”,说到底就是在细节上对顾客进行无微不至的体贴。如海尔要求每一个上门维修的工作人员,从进门那一刻起,就要注意到为用户服务的每一个细节,如进门即套上一次性鞋套,自行带水而不能随意喝顾客的水、索要顾客的东西,随身携带抹布搞好清洁,事毕搞好地面的清洁工作……。

海尔管理层十分注重细节管理,其中最重要的方面就是对消费者给予特别的关注。只注重大的方面,而忽视小的环节,其最后结果将是“千里之堤,溃于蚁穴”。海尔能够创出世界知名的国际品牌,得益于企业从未放弃过任何小细节。这种重视细致到为消费者服务时的方方面面。对消费者的承诺一定要兑现;没有承诺的内容,凡是消费者提出的或者有顾虑的,也会尽可能地解决。使消费者感到满意,是海尔的服务宗旨。

任何企业品牌的成功,都必然体现在细节之中。一个企业的品牌不但承载了其企业文化,同时还包含着它对消费者的各种承诺。

如今,企业一般会通过媒体来传播本企业的产品、品牌,以此来与消费者进行沟通。但是,消费者却往往难以感受到该产品广告宣传中的“承诺”。为什么会出现这种适得其反的效果呢?归根究底,是企业缺少对消费者细节的体贴,从而无法满足消费者心理上的需求。

在细节与品牌的密切关系上,可以这样比喻:企业是一棵大树,品牌是挂在树上的果子,细节是大树的枝叶。如果企业放弃了细节,就等于大树放弃了枝叶,如此,企业这棵树非但不能参天成长,更结不出“品牌”这个美丽真实的果实。

今天,市场产品日趋同质化,要取得市场占有率,归根结底还是要博得人心占有率。

消费者与产品的关系类似于男女之间的恋爱关系。通常,消费者通过媒体等公众媒介对产品获得最初的认识(更多时候是直接在终端见面),等到了终端才再来决定是订下终身还是继续观察以观后效,而促销的作用是加强“沟通”以便达到“婚姻缔结”的结果。在这个过程中,厂家的一个眼神、一个细心的举动都会落在消费者眼里。必须打动消费者“芳心”,才可能让其心甘情愿掏出腰包。

而营销推广日趋同质化的结果,又使得营销手段,尤其促销的环节、形式与内容越来越接近。这也使得促销细节的较量显得更为重要。

国内许多企业也都看中促销的好处,甚至视其为宝,遗憾的是,很多企业在促销的执行过程中,却往往会曲解策划者的初衷,不善于处理活动的细节,导致引起现场消费者的厌烦,并视其为视觉、听觉上的污染。

值得借鉴的是,一些知名品牌如雀巢、百事在做促销活动时,就非常注重细节的处理。例如现场的布置、POP的摆放、礼品的赠送、促销人员的现场售卖说辞等无不统一规范。这既达到了预期效果,又使消费者对晶牌有了切身感受。

任何产品品牌的营销推广过程,都由无数个营销细节构成,每一个细节实际就是每一个目标。在如今的商战中,对细节的忽略就意味着对整体的放弃。

5、想方设法满足客户的每一个细小的要求

某天,一位小伙子到奔驰公司的营业厅去买车。看了100多辆车后,他竟然没有看中其中任何一辆。当他问销售员是否有灰底黑边的车时,销售员告诉他:“没有!”小伙子只好不快地走了。

这时,恰好销售部主任在此,他生气地对销售员说:“像你这样卖东西,我们公司非关门不可。”于是,他设法找到了那位小伙子,对他说让他两天后来取车。过了两天,小伙子看到了他希望的灰底黑边车。可是他还是觉得不满意,认为这车不符合自己设想的规格。于是经验丰富的销售部主任便耐心地对小伙子说:“先生,您要什么样的规格,我们都能够满足您,请您三天后来取,行吗?”.

三天后,小伙子兴奋地看到了自己想要的规格、型号和式样的车。可是试开了之后,他又有想法:“要是能给汽车安装一个收音机就好了。”要知道,当时汽车收音机刚被发明出来,由于大多数人认为汽车安装收音机容易导致交通事故,因此没有普及。不过,销售部主任在考虑片刻后,便对那位挑剔的小伙子说:“您能下午过来吗?”

下午,小伙子终于开走了自认为最满意的奔驰车。走之前,他握着销售部主任的手,感激地说:“非常感谢您周到细致的服务,我想,有了您这种服务态度,贵公司必定能赚大钱!”

看来,奔驰能够成为全世界首屈一指的著名品牌,原因不仅仅是其质量上力求精益求精,还在于他们以顾客的需求为导向的全心全意的细致服务。

奔驰公司的这位销售部主任用自己在细节服务上的耐心启示我们,经营之道的关键往往在于细节上出色的服务态度。

正如海尔集团总裁张瑞敏所说:“企业如果在市场上被淘汰出局,并不是被你的竞争对手淘汰的,一定是被你的用户所抛弃。”

任何企业生产的产品和提供的服务,归根到底还是为人服务的,是为了让人的生活过得更加方便,更加舒服,更加美好。对顾客无微不至的关怀,在产品和服务中充分体现出人性化,是每一家企业在生产产品和提供服务时,都应该首先考虑的一个问题。

如果生产产品和提供服务不是首先考虑到顾客用了是否会更加好,那么,即使你生产出了自认为是世界上最好的产品,也只能积压在仓。

任何有眼光、有远见的经营者,都必然会把每一位顾客看做是“最重要的顾客”,并为其提供最为细致周到的服务。

任何企业成功的经营之道,都必定首先在于细节上的卓越,无论它是规模多大或多小的企业。尤其是大企业,如处理事情时能够懂得小经营,经营到细节处,竭尽全力地赢得每一位顾客的信赖,那它必定无战不胜。

在目前这个以顾客为导向的买方市场里,市场无贵贱之分,顾客亦无等级差别。随着人们对生活质量的要求越来越高,对产品和服务质量的要求也一定会越来越高。

任何企业要在经营中胜出,都必须在实践中落实好对细节的完美追求。无论是企业经营还是个人经营,只要想成功,都一定要不遗余力地重视起细节的改进、改进、再改进。细节改进的方向,则是经营者努力满足人们对生活日益精致化的要求,也就是人性化的要求,把服务落到实处,落到细处,让顾客非常乐意地接受,并对提供这种产品和服务的经营者心存感激。

6、掩饰质量和服务缺陷就等于抛弃消费者

1998年,《广州青年报》从8月21日起连续三次报道了爱立信手机在中国市场上的质量和服务问题,引发了消费者以及知名人士对爱立信的大规模批评,而且,爱立信的T68、T88C以及当时大做广告的SH888,居然没有取得入网证就开始在中国大量销售。当时,轻易不表态的电信管理部门的声明,证实了此事。至此,爱立信手机存在的问题浮出了水面。但爱立信一如既往地采取掩耳盗铃的方式来解决问题。据当时参加报道的一位记者透露,爱立信试图拿出几万元广告费来封媒体的嘴;爱立信广州办事处主任还心虚嘴硬地狡辩:我们的手机没有问题!既然选择拒不认错,爱立信自然不会去解决问题,更不会切实去做服务工作。

2001年,在中国手机市场上,大家去买手机时,都在说爱立信如何如何不好。当时,它一款叫做“T28”的手机存在质量问题。这本来就是一种错误,但更大的错误是爱立信漠视这一错误。“我的爱立信手机的送话器坏了,送到爱立信的维修部门,很长时间都没有解决问题;最后,他们告诉我是主板坏了,要花700块钱换主板。而我在个体维修部那里,只花25元就解决了问题。”这位消费者确切地说出了爱立信存在的问题。那时,几乎所有媒体都注意到了“T28”的问题,似乎只有爱立信没有注意到。爱立信一再地辩解自己的手机没有问题,而是一些别有用心的人在背后捣鬼。

然而,市场不会去探究事情的真相,也不给爱立信以“伸冤”的机会,无情地疏远了它。其实,信奉“亡羊补牢”观念的中国消费者已经给了爱立信一次机会,只不过,爱立信没能好好把握那次机会。质量和服务中的缺陷,使爱立信最终输掉了它从未想放弃的中国市场。

就这样,与诺基亚、摩托罗拉并世称雄于世界移动通讯业,并有着百年辉煌历史的爱立信,自1998年开始的3年里,当世界蜂窝电话业务高速增长时,爱立信的蜂窝电话市场份额却从18%迅速降至5%,即使在中国市场,其份额也从l/3左右迅速地滑到了2%!爱立信在中国的市场销售额一日千里地从手机销售头把交椅跌落,不但退出了销售三甲,而且还排在了新军三星、菲利浦之后。在中国这样一个快速成长的市场上,国际上很多濒危的企业一到这个市场就能起死回生、生龙活虎,但爱立信却在这块风水宝地上失去了它往日的辉煌。

对于很宽容的中国百姓来说,质量上的缺陷还是能够容忍的,只要生产者能够提供满意和周到的售后服务。人们不会轻易放弃自己的喜好。然而,像爱立信那样的做法,说得不好听一点,就等于明目张胆地欺瞒它的忠实的消费者了。

有一些大企业,也曾出现过产品质量问题,但这些企业采取了积极的态度,并在媒体上对受到质量缺陷影响的顾客致歉,同时给予了相应的经济赔偿,结果不但没有失去消费者,反而赢得了更多的消费者。

7、用爱心营销

凡是做营销的人没有不知道乔·吉拉德的,他被认为是“世界上最伟大的推销员”。他是如何成功的呢?乔·吉拉德认为,卖汽车,人品重于商品。一个成功的汽车销售商,肯定有一颗尊重普通人的爱心。他的爱心体现在他的每一个细小的行为中。

有一天,一位中年妇女从对面的福特汽车销售商行,走进了吉拉德的汽车展销室。她说自己很想买一辆白色的福特车,就像她表姐开的那辆,但是福特车行的经销商让她过一个小时之后再去,所以先过这儿来瞧一瞧。

“夫人,欢迎您来看我的车。”吉拉德微笑着说。妇女兴奋地告诉他:“今天是我55岁的生日,想买一辆白色的福特车送给自己作为生日的礼物。”“夫人,祝您生日快乐!”吉拉德热情地祝贺道。随后,他轻声地向身边的助手交待了几句。吉拉德领着夫人从一辆辆新车面前慢慢走过,边看边介绍。在来到一辆雪佛莱车前时,他说:“夫人,您对白色情有独钟,瞧这辆双门式轿车,也是白色的。”就在这时,助手走了进来,把一束玫瑰花交给了吉拉德。他把这束漂亮的鲜花送给夫人,再次对她的生日表示祝贺。

那位夫人感动得热泪盈眶,非常激动地说:“先生,太感谢您了,已经很久没有人给我送过礼物。刚才那位福特车的推销商看到我开着一辆旧车,一定以为我买不起新车,所以在我提出要看一看车时,他就推辞说需要出去收一笔钱,我只好上您这儿来等他。现在想一想,也不一定非要买福特车不可。”就这样,这位妇女就在吉拉德这儿买了一辆白色的雪佛莱轿车。

正是这种许许多多细小行为,为吉拉德创造了空前的效益,使他的营销取得了辉煌的成功,他被《吉尼斯世界纪录大全》誉为“全世界最伟大的销售商”,创造了12年推销13000

多辆汽车的最高纪录。有一年,他曾经卖出汽车1425辆,在同行中传为美谈。

可以说,企业的产品和服务最终都是为人服务的,是使人过上更美好的生活,但如果这种目标不落实到每一个细节中,那么这是一句空话。

国内外许多成功企业的经营之道,就是无论企业规模有多大,在处理事情时都像一家小企业,也即大企业懂得小经营,竭尽全力地赢得顾客,因为当前是以顾客为导向的买方市场。市场没有贵贱差别,顾客也没有等级之分。有眼光的经营者总是将每一位顾客看作“重要顾客”。

中国的企业总的说来还缺少重视细节的意识。这是因为我们长期以来处于物质匮乏的状态。与此相应的是企业的粗放经营,很容易满足于“差不多”的管理,缺乏争取尽善尽美的意识。而且在市场发育的早期,利润空间很大,只要人们胆大、有想法,就可以发财,不需要在细枝末节上下功夫。但随着经济的发展、社会产品的极大丰富和人民生活水平的提高,人们对生活质量的要求越来越高,对产品和服务质量的要求也越来越高。这种高要求,落实到实践中就是对细节的完美追求。同时,面对WTO带来的全球性的竞争,粗放式管理再也不能继续进行下去了。企业要想成功,一定要不遗余力地重视细节的改进、改进、再改进。而细节改进的方向,就是满足人们对生活精致化的要求,一句话,就是人性化的要求。

经济活动应该以人为本,人性化是产品和服务的终极目标。凡是不愿意改进、不愿意在细节上努力的企业,必定被淘汰出局。

8、别给消费者留下一点点遗憾

美国是全球因特网革命的领导者,但宽带目前在居民家庭中的普及率并不高。据统计,在韩国,近2/3的家庭拥有宽带接入,而且宽带网的平均速度达到每秒3兆,是绝大多数美国宽带系统的2倍左右;在日本,据预测,有40%左右的家庭在2003年底也将采用宽带上网,速度可快到每秒12兆,而在美国,接入宽带的用户只有15%,绝大多数因特网用户仍在拨号上网,无法享受资讯革命带来的成果。

造成美国在宽带上发展缓慢的原因并不在于基础设施不健全。其实,美国有80%以上的人口都已经在宽带接人的覆盖范围之内,只是宽带接入却在即将进入用户的所谓“最后一英里”阶段碰到了障碍。

美国以1996年颁布的新《电信法》为基础的宽带政策规定:美国各地方电话公司必须将其网路拿出来供宽带运营商共用,意在通过这样的管制,鼓励ADSL(数位用户线)等采用电话交换系统参与宽带业务领域的竞争,以大大降低“最后一英里”的连接费用。然而,这一政策忽视了一些细节问题,成为阻碍宽带网人户的重要原因。

在几年前,网络建设过热,美国曾出现“跑马圈地”的宽带建设热潮。出于对电信容量将迎来爆炸式增长的期待,电信业投资旺盛,然而宽带业务却一直未能形成足够的需求,结果导致电信能力过剩。电信业入不敷出,无法收回投资,日子很不好过,世通、环球电讯等电信巨头申请破产。受政策上“最后一英里”障碍的限制,大量闲置的宽带主干网络未能接入用户家庭。因为与窄网不同,宽带入户需要更多的设备建设投资。美国各地方电话公司出于自身利益考虑,不愿意花钱铺设线路而让他人坐享其成,而参与竞争的宽带网运营商因网络泡沫破灭,本来就自身难保,无力投入巨额资金。此外,宽带政策中的混乱与不统一,也影响着宽带最大程度地进入居民用户,如对于以有线电视方式提供宽带服务的运营商,就不要求其与竞争对手分享网络设施;而整个宽带业务行业与影视娱乐业等内容供应商之间也存在矛盾,互相制约。正是这种决策上的失误,导致了美国宽带业务发展缓慢。

一群老鼠开会,讨论怎样对付猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出,给猫的脖子上挂一个铃档。这样,猫行走的时候,铃档就会响,听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗?大家都公认为这是一个好主意。可是,由谁去给猫挂铃挡?怎样才能挂得上呢?这些细节问题却无从解决。于是,“给猫挂铃铛”就成了鼠辈空话,人类笑谈。任何一个战略决策和规章法案,都要想到细节,重视细节。任何对细节的忽视,都可能导致决策失误。美国电信决策失误,导致宽带网进入居民家庭缓慢,就是这样的一个例子。

当初中国从日本进口缝衣针的时候,好多人都感惊诧:一个针还要买日本人的?看到了日本的针才发现,我们常用的针是圆孔,而日本的针是长条孔,这是为照顾老人们眼花而设计的。上海内环高架桥不允许1吨以上的小货车上桥,一个月以后,0.9吨的日本小货车就在上海接受订单了。这些都说明了日本的企业十分注重细节。在实际操作中,要做到这些是不容易的,因为只有营销部、生产部、物料部、采购部、研发部、制造部通力协作,才能将这件事做好。但是如果你在决策和设计的过程中;根本就没有考虑过,恐怕你连市场的残羹剩饭也吃不上一口了。

9、从客户利益出发,尽可能满足客户的要求

日本索尼公司早已闻名世界各地,但在20世纪70年代中期,这家公司在美国市场上备受歧视。当新上任的索尼公司国外部部长卯木肇风尘仆仆地来到美国的芝加哥时,看到的是无人问津的索尼彩电摆在寄卖商店里。

因为当时日本货的名声很不好,劣质货成为日本货的代名词,尽管它表面上还看得过去,但中看不中用,虽然它的价格较为便宜,却不为人喜欢,所以“日本造”在国际市场上所占的份额极少。

二战之后,特别是近30年以来,日本人明白了,要占领世界市场的份额,必须从改造日本产品形象人手。也正因如此,其占领世界市场的份额也日渐增多。20世纪70年代以来,日本人已在西方国家若干行业里,取得了领先地位,如汽车、自行车、钢琴、无线电、电视机、录音机、电冰箱、复印机、计算机等等。这些商品以优质、价廉著称,已渗透到世界各个角落,索尼公司亦具有同样的情况。

索尼公司在美国拓展受阻之后,他们采取了一系列的措施,刊登广告、降低价格等,但销路仍然不畅,卯木肇先生百思不得其解。

一天,他偶然经过一处牧场,当时夕阳西下,一位牧童正赶着一只头羊进入羊栏。羊的脖子上系着一个小铃,叮当作响。一群羊在他的后面尾随而人。

这种情景使卯木肇茅塞顿开:前面的羊能够规规矩矩地被一个牧童训服,是因为牧童手里拿着鞭子,牵着这只“领头羊”,后面的羊群就自动跟着走了。如果索尼公司能找到一家“领头羊”商店来销售,那么其他商店不也可以鱼贯而随吗?销路不也因此可以打开吗?想到这里,他高兴地跳了起来,急忙驾车回去。

经过一番周密的调查研究,卯木肇选定了当时最大的电器销售商店马希利尔公司作为“领头羊”商店。当他们找到该公司的经理说明来意后,得到的答案是:“我们不卖索尼的产品。”“你们的产品降价拍卖,像一只瘪了气的足球,踢来踢去无人要。”

卯木肇忍气吞声,表示接受这个意见,不搞削价销售,在报刊上重登新广告,大造声势,重塑索尼彩电的形象。

但马希利尔公司经理提出:“索尼的售后服务太差,我们还是不愿销售。”

卯木肇并没有多说什么,回去后立即设置了索尼彩电特约服务部,负责产品的售后服务工作,并在广告中向消费者公布特约服务部的地址和电话号码,做到随叫随到。

马希利尔公司这时提出了第三个问题——“索尼在当地形象不佳,知名度不高,不受消费者欢迎”,仍然拒绝销售。

卯木肇百折不挠地进行着调整,而马希利尔公司挑剔的理由越来越少了。卯木肇诚恳地向经理介绍索尼在日本的知名度、如何在日本成为畅销产品。

这时,马希利尔又找出一条理由:索尼产品利润小,比其他彩电折扣少2%。卯木肇巧妙地说:“折扣高2%的商品,摆在柜台上卖不出去,贵公司获利也不会很多,索尼折扣虽少,但商品质量好、销售快,贵公司同样可获得丰厚的利润。”

卯木肇每次都从对方的利益考虑,态度诚恳,有理有据,最后感动了马希利尔。卯木肇挑选了两位年轻潇洒、精明能干的推销员将两台彩电送到马希利尔公司,嘱咐他们,这不仅是两台彩电,这可是百万美元货推销的开始。店员休息时,请他们到附近喝咖啡,进行感情投资,如果一周内彩电售不出去,他们就不用再回来了。

两位销售员带着重任走了,在当天下午就传来了两台彩电都已售出的消息。马希利尔又订了两台,又很快售出。之后,公司便开始大规模订购。经过这一系列不懈努力,至此,索尼彩电终于挤进芝加哥的“领头羊’’商店。

当时正值12月初,是美国家电市场销售的旺季,经过一个圣诞节,一个月内竟售出了700余台,马希利尔公司获利甚丰。

马希利尔的经理从百般刁难到上门拜访,决定把索尼彩电确定为下年度主销商品,并联袂在芝加哥各大报刊刊登巨幅广告。

索尼的名字传遍了芝加哥和整个美国,知名度越来越高。有当地最大公司作“领头羊”,芝加哥地区100多家商店都跟在后边纷纷要求经销索尼彩电。不到3年时间,索尼彩电在芝加哥的市场占有率达到30%,随后扩展到全美国,至此打开了美国的彩电市场。

10、多施小恩小惠以赢得顾客的欢心

人们喜欢得到免费赠送的东西,即使他们花上高价买一件更贵的东西才能得到这份赠礼。别问原因!问了没用而且也没有必要问,只要能赚到钱就行,这种办法在化妆品行业运用得非常成功,其他行业也同样可以效仿。买一台性能最优的服务器赠送一台笔记本式的电脑,这种事情不是没有先例。

无论在零售业还是在服务业,抓住老主顾对于发展忠实的顾客人群作用相大。最常见的方法就是给顾客一张卡片,每次购买商品或者接受服务时都填在卡片上,在以常规价格购买几次或接受几次服务后,就有一次免费或打折。另一种办法就是在顾客出示他的‘老主顾”的打折卡后,对他给予打折的优惠。

特别服务或向当前顾客预告新商品是一种刺激他们购买你的商品的一种好办法。为了提高顾客的购买欲望,你可以对商品进行打折,但如果你的商场商品十分吸引顾客,打折的幅度可以非常的小。

在你的营业店举办一些特殊的活动,如请名人露面或者进行慈善捐赠等,这是吸引顾客提高知名度的好办法,而且还能创造一种令人兴奋的氛围提高商家的声誉,甚至可能还会被新闻报导!

你可能会问,如果我把产品送了朋友怎么赚钱呢?其实这可比做广告便宜多了,而且也容易做到。这种办法被广泛地运用于任何公司。

在公司间接做买卖时,你可以在拜访你的老顾客或潜在的顾客时,给他们送些小礼物,以提高你的声誉。礼物不能太贵,以免造成行贿的感觉,但也不能太差,否则会被扔进垃圾箱里。

对于为消费者服务的公司,你可以向顾客提供免费试用。如果你是以服务为主的公司,也可以提供免费使用,然后对产品作出评判。

零售业可以分送气球或者其他新奇的小礼物,以激起他们对于这家公司的兴趣,并能记住这家公司。

11、摸准消费者的心理

派克公司是世界上最著名的制笔企业,它朴实但充满贵族气息,在世界钢笔制造业中,一直是名列前茅的产品。派克笔一度成为使用者身份的象征,尽管派克笔定价很高,仍然非常畅销。

然而,派克公司的总经理彼得森却因为营销失误成了派克公司辉煌的终结者。彼得森上任后,认为派克公司利润虽然很高,但公司的规模不大,其主要原因是定价太高,派克公司应该集中力量于低档笔市场,为此,他使公司花费1500万美元,建造一家全新的自动化工厂,生产售价在3美元以下的产品。

结果,这一战略选择造成无法弥补的损失,以前使用派克笔的消费者认为,派克已经不再是高贵、典雅的象征,因此不再购买它。同时派克笔的低价产品对一般消费者也没有产生吸引力,因为人们更愿意使用铅笔和圆珠笔当书写工具,由于对人们的消费心理定位错误,派克公司高档富贵的形象遭到损害,而竞争对手们抓住这个市场空当,抢占了派克的大本营,派克笔痛失了以前的优势。

诸如此类的脱离消费者的营销失败在企业中也是屡见不鲜。遇到这种情况怎么办呢?惟一的途径是使自己的产品合乎市场需要,切合消费者的使用和心理需求,即投其所好。

企业要想在市场营销中取得成功,投其所好,生力啤酒的成功是一个很好的例子。

生力啤酒1948年进入香港时,市场上已有十多个啤酒品牌,但经过市场调查后,生力啤酒公司发现岭南人真正的口味需求是“淡”,且注重它的“新鲜度”,于是它的产品配方和广告主要着重强调这两个基本特点,并称之为“番鬼佬凉茶”,以间接地暗示消费者生力啤酒有清凉散热的作用,从而准确地打动消费者的心,在消费者心目中树立起自己独特的地位。

台湾喜美三门车成功地重新定位也正是因为通过市场调研,运用深度访谈和消费者座谈会的方式调查出消费者“不买的原因”,同时通过消费概念测试,找到新的卖点,使它由最初的“个人跑车”的定位转变为“家庭用车”,正好满足了那些有12岁以下小孩的家庭需要。

在做酵母生意时,假如只把眼光盯在改进发酵技术上,市场是很有限的。但有的商家看准了消费者的需要:既想享受那种自己动手做蛋糕、点心的家庭情趣和创造感,又不想自己动手和面、发酵。于是厂商把卖“酵母”改作卖“酵面”,把发酵完毕的面粉用五颜六色的纸筒包装起来出售,消费者买回去后,只要打开包装,加上自己喜爱的果仁等,放进烤箱,十几分钟后就可以吃到自己做的蛋糕、点心了。

在设计学生听课用的扶手椅时,有的专门为“左撇子”而设计,以方便其在左侧扶手板上记笔记;还有专门为留大胡子的人设计的咖啡杯,这种杯子的杯口,有半边是封闭的,只留一个小口,另半边则敞开,以便倒人咖啡。这样,留大胡子的消费者就可以从开有小口的半封闭的一侧喝咖啡,而不再担心沾湿满嘴的大胡子了。

—般来说,要满足顾客的需求,投其所好,必须准确把握住消费者的心理活动,而要做到这一点,必须首先对消费者的消费爱好进行深入细致的调查研究,千万不可凭主观臆断进行决策。否则,就会很容易步派克公司的后尘。

依据消费者的爱好做市场,就要研究消费者需求,并注意发现潜在的消费需求,在技术开发时要尽力满足顾客的特殊需要,有针对性地设计商品,在后续开发中还要千方百计改进商品的心理形象。随着消费水平的提高,商品已不是简单的“使用价值”,而成了消费者自我表现的道具和手段。因而企业在投其所好时,不能忽略消费者心理上的需求。如SCM公司设计的电熨斗,比一般的电熨斗多个指示灯,成本差别不到1元,但市场价格却比一般熨斗贵10元,造成“最高级熨斗”和“我用的是最高档熨斗”的形象,给那些认为自己“高人一等”的消费者以心理满意。

如果企业经营者从主观出发,按自己的想像生产产品,不考虑消费者的实际消费功能需求情况和购买心理需求,往往会产生较大的失误,都可能最终导致企业营销失败,最终使企业产品打不开市场而滞销,陷入经营困境。毕竟,一个人的好恶不能代表多数人的好恶。

派克公司的失败就是因为没有考虑消费者心理上的需要而导致的失败的一个典型例子。

12.不要得罪当地人

作为一家巨无霸的跨国国际企业,雀巢公司有恃无恐,公然与社会慈善组织对簿公堂,并无视社区居民的反应,结果,官司是打赢了,但社区关系却变得一团糟,乃至在全球许多地区寸步难行。最后,不得不花费4000万美元巨大代价,协调疏通与社区的关系,向社区公众“低头”。

“可乐”作为一种清凉饮料,已被越来越多的人所享用。在“可乐“家族中,可口可乐雄居第一。目前全世界每天要消耗2亿瓶,75万吨。

这个伟大的成绩有赖于可口可乐公司的第二任董事长伍德鲁夫。他是个精明能干、具有雄才大略的企业领袖。在美国市场日趋饱和的情况下,他认为有必要另辟市场,故提出了一个惊人的设想,就是“要让全世界的人都能喝上可口可乐”。

然而,要打开国外市场,深人各国人心谈何容易。每个国家都有自己的饮料,且占据着大量的国内市场。而且,各国的人们都有不同的习惯。但是,伍德鲁夫成功了,可口可乐成功地进入别国市场,并迅速地占领了市场,受到人们的欢迎。

伍德鲁夫成功的重要原因就在于制定了“当地主义”战略。他在当地设公司建厂,在当地招收工人,有利于当地的就业;资金在当地筹措,有利于当地扩大投资,获得利润。同时又积极地帮助当地人开发资源,为当地人提供了众多的福利。可口可乐公司的政策深入人心,受到当地人的欢迎。当地人也给予可口可乐公司极大的支持与协助,为可口可乐公司创造了良好的发展环境。可口可乐就这样在当地扎了根,并迅速地发展起来,也带动了当地经济的发展。

一个社区的环境有利于经营者进行商业投资,企业可以在此获得较高的利润。但是,一旦企业疏于协调与社区的关系,而社区认为这种经营活动有损于社区的利益与发展,破坏了社区形象时,社区就会对企业提出警告,甚至加以排斥和抵制,不让经营者进入社区。企业如仍采取熟视无睹的无理或强硬态度,同样会遭到社区的为难,使其无法安身,难以进行正常的生产经营活动。

所以,企业要想在社区中站稳脚跟,大力发展生产经营活动,就必须尽量与社区融合在一起,学会协调自身利益与社区利益。让自己的商业活动成为社区所必需,成为社区的核心与形象的代表,使社区与本企业的经营活动互惠互利,相互帮助,共同发展,甚至作到荣辱与共。

妇孺皆知的“活力28,沙市日化”,使产品、企业、社区的知名度同时提高。广东的健力宝集团公司更是将企业所在马路命名为健力宝路。名牌产品——“神州”牌热水器则将企业所在社区命名为神州城。这些成功的企业都将自己与社区融为一体,不仅提高了社区的知名度,给社区带来了自豪感,也进一步促使社区对企业关心和支持。

商业活动无疑是社会活动,是在整个社会的大环境中进行的,具体的商业活动又有其具体的活动场所。在社会不同地区存在着不同的商业活动,这些商业活动紧密地依赖于所在的本社区得以存在并扎根,取决于它与所在社区关系的和谐程度。

企业进行经商活动的最终目的当然是占有和控制市场,以达到自己的赢利目的。同样,社区也有自己的原则和目的。对于一个社区来说,其根本目的是为了自身的发展,为了维持社区居民的利益。当经营者与社区为了各自的利益而相撞时,就会不可避免地出现矛盾与摩擦。

这是企业与社区相互融合、携手共创事业的典型事例。一个卓越的经营者,深知环境的重要性,其商业活动依赖于社区的行为和环境。离开社区支持与协助,企业的生产经营活动就无法开展。所以,企业对社区应采取友善的态度与社区合作,要充分利用社区的需要来满足自己的需要,达到自己的目的。

企业为社区造福,不仅不会损害自己的利益,反而可以创造时机,为自己商业活动的开展和扩大奠定良好的基础。商业活动是一个连续不断的循环系统,任何一步的脱节,都会影响今后的活动。而在社区中营造良好的经营环境,就是为以后的活动创造契机。社区接纳一个企业,就会积极地支持和协助它的生产经营活动,以便为自己的社区谋利。这样,在社区内,生产、运输、销售、水电等能源供给就会比较顺利地进行。企业生产经营的整个环节能够正常运转,利润就可以滚滚而来。

企业与社区的睦邻关系是企业生存和发展的根本保障,是企业生产经营活动的客观需要,也是社区繁荣稳定的可靠支柱。社区是企业赖以生存、发展的土壤,而企业也可为社区作出贡献与帮助,促进社区的发展。所以,企业与社区之间惟有互惠互利、结成睦邻关系,方能共同发展,共创美好前景。如果企业与社区的关系处理不好,每天都会有烦恼之事困扰企业,稍有不慎,就会引发企业与社区之间的冲突或矛盾。

企业要与社区建立和谐的关系,就必须要建立良好的个人关系。这是非常重要的一环,一通百通,一言能解万条愁。社区之间能建立一种协商的稳定机制,可以达到相互体谅,化解各种矛盾,防患于未然之目的。对此,企业应专人负责,并充分利用社区举办的各种集会活动进行宣传。此外,更主要的是利用个人沟通来了解社区居民的工作、家庭和邻近地区的情况。事实上,这种沟通活动是由人直接进行的,其媒介即是语言。

在注重环保概念。主要指企业造成的社会公害问题,企业的存在应造福于民,为改进人们的社会文化生活提供服务。这点已经得到了企业与公众的广泛认同,否则它将被社区公众所不容。

开放医院里的医疗设备、运动场和游泳池等卫生保健设备,同时对外举办展览会、电影、录像等。不过,仅靠开放设施并不能取得良好的效果,因为社区居民知道这些设施都为企业所有,而且开放设施很可能是出于居民的要求和,社区建设的观点考虑而实施的。因此,一定要有“欢迎各位利用”的标志存在。这类性质的工作必须委任休闲娱乐指导者担任,才能取得好的效果。

负担医疗、教育设施,赞助养老院、残疾人福利、修桥铺路等社会公益性捐助活动。同时在社区中出现的特殊情况,如火灾、车祸、急病、失窃时,为居民提供应急支持。通过这些举动,争取社区公众的信任和喜爱。

注意同社区内地方管理部门保持经常性接触。采取走出去请进来方式,通过座谈、解决问题等机会,让社区地方管理部门了解企业的现状、发展前景、产品的市场定位、企业对社区的贡献以及企业老板的情况,使他们对企业产生信任感并支持企业的工作。

通过美化企业内部及周边环境,给社区居民以视觉上的享受,树立好企业作为社区‘绿色使者”的作用。

企业对社区安全有义不容辞的责任,该出钱就出钱,该出人就出人,从而树立起社区“守夜人”的形象。

8.尊重股东权益,加强股东联系

1986年,英国信贷银行组成的TSB集团,通过一场有计划的完善的公开募股活动,改变了公司的地位,同时也获得了500万张入股申请书。这次公开募股分为若干阶段。

首先在1985年中,TSB开始大做广告,以建立人们对TSB所提供服务的认识,进而加强人们对TSB的印象。最后通过广告取得大众对TSB上市活动的支持。虽然后来TSB上市的行动,曾因政府担4k,TSB此举会影响存户权益而后延,但直到1986年6月TSB再次发起股票上市活动,这些问题都已迎刃而解。

此次股票上市的公众沟通专案全由TSB集团内部成员自行管理。从一开始,TSB集团成员每个月即会对潜在的投资者的态度进行追踪调查。到了最后阶段,则改成每周做一次调查。从1986年7月开始,已广泛采用了广告、记者招待会、海报、路边张贴、视听媒体等多种沟通宣传工具。在此之后,TSB将申请成为TSB股东所有的权益细节及入股申请书刊登在全国性的报纸上,因而募集到500万张人股申请书。

根据事后的研究报告,一开始只有29%的人知道此项活动,有22%的人对购买该公司的股票感兴趣。而在此次上市活动结束之前,却已有81%的人知道此项活动,有29%的人想买该公司的股票,如此推估该公司所收到的人股申请书应为250万张,但在12天实际的募股活动中,却出乎意料地收到2倍多的入股申请书。

这个例子说明股票上市公司募股时财金公关的投资建议的作用。对一般企业而言,财金公关同样能够起到投资建议的作用,如企业在争取银行贷款、发行企业债券等时候。

美同丹尼电器公司是由多个股东共同投资兴建的,公司十分注重处理好与各个股东的关系,经常邀请—些大股东来公司参观,并定期向股东们报告公司的经营与财务状况,及时地满足股东的各种要求,从而维持了与股东的良好关系。

营业几年来,公司原有的股东不仅无一人撤股,反而有好几位股东都增加了入股量并介绍自己的朋友入股。公司的资金来源得到了丰富与壮大,促进了公司的发展。

可口可乐公司准备投资开发新配方的可口可乐,但是,由于原配方的可口可乐已深入人心并占有了广大的市场,公司担心新配方的可口可乐投资不仅不会赢利,而且很可能会影响公司的声誉,从而影响原来产品的销售,使公司受到损害。

于是,公司决定召开股东大会,对此项目进行分析讨论,以便决定是否要开发新配方的可口可乐。

在股东大会上,股东们各抒己见,把自己对市场的了解及信息全摆出来,共同协商。在全体股东的支持下,公司决定投资该项目,并根据股东的意见对原投资计划进行了修改。当新产品出现在市场上时,以其独特的、不同于原配方的可口可乐的口味受到人们的喜爱,销售状况喜人。

在良好的股东关系带动下,可口可乐公司投资新项目获得了较好的回报。

办公司,首先要踏踏实实解决的第一个关系问题就是股东关系,不理顺这个问题,早晚要出漏子。

股东关系是企业公共关系的重要组成部分。股东权利包括:了解公司的经营动态;参加利润分配;有权转让股票;参与股份表决和董事会的选举;优先试用新产品;有权检查公司账目、增股报价、资产清理;有合同所确定的各种附加权利等等。良好的股东关系有利于唤起股东对企业的兴趣,争取股东的支持,稳定投资者,同时也有利于争取新的投资者,使企业得到进一步的发展。

处理企业与股东的关系,关键在于尊重股东权益,加强与股东的联系,促使股东关心并参与企业的活动,把股东利益与企业利益紧密结合起来。具体措施包括:

企业协调好股东关系的主要目的,在于获取企业所需要的财务支持,这些支持包括来自现有的股东、潜在的股东和整个投资环境等的支持。

股东是企业的投资者,持有企业发行的不同份额的股票或债券,或者是直接参与企业的集资合伙人。股东关系从本质上讲属于企业的内部关系;从形式上看,又似外部关系。

股东们是一群具有老板意识的人,在今天的股份制企业中,股东们是企业的财源,也是企业的“权源”所在。

由此可见,作为股东,其对企业的发展有着重大的影响。股东关系涉及到企业的财源,又是企业内部关系的重要内容之一。企业要想正常地运转,顺利地发展,就需要与股东之间维持良好的关系。

良好的股东关系可以争取现有股东和潜在股东了解企业、信任企业,创造良好的投资环境,稳定和扩大股东的队伍,最大限度地满足企业的生产经营对资金的需要,扩大企业的社会财源。

与股东保持良好的关系,则有助于促使股东为企业的投资决策出谋划策,提供投资信息,这无疑有利于提高企业投资决策的科学性,为企业的长远发展打下坚实的基础。

股东作为企业的所有者,与企业存在着“一损俱损,一荣俱荣”的利害关系。所以,他们就会想企业之所想、急企业之所急。同时,他们又是企业产品的第一消费者,理所当然地成为企业同舟共济的推销伙伴。

美国通用食品公司是美国最大的食品生产与销售企业之一。公司每逢圣诞节时,就会向股东赠送一套本公司生产的罐头样品,或者是其他的食品样品。

股东们为此感到十分骄傲。他们不仅极力向外人推荐本公司的产品,而且,每年圣诞节前,他们都要准备好一份详细的名单寄给公司,公司按名单把这些食品作为礼物寄给他们的亲戚和朋友。

这种方法很有效。每年圣诞节前,通用公司都会额外地收到大批的订单,真正实现了股东的投资、消费、推销一体化。不仅加强了企业与股东的联系,也使企业获得了很大的经济效益与社会效益。

这就是良好的股东关系为企业带来的利益与好处。然而,在现实生活中,并非每个公司都能够处理好与股东的关系。股东关系的好坏,在一定程度上决定着企业的兴衰。因此,每个公司都应该学会正确处理股东关系。企业应该设立专门的公共部门来处理股东关系和其他企业内外部关系。

第八章 给人才多一份关注

1、多给员工自由发挥的空间

惠普现任总裁、被誉为“全球第一女CEO”的卡莉·费奥莉娜认为,在明确的任务中,给予个人更大的行动自由,可以激励主动性和创造力的发挥。

刚刚加入到惠普团队中的员工,时常会感觉到“无所适从”。这其实是充分要求员工发挥创造力和想像力的手段。就如同带着员工到河边,然后指向河对岸说:“那就是目标,如何过去你要自己想办法,我们可以为你提供一切资源。”员工可以选择自己认为最好的方法去完成任务,没有人会强迫他如何去做。在此过程中,员工的才华与潜能被发掘出来。就算起初他不自信,但完成任务后,其成就感会油然而生。

惠普要求团队中每一个员工发挥出自身的潜力以实现公司的目标。而公司将给予每个人在公司公共制度范围内的高度自由。就员工而言,他们在工作中必须对自己的工作有足够的兴趣,对老问题提出新的解决办法,承担合理的风险,并在实际操作中培养正确的判断力。也就是,自己负责,为个人自由和作出贡献提供了机会。

费奥莉娜认为每个人都有不可估量的潜能,只是有时没有发现而已。惠普曾有一个员工,以前从来没有做过培训讲师。一次,他的上级听了他做的一次很有激情的演讲,认为他具备了培训师应有的条件,于是就把他调到别的部门做培训。起初他没有勇气给别人讲课,由别人带着他讲了一次。第二次他自己讲,别人从旁协助,他做得很好,还将其他人讲的东西做了整理与补充,大家也给他很高的评价。到了第三次,他就完全可以独立去讲了。从这里可以看出,如果管理者不适时给员工一些机会,让他独立去负责一些事情,他可能永远发现不了自己的潜力。同时这也要求管理者有很好的判断力,更准确无误地挖掘优秀人才。

惠普拥有的是一种开放、灵活的管理体制,不追求对人的全方位、全过程的控制,反对那种军队式的组织方式,下级对上级只能无条件执行指令。惠普认为只要找到了好的人才,那么管理层所要做的就是尽力打造一支强有力的团队,并营造一种气氛,让每个成员心情舒畅地尽可能发挥自己的潜能。因为管理者相信:人都是追求卓越的,如果公司为员工提供了合适的环境,每个人都会尽力把自己的工作做好。

惠普是美国第一个采取灵活上班时间的公司,员工可以很早到公司来,也可以9点钟才来,只要在规定时间内把活儿干完就行。惠普还要求所有的经理都必须坦率、平易,要主动与手下人接近,同时规定任何一个员工都可以随时与任何一级管理者直接谈话,无论谈的是工作还是个人问题。当然这也有缺点,管理者会受到很多干扰,但惠普认为付出这个代价是值得的。因为它有助于更好地发挥每一个人的潜能,使公司得到更快的发展。

由上而下指挥控制、非人性的企业环境已不适合现在的员工了。他们不愿意,也不会在这样的环境里工作了。企业只有重新设计工作,赋予员工更多自由和权力,并采用高度自治工作小组的做法,才能获得员工的认同并努力工作。员工希望能够担负工作上的责任,并承担做决策的后果。

团队的力量来源于团队中的每一个成员,企业的力量来源于企业中的每一位员工,如果能够充分发挥每一员工的潜在能力,那么,企业将会爆发出巨大的力量。

2.详察长短,用其所能

浙江丽达服装公司有位女工特别喜欢追赶时装新潮,她的衣服是一天一换,非常前卫,打扮上常常标新立异,在同事中显得与众不同,但她却不怎么热衷于自己的本职工作,因此引起了别人的非议,说她“臭美”。然而,该公司的领导不仅没有因为她工作不积极而责怪她,却从她这种“缺点”中发现了她的长处。于是,便大胆起用了她,让她组织了一个专门展示公司新产品的时装表演队,而后又让她领导设计室。后来丽达产品的知名度和销售量取得了极大的突破,这位女工功不可没。

于2000年成立,山东一酿酒公司高薪聘请了酿酒专家刘强。刘强是远近闻名的酿酒专家,但此人惟利是图,曾将自己任职公司的商业秘密高价出卖。当时,公司总经理决定聘请他时,就有很多人不同意。但是,总经理觉得刘强是个人才,不用太可惜了,并且当时公司也急需酿酒的人才,一时无法找到有刘强那样技术的酿酒人才。在没有进行深入的了解和防范的情况下,公司总经理最终还是说服了反对聘用刘强的人,决定聘用他。然而,就在试用期,刘强窃走了公司的酿酒配方,并将此出卖给了竞争对手。虽然刘强后来受到了相应的处罚,公司也得到了一定的赔偿。但是,由于酿酒配方泄露,公司损失巨大,最终在激烈的市场竞争中没能脱颖而出,沦为了一个普通的酿酒厂。

从丽达公司的例子可以看出,企业在用人时不能用呆板的眼光看人,比如,仅用某一个岗位的工作标准来衡量一个人的能力,更不能挑针拣刺。要善于从各个方面来观察人,要辩证地看待个人的爱好与习惯。如果呆板地用人,就会埋没一些真正的人才;如果在用人上挑针拣刺,也就埋没人才,甚至会伤害已有的人才,同时公司也无法寻找自己需要的人才,导致公司在用人上的败局。所以企业在用人时既不能一俊遮百丑,也不能挑针拣刺。

当然,如果一个人的缺点太多或者某方面的缺陷足以给事业带来致命打击,即使他有特长也要慎之又慎,以免得不偿失。醇酒公司的例子活生生地说明了这一点。

因此,企业在用人时要全面地看一个人,要用发展的眼光来看人。同时,“金无足赤,人无完人”,只要一个有才能的人的缺点不属于品德层面的,而属于个人性情爱好、生活习惯等方面的,就不必计较。在一定的条件下,还可以给他(她)机会,让他(她)充分利用自己的“缺点”来开展工作。在用人上,要有“暇不掩瑜”的观念。如果一个人在品德上有缺陷,比如那位刘强的偷窃恶习,又没有改过的表现,即使他再有才能,也坚决不能用。

还要注意,不能寻找全才,世界上没有什么全才。全才只存在于平庸的人之中。在选人用人上,要宁用有瑕点的玉,不用完美的石。如果不全面地识别人才,只注意某一点或某个侧面,而这点或侧面恰恰又是他的缺点所在,就贸然弃而不用,那将造成大量优秀人才的湮没和被抛弃或扼杀。

古时候,有个叫九方皋的相马能手,连伯乐都说:“吾不如他?”就是这样的相马能手,却分不清马的颜色及公母,可被他相中的马,却都是万中无一的好马。企业用人也一样,要从整体上观察一个人,用其可用处。但并不是不考虑人才的缺点,而是要在用人时掌握一个度,合理地用其所长,避其所短。这其实就是对人才的细节考察,如果人才的小缺点不妨碍其才能的发挥,不会给企业制造麻烦,那他就可用。相反,则不用。

3、企业发展需要的是才能不是姓氏

1965年,王安公司推出了世界上第一台操作简便的台式计算器。随后,又研制成功世界上第一台操作者可直接在荧光屏上随意编辑文稿,也可随意存储和检索文稿的真正文字处理机,实现了计算机技术的一次革命。在此后不到20年的时间内,公司实现了事业腾飞:1964年,公司的营业额为162万美元;1971年为3600万美元;1977~1980年年营业额从9700万美元增加到5.43亿美元;1982年营业额达到10亿美元。到20世纪80年代中期,公司登上了发展的巅峰。其分公司遍及全球一百多个国家,员工323万人,总营业额达23.517亿美元。

从1980年开始,年届花甲的公司董事长因身体原因,不能积极参与公司的经营。1986年1月,他把公司的管理大权交给了35岁的长子,并任命30岁的次子为副总经理。

董事长这种任人惟亲的做法遭到了董事们的普遍反对,他们担心他的两个儿子缺乏领导公司的经验。而在此之前,董事们曾多次劝说他应该招聘—名专业经理,应该只给其子留下名誉头衔,以避免让缺乏经验的年轻人来管理公司。然而,面对董事们的善言相劝,他却冷冰冰地扔下了这么一句话:“他是我的儿子,我相信他的能力。”

果如专家们所料,两个儿子上台后,由于缺乏科学管理能力,而且刚愎自用,专横跋扈,目空一切,所以引起了公司众多管理人员的反感。当他的长子第一次以主席身份主持会议时,公司已经出现了严重的财政危机,可他还在会上大谈特谈如何改进管理,显然他对公司的真实状况一无所知,令董事们大失所望。

渐渐地,公司越来越多的人认为他不是一个称职的领导人,技术人才和管理人才纷纷跳槽。最先离去的是坎宁安。坎宁安自从1967年加入公司以来,对工作尽心尽责。在他的领导下,公司先后开发出了“700”计算器和使公司一举成名的新一代文字处理机。为此,公司极为器重他,提拔他进入了公司领导层。但公司新领导却不考虑这些,在他看来,坎宁安只不过是他手下一个可以随意使唤、予用予弃的高级打工仔。坎宁安出走后,斯加尔和克罗普也觉得再无待在王安公司的必要,先后挂冠而去。在3员大将的影响下,公司的一批高级管理人员和科技人员纷纷拂袖而去。公司的台柱子被抽空了!就在这一年,公司亏损了4.24亿美元。

不懂行的领导和核心人才的流失,导致了公司经营状况的急剧变化。

20世纪80年代初期以后,各国电脑生产厂商为了在电脑市场竞争中站稳脚跟,纷纷急起直追,新产品日新月异,层出不穷。这时,客户的兴趣正逐渐转移到了个人电脑和小型工作站上,而不是中型计算机和文字处理机。面对微型电脑迅速进入办公室和家庭的趋势,许多公司迎合了客户的这种需求,开始生产个人电脑。王安公司此时的赶超对象IBM,紧紧地盯住了这—潜在市场,迅速地开发出新产品及其相配套的软件。而在这时,失去众多专家支持、刚愎自用的新董事长却自傲本公司在产品设计和科技水准上的优势和声誉,忽视市场形势的变化,未认识到个人电脑的崛起之势,仍以中型电脑为主攻方向。他甚至把搞个人电脑嗤之为“闻所未闻的荒唐事”。

当20世纪80年代中后期,众多公司都致力于更廉价和更多功能的个人电脑之时,该公司仍在坚持生产功能单一的文字处理机,结果产品销路越来越窄,市场失去大半。

面对公司三个赖以看家的产品中被挤掉两个的严峻局面,新董事长开始不得不开发本公司的个人电脑,并在几周后问世。虽然从硬件上讲,公司个人电脑性能可靠,运转速度是IBM同类型电脑的3倍,但它在软件的设计上却存在着一个致命的缺陷,即为了保持与IBM平起平坐的志气和决心,它的软件与IBM软件不相兼容。而与之相比,其他电脑生产厂商为了方便用户使用,以便用户可以在不同机种和资料处理系统之间交换资料或交互作业,开发的都是与IBM公司产品兼容的电脑和软件。

此时,该公司的发展真正走到了交叉路口:要么继续开发研制自己系列的个人电脑与软件,要么另起炉灶,重新开发与IBM兼容的开放型的电脑和软件。遗憾的是,在这个决定公司生死存亡的紧要关头,董事长又过于相信本公司的实力,不肯向IBM公司“臣服”。并且,他还错误地认为:从利润的角度看,开发自己系列的个人电脑,应该更利于本公司的发展。因为客户买了你的硬件后,就必须购买你的软件,这样,肥水就不会流入外人田。

此外,公司还通过机器维修和其他附加费用,从老客户那里不断吸取钱财,伤害了众多客户的感情。一家律师事务所的负责人罗伯特·赫哲说,他摆脱了价值10万美元的该公司的微机,购买了一套125型台式个人电脑联网系统,因此节省了10万美元的维修费。另一位客户反映道:“我们公司因技术问题打电话询问王安公司,他们竟然提出收费175美元,真是不可思议。”

对于这些,一位西方评论家评论:“公司已完全忘记了客户。”

该公司忽视市场需求变化和违背电脑系统化及软件标准化的行为终于在3年后有了应验。3年后,市场趋势明显了:在IBM个人电脑上可以运行100多种软件,而该公司花大代价独立开发的新产品却使用不上任何一种通用软件。

公司的客户在不断减少!而IBM的客户在不断增多。1989年,王安公司负债额高达40亿美元。

1989年8月4日,公司宣告破产。

王安公司的董事长在其年老后,为了使公司能继续掌握在家族的手中,为了能使家族光宗耀祖,不顾董事会的反对,刻意安排才智平庸的长子执掌公司大权,并对公司实行家族化管理,这种行为就是任人惟亲的表现。结果其长子上台后,由于认识、价值观、性格、理解等的差异和管理能力、专业水平的低下,在对公司发展方向和市场需求分析的把握上,作出一系列错误的判断和决策,并且未能协调好人际关系,与在公司里工作多年的行家里手产生了对抗性的矛盾,最后造成公司内部人心浮动、凝聚力下降、群贤出走。这样的用人做法焉有不败之理!终于导致了公司的败局。

在目前,我国许多企业是家庭式经营,虽然其中不乏能人当家,往往也混杂—些平庸难堪大任的“亲者”。这些都是企业经营的巨大隐患。

按照一般的规律,在现实中,那些被企业经营者所熟悉、了解的人得到重用的机会要多一些。这很正常,因为企业没有必要使用一个自己毫不了解的人,那样风险太大。但这绝不能成为任人惟亲的理由。因为任人惟亲者在于只用亲者,即使亲者没有才能也要重用;而对于非亲者,即使德才兼备也弃之不用。许多企业之所以任人惟亲,主要出自亲者可信、亲者可用、亲者可靠,但是,这一做法酿成公司败局的事例却数不胜数。

4、多花点钱在企业真正需要的人才身上

一家刚创立的企业以每月15万元的高薪聘请了两位优秀的管理人员担任公司要职。“这值得吗!一年共支出360万元!”公司里有人对这种做法表示怀疑。

“很值得!”老板满意地回答,“这还算我幸运才请到的呢!公司发展到现在,虽然已达一定的规模,但是要想使目前的销售额提高到一个新的高度却很难,似乎公司的发展受到了“瓶颈”的制约。“瓶颈”是什么?依我分析,就是缺少优秀的人才。”

员工的薪酬是公司的人工成本的一部分,员工薪酬的增加意味着公司的负担加重。尤其是高级人才的聘用,更会使人工成本迅速向上攀升。因为一个高级主管的薪酬相当于几十个普通员工的薪酬,如此高额的投资究竟能不能带来更大的回报?

两名新聘的经理到任后,不到两年,公司的状况起了脱胎换骨的变化,业务范围拓宽了,实现了理想的多元化经营,公司规模迅速扩大。

老板的计划实现了。

对于企业来讲,要想补充人才不足,必须要敢于打破老框框,肯出大价钱招聘人,因为一个公司到底有几个有用的人,关系到成与败。

公司的发展要靠人才,而人才的获得需要支付高薪,这是众所周知的道理,可是有些公司的老板就是舍不得支付高薪聘请优秀人才,他们过多地把注意力集中在公司的成本上,一切使成本有所提高的措施或计划他们都表示反对。他们既希望员工为公司做出莫大的贡献,又以公司需要发展为由拒绝支付足以留住人才的薪酬。在市场经济条件下,依靠权力强迫员工为公司努力工作的做法已经不会起什么作用,而掌握在公司老板手中的薪酬这个“指挥棒”则具有超人的“魔力”,作为公司的老板,就要灵活地运用这个“指挥棒”,不断地激励员工创造更佳的业绩。

要确保所聘人员是公司的真正急需的高级人才,必须对所聘人员进行全面细致的调查。倘若公司支付的高薪聘到的员工能力不足,无法为公司发展贡献力量,难以胜任所担任的职位,那么公司将为此付出沉重的代价。因此,在作出以重金聘用人才的决策之前,一定要考察清楚,公司需要哪方面的人才,而将聘用的人员是否具备这方面的素质。这要求分析公司的现状,以及该人员的详细的工作历程与业绩,通过对比分析,决定是否聘用。

当然,高薪聘用能人的前提是保企业有足够的资金实力支付高薪。作为公司的老板,你应该清楚,聘用高级经理人员将大大增加公司的人工成本,使公司的利润下降,如果没有足够的资金支持的话,高额的人工成本将加重公司的负担。因为公司经营状况的好转、赢利的增加毕竟有一个过程,如果在这个过程未结束时公司已经无法负担人工成本,那么只能使公司的状况变得更坏。推迟支付或降低薪酬更会引起员工的不满,使士气不振。因此,在决定以高薪聘用人才时先衡量一下公司的资金情况。

一旦用高薪聘用到了所需的人才,那么就要对所聘人才给予充分的信任,并为其提供用武之地。高薪聘得人才之后,要充分发挥其“外来优势”,为其提供必要的条件,使他能够施展其才华,为企业的发展开拓更广阔的天地。

每个公司为了确保经营活动正常运行,都会录用各式各样的人才,如商业管理的研究生、律师、会计师、大公司的退休人员。起初,总是把应聘中最优秀的年轻人招到公司,以此打下良好的基础。只要是人才,努力去工作,在公司总是会脱颖而出,并找到适合自己的位置。当公司人才队伍初具规模后,我们就要根据公司发展再去聘用那些颇具特长的专家。

招聘专业人才,要吸取这样的经验,要找适合本公司本行业的专家,不能因为某人的简历或听他人说此人是某行业的佼佼者,就不加考虑予以录用。应知道他是否是我们业务中急需的人才。某体育用品公司曾经录用一名高尔夫球队员作为推销员,后来才发现这位球场上的核心人物要去公司的办公室工作,当好一名理财者和经营高尔夫球拍等产品的专家,的确是为难他了。因为与他洽谈业务的客人,见面后,总认为:“奇怪,这位球员怎么会懂得做生意?”

同样道理,正如我们不能依靠排球运动员去操办一场超级排球大赛;不需要研究新药的药学家去当药品销售商一样,不能因某人在某个行业的名气地位就认为他能做好另一专业的工作。这个道理对任何行业录用人才都是适用的。

要惟才是用,同时我们聘用的人应具有创业精神,并不是那种墨守成规、按部就班的人。

人才是一个公司中最宝贵的财产,作为老板怎样快速地拥有这份财产呢?捷径就是要招聘到有用人才。

5、自家的和尚也会念经,关键是看老板给不给机会

《水浒》中的时迁,其短处非常突出——偷鸡摸狗成性。然而,他也有非常突出的长处——飞檐走壁的功夫。当他上了粱山,被梁山的环境所感化、改造,他的长处就被派上了用场。在一系列重大的军事行动上,军师吴用都对他委以重任,时迁成了这些军事行动成功的重要人物。

一个木匠出身的人,连自身的床坏了都不能修,足见他锛凿锯刨的技能是很差的。可他却自称能造房,许多人会对此将信将疑,后来在一个造屋工地证明了这位木匠的能力。只见他发号施令,操持若定,众多工匠在他的指挥下各自奋力做事,有条不紊,秩序井然。

由此可见,对人,即使是对毛病很多的人,首先要看到他的长处,才能把他的才干充分利用起来。企业要想长期的发展下去,光凭外来人才还不够,企业要有自己培养人才的机制,要从企业内部培养出人才,也就是,要让自家的和尚担纲执掌。

在用人方面,若先看一个人的长处,就能使其充分施展才能,实现他的价值;若先看一个人的短处,长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此,看人应首先看他能胜任什么工作,而不应千方百计挑其毛病。

发掘人才是给公司寻找人力资源的重要途径,公司老板应当关注这一点,因为发掘不了人才,就等于不能使用人才,就等于浪费人才。有时候,公司或办公室有一个重要的职务,但却找不到具备这项专长的合适的人,这时,作为老板你就要主动在下属中发掘需要的人才。

公司的生命在于人力,而最大的人力来源于老板有效地发现所有下属的才智,使其各尽所能。但是由于有些老板经常使用自己信得过的下属,而疏远那些尚待发现的人才,致使某些工作难以展开。发掘人才,既需要眼光,也需要耐心,二者缺一不可。

一个不善于发掘人才的老板,只能埋没人才,给公司带来经济损失。因此,发掘人才是体现老板眼力和能力的标志之一,不应漠视。

老板不应该以“鸡蛋里挑骨头”的方法去识别人才,而应该以“矮子中拔将军”的眼光发现人才,因为金无足赤,人无完人。老板懂得此理,就应用其长而避其短,准确地筛沙拾金。

人各有所长,亦各有所短,只要能扬长避短,天下便无不可用之人。从这个意义上讲,老板的识人、用人之道,关键在于先看其长,后看其短。

其实,任何人才,有其长必有其短,识别人才重要的一点就是不可以以短掩长。倘若识人,只注意某一个侧面,而这一侧面又正好是人才的缺点或短处,于是就武断地下结论,那么,这种识才的方式是非常危险的,大批人才将被抛弃和扼杀。

老板只有忽略一些人的细节毛病通过扬长避短,才能得到自己所需的人才,否则你就会怎么看怎么不顺眼,结果没有个中意的,这样必败无疑。

6、不拘一格选聘新人,严格细心培训新人

1978年,克莱斯勒公司陷入空前的危机之中,公司困难重重,岌岌可危。在这千钧一发之际,原美国福特汽车公司总经理艾柯卡被克莱斯勒公司聘为总经理。艾柯卡上任后的当务之急是解决领导层问题。他认为该下的非下不可,该上的才能破土而出。对于那些在经营管理方面平庸无能者,他毫不手软地统统撤换,公司最高层28名高级经理,他一口气撤换了24个!

然而,艾柯卡的用人才能不仅体现在裁撤不称职人员方面,更重要是他在任用新人时敢作敢为,而且任用新人独辟蹊径,高人一筹。

一般人都认为,新人大都是年轻人,而在艾柯卡看来,如果都照此取人,也就拘泥于一格了。他所谓的“新人”,必须懂得和了解他本人所搞的那一套体系,即要“志同道合”。同道者,即使花甲之年也属“新”。他用起人来,对福特公司的老同事尤其偏爱。他启用了44岁的原福特委内瑞拉子公司的杰拉尔德·格林沃尔德担任克莱斯勒公司副董事长;推举63岁的保罗·伯格莫泽挑起克莱斯勒公司总经理的重任,他有担任福特公司副总经理的领导经验。此外,现任克莱斯勒公司负责金融事务的执行副总经理周伯特·米勒和主管北美汽车经营的哈罗德·斯伯利奇等,都是艾柯卡一手提携起来的“福特旧人”。庸人靠边,能者上前,彻底的大换班使克莱斯勒公司又有了一个强有力的领导核心,随即摆脱困境迈上了新生之路。

人才是企业最宝贵的财富,也是企业最有意义的资本,一人可兴公司,一人也可以败企业。人才的运用关系到企业的兴衰成败。

怎样使企业的新人迅速成长为企业的“顶梁柱”,是企业的经营者应该注意的细节问题。

招聘有经验的新人,应该根据公司的业务需要,根据企业的发展目标的要求来选择。不是所有能人都可以被招进公司的。招聘新人时,不能在才能和品质之外设置太多的门槛。年长有年长的好处,年轻有年轻的优势。最重要是按需选择,精心栽培。

对于没有多少工作经验的新人,由于没有社会经验,他们最容易受到最初分配的主管和老员工的影响。同时,依据老板为人处世态度的不同,有些人可以顺利地成长,有些人完全受到扭曲。因此,在上岗前应该进行系统而严格的培训。

老板对下属的一生负有责任,尤其对新进员工,更是如此。因为他们对社会完全没有经验,感知性又特高,同时,对坏的想法或行为完全没有防备之心。因此,管理人对他们的责任特别重大。

在工作中,要让他先做难度比较低的工作,然后再按合理的顺序给予新工作;让他能产生身为企业战士的一分子,所应有的自信或使命感,并且,尽量让他在短期间内就能产生这种感觉。

企业直接接受新员工的时候,管理人有关教导的社会责任非常重大。要尽一切的力量,来教导那些充满干劲的新人,让他们尽快学到工作的方法,同时对工作产生兴趣。

培养新人是一件需要耐心和细心的工作。需要一个过程,也需要管理人员相互配合。

8、要重用,而不能放任

1995年11月2日,美国联邦储备局管理机构联合发布命令,宣布对日本某银行进行严厉惩罚。

该银行成立于1918年,70多年后,已经发展成全日本的第十大银行。但该银行雄心勃勃,力图成为全球性的跨国银行。就在此时,该行却遭到了美方的严厉处罚,这一处罚对银行的影响是非常严重的。在美国金融监管机构对该银行实行处罚后,日本大藏省也下令其缩减在世界各地的银行机构,重组海外业务,包括缩小海外证券业务的规模,削减国际贷款数额及减少国际证券持有量等。大藏省同时限令该银行在11月20日之前,为其信贷和证券活动制订一个“业务计划”;在1996年1月15日之前,为其银行和海外信托业务制订一个“改善计划”。

内外双重夹逼之下,该银行不得不收敛它的国际业务,其希望成为全球性跨国银行的美梦破碎了。

该银行之所以被美国处以重罚,是因为该行纽约分行高级行员井口越权交易,擅自投资美国证券,隐瞒亏损达11年,累计亏损达11亿美元。

该银行的败阵,其罪魁祸首是井口。

井口出生于日本神户,在日本读完高中之后到美国读大学,在密苏里州西南大学攻读心理学。大学毕业时正值世界经济危机,石油价格猛涨,他当了一名汽车推销员,没什么成绩。1976年,该银行纽约分行急需人才,这个对金融一无所知的人被招了进去,竟然一帆风顺,步步高升,到丑闻败露时,他的身份是该银行纽约分行的行政总裁、债券交易员。

这两个头衔耐人寻味。作为银行的行政官员,他应该负责监督债券交易和保管债券;但作为交易员,他可以亲自去做债券生意。在别的许多银行,这两者是严格分开的,然而井口一身二任,自己做交易,自己监督自己,漏洞就出在这里。

井口在纽约金融界给人的印象是精明、干练、果敢大胆,他可以在一天之内用一亿美元去收购多家公司的债券,使市场以为有大买家人市行情看涨,于是大家都跟进,价格上涨,待到价格上去了,井口又一下子抛出,“大赚一笔”。但是,实际上,他赢得少,赔得多。他在1984年的一次交易中赔了20万美元,为了保持自己“神奇小子”、“金手指”的美称,他开始涂改账目,隐瞒亏损,他造假账的主要手法是把本银行持有的其他股票卖掉,拿来填补他亏损的窟窿,同时伪造文件掩人耳目,让总行相信被他卖出的股票仍属银行所有。11年来,他累计做了3万多笔这样的生意总共亏损11亿美元,平均每天亏损40万美元。直到1995年7月,纸终于包不住火了,他才向总行写密函自首。

幸亏该银行家业大,一时半会无倒闭之虞。即使如此,银行乃至日本银行界受到的冲击仍是巨大的。大批投资者离开了大和银行,去寻找信誉更好、更可靠、更值得信赖的金融机构了。

该银行的巨大损失实际上就是用人不察,在重用前有进行细致的考察,在重用期间也没有进行深入的考察和及时的监督。

企业用人不能有成见,但也绝不等于不需要认真细致的考察。尤其是对于那些要委以重任的人才,更需要进行深入全面的考察。在使用的过程中,绝不能放任自流,要定期或不定期地进行考评,进行监督。没有监督的权力最容易被滥用。定期考评,日常监督,既是对被监督者负责,更是对企业负责。

企业的用人包括招聘人和解聘人。企业用人的目的就是为了给企业创造利润,如果不能给企业创造利润,甚至成事不足败事有余时就要立即果断地采取措施,否则就会耽误大事。

第九章 巧安排,细盘算,精打理

1.别让对手看透你的心思

在最近参加的一次研讨会上,史密斯先生在闲聊中提到他打算买一套漂亮的新房子,幸运的是他已看中了一处。

史密斯说:“是这样的,卖主要15万美元。我准备付13万,你看我怎样才能少付那两万美元呢?请给我介绍点谈判诀窍吧。”

教练问他“如果你不买这所梦寐以求的房子又有何妨呢?”

他答道:“那可不行,我想那样一来我的妻子就会自杀,我的孩子也会离家出走!”

教练于是嘟囔道:“嗯……告诉我,你对你的妻子儿女好不好?”

他答道:“啊,我很爱他们。为了他们,我什么事都干。我现在必须使房子的要价降低。”

最后,史密斯为梦寐以求的房子还是花了15万美元,就他那种迫不及待的态度而论,他没付16万美元已经够幸运的了。那所房子对他那么重要,他是不会看着它被别人买走的。由于他太心切了,卖主一眼就看穿了他的心思,所以他不敢说任何降低价格的话(如:“也许还有我喜欢的其他房子吧”)。而这类话就会使卖主降低要价。

所以,我们应当记住:当你迫切地表示出你务必要得到某个东西时,你就永远得付出高价,因为你把自己置于一个对方容易驾驭的地步。如果你有一定的自控力,你就可以得到你想得到的东西,而且还是以比较低的价格。谈判是一种心理的较量,需要掩藏自己的真实意图,掌握住谈判的主动权。

大家都知道“完璧归赵”的故事吧。这也是一个典型的谈判故事。

赵惠文王得到和氏璧后,事情很快让秦昭襄王知道了。秦王于是就派使者带了国书去见赵惠文王,说隋愿拿出15座城池交换和氏璧。赵王便召集大将军廉颇和其他大臣商议此事,可商量了半天也没有结果。事情之难在于,如果答应秦王,多半是上当而得不到城池;若不答应,又怕秦军来攻。此外,也没有人能担当答复秦王的使者。

这时,宦官长缪贤的门客蔺相如说:“秦说用城换璧,如果我们不答应,那么错在我们;如果我们交了璧而秦不给城,那么错在秦国。依我之见,宁可答应秦国,让他们担当不交城而不守信用的罪名。”

赵王问:“你愿意当使者去秦国吗?”

蔺相如说:“我可以走一趟。秦若交了城,我就把璧留下;秦若不交城,我就把璧完整地带回来。”

于是,蔺相如来到秦都咸阳,向秦王进献了和氏璧。秦王看完璧,非常高兴,把它传给左右的美人和臣子们观赏,却惟独不提交城之事。蔺相如在一旁冷眼旁观,他看出了秦王的真实意图,知道秦王没有交城的意思,就上前去说:“大王,此玉有—块瑕疵,请让我指给您看。”

秦王不知是计,就把璧交给了他。蔺相如拿到璧后,后退几步,背靠石柱,怒发冲冠地说:

“当初,大王派使者送信来,说是你愿拿15座城来换这块璧,于是赵王诚心诚意地斋戒了五天,然后叫我送来玉璧。可是,大王却态度傲慢,不在朝廷正殿接见我,拿了璧又传给美人,故意戏弄我。我看大王根本没有诚意,所以不得不又把璧拿了回来。大王如果逼我,我就将脑袋和璧同时碰碎在这根柱子上!”

说完低头举璧,对着柱子就要撞。秦王一见,连忙道歉,马上把管图籍的官吏叫来,假装在地图上指指点点,要把某城某城割让给赵国。

蔺相如知道,这不过是欺骗,便说:

“和氏璧是闻名天下的珍宝。赵王送璧时先斋戒五日,大王也应斋戒五日,并在大殿上备设隆重的九宾大典,我才敢献上和氏璧。”

秦王只好答应,叫人把蔺相如送到住处。

在这里,蔺相如一直掩藏着自己的内心活动,而对秦王的心思掌握得很准确,因此,他的一举一动都占着主动,让一个强大的秦王乖乖听自己的安排。他也知道,无论如何,秦王都不会拿城池换玉璧的。

当晚,蔺相如派自己的随从人员,穿着破旧的衣裳,怀里藏着和氏璧,从偏僻的小道偷偷地逃回了赵国。秦王斋戒五日后,果又设九宾大礼接见相如,可当知道蔺相如已派人把璧送回国时,不禁恼羞成怒,立即喝令武士把蔺相如绑了起来。蔺相如说:

“慢!还是让我把话说完。天下诸侯谁不知秦国强、赵国弱?如果秦国真的能先割15座城给赵国,赵国绝不会为一块璧而得罪大王。我深知欺骗大王,会受烹刑,就请用刑吧。不过,我的话还请大王三思。”

秦王当时想:即使杀了蔺相如,也得不到和氏璧了,反而破坏了两国的关系,还不如放他回去。蔺相如不仅把握住了秦王的心理,而且巧妙地运用了心理攻势,不但完璧归赵,而且保住了自己的性命,安全地回到了赵国。回国后,他被赵惠文王拜为上卿。

如果蔺相如没有那种准确把握秦王心理活动的本领,无论如何是战胜不了秦王的。

在谈判时,你必须密切注意对手的心理变化,同时要把自己的心理活动严严实实地遮掩起来。如果掩藏不了自己的心思,你的对手就会抓住你的小辫子,给你致命一击。

2.在字里行间仔细找准突破口

刘伟是某重点大学法律系本科毕业生,到某市一律师事务所工作已有一段时间了。几天前他受理了一桩案件。这个案件案情特别复杂,难度很大,而且已拖了好几年没有解决。

在受理案件过程中,法院突然公布了一份奇怪的判决书,但这份判决书的内容与谈判本身并无直接的关系。

刘伟仔细研究了法院的这份判决书,从中找出了与对方关系密切的几条内容。根据这些内容,刘伟认为:“对方可能极力反对法院的判决,因为其中有几项涉及对方的物质利益。”

然后,他根据这一发现判断出:如果我自己对法院的判决书表示基本同意的话,就会将对方的注意力引到自己身上,对方—定会对我提出强烈反驳和强烈的攻击。

于是,他开始广泛搜集各种资料,以便能纵容应付对方的攻击,或者提出相反的论点并组[织反击的论据。

等到重新进行法庭辨论时,事情果然如张伟所料,他的推断完全正确。当刘伟刚一提出他对法院的判决表示赞同时,对方就对他进行猛烈的进攻。

于是,刘伟的发现和据此所进行的准备,便成为他赢得这场辨论的关键和起点。

在谈判桌上,必须对对方提供的材料进行十分仔细的研究,找出对方的要害和缺陷,然后进行充分的准备。即使一时无法得到对方的谈判资料,也要对对手的立场、观点进行深入调查了解,作出多种可能性判断,对未来事态的发展有一个准确的预判,然后进行详细的准备。只有这样,才能在谈判桌上掌握主动,才能很好地完成谈判任务。

在具体的谈判中,我们不可能百分之百地获取对方的资讯,因而也就不能完全把握他们的情况、对方的心态,这就要求我们根据对方在谈判桌上的表现,尽可能地惴测对方的心思,以便把握谈判的每一个进程。

甲公司与乙公司的合并正在计划之中,双方都希望在合并以后享有更大的权力,乙方代表把全部谈判精力都放在“我公司所研制的某产品对甲公司的收益将有重大的甚至决定性的作用”上。然而根据甲方人员实际调查,其实乙公司引以为荣的这些东西对甲公司并无多大价值。

问题出来了,经过初步的、并无多大难度的调查就可以得出结论,乙公司为什么对他们的产品“犹抱琵琶半遮面”呢?

甲公司代表认为,乙方这样作的原因不外乎有:想尽量抬高这种产品的身价;真的不了解新产品;只是想以此为幌子,暗中却另有所图;只是抱着试一试的态度,从而引诱你放弃原来的假设;只是一种无谓的夜郎自大。

再经过进一步的仔细分析论证,甲方人员认为第五种假设最有可能。因而在以后的谈判中,不管乙方代表如何天花乱坠地吹嘘其产品,甲公司始终不为所动,坚持自己的主张,最后狮子大开口,顺利地“吃”掉了乙公司。

一些谈判大师和谈判高手都告诫我们,不要轻视每一位对手。所以,在谈判时你必须小心谨慎,因为对手很可能是一个非常精明、老练的谈判高手,也许他对你的一举一动了如指掌,对你根据某种假设拟定的谈判战略及其内容一清二楚,并制定出“防守反击”策略,制造出种种足以诱使你陷入错误深渊的假象。因此,他们的首要任务就是要迷惑你,使你对自己的假设产生怀疑。对这一点你要有一个足够的了解和心理准备。

3、不能忽视商业合同任何微小的差错

华东某省纺织品进出口公司与非洲客户D先生签下一宗合同,我方向D先生供应600万米涤棉坯布,总计金额150万美元。双方商定:交货期自1月起至6月底止,供方每月装运100万米,买方凭提货单收货,并于60天内付款。

合同随之开始履行,D先生准时开来信用证。该证载明的货品、规格、单价、总量、总金额皆与合同条款一致,只是“装运条件”一栏却笼统地要求道:“分批装出,最迟至6月30日截止。”与合同条款详细要求的“每月等量装运100万米”有了明显的出入。何以至此?中方不得而知,也未深究。

纺织进出口公司原想按合同规定,于1月运出100万米涤棉坯布,后见信用证上没有写明按月等量运出,就想,“早出口,早创汇”,便把合同规定放在一边,在1月将300万米坯布装船运出,凭单向中国的议付银行收取75万美元;在2月底又将300万米坯布装船运出,再凭货单向中国议付行收取75万美元。中国的议付行先后收单议付,并向国外开证银行索汇,国外开证银行审核单据后照付,一切似乎非常顺利。D先生收到装船通知,发现装运时间、批量都与合同条款相悖,当即向我驻该国商务机构提出异议,并预先申明:若因货物涌到,造成仓储费用及银行利息增加,将向我外贸公司提请索赔。600万米涤棉先后于2月底、4月底抵港,因是走俏商品,D先生没费多大力气便销售一空。但他还是以中方违约为由,要求我方赔偿损失,标的为货值的20%,计30万美元,于是双方就此展开了一场激烈的谈判。

谈判一开始,D先生就公事公办地提出了中方的违约问题。

“我公司只是按照信用证上所列内容办事,不应承担额外的损失。”中方代表坚持道。

“照信用证收取货款没有什么不对,信用证原来给了贵公司这种权利。但是,信用证上没有纳入合同的其他内容,卖方是不可以任意解释的,如果在对其处理上与合同条款相矛盾,将被视作违约行为,必须承担责任。这些在“290出版物’中都有明确的阐述。”D先生揪住合同条款不放。

“D先生,不管怎么说,信用证的货运方式是你自己写的,对此你应作出合理的解释。”中方代表也抓住对方不放。

“分批装出,6月30日截止,是我亲笔写的。但这不是合同条款的内容,贵公司也不能任意作出解释,更不能把它看做对合同规定“每月等量装运100万米”的改变,因而贵公司只能按合同条款交货,使信用证与合同相一致、货单与合同相一致,否则是不能推卸责任的。”D先生死死围住中方的违约说道。

“如果说我方违约,那么起源还在于你把信用证内容写错了,对此我方不应该承担完全责任。”中方代表力争脱围地说。

“即使信用证写错了,你方也应该拒绝,只按合同规定履约。你方若想按信用证的内容行事,必须经过双方正式确认,以作为对合同条款的修改。否则只能单方承担后果,与开证者没有关系。因为,国际商法有明确规定:合同的一方明知另一方弄错,而有意利用这个差错,当被看做非善意行为,也须承担相应责任。所以我希望贵公司不要利用信用证上的差错推诿违约的责任。”D先生滴水不漏地说。

中方代表到这时已经清楚地意识到,对手早有充分准备,在谈判中所以把履行合同围得密不透风、理由充足地要求索赔,其实是在精心实施围魏救赵之计。既然合同与信用证已被人家以国际惯例和有关法律分而治之,我方再无端与之争执也无济于事,反而会招致不良影响,还是力争少赔一点吧。

此后,双方经过反复协商,最后我外贸公司接受对方意见,同意将两批货款分别推迟4个月结清。若按当时国际市场的利率计算,我方蒙受了全部货值15%的损失。

4、不要依赖某一个厂家,要多开拓渠道

1986年9月的一天,杭州万向节厂外贸洽谈室。鲁冠球正与美国俄亥俄州某公司国际部经理莱尔进行一场谈判。美方要求鲁冠球的产品都要经过他们公司出口,不准自己销往其他国家。鲁冠球不同意,因为这样意味着许多机会的放弃,双方僵持不下。

美方代表是来自美国俄亥俄州某公司国际部的经理莱尔。这家公司历史悠久,万向节销售网遍布南美、亚、澳大陆。因此,莱尔先生向鲁冠球抛出一个“撒手锏”:

“我希望厂长先生还是签订这个协议为好。否则,我方将削减贵厂出口数量,这对贵方带来的损失是巨大的。”

公司总裁特伦斯·多伊尔先生慢条斯理地说:

“尊敬的鲁先生,您会看到,我们与贵厂有两种关系。第一种是,我们优惠提供技术、资金、先进设备、市场情报,代培工程师,产品件是贵厂的产品,只能由我们独立经营。第二种是,你们可以把产品出口给其他客户,我们也可以不买杭州万向节厂的产品,而转向购买印度、韩国、巴西、中国台湾的产品。鲁先生,您喜欢选择哪一种呢?”

美方的态度被鲁冠球早已料到。这几年,美方几次来杭州谈判,都提出独家经营。鲁冠球认为,签下这样的合同,肯定使自己受制于人。

鲁冠球说:“按照国际贸易惯例,我厂和贵公司的关系只是卖方与买方的关系,我们愿意把产品卖给谁就卖给谁,贵方无权干涉。我们的关系应该是相互合作、共同发展。我再次重申:不同意签订独家经销协议!”

多伊尔说:“这样的话,我们将停止进口贵厂产品!”

鲁冠球说:“那,我们随时欢迎贵公司代表回来继续合作。”

两位美商是帮助鲁冠球打入国际市场的朋友,他们这时只好悻悻地走了。

多伊尔和莱尔先生回到美国之后,一份函件飞到鲁冠球的办公室。美商在信中提出杭州万向节厂的产品存在问题,需重新检验,要求付工费。

按规定,出口信用证应提前两个月寄来,美商却迟迟不发,原订1987年出口46.5万套万向节被削减为21万套,一下子打乱了杭州万向节厂的生产计划。

此时美方仍坚持:只要签订独家经销合同,检验费和削减合同可以一笔勾销。

鲁冠球迎难而上,这年他开发出60多个新品种,打开了日本、意大利、澳大利亚、联邦德国、马来西亚等国市场,一批批外商找上门来。意大利考曼跨国公司总裁在参观了杭州万向节厂后说:“环境整洁,管理有序,产品信誉高,是可以信赖的合作伙伴。”一次就签订了17万套的万向节合同。

1987年,杭州万向节厂打破了美商的垄断,产品出口到8个国家和地区,创汇140万美元。1987年上海国际汽车展览会,美商竟将该厂产品作为本国名牌产品来展销。

这一年圣诞节前夜,多伊尔、莱尔携带礼品,笑容可掬地走下车来。在外宾接待室里,美商向鲁冠球表示歉意,并向鲁冠球赠送了一只美利坚合众国的象征——鹰。

如果鲁冠球没有在与美商进行合作的同时,大力开辟新的市场,必然会受制于美商的要求。因此,在商场上,必须有居安思危的精神,不管合作方的势力和给自己的利益有多大,都不可永久地把自己的命运寄托在此一家的身上。否则,当某一天对方露出贪婪的牙齿时,自己便毫无还手之力了。

5、等完全卸掉对手的警惕性时再出击

一次,日本的一家公司去美国就—个双方都关心的贸易问题与美国公司进行谈判。由于美方占尽天时地利人和,一开始日方就处于劣势。为了扭转劣势,反败为胜,日方决定采用拖延战术。

面对处于上风而滔滔不绝的美方,处于劣势的日方惜语如金,轻易不发一言,只是一个劲地挥笔疾书,记录下了美方代表的全部发言,第一轮谈判就这样结束了。美方尽管占尽先机但是由于日方的沉默,美方依然一无所获。

两天之后,日本又派新的代表与美方进行第二轮谈判。这批新的代表仿佛根本不了解以前讨论些什么,无奈,谈判只好重新开始,美方代表照样滔滔不绝,而日方代表也照样一言不发,记下大量笔记后回去了。

过了两天,日方第三个代表团又来到谈判桌前,于是,谈判活动又照原样演了一篇。

第四个、第五个也是如法炮制。

美方公司终于沉不住气了,他们一方面抱怨日方没有诚意,一方面心灰意冷,对谈判的成功所抱的希望简直为零。但就在美方代表毫无思想准备的情况下,日本公司的决策代表团突然表态,作出决策,弄得美方措手不及,十分被动。而日方则是大获全胜。他们正是在处于谈判劣势的情况下采用了“拖延战术”,反败为胜了。

你知道墨西哥式的披肩吗?是用整块布挖个洞做成的毛织毯。告诉你我是在什么情况下买的这个披肩。自小我就没有对披肩产生过兴趣,想都没想过,小时候如此,现在还是如此,即使是在墨西哥时我也没有想到我会买个墨西哥式的披肩。

五年前我和太太在墨西哥度假,我们在街头乱逛,太太突然用手肘推我说:“你瞧,那儿好多人。”

我顺口应道:“噢,不,那是卖纪念品的地方,观光客才去,我不买任何纪念品,我只想四处走走,要去你自己去好了,回头在旅馆碰面。”

如同往常一般,她回头径自走向人群,我继续在街头闲逛。在前方有个当地的小贩沿街叫卖着:“1200比索。”

“他在对谁喊价啊?”我自问着,“肯定不是我。他怎么知道我是观光客?我又没做任何暗示,我对披肩根本没有兴趣。”

尽量不理他,继续我的脚步,“好啦,”小贩道,“大减价,1000比索,不,800比索好了。”

在这时,我才第一次开口对他说话:“朋友,我实在感谢你的好意,也很敬佩你锲而不舍的精神,但是我丝毫不感兴趣,请你找别人好吗?”我甚至用墨西哥话问他,“你懂我的意思吗?”

“当然,当然。”他答道。

再一次,我转身离去。但是他的脚步声还是在我身旁响起,好像我俩是被链子锁在一块儿,他一遍又一遍地说道:“800比索。”

不耐烦一再地被骚扰,我开始跑步,但是卖披肩的小贩却与我保持同步的速度,而他要价已经下跌到600比索了。因为遇上红灯,我们必须在街口停下,而他仍自言自语地说:“600比索,600比索就好……500比索……好吧,400比索。”

当绿灯亮起,我已快速通过马路,希望能摆脱他的纠缠。在我想转头察看之前,就听到他笨重的脚步声和说话声:“先生,400比索!”

这时候,我又热又累,身上一直冒汗。他紧跟着我使我很生气,我气呼呼地冲着他从牙缝里挤出这句话:“好的,我告诉你我不买。别老是跟着我了!”

他从我态度和声调上懂了我的话。

“好吧,你胜利了。”他答道,“只对你,200比索。”

“你说什么?”我叫道,我对我自己的话吃了一惊。

“200比索!”他重复道。

“给我一件,让我看看。”

我为什么要看披肩?我需要披肩吗?我想要个披肩吗?不,我不认为——抑或我改变了主意。

要记得卖披肩小贩是从1200比索的卖价开始,现在只要200比索。我甚至不知道我做些什么,就使得价钱下跌了1000比索。

当我们继续谈判时,我发现他卖的披肩在墨西哥境内,所付出最低的价钱是175比索,是位从加拿大来的人所创的记录。但是他的双亲出生在瓜达拉哈,也算是个墨西哥人。我用170比索买下了一件披肩,现在我是新记录的保持人。

当时天气非常炎热,而我浑身冒汗。但是我仍旧将披肩披在身上,扬扬得意。进入旅馆大厅,我刻意站在镜子前面,略为调整披肩的位置,使它看来更有价值。

当我回到旅馆房间,我的妻子正大伸着四肢躺在床上读杂志哩,我抱歉地说道:“嗨,看我弄到了什么?”

“你弄到了什么?”她问道。

“1件漂亮的披肩!”

“你花了多少钱?”她顺口问道。

“是这么回事,”我充满信心地说,“一位当地的卖家要价1200比索,但是一位国际的买家——和你一起度假的人——只用了170比索就完成了交易。”

她讪笑道:“太有趣了。我买了同样—件,花了150比索,在壁橱里。”

在我颜面扫地之后,打开柜子比较所买的披肩,然后坐在床边回想到底发生了什么事。

我到底为什么买下这披肩?我不需要它,我不想要它,我根本不喜欢它。

我所碰到的不是当地的小贩,而是熟知世界各地人们心理的专家。这位小贩完美的推销过程完全符合我的需要,他符合了甚至连我自己都不知道的需要。

交易过程中,最忌心浮气躁,否则,让对手摸透你的心思,给你突然一击,就会打乱你的方寸。

6、精确到米的服务

沃尔玛2002年虽然做到了全球500强之首,但仍然不遗余力地降低采购成本,监督全球工厂的每款产品的质量和价格。

沃尔玛2002年结束了与外部采购组织的合作,自己雇用了数百名员工从南美洲和中国进行采购,其中在中国的采购额达到60亿美元;沃尔玛在全球建立了21家办公室,监督全球工厂的每一款产品的质量和进货价。

沃尔玛计划在未来5年内再节约20%的采购成本,使它在全球的商品毛利率提高9%。这是一个多么令人掠叹的数字。你可以自己计算一下,仅从中国购买的60亿美元,再乘以9%,就是5.4亿美元。

沃尔玛每个细节都有精确的规定。

沃尔玛服务三条基本信条(ThreeBasicBeliefs):

①尊重个人原则,努力做到最好;

⑨10英尺规则(10—FootRule):任何一位职员,在顾客距离你l0英尺(3米)以内的时候一定要问候;

⑧太阳落山原则(SundownRule):员工或顾客的任何要求必须在太阳落山前得到答复。

8)每个店的相同性与差异性

管理人员注意到每一家店的相同性,观察出每一家店的差异性,一个小细节的成功导致整个公司巨大的销售成功。

2001年的感恩节,沃尔玛电脑和打印机捆绑销售的策略没有取得预期的效果,但是,管理人员注意到一家商店反而特别火爆,总部立刻打电话询问此情况。该店报告说他们将包装箱打开,让顾客亲眼看到箱子里的电脑和打印机,这样,顾客便兴趣盎然。公司总部立刻下令:所有商店都打开箱子。于是,各连锁店的电脑和打印机销量迅猛增加。

正是沃尔玛从服务到后勤管理、压缩成本的每一个“细节”中所做的孜孜以求的努力,使沃尔玛从1988年至1993年的销售额增加了467亿美元,而同期凯玛特只增加了83亿美元,这也决定了两家企业的命运。

7、用秒表算出的巨额利润

肯德基炸鸡打入中国市场之前,公司派一位执行董事来中国考察市场。他来到北京街头,看到川流不息的人流,穿着都不怎么讲究,就报告说:炸鸡在中国有消费者,但无大利可图,因为中国消费水平低,想吃的多,但掏钱买的少。由于他没有具体进行相关信息的收集整理,仅凭直观感觉、经验做出预测,被总公司以不称职为由降职处分。

接着公司又派了另一位执行董事前来考察。这位先生在北京的几个街道上用秒表测出行人流量,然后请500名不同年龄、职业的人品尝炸鸡的样品,并详细询问他们对炸鸡的味道、价格、店堂设计等方面的意见。不仅如此,他还对北京的鸡源、油、面、盐、菜及北京的鸡饲料行业进行了详细的调查,并经过总体分析,得出结论:肯德基打入北京市场,每只鸡虽然是微利,但消费群巨大,仍能赢大利。果然,北京的第一家肯德基店开张不到300天,就赢利高达250多万元。

随着世界经济一体化进程的加速,无论是传统产业,还是高科技产业,产品的利润无一例外都在下降。生意越来越难做,是所有人的共识。有人将现代称作微利时代。

1979年,世界石化产业的投资利润率为11%,到1998年,已下降为3%,炼油业的利润率已趋于零;

1998年林百里在台湾创建了广达电脑公司,如今已跻身于世界最大的笔记本电脑设计、制造商之列,到2003年,毛利率从原创建时的15%下降到目前的5%:

清华同方计算机产品2003年上半年的销售收入1.4亿,毛利率仅为6.31%,净利率比2002年同期下降了45.04%;

2003年,中国手机厂商纯利率一般在3%—5%左右,有的厂商则不到2%。

微利时代,虽然信息高度发达,但是,市场形态是千变万化的,综合性、大范围的信息,不一定能准确地反映出一个局部地区的市场状况或消费动向.经营者既需要把项目放在大市场中来思考,同时也需在广泛收集信息的基础上、对不同的区域市场情况进行具体分析,根据细节,洞察先机,才能做出符合市场真实状况的判断,然后进行科学的预测。正确的预测、准确的判断,才能使自己的经营技巧、方法高出同行,胜人一筹,生意才有利可图、有钱可赚。

如今的厂家只能在更“玩命”的拼搏中回忆一台电脑挣2—3万、一只手机挣几千元的美好岁月了。

市场竞争日趋激烈,利润空间逐渐缩小,整个经济进入微利时代。企业管理人普遍感受到了获利减少的压迫感。市场越来越规范,同业竞争越来越激烈,一夜暴富的神话已难再有。而且,任何一个行业,只要利润空间稍大,就必然会导致大量资本短期迅速进入,竞争自然猛烈加剧,利润率陡然下降。

进入微利时代,经营者如何应对?除了赚钱的思路、观念需要及时进行调整、转变、更新外,还需讲究赚钱的方式、方法。英国实业家李奥·贝尔根据自己的经验,结合时代的特点,把微利时代赚钱的要点概括为6字法则,即“预测”、“差异”、“创新”。这六字法则是他在微利时代常胜的武器,也是我们当今创业,打开“微利”时代赚钱之门的金钥匙。科学预测才有“钱途”。

8、从细小的发现中找寻全新的商机

日本人渡边曾经是个打工仔,披老板解雇的几次经历使他萌发了自己当老板的愿望。开始,他想在东京开家小商场,但经过调查了解后,知道东京的商场很多,竞争激烈,自己如再挤进去,没什么独特优势,很难生存。一天,他在一份报纸上看到:美国人中有1/4、日本人中有1/6、英国人中有1/7是左撇子。对此,他忽生灵感:开一家左撇子产品专营店。因为当时众多厂家均以右手习惯来设计产品,几乎没有人考虑左撇子的习性和生活、工作需要。于是,他立即说服一些厂商专为他的商场设计、生产一些左撇子专用产品,如汽车驾驶盘、网球、高尔夫球用具等,结果这些产品大受世界各地左撇子消费者的欢迎。不久,他的左撇子用品专营店成为东京最有实力的大商场。

只有小学文化的四川农民周兴和,1990年在一个展览会上买了一项专利技术,办了一个小建材厂。由于所购专利技术含量不高,产品难以打开市场,企业也因此长时间处于亏损状态。面对这种局面,周兴和决定以技术创新为突破口。他选择当地的秸秆作为研究对象,想以此为原料,研制成高档的建筑材料。1997年,经过3年多的研究之后,周兴和的技术获得成功。由于他的技术解决了多年来农民焚烧秸秆所带来的各种问题,因而得到当地政府的大力支持和推广。1998年,他的技术获得国际爱因斯坦发明金奖,1999年他的“秸秆隔墙板”在成都销售收入达3000万元。

他的创新,不但救活了他的建材厂,还使他的产品走向了世界。

在产品以及服务日趋同质化的情况下,只有显示出差异,才能从同行中胜出。在市场由卖方市场转向买方市场的今天,表面上看市场似乎饱和、产品似乎过剩,经营者感觉生意难做,不知从何做起。其实在市场上,消费者和经营者几乎同样痛苦:有卖不掉的,也有买不到的;有买不起的,也有没什么可买的。出现这种局面,其根本原因就是经营者看不到市场的个性需求,不对市场进行细分,不注重产品或服务的个性差异,不去寻找市场的空隙,结果是“你有我有全都有”。当今时代,消费市场呈现多元化倾向,个性消费日趋明显。经营者在微利中取胜,重要的是“你无我有”、“你有我优”、“你优我精”,打造产品或服务的个性差异,以差异性开拓市场、取胜市场、占领市场。只有“风景这边独好”,才能吸引消费者,刺激消费者,激发他们的消费欲望。

市场竞争日益激烈,优胜劣汰的速度加快,企业不进则退。经营者要在这种社会求生存、求发展,就必须不断创新。只有创新才能使企业充满生机活力,通过创新,改进自己企业的不足,增加自我发展的优势,在微利时代永保财源不竭.我国进入市场经济的时间并不长,但是零利润趋势已经很明显。现在除了几个垄断行业可以效率较差却收入较高以外,在其他市场竞争比较充分的行业赚钱非常不容易。乍一看来,零利润定理似乎给我们描绘了一幅悲观的前景。其实不然,零利润定理要求企业不但在管理上要精打细算,尽最大努力降低成本,而且注意创新,不断开发出新的产品,制造差异,显示不同,开拓新的利润空间。这就是广东话所说的喝头遍茶的功夫。

9、在服务细节上找优势

在稍微高档些的饭店就餐时,每位客人都会有一条餐巾,但通常情况下,餐巾掖在胸前卡不住,放在腿上又不知不觉会掉在地上,起不到保衣护服的作用,因而很多人只好将餐巾放在桌子上,用餐具压住,或者干脆不用餐巾,甚或放在屁股下垫座。有鉴于此,青岛东来顺餐厅特意在每块餐巾的一个角上挖了个锁边的长孔,夏天可以别在T恤或衬衫的扣子上,冬天可以别在外衣的扣子上,并根据季节的不同,扣眼的大小也有区别,非常适用,方便了食客。餐巾上的小小扣眼,即让人们从中领赂到餐厅无微不至的优质服务,生意兴隆自在情理中。

当然,按照发展的观点,需要完善的细节会层出不穷,根本没有止境;产品或服务也正是在这种无止境的追求中不断得到发展和提高的。

在朝着人性化努力的竞争态势中,服务的软件将起着比硬件更重要的作用,因为硬件部分大家都差不多,只有人员素质、服务意识等软性的东西,才会在服务中给消费者带来不同的感受。

中国古代哲学家老子,有一天把弟子们叫到床边,他用手指了一下自己的口里面,问弟子:你们看到了什么?在场的弟子都没有回答。老子对他们说:“满齿不存,舌头犹在。”意思是:牙齿蚤砭,但它的寿命有限;舌头虽软,但它的生命力更强。

老子的比喻似乎恰好说明了在产品和服务日趋同质化的大趋势下,软性的东西更能显示企业的生命力。在市场竞争日趋激烈的今天,市场主体面临着经营的全球性难题—企业间产品或服务日趋同质化。

企业和企业之间在产品、技术、成本、设备、工艺等方面的同质化越来越强,差异性越来越小,在某种层面上而言,市场竞争越来越表现为细节上的竞争。例如,彩电、冰箱、空调、洗衣机等家电行业,产品如同质化趋势越来越明显,一家企业在某一技术方面有所突破,其他厂家会迅速跟进,在技术与质量上保持同步。

在产品日趋同质化的前提下,各大厂商纷纷高举“服务”大旗以建立竞争优势。春兰的“大服务”概念,海尔的“星级服务”、“个性化零距离服务”,荣士达的“红地毯服务”’等等。近年来企业对服务的重视程度有增无减,大多数企业的服务观念也在快速进步。在服务系统的构造上,许多企业也早已有了完整的服务机构,对于服务所花费的精力和资金投入在逐步上升。

服务不会是任何企业的长久优势,同样也会面临同质化。以家电企业为例,你承诺保修一年,我就承诺三年;你保证24小时送货上门,我就承诺12小时。大酒店烟缸中的烟蒂不超过3颗,大堂柜台的糖缸中的糖果不能少于一半,微笑露出8颗牙齿,鞠躬前倾45度。这些都成了服务标准,有了标准,自然就同质化了。

在日趋同质化的市场竞争中,必须从人性化着手,建立自己的产品和服务的竞争优势,就是谁能为消费者想得更周到、细致,谁就会在竞争中胜出。

10、精打细算以降低成本

丰田汽车公司是世界汽车业巨头之一,也是世界上利润最高的企业之一。它创造出了—种独特的生产模式,被称为“丰田生产方式”。这种生产方式,简单地说,就是基于杜绝浪费的思想,追求科学合理的制造方法而创造出来的一种生产方式。

杜绝浪费,这对于每一个企业都是涉及到提高效率增加利润的大事,但恐怕任何一家企业都比不上丰田公司做得精细。丰田公司对浪费作了严格区分,将浪费现象分为以下七种:生产过量的浪费;窝工造成的浪费;搬运上的浪费;加工本身的浪费;库存的浪费;操作上的浪费;制成次品的浪费。

拿我们中国的企业比一比,有谁将浪费现象作了这么细致的划分?正是这种精于细节的态度,使丰田公司得出一点警示:许多制造业工厂中任何时刻都可能有85%的工人没有在做工作:5%的人看不出是在工作;25%的人正在等待着什么;30%的人可能正在为增加库存而工作;25%的人正在按照低效的标准或方法工作。

许多企业的管理人员都认为,库存比以前减少一半左右就无法再减了,但丰田公司就是要将库存率降为零。为了达到这一目的,丰田公司采用了一种“防范体系”。为了建立这种防范体系,丰田公司在细节处真正做足了功夫。

就以作业的再分配来说,几个人为一组干活,一定会存在有人“等活”之类的窝工现象存在。所以,有人就认为,对作业进行再分配,减少人员以杜绝浪费并不难。

但实际情况并非完全如此,多数浪费是隐藏着的,尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人”的生产过量的浪费。丰田人意识到,在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中,关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。

为了消除这种浪费,丰田公司采取了很多措施。拿自动化设备来说,该工序的“标准手头存活量”规定是5件,如果现在手头只剩3件,那么,前一道工序便自动开始加工,加到5件为止。到了规定的5件,前一道工序便依次停止生产,制止超出需求量的加工。再拿后一道工序来说,后一道工序的标准手头存活量是4件,如减少l件,前一道工序便开始加工,送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量,前一工序便停止加工。

像这样,为了使各道工序经常保持标准手头存活量,各道工序在联动状态下开动设备。这种体系就叫做“防范体系”。

在必要的时刻,二件一件地生产所需要的东西,就可以避免生产过量的浪费。但是,这时必须知道“必要的时刻”是什么时候。于是,“单位时间”的意义就很重要了。

“单位时间”是制造一件产品所需要的时间,只能从产品的需求量类推出来。“单位时间”是用“一天的需求件数”,除以“一天的可动时间”求出的。“可动时间”是一天内机器可以开动的时间。

在丰田生产方式中,“开动率”和“可动率”是严格区分的。所谓开动率就是,在一天的规定作业时间内(假设为8小时),有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器只使用4小时,那么这台机器的开动率就是50%。开动率这个名词是表示为了干活而转动的意思,倘若机器单是处于转动状态即空转时间,即使整天开动,开动率也是零。丰田公司不用“运转率”,而全部使用“开动率”这个词。

“可动率”是指在想要开动机器和设备时,机器能按时正常转动的比率。最理想的可动率是保持在lOO%。为此,必须按期进行保养维修,事先排除故障。

拿私家车来说,可动率是用百分比表示的、自己的汽车想什么时候开都能顺利开动的状态。开动率则是一天内有几小时开动了自己汽车的比率。谁都是在需要的时候才坐汽车,所以,100%的开动率并不是理想的。如果没有事整天开汽车闲逛,就是浪费汽油,汽车出故障的可能性也会增多,这是不合算的。

由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动,开动率当然也会随之而发生变化。如果销售情况不佳,开动率就下降;反之,如果订货很多,就要长时间加班或倒班,有时开动率为100%,有时甚至会达120%或130%。因此,不能把开动率的百分比作为一个工厂的目标。参观丰田工厂的人可以看到,它和其他工厂一样,机器一行一行地排列着。但有的在运转,有的都没有启动,很显眼。于是有的参观者疑惑不解:“丰田公司让机器这样停着也赚钱?”

不错,机器停着也能赚钱!这是由于丰田汽车公司创造了这样的工作方法:必需做的工作要在必要的时间去做,以避免生产过量的浪费,以避免库存的浪费。

丰田公司在每一个细节上都是这样精益求精。对于一个年产量340多万辆(这还是经济不景气时而压缩的产量)日产9000多辆汽车的大公司来说,里面又凝结了多少琐细、艰苦的劳动!

学习管理学的人都知道,现代标准化的大生产管理是从泰勒开始的。泰勒管理的最大特点,就是将细节标准化,即对人每一个动作都进行精确的测算,在找到最大化地发挥动作的效益之后,就将这一动作作为标准确定下来,让员工按此标准执行。这种做法的客观效果就是,实现效益的最大化。在这里,细节成为效率的基础和前提。

中国经济在经历WTO、APEC、申奥成功等一系列大事件以后,国际化进程大大提速,国内大、小企业也都面临着重新洗牌的市场格局。

如何能够在激烈的市场竞争中立于不败之地,是每一个企业面临的重大课题。今后的竞争将是细节的竞争。企业只有注意细节,在每一个细节上做足功夫,建立“细节优势”,才能保证基业长青。

一个公司在产品或服务上有某种细节上的改进,也许只给用户增加了l%的方便,然而在市场占有的比例上,这l%的细节会引出几倍的市场差别。原因很简单,当用户对两个产品做比较之时,相同的功能都被抵消了,对决策起作用的就是那l%的细节。对于用户的购买选择来讲,是1%的细节优势决定那100%的购买行为。这样,微小的细节差距往往是市场占有率的决定因素。

6.换一种算法并不难

东北某国有企业与一家美国大公司商谈合作问题,这家企业花了大量功夫做前期准备工作。在一切准备就绪之后,公司邀请美国公司派代表来企业考察。前来考察的美国公司的代表在这家企业领导的陪同下,参观了企业的生产车间、技术中心等一些场所,对中方的设备、技术水平以及工人操作等,都表示了相当程度的认可。中方工厂非常高兴,设宴招待美方代表。宴会选在一家十分豪华的大酒楼,有20多位企业中层领导及市政府的官员前来作陪。美方代表以为中方还有其他客人及活动,当知道只为招待他一人之后,感到不可理解。美国代表在回国之后,发来一份传真,拒绝与这家中国企业合作。中方认为企业的各种条件都能满足美方的要求,对代表的招待也热情周到,却莫名其妙地遭到美方拒绝,对此也相当不理解,便发信函询问。美方代表回复说:“你们吃一顿饭都如此浪费,要把大笔的资金投入进去,我们如何能放心呢?”对于这家东北企业来说,能得到一笔巨额投资对于其未来发展具有重要作用,所以这次合作是一件大事,但这件大事却因为一顿饭的“小节”而毁于一旦。

类似的事件在改革开放的中国已经不是什么新鲜事了。逢会必吃必喝,不管钱是怎么来的,也不管是谁的,更不管是招待谁,只要是上面来的,是外面来的贵客,先来一桌豪宴再说。而且在许多地方,人们谈事不在正式的谈判桌上进行,主要在酒桌上完成。因此,许多外国投资商对中国的这种风气大惑不解。一边严重缺少资金,一边却是山吃海喝,从政府官员到商业人士,无一例外。对于靠自己双手挣钱养家过日子的老外来说,怎能理解?所以,当一些投资商一遇到中方的合作者如此豪侈,哪敢把钱往水里扔呀?而我们却美其名曰:“略表心意!”

更有意思的是,一旦有外商来,当地党、政、商界有头有脸的人士都喜欢出头透面,场面极其壮观,几十个当地的重量级人物陪着几名外商考察谈判人员,浩浩荡荡杀进当地最高档的酒店,数千元、上万元、甚至几十万元的资金一下子先投进这一餐招待饭里面。外商不解,中国人介绍说,这是中国传统,不可不搞。

这些钱有些是企业辛辛苦苦挣的,有些是公款。连我们自己都不能理解的是,企业艰难度日,官员花钱如流水。越是国有企业,越是奢侈得厉害。有的国有企业面临破产,管理者却坐名车喝名酒逛名胜,一点也不着急担忧,更不心痛钱的来之不易。

大家似乎都有一个心理,偌大的企业,偌大的国家,花这点钱不算什么。即使省下来,也办不成什么大事。为了争得外商的大笔投资,先投入一点感情投资是必要的。虽然在普通人眼里,一桌上千元的酒宴是奢侈了点,但与即将引来的数百万、数千万甚至上亿美元相比,根本算不得什么。如果引不来外商,说明我们的钱花得还不够吧。听起来似乎很有道理,但是仔细推敲起来,这纯粹是一种诡辩而已。因为外商“被豪华酒宴吓走”的实例已经给我们的管理者的做法下了最好的注解。

不管是多少钱,是谁的钱,不管有多么冠冕堂皇的理由,浪费总是世人共认的错误行为。

企业赢得的利润也是靠一分钱一分钱计算出来的,有时为了争得几厘钱的赢利,不知要花费多么大的精力去谈判。可是在酒桌上,一桌几千元却被人当作便餐。

换个思维不是一件复杂的事,换一种简朴热情的招待方法也不是一件难事,难的是我们的管理人员不愿意去考虑这些小事。

第十章 伟大神奇的创造缘于一息一瞬的观察

许多科技发明创造都是通过对细微的变化过程的观察、研究而取得的,这里需要科技工作者特别的细心关注。而企业的技术革新、技术发明,都是在生产过程中对细节的研究而取得的。观察、研究是一个漫长的过程,而思维的火花总是在漫长的研究积累之后的一瞬间绽放的。

1、别放过偶然的变化

我国著名老品牌之一的王麻子剪刀的创始人原名叫王犟,是清朝顺治年间的北京人。

王犟年青时在北京南城的菜市口的一家剪刀作坊里当学徒。那时王犟长得眉清目秀,仪表堂堂,脸上并没有麻子。

有一天他师娘为他师傅炖了一只鸡,鸡炖好了端出来放在他和师傅打造剪刀的桌子上晾着。桌子下面是盛着鸡血的盆。王犟在摆放剪刀时一不留神,失手将剪刀掉进了鸡血盆里。他慌里慌张地弯腰去捡。慌乱中碰翻了桌上的鸡汤,滚烫的鸡汤四处飞溅,烫得王犟满脸的大水泡。就这样,王犟成了后来人们说的王麻子。

当王犟从鸡血里捞出剪刀擦干后发现,这把剪刀格外明亮锋利,几近吹毛立断。平日里就聪明伶俐好动脑子的他没有轻易放过这一偶然现象,他反复琢磨,从鸡血里捞出的剪刀为什么会如此光亮、锋利?后来他终于从中总结出一个秘方:把打好的剪刀放在动物血里会使其更加锋利无比。

从此以后,他打造的剪刀越来越畅销,名气也越来越大。人们送给他的绰号“王麻子剪刀”也就越来越响了。

王犟抓住小细节不放,使“王麻子剪刀”成了老字号,使它出了大名。如果他对此不是个有心人,恐怕也会和许多人一样,视其为无物,如过眼云烟般让机会从自己的手中溜走,错失了这一重大发现的大好时机。

机遇又像爱玩捉迷藏的小孩儿,常常隐藏在偶然之中,隐藏在细节之中,不轻易为人所发现。

随着科技研究在宏观上不断扩大和它在微观上的不断深入发展,由细节直接或间接导致的重大发明创造的机会相应减少了,人们要想在偶然中发现必然,即揭示事物的某种奥秘,就必须对事物表面现象,或者偶然性加深一些思索,以免错过从中获取重大发现的机会。时时、事事做个有心人,勤于动脑多问几个为什么,多展开一些想像和联想,使我们对事物本质的认识和把握及利用的水平,再提升一个挡次。不管是现在,还是将来,紧抓细节都是非常重要的认识手段和方法。

2、不方便,就自己动手改变

在美国佛罗里达州有一个叫律蒲曼的穷画家。他的画具非常简单,只有一只削得已经很短的铅笔。有一天,律蒲曼正在画画,要修改时,找不到橡皮,他费了好大的劲才找到,但铅笔却又不知放哪儿了。他又开始找铅笔。之后,为防止再发生此类情况,他干脆把橡皮系在了铅笔尾端。但没一会儿,橡皮就掉了。最后,他想出了一个好办法,他用一小块薄铁片,将橡皮与铅笔包在了一起。果然,用这个方法非常管用,为律蒲曼带来了方便。他为这项小发明申请了专利,并卖给了一家铅笔公司,因此获得了55万美元,从此他的生活条件大大改善。

在商业活动中,时机就在一念间,能否迅速准确地把握这一念间,完全可以决定你是不是有所建树。

有趣的是,有的人自己创造了机会,但他们不知道他的价值,只以极低廉的价格卖给了真正识货的人。也有的人就躺在机会的旁边,却整天抱怨生不逢时。那些志向远大的人时刻警惕着,只怕机会从自己眼前溜掉。

近年来,随着带凹板的地板在日本家庭的流行,出现了普通的刷子难以将落人凹格里的尘土刷干净的问题。日本静岗县的一家工厂推出了专门解决这一问题的新型刷子,一经推出,马上供不应求。原来他们是采用了一位普通家庭妇女的发明。这位妇女看到猫、狗的舌头可以舔尽碟盘中的食物,受到启发,想起可以在刷毛下面垫上一层海绵,这样刷子就可以像狗舌头一样,把凹格里的灰尘“舔净”。

静岗县的这家工厂在获息了这位妇女的发明后,经过试验,发现效果非常好,就马上买下了这项发明,投入市场后,立即热销,而那位发明这种刷子的主妇,每月也可从工厂领取15万日元的发明奖。

创新并不仅仅意味着惊天动地的大发明,很多时候,创新的灵感就源自某个细节,创新的本身也就是开发与日常生活联系密切的小商品。

日本许多中小企业成功的经验,就在于厂家能够始终密切注视消费者在日常生活中产生的要求,生产相关产品。有些厂家不惜重金,以有奖竞赛的形式购买消费者的小发明。比如在我们生活中经常用到的“三通”电源开关,就是有“经营之神”称号的松下幸之助,受了家庭主妇们偶而一次议论的启发而发明的。

这些小创新确实很普遍,普通得使人常常难以注意到它们的存在。人们之所以注意不到它们,往往是人们没有注意生活细节,因为它们太常用了,用多了,习惯了,也就不特别注意了。就拿日常生活中的小磕小碰来说吧,如果我们的手或其他部分被划破了,我们最常说的一句话就是:“投事,贴上点邦迪就好了。”是啊!创可贴如此平常,以至谁也没有意识到它曾是一个重要发明。但是,你只要设想一下,如果没有这种方便、简捷的伤口处理用品会怎样?

说起来,创口贴的发明真是体现了爱心的一个创造。它的发明者是埃尔·迪克森———位在生产外科手术绷带的工厂工作的先生,20世纪初,这位先生刚刚结婚,他的太太是一位娇巧的美人,可这位年轻的太太对于居家过日子还不太熟悉,她常常在做饭时切着手或烫着自己。迪克森先生由于工作原因,当然能够很快为她包扎好,但他想,要是能有一种自己就能包扎的绷带,在太太受伤而无人在家的时候,就不用担心她自己包扎不了了。

他考虑到,如果把纱布和绷带做在一起,就能用一只手包扎伤口。他拿了一条纱布摆在桌子上,在上面涂上胶,然后把另一条纱布折成纱布垫,放在绷带的中间。但是有个问题,做这种绷带要用不卷起来的胶布带,而暴露在空气中的粘胶表面时间长了就会干。

后来他发现,一种粗硬纱布能很好地解决这个问题,于是他完成了这项实验。当迪克森太太又一次割破手时,就自己揭下粗砂纱布,用她聪明的丈夫发明的绷带贴在伤口上。

当公司了解了他的新思想后,就非常愉快地将这种备好的绷带作为公司的新产品。这种绷带一直到1920年还没有商品名称,只是销售产品。后来工厂主管凯农先生建议用Ban士——AiD这个名称,其中Ban啪的是绷带,而Aid用于这种急救和手术绷带产品,后来也成了绷带的同义词。

迪克森先生出于对妻子的爱而发明的这种小东西,就是现在中国城市家庭几乎家家必备的邦迪牌创口贴。我们暂且不去想,它在全世界有多大市场,只粗略估计一下它在中国的使用情况,就可以想像它为公司赚了多少钱。

这样看来,小创新并不因其小就赚不了钱,相反正是这些小创新,撑起了许多企业,使他们赚了大钱。那怎样才能产生这些创新的产品呢?很简单,观察生活,多思考,尤其是当你在生活中碰上令人头痛的“小麻烦”时,不要急着抱怨,而是考虑解决办法。

狮王牙刷公司的加藤信三就是这样做的。当他还是该公司的一名小职员时,也和其他小职员一样每天过着匆匆忙忙的打工生活,一大早匆匆洗漱就急急出门。一天早上,他正刷牙,发觉自己的牙龈又被刷出血了,这种情况已经发生好多次了,每次都气得他想把牙刷扔了。那一天,虽然他还像以前那样生气,但他想,肯定有很多人像自己这样,被牙刷刷得牙龈出血,也就是说现在的牙刷有这样的不足,存在需要改进的地方,自己作为一名从业人员,为什么不在这上面下下功夫呢?

在接下来的几个月里,他就一直在想这个问题,他也着实想到了不少的办法:例如牙刷改用很柔软的毛,这样确实能够解决牙龈出血的问题,但牙刷毛过于柔软,不能很好地清除牙缝中的“垃圾”;又如使用前把牙刷泡在温水里,让它变得柔软一些,或者多用点膏,他都觉得不够理想,因为不是很方便。

终于有一天,他突然想起,这一问题会不会与牙刷毛的形状有关系呢?会不会是因为它们太坚硬了,而将牙龈刺出血了呢?想到这里,他把牙刷放在放在放大镜下查看,意外地发现牙刷毛顶端是四角形的,也许是这种四角形的牙刷毛顶端棱角太分明,容易刺破牙龈吧。加藤针对这个缺点想出了一个好办法:“把牙刷毛的顶端磨成圆形,那么用起来一定不会再出血了。”

经过试验,牙刷毛的顶端磨成圆形的牙刷,因为没有四角形那么棱角分明,那么锋芒毕露,不容易刺伤牙龈,效果十分理想。于是他就把他的新创意向公司提出来。公司对此非常有兴趣,马上采纳了他的新创意。后来狮王牌的牙刷顶端就全部改成圆形,受到消费者的普遍欢迎。这样一来狮王牌的牙刷不仅在众多牙刷中一枝独秀,而且长盛不衰,一直红火了十多年,至今势头不减,这二三年来,每年占日本牙刷销售量的30%~40%。

加藤信三的创意为百姓们解决了生活中一个常遇的小麻烦,为公司创造了巨额利润,也为他自己的发展创造机会。他从一个普通的小职员一跃成为科长,后来又升为董事。至此,谁又有说他的创意实在“太小”呢?

3、细节里面找细节

英国摄影师迈布里奇是一个赛马迷。1872年的一天,他同一个很好的朋友因一个问题在赛马场上争得面红耳赤,不可开交。两人争论的原因是:马在全速奔跑时,四蹄是否完全离开地面?两人各执一词,谁也说服不了谁,后来他们商量决定,用照相机将马奔跑一段路程的情景如实地拍摄下来,然后再根据照片分析看到底谁对谁错。

于是,他们在赛马场的四周架设了24台照相机,每台照相机的快门都用一条线连着,当马将线绊断时,照相机的快门自动按开。照片拍出来后,他们按先后顺序一一列好,经过仔细观察,最后两人一致认定,马在全速奔跑时,四蹄完全离开丁地面。

虽然两人的争论有了一致的结果,但他们并没有满足,他们意识到就此追根究底、顺藤摸瓜,可能还会有一些新发现。后来他们将拍下的照片等距离地镶嵌在一个圆盘上,同时用一个圆圈作反向转动,这时两人惊奇地发现,相片中的马竟然真的“奔跑”了起来。

不久以后,著名的大发明家爱迪生得知了此事,经他进一步研究,具有划时代意义的电影放映机问世了!

所谓的“追根究底、顺藤摸瓜”,就是抓住已知的某个细节不放,打破砂锅问到底。如果迈布里奇两人至争论有了结果就浅尝辄止,不再顺藤摸下去,也许电影放映机不会那么顺利地诞生。

在新产品的开发上,抓住一项具有广泛应用领域和发展前景的产品,就其某部分或某环节,沿着该思路想下去,也会开发研制出许多新产品来。

洗衣机就是一个明显的例子。

自从市场上出现了洗衣机后,科技人员沿着洗衣机这根“藤”,开发出了“甩干机”、“烘干机”、“铣衣、甩干二合一自动洗衣机”、“洗衣——甩干——烘干二合一自动洗衣机”以及不用水的“干洗机’’等一系列新产品。沿着洗衣机的这个“藤”的“枝蔓”——洗衣用品进行开发,又生产出“增白洗衣粉”、“高级低泡洗衣粉”、“超浓缩洗衣粉”等等。

因此,沿着“某一链条”在某个细节进行创新乘势前进,扩大战绩,以求获得一系列相关的成果,是“追根究底、顺藤摸瓜”的主要目的

4、从最简单的方法入手

据某外国报载,美国太空署遇到了—个难题:应想出怎样的办法才能设计出—种能够让宇航员在失重情况下使用的笔?这种笔不但能方便地拿在手里,而且不用经常上墨水,还要保证书写流畅。于是,他们向社会征求最佳设计方案。人们纷纷寄来了自己的设计创意,但没有—个方案令人满意。因为这些设计不是太复杂就是目前根本不可能制造出来。

正当太空署工作人员愁肠百结之时,收到了一位小女孩的信,上面写道:“试试铅笔。”问题迎刃而解。从简单的方法入手。遇到困难时,很多人总是往复杂的方面想,却不知道很多时候,简单的思维反而更能有效地解决复杂的问题。

沃伦·巴菲特是目前世界上仅次于比尔·盖茨的世界富豪。他的人生信条是:“越简单,越成功。”他曾批评那些教人如何赚钱的某些组织:“这些教人赚钱的所谓商学院,似乎更欣赏复杂的行为而不是简单的行为,却不知道,简单的行业往往更有效。”

美国大发明家爱迪生先生在发明白炽电灯时,需要知道灯泡的容量:便给了助手一个没有上灯口的玻璃灯泡让助手测量,以获得数据。过了很长时间,爱迪生已经把手头上的工作完成了,要用到那个灯泡容量的数据了,可是助手还没有提供过来。

于是,爱迪生只好去找他。到了助手处,他发现助手正忙碌地计算着,桌上堆了很多演算纸。爱迪生问他在干什么?手说,我在用软尺测量灯泡的周长、斜度,现在正利用复杂的公式计算出它的容积呢。爱迪生微笑着拍了拍助手的肩说:“你可以用最简单的方法。”说完,他往灯泡里注满了水,交给助手说:“你只要把里面的水倒到量杯里,就能测出灯泡的容量了。”从最简单的方法入手,关键是你能发现问题的症结所在。

治理一个国家应该算得上是非常重要的大事了。如何去治理呢?大部分人都会往复杂的方面想,而且会毫无头绪。然而,中国古代圣人老子会告诉你:“治大国若烹小鲜。”意思是,治理大国很简单、很容易,就跟煮一条小鱼一样。煮鱼时,千万不要轻易的翻动,否则,鱼就会烂掉,治理国家也一样。

中国商朝的宰相伊尹是历史上非常著名、能干的贤臣。据史载,他是奴隶出身,煮得一手好菜。当上宰相后,他治理国家时也遵循简单的做菜原则。做菜肴时,让五味调和,菜就会味香可口;治理国家,则需各方协调,天下自然太平富足。他治国的秘密就是如此简单,结果把商朝治理得非常好,从而流芳百世,为历代后人景仰。

重要的事情总是简单的。千万不要看到是重要的事情,就先人为主地用复杂的办法去解决。否则,会把事情越弄越复杂,最后乱得不可开交。

而对于每一个人来说,就业、职业成功、后代的培养、个人成长、个人的快乐幸福等事情都是重要的。而重要的事情往往是简单的,就看你如何把握“简单”了

5.小小阀门,酿成惨剧

20世纪初期,美国某著名公司首先预见到从石油及天然气产品中炼制出合成有机化学品及塑料的发展潜力,并且作出了开创性的努力。这种远见导致了美国石油化学工业的诞生,同时公司也发展成为世界主要化学公司。长期以来,由于公司一贯重视各个生产领域内的科学研究和发展工作,同时有一个明确的战斗方针,因此,一直在工艺技术上保持着领先地位。

至1983年,该公司的销售额达90亿美元,资产额达102亿美元,员工人数近10万,在美国本土及海外各地共设有81家子公司。这在美国所有大公司中名列第37位。

然而,这家著名的跨国公司,在1984年因为管理上的疏忽,发生了一次毒气泄露事故,造成3000佘人丧生,5万人双目失明,20万人中毒,10万人终于致残的悲剧,酿成了20世纪以来最大的一起工业惨案。

1984年12月3日子夜,公司的下属的某农药厂的一个储气罐的压力在急剧上升。储气罐里装的45吨液态剧毒性异氰酸甲酯(MIC)是用来制造农药西维因和滋灭威的原料。0时56分,储气罐阀门失灵,罐内的剧毒化学物质漏了出来,以气体的形态迅速向外扩散。由于缺少严格的管理和防范措施,事故发生后,生产工人惊慌失措,只顾自己逃跑,没有一人去实施抢救措施,也没有人向公司领导报告,直到毒气形成的浓重烟雾笼罩在全市上空。

从农药厂漏出来的毒气越过工厂围墙,首先进入毗邻的贫民区,数百名居民立即在睡梦中死去。火车站附近有不少乞丐因怕冷而拥挤在一起,毒气弥漫到那里,几分钟之内,便有10多人丧生,200多人出现严重中毒症状。毒气穿过商店、街道,飘过25平方英里的市区。那天晚上没有风,空中弥漫着大雾,使得毒气以较大的浓度缓缓扩散,传播着死亡。

发生事故的第二天早晨,都个市区好像遭到了中子弹袭击一样,一座座房屋完好无损,但是到处是人和牲畜的尸体,好端端的城市变成了一座恐怖之城。

人们发现,市内的一条街道上,至少有200人死亡,半数以上是儿童,其中身体瘦小、发育不良的,成了最易受毒气残害的受难者。

街道上,死尸旁边倒着死尸。双目失明的人们你拉着我,我拉着你,慌张地惊叫着,不知道哪里才是安全的地方。

事故发生后,警察以“玩忽职守,造成严重伤亡事故”的罪名,逮捕了公司的6名主要负责人。这件震惊世界的毒气泄漏事件发生后,该公司破产倒闭了。

导致企业失败的因素多种多样,但据统计,导致企业失败最多的因素还是来自企业细节方面的原因,企业的危机首先是管理上的危机,企业的失败多是管理上的失败。

公司重视产品质量,也有明确的战斗方向,结果依然造成破产的悲剧,其原因就是因为管理上的细节没有做好。导致公司失败的最直接的原因就是因为没有及时发现安全阀门的失灵,其实并非偶然,而是因为公司平时在管理上就不严格。事故发生后,员工不知所措,也说明公司平时根本就没进行有关安全方面的培训,最终酿成巨大的悲剧。

千万不要忽略细节。一个细节的管理不善会造成如此严重的后果,所以,我们在管理上、生产上以及企业运行的其他环节上,一定要注重细节。

由此可见,忽视细节的杀伤力是巨大的。当然,也有注意细节而避免重大灾难的。如我国某地曾发生过一次局部地区突发性大暴雨,山洪将一个村庄夷为平地。由于当地气象台及时发布了警报,使人员伤亡得以避免。当预报员们被问及是如何预报出这一过程时,预报员们指着雷达屏幕上的一个小亮点说,是因为及时发现了这一信号。以上这些事例,反映的都是一些细节问题,而这些关键细节往往是不能忽视的,忽视了就要付出惨重代价。

同样的问题越来越多地出现在各企业的各个营销环节中。很多企业在营销出现问题的时候,一遍遍思考营销战略、推广策略哪儿出了毛病,但忽视了对执行细节的认真审核和严格监督。‘

如果从一个营销活动的执行而言,细节的意义更远大于创意,尤其是当一个方案在全国多个区域同时展开时,如果执行不力,细节失控,最终很可能面目全非。而每一个细节上的疏忽,都可能对整体的成功形成“一票否决权”。这一点与学校的考试完全不一样。

2003年2月1日美国“哥伦比亚”号航天飞机返回地面途中,着陆前意外发生爆炸,飞机上的七名宇航员全部遇难,全世界感到震惊。美国宇航局负责航天飞机计划的官员罗恩·迪特莫尔被迫辞职。此前,他在美国宇航局工作了26年,并已担任4年的航天飞机计划主管。

事后的调查结果表明,造成这一灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦。

“哥伦比亚”号表面覆盖着2万余块隔热瓦,能抵御3000摄氏度的高温,以免航天飞机返回大气层时外壳被高温所融化。1月16日“哥伦比亚”号升空80秒后,一块从燃料箱上脱落的碎片击中了飞机左翼前部的隔热系统。宇航局的高速照相机记录了这一过程。

应该说,航天飞机的整体性能等很多技术标准都是一流的,但就因为一小块脱落的隔热瓦就毁灭了价值连城的航天飞机,还有无法用价值衡量的七条宝贵的生命。在这里,一个小小的细节上的错误,结果岂止是一个零分了得?在执行环节,不仅要细致到位,而且也要注重执行过程中的创新与突破。这种执行环节的创新虽然与整体方案的创新相比更加细微,但正是这细微之处更能显现效果。

6、不放过任何细小的疑问

伽利略17岁那年,有一天,他去本地一个天主教堂做礼拜。当身心正沉浸在一种宗教的幻想中时,他抬头望见了从礼拜堂高高的大花板上用长链挂下来的灯。突然,他感到了一种很难解释的事情发生了,他忘记了礼拜堂、忘记了正在做礼拜的人、以及正在进行的礼拜……当他望着这些插摆不定的灯时,他想,这些灯的摆动有时候幅度大,有时幅度小,它们一定不是在同时发生的。于是,他默默地数着自己的脉搏来检验他的这种猜想,因为在那时脉搏是他惟一的计时器……最正确的振摆钟后来成了伽利略最重要的发明之一。他经过实验得出,只要是振摆,不论其振幅大小如何,其周期总是一定的。

通过对疑问的解答,伽利略发现了这个原理,并利用这一原理制造出了现在大家经常使用的挂钟。法拉第发现电磁感应原理,从而使电气发功机和电流传输成了现代杜会须臾不可离的东西,贝尔的电话也是这样偶然发明的。还有马可尼的无线电话的碰巧发明,等等。实际上,这些大发明家所看见的事情,其他人都能看见。他们的大脑储藏外界事实的栈房并不会比常人更大些,但是平常人所创造出的东西却远远比他们少。这是为什么呢?

原因是人们对疑问的态度不同。人们习惯于熟视无睹,而这些发明家知道如何问问题,而且他们会不厌其烦地不断问问题。他们决不会让自己的父母、教师、亲戚或朋友阻止他们问问题的勇气。

如果你不养成勤问问题的习惯,便不会发现事物中存在的问题;而如果你不知道问题的所在,又怎么能解决问题呢?如果对于进入到你脑袋里的东西,你只是原封不动地把它们储藏起来,那么你的大脑不过只是一个货栈而已。你应该为你所储藏的东西建立卡片目录,当你需要它们的时候你便可以很轻松地找出来;如果你的脑袋只是专门的—间储藏室,大部分的东西你是不会取出来用的。

引起伽利略的注意并最终造就了一项最伟大的发明的,并不是一个什么惊人炫目的东西,而是一件很细小而简单的事情,许多别的人都是看见过的,不过大家对于它都习以为常了,以为天经地义就该是如此,而从没有人感到过疑问。伽利略却并不如此,他不肯放过哪怕是最细小的疑问,他成了伟大的科学家。

当然,你问的所有问题不可能每一个都会有结果。但是,只要你不断地问,总会有一天,它会把你引到一个最重要的问题上去。如果你从来都不去问,就会看不到问题,而如果连问题都没有见过,当然就更谈不上回答它们了。每一个发明都是一个问题的答案。

有一次美国电力公司的大老板斯坦因麦兹就说:“如果人们能不停地问问题,世界上就不会有愚蠢的人了。世界上是没有愚蠢的问题的。”

“你的脑袋究竟是一个货栈呢,还是一个工厂?”大陆伊里诺斯银行和芝加哥信托公司的总经理尤金·史蒂文斯这样问道。“你是把你的知觉仅仅当做一个门户,以便让事实可以储藏在你脑袋里呢……还是把事实当做一种原料,经过你的头脑这个加工厂创造出新的产品来呢?”

如果有人说我们问的问题愚蠢,多半是因为他们自己不能回答的缘故。父母们回答儿女的问题,往往是当他们不能回答时,便不许他们问了。一个上司如果本来知道的就不多,当然也就不喜欢他的下属多问问题了,因为这会使他出丑。另一方面,应该注意,问问题时要注意场合,不要在不适当的时候发问,也不要以一种纠缠的态度或借此故意暴露被问的人的无知。问问题也是一门艺术。

因为好问招致了不幸结果的人,其原因多半是问错了人。碰了这种钉子并不是说你以后不应再问了,而是你应当通过别的方法来找出答案来。如果一定想要得到答案,就应该去问一个确实知道这个问题答案的人。去和那些不知道答案的人纠缠,是一件很蠢的事,这只能是自讨没趣,而丝毫无益于事情的解决。

不过,最好的方法还是自己找出自己所要问的答案来。无论什么问题,你想最终解决它,就决不能拿着别人的话当做最后的决断。因为他们也未必就能解决每一个问题,但是他们不会相信因为别人说不能解决,便信以为真以为真不能解决了。

一个好疑问的大脑可以从好多方面以及通过利用一些意想不到的方法获得知识。当然,一方面我们不要和那些不知道问题答案的人去纠缠。然而,在另一方面,如果你是注意寻找知识或答案,有时,你或许可以从很毕微或意想不到的地方获得它们。林肯就利用“问话式的交谈”得到许多他所喜欢的问题的知识。菲尔德曾从一个看门人那里得到了许多很有价值的知识。这个看门人认识他所有重要的顾客,知道他们有多少小孩,年龄多大等等。他还认识各店的总经理,对于店铺方面的知识,他知道得也非常广泛。当菲尔德在温泉休养的时候,一定会把这个看门人也叫过去和他住上几天,把整天的时间都花在向他问问题上——他想把他所知道的所有知识都挤出来。

许多人不愿向别人问问题,以为—问问题就好像是承认了别人比他们知道得多。这是—种很愚昧的骄傲,其结果是极为可怕的。如果你问人家的问题,是一种你对于答案早已知道的态度的表示,那么你最好就别问。无论答案的来源可能如何的卑微,你问问题的态度必须诚恳,必须抱着一种想真正了解的谦虚态度。从别人那里得到知识的惟一秘诀,便在于你能使别人感觉到,你是确实承认和敬仰他们渊博而高深的知识。这种诚意的敬重能使你打开别人泉涌的心门,而你也能从中获得利益。

因此问问题的最佳态度应该是;承认自己有许多事情是不知道的;承认世界上有许多事情都有待你去学习;承认即便是一个洗刷的妇人,她对于洗刷的事情,总比你要知道得多,或许你也可以从她那里学到点什么;承认你所知的总比你所不知的少,而你是在虚心地学习你所不知道的东西。反之,如果你自以为比旁人知道得多,如果你和他们交谈是因为要证明他们比你愚蠢,那么在你梦想着做一个成功的思想家的途中,最重要的第一步便失败了。

7、别放过自己的兴趣

上大学期间,戴教授的电学课程激起了塞缪尔强烈的兴趣,给他留下了终身难以磨灭的影响,于是才有了他的发明。

毕业的时候,塞缪尔不顾父亲希望能从事和学问有关的职业,选择了做画家。

1832年,莫尔斯从欧洲返回美国的途中,恰巧与波士顿的查尔斯·杰克逊先生在同一艘船上。这位先生在法国学习过电学和磁学,他也正好是那种能够勾起莫尔斯搁置已久的兴趣的人。他们一路都在讨论杰克逊所学的专业,莫尔斯问道:“电流的速度是否会因为导线的长度而减缓?”

“富兰克林博士的试验表明,电流是同时传递到导线的所有地方的,与长度无关。”杰克逊回答。

“那么,”莫尔斯继续问道,“如果整个回路都有电流存在,我想不出为什么信息不能由电流同时传递到各处?如果在10英里以内是这样,那么相隔几千几万英里,在地球的任何角落,都应该能做到。”

和杰克逊的讨论启发了莫尔斯,他的心思完全被如何实现用电流传递信息这个问题占据了。还在海上的时候,他就开始苦思冥想,结果发明了一种“点划相间的字母表”,未来的电报应该是什么样子,在他脑海里已经有了雏形。从这一刻开始,在他的思想里,艺术家的角色已经让位于发明家的角色,电学的意义盖过了绘画的意义。

到达纽约后,莫尔斯租了房间,开始把自己的构想落实到实践。经过多次试验,最终,在1837年9月28日,他为自己的发明申请了专利。3个月后,他请求国会拨款在华盛顿和巴尔的摩之间修建一条电报线路,但被国会拒绝。于是,1838年,他远赴欧洲,希望说动英国和法国政府投资这项事业,但仍然碰了壁。

一年之后,他垂头丧气回到了美国,他曾形容自己当时的窘迫,说:“我口袋里一分钱也没有,连吃饭都要向人借钱。冤枉的是,这一年我都不在美国,可是房子空在那里,还得交一大笔房租。”由于他太骄傲,不会轻易去乞求别人,而且也因为他太坚强,不会轻易放弃,尽管条件异常艰苦,经常一整天吃不上任何食物,莫尔斯对电报事业的信心却丝毫没有受到影响,仍然在继续研究、试验、游说。

终于,他的热忱、毅力打动了国会,国会同意拨款3万美元,在华盛顿和巴尔的摩之间修建一条电报线路。这时候,距离他从欧洲回国已经有4年了,4年的艰辛劳动终于有了报偿,4年的期盼终于有了着落,莫尔斯欣喜异常。

莫尔斯的第一条连接华盛顿和巴尔的摩的电报线路于1844年完成,发送的第一则信息是4个字“神的奇迹”,敏感的新闻界立刻把整个消息传遍了整个国家,从南到北,所有的人们在惊叹之余,都怀着好奇的心情希望能早日体验享受这一发明的快乐。转眼之间,莫尔斯就成为时代的英雄,造福人类的伟人,各国领袖、公共机构、社会团体和著名学府纷纷授予他各种荣誉和学位,向他表示敬意和慰问。

在这里,我们看到坚持自己的兴趣,挖掘兴趣所产生的力量和成就。我们每个人都有感兴趣的事情,可是有勇气和毅力揭示追求和揭示兴趣的人却很少很少。

8、从苹果坠地到万有引力定理

伊萨克·牛顿爵士6、7岁左右,进了斯基里顿的学校念书,没有表现出什么异常。

有一次,距离学校不远的一个地方,立起了一架大风车。整个安装过程中,小牛顿着了迷似的,一自在旁边观看、比划着。最后,风车建好的时候,小牛顿自己也建了一个风车模型出来,把它放在一座楼房的屋顶。大风刮起来的时候,模型和实际的风车转得一模一样,学校的老师、还有其他的专家都称赞他,夸他有了不起的天才,居然仿造得这么出色。

也是在这所学校里,牛顿做出了自己最早的一项发明:纸风筝。在当时,这种玩具在当地是没有的,而牛顿的发明则是他的首创,它比仿造一个风车模型要难多了,需要认真的思考,需要真正的科学知识。牛顿造好之后,在全校引起了轰动。牛顿为了展示自己的成果,特意选了一个夜晚,又在风筝的尾部挂上了一个纸灯笼,然后让它随风飘到了天上,周围的人看得目瞪口呆,半晌之后不禁齐声喝采。城里还有很多人看到了这个奇怪的不明飞行物,不知道情况的人还把它当作了慧星或流星。

在格兰瑟姆的时候,牛顿寄居在一个医生家里。牛顿很喜欢仰望天空,观察天体的运行。就这样,他根据日影在墙壁和屋顶上的移动,设计、发明了一台自己用的日晷,以后又不断地改进,最后这台日晷计时简直精确无比,医生一家和邻居都称它叫“伊萨克日晷”。

在家乡的一天,牛顿正在自己的苹果园踱步,思考一些正在纠缠他的问题,突然,在他眼前,一个苹果从树上掉落下来,这件人们日常目睹过千千万万次的事情这一刻突然占据了他的思维,使他发现了伟大的重力定律。由此,他写出了科学史上的巨著《原理》,在这部书里,他论述了万有引力定律。虽然书是过了16年以后才写好、出版,但思想却在他目睹苹果下落的那一刻就有了雏形。著名科学家拉普拉斯曾评价《原理》说:“它的地位,超过了人类其他一切智力成果。”

由牛顿的故事,我们发现细心观察的重要价值。满足好奇心是很容易的,但如果要将它转化为成功的决心和结果,则不是一般人做得到的。因此好奇心出现时,我们应该要在兴奋和快感之后,冷静地思考和分析其中的每个细节。在这些引起好奇心的细节中,是否有未知的奥秘等待我们去探索。正如人们所熟知的;莱特兄弟看到鸟的飞行,然后发现了飞机;阿基米德在澡盆里沐浴时,从溢出的水想到物体浮力定理。虽然这些现象在日常生活中随处可见,但是科学家则能通过这些细小的事情发现其中深藏的奥秘,也因此产生了一个又一个推动文明进步的伟大发现。

人类的观察本能和好奇心是与生俱来的;打从婴儿喜欢注视着会发出声响的铃铛开始,人的观察和好奇心就再也没有消失过。长大之后,逛动物园、看马戏团表演、听科幻小说,甚至把家里的闹钟拆个七零八落,都是观察本能和受好奇心驱使的缘故。

但是,许多人没有发挥出自己的观察本能,对事物的好奇心也都是一闪而过,没有思考和对其中奥秘的深究。不懂得仔细观察事物,只求一饱眼福,不会深入观察细节的东西,自然也不会有什么发现。因此,我们应该善用自己天生的禀赋,抓住细节求知和创造。

(完)

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