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《细节决定命运_改变人生的88个关键细_3
 
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本册书是免费书籍 2020-06-30

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在非洲,美欧等西方国家以打击国际恐怖活动为由,对利比亚长期实行经济制裁,西方企业家和商人大都认为,同卡扎菲打交道凶多吉少,避之惟恐不及。韩国大宇公司却乘虚而人,与利比亚有关部门签订了总额达35亿美元的建筑合同,令同行垂涎三尺。在印度支那,美欧诸国一直对越南实行经济封锁,致使越南同西方国家良久没有经济往来。韩国的金星公司便趁机填补这一“真空”。越南穷得叮哨响,无力支付进口费用,金星公司便同越南进行易货贸易,以积压的彩电换取越南的天然橡胶。大字公司甚至把‘触角”伸到了朝鲜北方,这样,有的工厂产品连‘朝鲜制造”的商标都不用改。

这些大公司为什么要冒险,做别人不做的生意?大宇公司董事长金字中说:“我到哪里都闻到钱的味道,越是不安全的地方,获得的利润越大。”他解释说:“我并非盲目冒险,而是在冒险时,经过仔细的思考。”

比如,大宇公司在签订合同时向利比亚当局强调:这是别人不愿意干的工程,因此标价要高,而且要预付一部分工程款,以免承包商遇到意外的情况时赔本。利当局没有多少选择余地,只得答应大宇公司的要求。况且在不少情况下,从赚钱的角度看,看上去似乎不安全的地方,实际上却很安全,有风险,只要心细,它就是机遇。

人的思维既要积极寻找机遇,又要大胆地肯定自己发现了机遇,仔细分析和思考,抓住机遇,并且立即行动,就能够让机遇变成现实。

第二章 企业的创新源于细节

对于一个企业而言,新的增长点主要来自于细节方面的不断变革,而不是整体性的改头换面。

1、低价薄利赢得大市场

在日本零售业界,大名鼎鼎的零售业巨子中内功,最早是从开药店起步的。具有开拓精神的中内功于1957年9月在大阪开设了“主妇之店――大荣”,这就是驰名世界的大荣公司的雏形。在经营中,他一反传统的经营惯例,采取“薄利多销,资金快速周转,自助服务,精简人员”的方针”,并且制定了“1·7·3”原则,即商店的毛利率为10%,经费率为7%,纯利率为3%。3%的纯利率是相当低的,但由于商品售价低廉,购者甚众,因而使大荣获得很大的发展。

中内功为贯彻和实践“1·7·3”原则,反复摸索低价进货、廉价销售的渠道,坚持靠物美价廉建立自己零售商店的美誉度、知名度,在商品廉价买进、低价卖出的差价中获利。所以,中内功在采购方面狠下工夫。这样一来不仅要熟悉市场,而且还得对顾客和市场进行科学的分析和评估,收集和整理市场信息,及时做出准确决策,有组织、有计划地调配商品。他的这种经营方式被称为“销售是从采购开始”。大荣实行的是“现金、实价、小报虚价”的公平交易,保证商品优质,贯彻“顾客拿不中意的商品来退货的话,一律退款”的经营原则,因此,采购是尤其重要的一环。首先要保证商品货色,其次进价必须足够低廉。

除积极摸索低价进货的经验之外,中内功还大胆向落后的流通系统挑战,“能够理想地采购到商品,就相当于一半已经卖出去了”,中内功言行一致地做到了这一点。他采取缩短流通服道的方法,达到低价进货、廉价销售的目的。由于批发商在当时日本流通渠道的中介作用长期处于支配地位,这种落后的旧有渠道有一个明显的缺点:商品往往要经过三四次甚至更多次批发才能进入零售业商店标上价码出售,最终到达消费者手中。且不说商品周转慢,商品价格之高也是可想而知的。大荣则越过层层批发商,直接与厂商联系,直接从厂家批进货物,变“狭长间接”的渠道为“短粗直接”的渠道。

中内功在经营大荣的鼎盛时期,就已同日本5000多家工厂建立了直接的进货关系,现金采购,从而降低了二成左右的成本。大荣高效能的采购网不仅在日本各地大量采购和订制商品,而且把触角伸进世界各地,搞直接进口。美国、德国、英国、非律宾、新西兰、新加坡和中国都有大荣的工作人员在组织商品进口工作。

大荣的另一个显著特点是自助服务、精简人员。大荣逐渐发展成为无人售货的自选市场,这是降低商品成本的一项成功尝试。60年代的日本,零售商、批发商和制造厂普遍排斥自选市场,认为自选市场是一种断绝自己生路的经营,因而固守传统的经营方式。中内功却敢于挑战,他认准了自选市场从本质上来说是一种廉价的商店,可以节约可观的费用。因而,在大荣超级市场里,吃的、穿的、用的,顾客可以自由选择,最后到收银处交款。这种顾客自我服务的方式,一改零售店售货员和顾客面对面的服务,不仅为消费者创设了自由、愉快的购物环境,更大大精简了商店工作人员,节省了一笔可观的费用。

中内功在大阪总公司专门设有“消费者服务室”,每天收到全国各地的经济信息情报和消费者的意见。由于中内功倾力去研究消费者的心理,适应消费者的需要,因而,循着以顾客为中心的服务宗旨和社会使命感,在数十年的奋斗过程中,终于开辟出了一条成功之道。

在人才培养方面,中内功特别注意依靠人才进行技术革新,将技术革新与体制改革有机地结合起来,取得了显著的效果。他认为,企业面临困难、改组、重建或进行改革时,只要能够保住人才,激发职工的主观能动性和创造性,培养职工热爱公司、热爱商店、热爱工作的感情,并不断努力,就一定能够走出困境。中内功热情鼓励职员大胆尝试,对那些不怕失败、敢于挑战的部下都给予积极的支持。

中内功认为,经营要有创意,不能墨守成规,要积极建立和发展海外零售业,要在阿拉斯加、加拿大、巴拿马、南美、新西兰、澳大利亚、中国等因家或地区设立分店,兼营采购和销售业务,在全世界范围内建立起大荣的采购网和销售网。

中内功还建立商品转运站。比如一些不易运送、保鲜性要高的水果,不需运往大阪的总店然后再往各地分店运送,可直由采购地就近销售。用最新式的机器将集聚的货物迅速分批,就近以最快的速度将商品销售出去。精心设计商品的分配流向方案,设计出最节省最便捷的流通路线,将商品运往大荣在各地开设的分店。

大荣由—个小商店发展成为经营网络遍布全日本的大超市,使单一的经营方式向商品多样化复杂化发展。

中内功在日本首创经营没有商标的商品,并经营“大荣”商标的商品,这是大荣实现物美价廉的一种重要手段:无商标产品即酱油、菜油、饮料、果酱、卫生纸等商品,这些产品一样的是优质产品。由于它省略了一大笔包装费及广告宣传费用,所以降低了商品的成本,进而降低了商品售价,这样更好地兼顾了二者的利益。创设“大荣”商标的商品是大荣的又一项重要举措,它的开展使大荣商品售价降低了15%左右。有人曾经形象地比喻大荣是“没有工厂的制造商”。

中内功以其天才的经商资质和勇敢的创新精神使大荣在激烈的市场风云竞争中常盛不衰,并不断增强自己的知名度。80年代,大荣就已拥有170多个基层店,共有职工计3万余人;另外,还有独立于大荣之外经营大荣商品的200多个自选市场,有职工2万多人,在全国上下形成一个庞大的大荣体系,成为日本著名的商业公司,年销售额突破千兆日元,创造了零售界的奇迹。中内功的这些创举为日本零售业界的现代化作出了前所未有的贡献,从而成为了日本当之无愧的零售业巨子。

我们不难看出,中内功的每一项创新都会给企业带来新的活力和高速增长,而这些创新都不是什么轰轰烈烈的举措,而是对各个环节、各个局部的合理调整。正是这些细节上的不断创新,使大荣公司的机器运转得更有效,产生了更大的利润。

2、企业之树长青源于细节上的变革

台湾亿万富翁王永庆,于1932年即他16岁时,从老家来到嘉义,用身上仅有的200元资金,在一条偏僻的巷子里承租一个很小的铺面,开了一家米店。当时,小小的嘉义已有米店近30家,竞争非常激烈。王永庆的米店开办最晚,规模最小,更谈不上知名度了,加上位置很偏,没有任何优势。在新开张的那段日子里,生意冷冷清清,门可罗雀。

当时,一些老字号的米店分别占据了周围大的市场,他们在经营批发的同时,也兼做零售。王永庆的米店因规模小、资金少,自然没法做大宗买卖,而在零售上也占不到任何优势,因为没有人愿意到他这一地处偏僻的米店来买货。王永庆曾背着米挨家挨户去推销,但效果不太好。不甘失败的王永庆感觉到,要想让自己的米店在嘉义立住脚,自己就必须有一些别人没做到或做不到的优势才行。反复思考之后,王永庆很快从提高米的质量和服务上找到了突破口。

20世纪30年代的台湾,粮食的种植完全靠手工劳作。稻谷收割后都是铺放在马路上晒干,然后脱粒的,不可避免地会掺杂许多砂子、小石子之类的杂物。各家在做米饭之前,都要先淘米,非常麻烦。因为大家长期都这样作,或许是辈辈这样作,买卖双方对此都习以为常,见怪不怪。但这却给了王永庆继续经营米店的切入点。

他领着两个弟弟一齐动手,不辞辛苦,不怕麻烦,一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物拣出来,然后再出售。这样,王永庆米店卖的米都很干净,作饭时也非常方便,一下子就吸引来了很多顾客,深受顾客好评,米店的生意也日渐红火起来。

附加一个小小的劳动,就打开了人们的钱袋,王永庆体察入微的精明由此可见一斑。

通过提高米的质量打开市场的同时,王永庆还提高了服务质量。当时,客人都是自己上米店买米,自己运送回家。这对于年轻人来说不算什么,但对于上了年纪的老年人,就很不方便了。而当时的年轻人整天忙于生计,且工作时间很长,不方便前来买米,买米的任务只能由老年人来承担。王永庆注意到这一点后,就改变传统的经营习惯,采取主动送货上门的经营策略。大大方便了顾客,深受人们的欢迎。

对当时的商家来说,还没有送货上门一说,王永庆增加的这一个服务项目等于是一项创举。即使是在今天,所谓送货上门,也不过是将货物送到客户家里并根据需要放到相应的位置,就算完事。但那里的王永庆开创的送货上门并不仅而已。

每次给新顾客送米,王永庆就细心记下这户人家米缸的容量,并且问明这家有多少人吃饭,有多少大人、多少小孩,每人饭量如何,据此估计该户人家下次买米的大概时间,记在本子上。到时候,不等顾客上门,他就主动将相应数量的米送到客户家里。

如此细致的工作,有几人能想得到?仅此一举,就将粮店的生意由被动转为了主动,争取了大量的回头客。

王永庆的送货上门,不至将米送到家就完事了,还要帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米,他就将旧米倒出来,将米缸擦干净,然后将新米倒进去,将旧米放在上层,这样,陈米就不至于因存放过久而变质。

王永庆米店细致入微的服务深深感动了不少顾客,也赢得了很多顾客。

在送米的过程中,王永庆还了解到,当地居民中大多数家庭都以打工为生,生活并不富裕,许多家庭还未到发薪日,就已经囊中羞涩。由于王永庆是主动送货上门的,要货到收款,有时碰上顾客手头紧,一时拿不出钱的,会弄得大家很尴尬。为解决这一问题,王永庆采取按时送米,不即时收钱,而是约定到发薪之日再上门收钱的办法,极大地方便了顾客。

精细、务实的服务使嘉义人都知道在米市马路尽头的巷子里,有一个卖好米并送货上门的王永庆。有了知名度后,王永庆的生意更加红火。

经过一年多的资金积累和客户积累,王永庆便自己办起了碾米厂。他在离最繁华热闹的街道不远的临街处租了一处比原来大好几倍的房子,临街的一面用做铺面,里间用作碾米厂。就这样,王永庆从小小的米店生意开始了他后来问鼎台湾首富的事业.

在事业发展壮大后,王永庆依然保持着注重每一个细节的管理经营理念和习惯。他的部属深深为王永庆精通每一个细节所折服。当然也有不少人批评他“只见树木,不见森林”,劝他学一学美国的管理,抛开细节只管大政策。针对这一批评,王永庆回答说:“我不仅掌握大的政策和决策,而且更注意点点滴滴的管理,如果我们对这些细枝末节进行研究,就会细分各个操作动作,研究各个动作和环节是否合理,是否能够将两个人操作的工作量减为一个人,如果可行,那么生产力会因此提高一倍,甚至一个人兼顾两部机器,这样生产力就提高了四倍。”

一个企业要创新,必须加强对细节的关注。一向以创新意识著称的海尔集团总裁张瑞敏曾经说过:“创新存在于企业的每一个细节之中。”

成功者与失败者之间究竟有多大差别?人与人之间在智力和体力上差异并不是想像中的那么大。很多小事,一个人能做,另外的人也能做,只是做出来的效果不一样,往往是一些细节上的功夫,决定着完成的质量。

无数实践证明,创新往往存在于细节之中。细节是创新之源,要想获得创新,就必须明白“不择细流方以成大海,不拒杯土方以成高山”之理。目前,许多企业的领导在寻求创新时,不管在技术创新还是在管理创新方面,总习惯于贪大求全,却很少有“于细微处见精神”的细心和耐心。

海尔总裁张瑞敏谈到创新时的看法时说:“创新不等于高新,创新存在于企业的每一个细节之中。”确实,海尔集团在细节上创新的案例不胜枚举,仅公司内以员工命名的小发明、小创造,每年就有数十项之多,而且这些创新均已在企业生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。虽然每一个细节看上去都很小,但是这儿一个小变化,那儿一个小改进,就可以创造出完全不同的产品、工序或服务。如果说创新是一种“质变”,那么这种“质变”经过了“量变”的积累,就自然会达成大的变革和创新。很多事情看似简单却很复杂,看似复杂却很简单。企业的经营,只有重视细节,从细节人手,才能取得有效的创新。

3、把眼光看远些,行动果敢些,企业就发展得长久些

到19世纪末,始创于工业革命开始时期的英国GKN公司已经发展成为世界最大的钢铁企业之一。但是,随着钢铁工业的国有化,GKN公司失去了其主要支柱产业,只剩下一个空壳。

GKN何去何从?围绕着GKN的前途问题,公司的高层管理人员争论不休。

时任GKN公司会计师的霍尔兹沃恩有幸参与了这场争论。在经过缜密的调查后,霍尔兹沃恩谨慎地向GKN公司董事会呈交了一份有关公司发展前途的战略报告。

在报告的结论中,霍尔兹沃恩提出:GKN公司将无法在钢铁行业继续生存,不再是一个钢铁集团公司,因此,公司应立即转向,开发新产品。

但是,GKN公司刚刚创建了一家年产600万吨钢管的钢管厂,如果采纳霍尔兹沃恩的建议,钢管厂将被关闭,所有投资都将化为乌有;再者,霍尔兹沃恩只不过是一名微不足道的会计师,他的建议的份量难以让人信服。在权衡“利弊”之后,GKN公司的决策层放弃了霍尔兹沃恩的建议,仍按既定方针推进钢管厂的生产。

然而,历史是严酷的,仅仅过了两年,GKN公司的钢管厂就陷于困境,最后不得不停产。董事会的董事们在焦头烂额之际才想起了霍尔兹沃恩,于是破格把他提升为公司的副总裁兼常务经理。

霍尔兹沃恩上任后就立即着手公司开辟新领域。他买下比尔菲尔德公司,将该公司生产的一种新型产品投入欧洲和北美市场;又开发出一种廉价的运输机,使产品畅销全世界。GKN公司顿时面貌全新。不久,霍尔兹沃恩又研制出新型战斗机“勇士”号,一举占领了英国军用机生产市场,为GKN公司带来了巨大的利润。

1980年,霍尔兹沃恩因业绩非凡而被公司任命为董事长。这时,英国的钢铁工业陷入了一团糟的窘境,GKN公司也因此受到冲击,面临新的严峻考验。

在新形势之下,霍尔兹沃恩的同行们都认为这是工人罢工造成的,但霍尔兹沃恩全面调查研究后提出了一个完全不同的观点:这是英国工业衰退的先兆,更大的衰退即将来临。

明确了发展形势,霍尔兹沃恩便果断地采取措施,调整公司的产业结构。他先后卖掉了公司在澳大利亚的钢铁业股权和英国的传统机械公司,同时在法国、美国和英国本土创办了五家新公司。

对霍尔兹沃恩的这些大胆举措,许多目光短浅的董事提出了异议。但是,霍尔兹沃恩不为所动,坚持“我行我素”。不久,英国工业的全面衰退果然来临,GKN公司因早有准备,使损失降到了最低,而其他公司则纷纷倒闭。人们无不为霍尔兹沃恩的高瞻远瞩和果断举措而赞叹。

如今,GKN公司已经成为全世界开发复杂新型机械产品和应用最新技术的领头羊,霍尔兹沃恩也成为一位举世公认的企业战略家,成为英国工业界的骄傲。

经营企业首先要善于把握发展大势,与时俱进,因为社会生活的发展变化,不断要求企业适应社会的发展。如果一个企业始终生产一种产品,即使这种产品是一种王牌,也会逐渐失去自己的市场。

在现代工业社会,企业特别是那些大企业要谋求生存、发展,首先要有高瞻远瞩的眼光,要有果敢的行动魄力,要随着经济形势的发展及时调整对策,才能不被时代淘汰。所谓谋略,实际上就是长远的目光,就是比别人看得远,能够未雨绸缪,作出预测,提出发展的构想。当然,谋略也有优劣之分,判断的主要标准就是看谋略者的眼界是否开阔,思维境界是否高远。只有站得高看得远的人才能把握企业命运的脉络,确保企业生存和发展的动力不衰,成为商战中的胜利者。所以古人云:自古不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。

面对日益激烈的竞争现状,企业必须时时保持旺盛的活力,以创新得商机,求生存,谋发展,这是企业安身立命的法宝。

4、每天都要有一点新的想法

1970年,曾经度过了整整20年“嬉皮士”生活的吉尔博夫妇,开始建立起自己的“西屋”时装店。设在巴黎的“西屋”随着两人不断求新的性格而不断地变换产品,新潮服装在货架上接二连三地出现,它像块磁铁,吸引着一些青年人。

这些人把“西屋”当做“圣地”时常来“朝拜”。随着时间的推移“西屋”的名气越来越大。吉尔博继续用粗蓝布料不停地设计、剪裁,之后缝制、出售。功夫不负有心人,他们终于创出了牌子。伴着商场里散发着的皮革的清香和鞣料的气息,“501”牛仔裤终于赢得了顾客的信任。吉尔博夫妇欣喜若狂,他们的事业终于取得了成功。

他们的时装以自己独特的魅力、潇洒的风格、新颖的款式,而获得众多顾客的喜爱。他们设计的时装不仅吸引着巴黎的人们,就是在美国、意大利、加拿大等国家,也拥有众多的追随者。

随着“西屋”影响日益扩大,成衣商们开始眼红起来,他们意识到仿制吉尔博服装的款式一定可以大发横财。于是,假冒产品不断出现。类似于吉尔博夫妇设计的服装充斥着各地市场,就连巴黎中央市场的服装区,也有许多冒牌货。面对假冒服装的泛滥,吉尔博夫妇束手无策,又一次濒临破产的边缘。

正当吉尔博夫妇痛苦“绝路”之时,意大利一位老谋深算的设计商阿尔多·齐阿瓦塔,向他们伸出了援助之手,把这对快要破产的夫妇从“死亡”的边缘拉了回来。而吉尔博夫妇则决心抓住这个机会大干一场。很快,齐阿瓦塔投资生产的系列服装“CLOSED”投向市场。出乎吉尔博夫妇所料,这个系列很快就占领了市场,销售量猛增。

随着“CLOSED”系列不断在市场上走俏,吉尔博夫妇更加信心百倍,斗志高昂,又迅速地推出一系列产品。这些系列中每个产品都注有自己的商标,每个系列都是各自独立的,这也是他们从过去的遭遇中总结出的教训。没想到这种作法竟无意中成了自己的特色。至今,吉尔博服装中仍有几个商标是独立的。

在牛仔裤上取得成功之后,吉尔博夫妇同一位好友共同创立了山林公司,主要经营皮草服装。他们接着把目光投向了儿童身上,因为童装的消费是个前景广阔的市场。他们说干就干,童装系列产品很快出厂,走向市场。即使现在,MAILIA等商标的产品仍是人们争购的对象。

吉尔博夫妇对服装市场有着相当敏锐的反应能力,这不仅使他们保证了自己持续发展的势头,还为自己的企业扩大了经营范围。他们的产品遍布世界各地,吸引着众多的顾客。他们那潇洒的粗布猎人裤和直筒农妇裤,他们设计的“囊袋裤”、“爷爷裤”和加拿大的“骑警裤”等等款式,也是既新颖又实用,深受消费者青睐。

在经营过程中,吉尔博夫妇认真对待每一个系列的产品,从设计、剪裁、缝制,一直到出售,他们都要追踪调查顾客的兴趣,倾听顾客的意见。为投顾客所好,他们常常标新立异,使自己设计的每个系列都能强烈地吸引顾客,让顾客过目难忘,非买上一件试试不可。如今的吉尔博夫妇,不仅在法国的外贸经济上占据重要地位,而且在世界上也颇有影响。他们的企业已是一个跨国大公司。山林公司的子公司已经遍布日本、美国、澳大利亚、西班牙等国。公司每年的营业额高达数亿美元。

吉尔博夫妇就是这样靠不断创新产品,最后变成了法国的牛仔裤巨头。

市场上永远都会有一些不断追求创新的人,在大多数人还在模仿与跟风时,他已经开始推出新款式的产品了。当大家正开始向他学习和模仿时,他又在开始采取新策略了。当大家正在考虑要怎样做才能跟他一样好时,他已经做得跟你不一样了。这种创新行为表现得最为明显的是服装界。

在服装界,往往最先推出新款式、新色系的厂商都是那些领导品牌,而在大家正要跟他们的风时,他们已经开始研究下一季度的创新产品了,所以他们总是走在别人的前头。

汽车行业也一样。世界级的汽车大厂商总是每一年都将自己的汽车更新换代,每年总有让人“耳目一新”的款式展示在人们面前。

那么,我们应该怎样去创新呢?其实,这个世界上没有创新的事物,只有创新的组合。因为,世界上所有事物的基本组成元素就这么几种,懂得或者习惯于创新的人仅仅是把它们进行了重新的组合或者改变了其中的一两种组合而已。

这就好比领带或者服装的颜色实际上就那么几种色调,但成功的设计师总能把图案的形状、位置、大小、色调调和起来,对其进行变化或重组,有时是几何图形,有时是线条,有时是花样,有时是颜色,……,这些确实是变化无穷、永无止境的创新。然而,要做到上述这些变化和创新,只要发挥自己的想像力与逆向思考的能力,对旧产品稍作改变,就能够让消费者耳目一新,你的营销策略只要进行稍微变化,就能够大幅度地超越对手,取得令人惊讶的业绩。善于创新的人不是能够发明,而是擅长重新组合,从市场的角度,把细节的东西一再创新。

只要每天都大胆地去创新一下,那么市场上的领导地位就非你莫属了。

管理大师彼得·杜拉克说:“开始时,行之有效的创新可能并不起眼。”但正是这不起眼的细节,往往会造就创新的灵感,从而使一件简单的事物发生了一次超常规的突破。杜拉克认为,创新不是浮夸的东西,而只是做到了某件具体的事情。企业要真正做到“推陈出新、革故鼎新”,就一定要做好“成也细节,败也细节”的思想准备,否则,创新只能是一句空话。创新不一定要“以大为美”,却绝不能掉以轻心于企业活动中的既不相同却又相互关联的每一个细节。

5、手把手地培养消费者

作为知识分子的父母的软硬兼施均无效,只好妥协的情况下,13岁的图德开始在经商方面展示他过人的天赋与才能。几年大胆的经商生涯使图德积累了很多商业经验。

21岁那年,图德应邀参加了贵族子弟举行的一次大型舞会。舞会上,弟弟威廉大声抱怨马丁尼克岛的天气如何炎热,自己在岛上竟找不到冰块加入鸡尾酒中的话,使图德灵感忽现,他想如果把冰块运到缺乏水的地方去出售将会如何呢?

拥有百万家产的堂兄詹姆斯·塞维奇慷慨地借给了图德一大笔资金去作冰块。

图德得到这些资金以后,便将第一艘装满130吨冰块的冰船开往了缺乏淡水的马丁尼克岛。从此,21岁的图德开始了他的卖冰生涯。一个多星期之后,冰船终于抵达了马丁尼克岛。

尽管马丁尼克岛上的人们虽然十分需要淡水,但是他们对冰并不了解,而且冰块比淡水贵得多,所以人们更不愿意去接触个东西了,图德陷入了困境之中。

年轻而气旺的图德并没有被困难给吓倒,于是他花了大量钱在当地报纸上大做广告,并且反复地在报纸上介绍冰块的优点与用途,引导人们购买。同时,他还深入到顾客中,亲自教会第一批抱着试探心理的顾客利用冰块做各种冷饮,勾兑加冰鸡尾酒,制冰淇淋或用装有冰块的袋子敷在病人的患处,以减轻病人的痛苦等。

由于图德全心投入,想尽了各种各样的办法.终于使从未见过冰块的当地居民打消了顾虑,放心地购买冰块。精城所至,金石为开。随着购买冰块的顾客的增多,冰块在马丁尼克岛的市场销路终于打开了。十天之内,冰块销售一空。

图德从销售中看到了冰块销售前景。他决定到离美国更近的古巴去寻找机会。没想到他刚到古巴不久,第一次世界大战的欧洲战事正酣,美国政府下令实行海禁,图德只得无功而返。

战争终于结束了,还没有等到战场上的硝烟散尽,图德又升始着手他的冰块贸易了。

在销售冰块的经验中他认识到,要获得广阔的市场,重要的是推广冰的使用,使更多的人了解冰的诸多用途,养成使用冰的习惯。图德于是四处奔走,不辞辛劳地开始向人们介绍冰块的用途和好处,他的足迹遍及美国各州和加勒比海岛国。在他的引导下人们开始逐步地了解了冰的一些用途,并且销量也开始有所增加。

图德免费给一些酒店店主提供冰块,然后教会他们用冰块去做冰镇饮品及勾兑各种冷饮,由于这些冷饮在炎热天气下有解暑降温的作用,经冰镇过的食品又变得清凉怡人,这些饮品立即在各地,尤其是那些气温高又缺水的地区风靡起来。没有多久这些店主们纷纷购买冰块制作冷饮。图德的冰块生意开始好转起来,为了做更具体的宣传,图德干脆自己经营了一家冷饮店,专营冷饮。

冷饮的风行大大地带动了冰块的销售,图德冰块的销售业务得到了巨大的发展,图德终于挖掘出了冰块的销售市场。

成功后的图德,不再把主要目光放在本土市场,而是把目光投向了全世界的范围内。

图德第一站便向印度进军,他派出自己得力的助手带人前往印度的经济中心加尔各答,去从这些从未见过冰块的居民中出新的需求。

图德的助手们不厌其烦地教给当地人冰的使用方法,又帮他建造冷藏库,并带去了许多用冰保存得很好的食品,以证明确有让人意想不到的保鲜作用。这些做法颇有成效,迅速打开了当地市场,成干上万的人们耳闻目睹了冰块各种各样的用法之后,渐渐成为了冰块的忠实消费者。

新市场开拓的成功给图德带来了更大的创业热情,图德利用相同的办法轻而易举地占领了波斯一带的市场,没过多长时间,亚洲的冰块市场几乎被图德垄断了。

在当前完全无消费者需求的情况下,通过诱导人们改变某种消费习惯来为你的产品培养出市场。

培养市场需要精细的设计和努力,更需要足够的耐心引导消费者接收并购买你的产品。

5.短命产品大商机

坎普·吉列16岁那年因父亲的生意破产被迫转学。吉列当上了一名推销员,这个工作一干就是24年。

在激烈的竞争环境中,吉列多次更换公司。他推销过食品、日用百货品、服饰、化妆品等各类物品。吉列每天都乘车在公司和客户之间来回奔波,整日忙忙碌碌。尽管他如此勤奋,但是他的事业还是没有多大建树。40岁那年,吉列仍是一家公司的推销员。

有一次,吉列为一家生产新型瓶塞的厂家推销产品。这种产品不起眼,价钱又低,但很受人们欢迎,十分畅销。吉列推销得很卖力,受到老板的赏识。当吉列问及产品畅销的原因时,老微笑着告诉吉列,这种新型瓶塞属一次性产品,消耗的快,卖的也就快,因为价格便宜,人们重复购买也就不会有心理障碍。他还告诉吉列:发明一种“用完即扔”的产品,人们自然会多次购买消费,这样就能赚大钱。说者无心,听者有意,吉列受到强烈的震撼。是啊!自己干推销员已经二十余年了,整天忙忙碌碌,却不能拥有自己的一份事业,自己为什么不能发明一种“用完即扔”的产品来赚钱呢?

一天,手托下巴的吉列陷入深深地沉思之中,那刮不干净的胡须扎了一下他的双手,同时也刺激了他的思绪。每个男人都需要刮胡子,而刮胡子则需要剃须刀。他联想到自己修面整容时的很多不便以后,他便暗暗地下定决心,—定要开发出一种“用完即扔”的剃须刀来实现自己的发财梦想。

有了想法,吉列便立即从商店买来挫刀、夹钳以及制作剃须刀所需的钢片,开始潜心地呆在家研制起他的刀片来。起初他的设想是把自己需要制作的刀片,制造成为具有锋利和安全的双重特点;而且刀柄和刀片部分必须分开,这样可以便于产品的更新换代。所以吉列便把刀柄设计成圆形,圆形刀柄上方留有凹槽,能用螺丝钉把刀片固定;刀片用超薄型钢片制成,刀刃锋利,从安全角度考虑,刀片夹在两块薄金属片中间,刀刃露出,当使用这种剃须刀刮胡子的时候,刀刃始终与脸部形成固定的角度,这样,既能很轻易地刮掉脸部和下巴上任何部位的胡须,又不容易刮破脸。这个设计方案确定后,他找到了专业技术人员做成样品。吉列开始利用他干推销的优势,去说服人们来投资开发这种新型剃须刀。在他的极力鼓动下,有几位朋友抱着试试看的心理给他投资了5000美元。

1901年,吉列终于结束了他24年的推销员的生涯,创建了吉列保险剃刀公司。拥有自己的公司以后,吉列更是进一步研制制作刀片的新材料,使刀片更薄、更具有柔韧性、更容易夹在金属片中间。在这同时,吉列进一步吸收资金。1902年,吉列终于开始批量生产自己研制出来的这种新型剃须刀。然而,产品的销售并不理想,陷入了滞销局面。一年的时间,吉列总共才销出刀架51个、刀片168片。面对这种窘境,吉列一度百思不得其解。经过反复思考,他豁然开朗。

接着,吉列明确了产品功能,改进了设计、生产思路和价格策略。在功能上:一是把新型剃须刀作为一种“用完即扔”的产品来看待。因为当初自己把刀柄和刀片分开设计就是出于这样考虑的。二是刀柄要坚固耐用,买一个可以用几年。刀片则为一次性产品,可以灵活更换,顾客买一个刀柄后要继续许多个刀片。如果把刀柄大幅度削价,而从刀片上挣钱,不就解决了价格高的问题了吗?再进—步把刀柄赠送给人们无偿使用,人们购买刀片的积极性不就会进一步提高了吗?于是,吉列果断地做出决定,凡是购买新型剃须刀的,一律免费赠送刀柄,这一措施推出后,公司的销售额果然直线上升。长期的推销员工作使吉列清醒地认识到,新产品的功能再好,如果没有进行到位的宣传,产品也可能滞销。所以在这同时吉列还加大了新产品的宣传力度。

正好那时美国社会正处于大众传播媒介蓬勃发展的时期,为提高媒体的经济效益,各报刊均开设了广告服务栏目,吉列抓住机会,选择传播面广、影响力大的刊物大做广告。吉列请人拟定了诱惑力很强的广告词,强调新刀片和旧刀片的不同,劝说人们放心购买。在不断的广告宣传中,吉列还强调新型刀片的质量和优点,他给顾客的承诺是:保证每片刀片至少可刮10到40次。仅这一条,就吸引了不少消费者去购买吉列的刀片。为了保证广告常盛不衰的势头,吉列为每副剃须刀增加了5美分的广告预算,他多次对部下强调,吉列公司的兴旺发达完全要靠广告推动。他说:“我们一定要做进攻者,我们必须通过不断地攻击,去击败竞争对手。”

通过大量有效的广告宣传,吉列一步步打开了新型剃须刀的消费市场。经过8年的市场推销和从未间断的广告宣传,吉列安全剃须刀终于在美国广大消费者心中占据了一席之地。

因这种剃须刀由刀柄和刀片两部分组成,人们习惯地根据它的形状构成,称其为T型剃须刀。看着今天可喜的成果,吉列信心倍增。正当他准备进一步扩大生产规模和拓宽销售市场的时后,第一次世界大战爆发了。

战争期间,由于生产剃须刀所使用的原材料价格有所下调,吉列的剃须刀在市场上有了更大的竞争力。而当1917年美国放弃“中立”并向德、奥宣战,当美国士兵源源不断向欧洲战场开拔的时候,吉列的剃须刀也随之走进了每个士兵的背包之中,被带到了欧洲,给那里的人们留下了较为深刻的印象。使用新型剃须刀的人越传越多,吉列剃须刀对人们生活产生的影响也就越来越大。战后,这种影响更深更广,加之他的“赠刀柄销刀片”的销售策略,吉列新型刀片的销售额大幅度上升,钱源源不断地装进了吉列的腰包。战后,吉列开始在世界各地建立分公司,就这样吉列的剃须刀开始从美国走向了世界。

正是吉列发明的小小的剃须刀,使得世界上所有的男人改变了剃须的方式。在这个小小刀片包装上,吉列用他留满胡须的脸谱当做商标,随同他的刀脾一块卖到了世界各地。也因此他的这张脸被人们称为“世界上最有名气的一张脸”。吉列也因为这一小小的刀片而成为了一大富翁。

从经久耐用到“一次性使用”的转变,以及在经营细节上所做的努力,吉列终于圆了自己的发财梦。

前不久,中科院的两名院士呼吁企业不要搞“万岁产品”。所谓万岁产品,就是那些追求功能齐全“一劳永逸”的产品,这种产品其实是最没有出路的。

在计划经济时代,一个“解放”牌汽车可以生产三四十年不用更新换代,但今天的电脑,从386到586只用了两三年的时间。科技的飞速发展缩短了产品的生命周期,新产品不断涌现,旧产品迅速被淘汰。

直至今天,国人的这种思维定式一直禁锢着人们的思维,扼制着人们的思维创新。产品要功能齐全,结实耐用。产品革新就是不断完善,不断坚固。而在市场经济发达的国家,人们早已经突破了传统的思维定式,许多产品正从“正”方向向“反”方向转变,沿此思路开发的产品更受人们喜爱。

据报道,在国外,许多有眼光的企业开始研制生产“短命产品”。美国人出门不爱带雨伞,碰上下雨,花二、三美元买一把喜欢的素色伞,用后即扔。台湾制伞商据此设计了一种简易伞,只能开合四、五次,大受美国人欢迎。如今,这种台湾伞占据了美国进口伞60%的市场份额,年销售额2000万美元。

日本有家企业,研制了一种外观漂亮,但寿命只有9个月的纸制手表,价格仅3.5美元,十分便宜,一下子打开了北欧市场,风靡全欧洲。

大量的事实表明,科技越发展,市场化程度越高,短命产品就越有市场,并将成为一股消费潮流。企业开发短命产品,既可以减少消耗,降低成本,使产品的目标市场量大而广,又可以加快产品的更新换代,刺激消费,促进经济发展。

6、外表变化一点点

番茄酱是日本人最爱吃的一种调味品,销量非常大,竞争也十分激烈。可果美公司与森永公司是两家最具竞争力的公司。长期以来,两家一直为争夺更大的市场占有率而“明争暗斗”。森永公司的番茄酱质量与可果美的一样,广告宣传甚至比对手还多,但销量却不及对手的一半。森永公司老板百思不得其解,该公司的一名推销员提出建议:将番茄酱的包装瓶口改大,大到足以把汤匙伸进瓶里,易于消费者方便地取出番茄酱。老板立刻采纳并付之生产,结果非常成功,销量急剧增加。不到半年时间,森永公司的销量便超过了可果美。一年后,它占领了日本大部分市场。

森永公司的成功之处就在于考虑到了包装物对消费者使用商品的方便性。包装物的方便性功能对商品销量的影响是一个至关重要的因素。

日本的东芝电器公司在1952年前后曾一度积压了大量的电扇卖不出去。7万多名职工为了打开销路,费尽心机,依然进展不大。

有一天,一个小职员向公司领导人提出了改变电扇颜色的建议。当时全世界的电扇都是黑色的,东芝公司生产的电扇也不例外。这个小职员建议把黑色改为浅颜色。这一建议引起了公司领导人的重视。经过研究,公司采纳了这个建议。第二年夏天,东芝公司推出了一批浅蓝色电扇,大受顾客欢迎,市场上还掀起了一阵抢购热潮,几个月之内就卖出了几十万台。从此以后,在日本,以及在全世界,电扇就不再是一个“脸色”了。

这一事例启示我们,只是改变了一下颜色这种小细节,就开发出了一种面貌一新、大为畅销的新产品,竟使整个公司因此而度过了难关。这一改变颜色的设想,其经济效益和社会效益何等巨大!

而提出这一设想,既不需要渊博的科学知识,也不需要有丰富的商业经验,为什么东芝公司其他的几万名职工就没人想到,没人提出来呢?为什么日本以及其他国家的成千上万的电器公司,在以往长达几十年的时间里,竟都没人想到,没人提出来呢?看来,这主要是因为,自有电扇以来,它的颜色就是黑色的。虽然谁也没有作过这样的规定,而它在漫长的生产过程中已逐渐形成为一种惯例、一种传统,似乎电扇就只能是黑色的,不是黑色的就不成其为电扇。这样的惯例、这样的传统反映在人们的头脑中,便成为一种源远流长、根深蒂固的思维定势,严重地阻碍和束缚了人们在电扇设计和制造上的创新思考。很多传统观念和做法,有它们产生的客观基础,而得以长期存在和广泛流传,也往往有其自身的根据和理由。一般来说,它们是前人的经验总结和智慧积累,值得后人继承、珍视和借鉴。但也不能不注意和警惕:它们有可能妨碍和束缚我们的创新思考。

以细节为突破口,改变思维定势,你将步入一个全新的境界。一些细节,因其小被人们忽略了,然而它却造成了大问题,常常会给人们带来大麻烦。一些聪明人善于从细节做起,从而使局面得到很大的,有时甚至是彻底的改观。

7、先付出一点点

在一个全国性的酒类博览会上,很多的国内知名品牌厂家蜂拥而至,一家名不见经传的小厂也想去占一席之地。但由于场面之大,远超出酒厂领导的预测,小酒厂的产品和参展人员被挤在一个小角落里,虽然产品是运用传统工艺精心酿制的佳品,但从包装外观和广告宣传上,都很难让经销商认可。直到博览会将近尾声,小酒厂的产品依然无人问津,一无所获,厂长为此一愁莫展。

这时供销科的科长突然来了灵感,对厂长说:“让我来试一下。”只见科长取两瓶酒装在一个网袋里就往大厅中心走去,这一举动使得厂长莫名其妙。

只见这位科长走到大厅中央人员稠密的地方,突然一不小心,将两瓶酒掉在地上,碎了,顿时大厅内酒香四溢。可以想见,到这个博览会参展和订货的都是些品酒专家,当时很多人就从这飘散的酒香中得出了定论——这肯定是好酒。就凭这酒香,小厂两年生产的产品,在一个多小时内被订购一空。由于厂长说暂时不想扩大生产规模,以保证产品质量,使得很多经销商只有望洋兴叹的份了。

从此,小厂的品牌,一举成名,产品供不应求。

这位科长的举动可谓是一种创新的推销方式,要以正常的行为方式去在强手如林中抢占一块市场,谈何容易。可这位科长的超常规举动就能把这个无名小厂推上浪峰,功成名就,这就是创新的力量。

在一个城市的感冒病易发季节,各个品牌的感冒药生产厂家和经销商加大了促销力度,在各个终端药店派驻了促销员。但有一个品牌厂家却独具匠心,尽管也是搞的终端人员促销,可在形式上进行了改变。他们聘请了300名具备丰富的医学和产品知识的医科大学的女大学生,让他们着装整齐、佩戴统一校徽,同时出现在各个终端药店进行促销的,立刻把别的品牌的促销员比了下去,而且她们的素质与知识以及经过强化培训的促销技巧,在与消费者的沟通中更显优势。而这300名大学生的人力资源成本就一定很高??不是的。学生需要企业提供社会实践的机会,安排一些适合他们的实践活动,不一定非得掏钞票不可,关键看你的企业有无品牌优势,你组织的活动能否对他们的简历记录有帮助。

我们的思维往往都是被一些固守的经验主义束缚着的,有时很不容易去撕破束缚,要做到超越这些旧的思维模式,使自己拥有一颗始终能创新的脑袋,就得具备超脱的思想意识、精细的思维设计能力、果敢的自信心,以及敏锐的洞察分析能力。

具备这些,你就能随时发现可供你创新的条件,那样,你在这个充满着激烈竞争的环境里就总会领先和超越,处于弄潮儿的位置上。

8、数字里面找市场

1937年,麦克·克唐纳和迪克·克唐纳这一对犹太人兄弟,通过对自己经营的小餐馆过去3年的收入记录情况进行研究后发现,全部收入的80%的竟然都来自汉堡包。

于是,麦氏兄弟开始对经营方式进行了重大改革,主要销售这种每只15美分的汉堡包,并采用自助式用餐,一律使用纸餐具,以提供快速服务。这种令人耳目一新的汉堡包小餐厅的经营方式大获成功。随后,麦氏兄弟开始建立连锁店,并亲自设计了金色双拱门的招牌。到1954年,拥有10家连锁店的麦当劳汉堡包自助餐厅,全年营业领竟达20万美元。

从简单的数字中,在小小的价值15美分的汉堡包中,麦氏兄弟发现了“麦当劳王国”,说明他们有着敏锐的观察力、精明的头脑和经营天分,以及对细节的重视。

虽然如此,目光短浅的麦氏兄弟并未意识到自己的发明具有怎样的前景,而目光敏锐的雷蒙·克罗克却看到了这一产业的辉煌未来。

从1929年起,雷蒙·克罗克当了25年推销员。作为推销员,他品尝过太多失败的苦涩。

在麦氏兄弟创办麦当劳快餐厅的那一年,克罗克当上一家经销混乳机的小公司的老板。混乳机是一种能同时混合搅拌5种麦乳的机器。他经受了第二次世界大战的冲击,惨淡经营,仅能勉强维持。到了50年代,已达知天命之年的克罗克,依旧是个默默无闻的小老板。

就在1954年的一天,克罗克作为经销混乳机的老板,发现麦氏兄弟在圣伯丁诺市开的这家餐馆一次就定购了8台混乳机。这么大的购货量让克罗克震惊,他感到好奇,想知道是谁为什么会一次购买这么多的混乳机,于是特地赶到了圣伯丁诺。

对于一般人而言,有客户一次购买如此多的设备,只顾偷着乐了,谁还会在意客户为什么会买这么多,买这么多干什么。克罗克却不同,对机会敏感的他像嗅到了什么。

在圣伯丁诺,克罗克发现这家麦当劳餐厅与当时无数的汉堡包店相比,外表上似乎无太大的区别,但生意非常好。其时正是中午,小小停车场里挤满了人,足足有150人之多,在麦当劳餐厅前排起了长队。麦当劳的服务员快速作业,竟然可以在15秒之内交出客人所点的食品。这种经营方式,克罗克可从未见过。

克罗克没有仅仅为了满足好奇心,也没有走马观花般看看就完事。他观察得很仔细。机会最衷情于有眼光远大,精明细心的人了。

克罗克像发现宝藏一样兴奋,当即决定开办连锁餐馆。第二天,他就与麦氏兄弟进行洽谈。很快得到了在全国各地开连锁分店的经销权,但条件却颇为苛刻,规定克罗克只能抽取连锁店营业额的1.9%作为服务费,而其中只有1.4%是属于克罗克的,0.5%则归麦当劳兄弟。雄心勃勃的克罗克,毫不犹豫地接受了这个条件。

把握机会是最重要的,而不是一夜间发大财的急功近利。

1955年3月,克罗克的麦当劳连锁公司正式成立。公司所属的第一家麦当劳餐馆是同年4月在西普鲁斯城开张的。9月,在加州的弗列斯诺市,第二家餐馆也开业了。3个月之后,第三家餐馆在加州雷萨得市建立。推销员出身的克罗克,以他的推销天才使得开设分店的速度越来越快。到1960年,克罗克已经拥有228家麦当劳餐馆,其营业额达3780万美元,而麦当劳连锁系统这一年一共只赚到7.7万美元。随着规模的扩大,麦氏兄弟所抽取的利金将更多,而且根据当年合约的规定,克罗克不得对麦氏兄弟设立的快速服务系统做任何修改,但事实上克罗克在经营中至少做了几百次细小的改良。麦氏苛刻的规定,严重阻碍了麦当劳事业的进—步发展。“一定要买断麦当劳!”克罗克被迫这样的决心。

1961年年初,经过谈判,麦氏兄弟答应出让麦当劳的经营权,但麦氏兄弟出价惊人:非270万美元不卖!而且一定要现金。

克罗克经过再三考虑,最终答应了麦氏兄弟的苛刻条件。克罗克的天才财务长桑那本使出浑身解数,几经周转,借贷了270万美元,买下了麦当劳餐馆的名号、商标、版权以及烹任技术。至此,美国的全部麦当劳快餐店都归于克罗克名下,虽然它的名号仍叫麦当劳,却与麦当劳兄弟不再有任何关系了。

这一下,克罗克终于可以放手大干了,他把自己精益求精的经营思路发挥得淋漓尽致。

到麦当劳求职的人十分踊跃。他们要经过严格的考核,大多数人被淘汰,只有那些最有潜力获得成功的人才被录用。

麦当劳各分店的经理平均年龄35岁,他们大都在其它行业表现出色,并且银行账户上的数字很可观。克罗克的招聘指导思想是:为了阻止那些不称职或才能平庸的人进入,公司将最初的现金投资额定得很高。

取得一家麦当劳分店的经销权要花11万到12.5万美元,而且还必须自备一半现金,另一半可以向银行申请贷款。资金到位后,由克罗克派人选择地点并建造餐馆。当新的分店开张后,店经理要将每月营业额的11.5%付给公司。

从表面上看,这些条件似乎苛刻了些。但实际上,分店经理还能赚不少钱。一家经营良好的餐馆,在3年内就能赚回原来的投资。麦当劳公司各分店的年营业额平均为43万至50万美元,一个中等水平分店的经理每年可盈利5万至7.5万美元。

克罗克对优秀分店经理的最大奖赏,就是尽最大可能让他们得到更多的经销权。有些经理拥有4家、6家甚至8家餐馆,所赚的就颇为壮观了。在麦当劳公司,许多分店经理成了百万富翁。

1970年,克罗克决定向海外市场发展。当时,美国服务业到海外投资的先例并不多,范围也仅局限于美洲。克罗克欲开发其事业的国家都没有快餐厅。这些国家的中产阶级,觉得到外面去吃饭是件大事,需要的是华丽、整洁的衣冠,白布桌,以及一道道的大菜。因此,麦当劳准备输出的不仅是汉堡包一类的商品,而且是一种饮食文化,其难度势如登天。

麦当劳最初在加勒比地区以及加拿大、荷兰等国尝试发展连锁店时,都遭到失败,但后来在日本取得了巨大的成功。

日本麦当劳总裁藤田针对日本的国情采取了相应的对策。他认为:“日本人既有一种自卑感,又有排外情绪。日本所有的东西都来自外国:文字来自中国,佛教由韩国传来,而可口可乐和IBM都是来自美国。但是日本基本上是排外的,不喜欢中国人和韩国人,更不喜欢美国人。”由此他得出结论是,“在日本,麦当劳公司从老板到员工,必须百分之百的日本化,使顾客从外表看不出麦当劳产品是进口的美国货”1971年,克罗克同意了藤田的方案,与他签订了合作协议,双方各出资一半。藤川以富有戏剧性的行销手段,展开宣传攻势,使麦当劳在一夜之间便名扬全日本。当年,东京银座区麦当劳分餐厅如期开业,第一天营业额高达6000美元,打破麦当劳一天营业额的世界纪录。接着,第二家、第三家麦当劳餐厅陆续开张。在短短18个月,藤田在日本神速地开办了19家麦当劳餐厅。麦当劳在日本一举成功,成为日本最大的连锁餐厅,年营业额达6亿美元。

在认真总结了日本的成功经验后,克罗克便采取一种与日本相同的模式在全球开发市场:找一个合伙人,给予他相当股份和自主权,让他自由发挥。

就这样,一座座麦当劳餐厅变戏法式地在世界各国落地生根了。它们在各自不同的国家,针对不同的市场文化,采用了不同的促销手段,但却使用着同一套标准的营运系统。到了20世纪80年代初,麦当劳已在世界33个国家和地区建立了6000多家分店。仅1985年一年就发展海外分店597家,平均15个小时就开—个店的速度使得它的竞争对手望尘莫及。

麦当劳在人们心目中简直是一个神话。

麦当劳快餐连锁店历经50年,到20世纪末,在全世界96个国家和地区,建立了1.8万多家分店,每天销售汉堡包达2亿5千万美元,年营业额达170亿美元。它的创始人是麦克、迪克兄弟,而真正使麦当劳快餐走向辉煌的却是克罗克。

9、零成本办奥运

美国的亿万富翁尤伯罗斯没有花政府一分钱,成功地创办了1984年洛杉矶奥运会,这使他赢得了全世界的瞩目。也使世界各国发现了举办奥运会的巨大利益。从此,奥运会的举办权就变得极其抢手和昂贵起来。

尤伯罗斯是一个干什么都能全身心地投入的人。他在奥克兰机场当过普通工人,还干过卖机票、运行李、做广告等等杂工。

获得经济学学士学位后,与妻子一道进入洛杉矶航空服务公司,并被委任为该公司驻夏威夷办事处的负责人。尤伯罗斯没有辜负重托,他工作出色,不到一年,22岁的他就被提升为公司的副总经理。

1962年,因为原来的老板卖掉了自己的航空公司,尤伯罗斯跳槽到西雅图国际航空公司。新的工作岗位并没有给他带来好运,由于公司业务不景气和旅馆业的价格狂涨,他负债累累,不断地还债。一年以后,他才摆脱这场危机。

尤伯罗斯始终记得这次财政赤字给他带来的痛苦和无奈,他决心依靠自己的双手,创造财富。不久,尤伯罗斯在好莱坞创建了仅有一间办公室的国际运输咨询公司。由于经营有方,盈利颇丰。到1967年,资金已达到近40万美元,并开始发行股票。1972年,国际运输咨询公司已颇具规模,资产日增。不久,尤伯岁斯以67万美元的价格买下了一家历史悠久的旅游服务公司,并将其分布在世界各地的38个办事处发展到100多个。

1973午,尤伯罗斯又进军旅馆业,创立了“侨胞旅社公司”。公司发展迅速,拥有了十多个豪华的游艺场和4000多个房间。

此后.尤伯罗所又建立了第一家旅游公司。经过4年的发展、该公司已成为在全世界拥有200多个办事处、1500名工作人员的北美第二大旅游公司。

40岁以前,尤伯罗斯个人的资产已经有100多万,进入百万富翁的行列。

1978年,美国洛杉矾获得了筹办1984年奥运会的资格,在决定组织人选时,尤伯罗斯有幸被选中了。

尤伯罗斯的机会就这样来了。他欣然接受任命,担任第23届奥运会组委会丰席。

可是,刚一上任,他就发现组委会几乎是个空壳子,既没有办公室.也没有办公用具,银行里也没有它的账号,一切都是零。尤伯罗斯自己拿出1万美元,在银行立了户头,又租下一所房子作为组委会临时办公之用。两个月以后,他们才在库尔汉大街的一处由厂房改建的建筑物里正式落下脚。

一开始,许多人都为尤伯罗斯捏了一把汗。因为,在这以前,历届奥运会举办的历史都证明,对一个国家一个城市来说:举办奥运会的确是一种光荣,但同时也是一场灾难,一场财政上的灾难。

洛杉矶在1932年曾经举办过一次奥运会。那种大规模的浪费使得巨额亏损几乎是无法避免,以后在其它国家举办的每一次奥运会都是如此。

经过深思熟虑,尤伯罗斯决定一改以往的做法,充分利用现有设施,尽量避免大兴土木,营造新建筑。他采取了一个最省钱又直接的方法:由赞助者提供各个项目最优秀的设施,而赞助者得到的是无与伦比的最佳宣传效果。这种在互利基础上解决财政困难的方法无疑是一个创举。通过这一举措,尤伯罗斯将大众举办奥运会的热情鼓动了起来,由此树立起奥运会的精神支柱:将举办奥运会与社会经济生活连接起来。此举获得了众多企业的经济支持。

那些企业主们也都很清楚这样的宣传机会十分难得。世界性的盛会,借助现代新闻媒介、电视转播可以将他们的产品介绍到全球的每一个角落。所以,尽管尤伯罗斯将价码提得很高,条件苛刻,如要求赞助者必须长期地而且自始至终地对奥运会给予赞助,并对一些商业广告的范围、区域做了些硬性规定,但那些巨头们还是纷至沓来,都想抢先争取到最热门运动项目的赞助权。到后来,尤伯罗斯不得不按5选1的比例来确定到底由谁赞助,这样定下了23家赞助公司。

转播奥运会盛况的权利是数额最庞大的一笔交易,尤伯罗斯为此煞费苦心。经过反复的协商与谈判,终于以2.5亿美元的高价与美国国际广播公司达成协议。在这次谈判期间,尤伯罗斯表现出他高超的谈判技巧,直到协议签订之后很长时间里,这家公司负责体育节目的副总经理还在人前对尤伯罗斯赞赏有加。

敢于创新的尤伯罗斯大胆地打破了一个奥运史上久已形成的惯例:以前,无论是广播还是电视转播体育节目一向都是不收费的,而自这一届奥运会起开创了买卖体育节目转播权的先例。他在这一项上的收入是七千万美元,分别将转播权卖给了美国、澳大利业和澳洲等一些国家和地区。

1984年7月23日第23届奥运会在洛杉矶隆重开幕,来自世界各地的运动员和观众以及美国人民表现出空前的热情。这—届奥运会的规模和盛况超过了以往任何一届。来自140多个国家和地区的7960名运动员聚集洛杉矶,一展身手;观众购票也十分踊跃,体育场馆几乎是座无虚席。

洛杉矶奥运会结束后,一系列数字证明了尤伯罗斯的巨力成功。他没有用美国政府一分钱,却为政府大获盈利,除去一切开支,最后余下的款额是1.5亿美元。

第23届奥运会已经过去多年了,但人们不会忘记在那次奥运会气势壮观的闭幕式上,国际奥委会主席萨马兰奇给尤伯罗斯佩戴象征着奥林匹克最高荣誉的金质勋章的镜头,它将永远铭记尤伯罗斯为世界奥运史所作的开创性的贡献。尤伯罗斯也成为美国人心目中开拓者的代表形象,成为年轻人崇拜的创新英雄。

第三章 好上司要善于扮演两种角色

好上司不好当,站在下属面前,在工作中他应该是企业精神的铸造者,是企业形象的总设计师,是企业文化的创造者,是下属的榜样、教练、评判员和管理员,在业余时间他应该是下属的好朋友,好兄弟,好长辈。

1、口号要天天喊响

日本的本田技研工业公司是当今世界上最大的摩托制造企业,可是它创业初期,只有一间破旧车间,员工们都看不到成功的希望,只有企业的主人本田宗一郎对自己的企业充满信心。他经常站在一支破旧的箱子上对众人高喊:“我们要造出世界上第一流的摩托车。”面对破旧的车间,他的手下没有一个人能够相信这句话,但本田本人却充满信心,他也一直以这样的目标鼓舞、激励员工。渐渐地,员工们被本田的热情和执着所感动,大家抛弃成见,齐心协力,共同朝这一目标奋斗,终于使本田的产品达到了世界一流。

从某种意义上讲,企业家的雄心壮志和不屈不挠的拚搏精神是企业的魂灵,他能够给处于困境中的企业以生命力,给处于兴盛中的企业树立更大的理想。他的言行会激起这个团体的士气和斗志。一个暮气沉沉的管理者,是无法领导一个朝气蓬勃的企业的。现在世界上的优秀企业领导人,大都是富有活力的年轻人。为什么?就是因为充满希望的企业需要充满自信的企业家。

决定一个企业的发展和生命力的条件,除了企业家的雄心外,坚强的意志力也是必不可少的。在激烈的竞争面前,在面临困难的时候,企业最需要的是领导人镇定自若,需要的是领导人的顽强意志,如果领导首先被困难击倒,企业就可能是树倒猢狲散,不战而败。

福特不但是一个在美国家喻户晓的人物,而且在全世界享有很高的知名度,对汽车有所了解的人都不会不知道他的名字。他给世界带来了出行的革命,并且把美国装到了轮子上。他的人生信条就是争取世界第一。正是他的这种不当第一就决不放弃的精神,使福特公司跨越许多困难,成为世界第一流的汽车制造商。

不知疲倦的斗志,永不满足的追求,是成功的企业家们身上共有的精神。这种精神潜移默化于企业的职工,成为企业精神文化的一部分,激励员工不断地开拓创新。当年,福特制造出的N型车得到了广大消费者的热烈欢迎,但福特本人还不满意——他要更完美的产品。他不顾董事会的反对,大胆革新改造,推出了新的T型车。这种T型车一问世,立刻风靡全美国,被人们称为巧妙的机械,福特公司因此一跃成为当时世界上最大的汽车制造商。从此,福特率领他的公司就是这样不断地追求完美,不断创新,始终走在了其他企业的前面。

除了许多国有企业之外,世界上的大型私有企业都是从很小的规模逐渐发展起来的,都经历了“失败,成功,再失败,再成功”的艰难曲折过程。就拿世界500强企业之一的松下电器公司来讲,同样经历了这样的过程。

松下最初是一个自行车行的学徒,后来他决定自己创业。他生产的第一个产品是家电上所用的电源插头,但这个产品没有获得市场的认可,不仅没有给松下带来任何利润,还让他把老本也赔了进去。然而,这个打击并没有动摇松下创业的决心,他典当了妻子的衣服、首饰等物品,又投入了新产品的研制、生产当中。一些原本准备离开的职工看到松下有如此决心,也打消了离职的想法。终于,松下获得了成功,公司稳步前进,十几年后就上了世界500强的排行榜,而且一直就没有下来过。

在巨大的困难面前,在企业的生死转折关头,企业家的意志和决心决定着企业的命运。如果他们能够挺过这一关,企业就能获得再铸辉煌的机会。

俗话说,“兵熊熊一个,将熊熊一窝。”企业家的素质影响着整个企业员工的素质,这种影响可以说是决定性的。现代企业成功与否的决定因素,不在于它的规模大小和技术条件的高低,也不决定于它生产什么产品,关键是在于有没有一个优秀的决策管理者。优秀企业家的最重要的品质就是志气、毅力和事业心,三者缺一不可。具备这些品质的优秀的企业家本身就如同一块强大的磁铁,能将最优秀的人才聚集在摩下,能将企业上上下下的职员凝聚在企业的发展战略目标上,能激发每一位职员的工作潜力。而一个平庸无能的领袖则会涣散部下的斗志。要成为一个优秀的现代企业家,就要不断地用知识和经验教训充实自己,提高自己的素质,增强自身的凝聚力。

优秀的企业家都是不安于现状的“野心家”,他们追求的往往并不仅仅只是金钱,而是在追求金钱的过程中实现自己的价值,做出惊天动地的事业。渴望成功的雄心壮志可以说是企业家素质的基石。

为了自己的追求,企业家往往对自己的工作达到了疯狂的状态,美国食品大王鲍洛齐是一个被别人称之为疯子的企业家,对此他并不否认,他说:“我做了每个人都认为做不了的事情,而且我做这些事情的方法,很多人都说是疯狂。如果有个年轻人到我这里来,问我怎样才能成为富翁的话,我就会告诉他,凡事不要跟别人学,不要气馁,多少要有点疯狂。”在企业内,疯狂是一种传染病,老板发疯地工作,员工就会上行下效,整个企业就会长期保持一种兴奋状态,这样—来,哪还有克服不了的困难呢?

企业要保持一种良好状态,最主要的还是老板的榜样力量,强将手下无弱兵,让大家心服口服,受到大家的拥戴和崇拜,这是最好的领导方法。

2、对事批评,对人说几句安慰关怀的话

三洋电器公司副社长后藤清一曾是松下电器的员工。有一次,后藤清一违反松下公司的规定,未经请示就擅自变更了承包定额的单价,被松下知道了。

晚上10点,后藤清一被松下叫到了办公室。松下一边骂,一边用捅炉子的铁通条使劲敲打火炉,松下发现通条被敲断了,才大声命令说:“你把它扫完了再回去。”

后藤清一有贫血的毛病,在这暴风雨般的斥责下,悔恨交加,当场昏倒了。

松下立即让人送后藤回家,并请后藤的夫人多多照顾他,第二天一上班,松下就给后藤清一打电话:“后藤吗?我没有什么特别的事,只想问一下,你现在没事了吧!”

后藤清一被感动了,紧紧握住话筒,被松下痛责的懊恼心情顿时全消。从此,后藤清一再也没有犯过类似的错误,而且对松下更加佩服和忠心,对工作更加敬业。

作为上司,面对犯了错误的下属,既不能姑息迁就,也不能扩大责罚的范围,应该就事论事,错在什么地方,就责罚在什么地方。我们常常见到这样的上司,一旦发现下属犯了错误,就无限地上纲上线,从工作能力、责任心,一直批到人品。还有的上司,自身素质并不全面,一见出现错误的下属就破口大骂,赃话、污辱人的话喷口而出。

这样的上司,怎么能取得下属的信任和支持?大家都会心里盼着其早点离开,那怕是到别的地方去就职。

梅考克是一位深受下属敬重的上司,做事公平公正,有情有义。员工们都喜欢跟着他干,也都喜欢向他诉说心思。一位跟着梅考克干了10多年的老员工违反了工作制度,他酗酒闹事,迟到早退,还因此跟工头大吵了一场。在公司所定的规章制度中,谁违反这一条,都会被坚决开除。当工头把这位员工闹事的材料报上来后,梅考克迟疑了一下,但仍提笔写下了“立即开除”四个字。

这位员工找到梅考克,指责梅考克一点情分都不讲,梅考克沉稳地说:“你是老员工了,公司的制度你不是不知道,再说,这不是你我两个人的私事,我只能按规矩办事,不能有一点例外。”

但梅考克并没就此了事,而是耐心地询问了老员工闹事的原因。原来这位老员工的妻子最近去世了,留下两个孩子,一个孩子跌断了一条腿,住进了医院,还有一个孩子因为吃不到妈妈的奶水而饿得直哭,老员工是在极度痛苦中借酒消愁,结果误了上班。

了解到事情的真相,梅考克为之震惊:“我们不了解你的情况,快点回家去,料理你夫人的后事,照顾好孩子,你不是把我当成你的朋友吗?所以你放心,我不会让你走上绝路的。”说着,掏出一沓钞票塞到老员工的手里。

老员工感动得流下了眼泪,梅考克嘱咐老员工:“回家安心照顾家人吧,不必担心自己的工作。”听了老板的话,老员工转悲为喜说:“你是想撤消开除我的命令吗?”

“你希望我这样做吗?”梅考克亲切地问。

“不!我不希望你为我破坏了公司的规矩。”

“对,这才是我的好朋友,你放心地回去吧,我会适当安排的。”

事后,梅考克把这位老员工安排到自己的一个牧场去当管家,对此,这位老员工十分满意。

在日常生活或工作中,每个人都有可能出现错误,也都有可能碰上这样或那样不顺心的事,甚至灾难,以至影响了工作。遇到有这样问题的下属时,作为上司、长者,最好是对事不对人,做到对事无情,对人有情。对事无情反映了一个人一丝不敬的工作态度,对人有情则反映了一个人善于处理人际关系,有宽广的心胸。

好的上司,对工作应该认真严谨,高标准要高,执行纪律要一丝不苟。比如,在工作中,不管是对自己的同事,还是朋友,一旦发现有做得不对的地方,就要从讲原则的角度出发,该批评的就批评,该处罚的就处罚,这样既可以做到一视同仁,也能对其他人起警醒的作用。但事后一定要找适当的机会安慰对方,更不能记仇。

我们都明白,只有按规章制度办事,才能不破坏秩序和制度。

事情是人做的,执行纪律时难免会伤害对方的心,如果当时火气再大点,一定会吓着对方的,谁都怕受处罚,更怕被开除。所以,执行制度时一定要爱恨分明,有理有义。用制度约束对方,用情义感动对方。这样才能增强一个上司的威信、凝聚力和号召力。

这样,才能使下属尊敬你,绝对服从你;朋友更加喜欢你,支持你;上司赞赏你,重用你。

从另一个角度讲,公平、公正地执行制度,下属都会心服口服的。而对处罚者施以爱心和情义,会令下属为你赴汤蹈火的。

按制度办事与讲情面,是一对明显的矛盾。关键看你处理得是否巧妙与恰当。既能坚持制度的严肃性,又不伤人感情,这才是一个管理者的高明之处。

对事按制度办事,而对人充满情义。如果对事无情,对人也没有情,自然会遭到对方的反感,难以达成解决问题的目的。

最后,当一件事处理结束后就让它过去,不要将不愉快的事总记在心里,成为评价一个人的依据,这会影响你与他人的进一步交往。

3、多想一步,别有洞天

黄战是一家电子厂的厂长,该厂原来生产灯盘、节能灯等相关产品,因为滞销,厂子处于停顿状态。黄战急火攻心,一下了病倒了,住进了医院。住在他邻床的病人恰巧是一位电子工程师,为人谦和,学问也很深,黄战就天天向他请教一些问题,尤其是像自己手下的这种电子厂,究竟如何才能在市场夹缝中生存下去。

工程师告诉他,企业的成功在于抢占先机,如果能进入市场竞争相对不那么激烈的领域,企业的日子自然就好过了。工程师还向黄战提供了这样一条信息,说录像机在一些发达国家已经开始饱和甚至滞销,即将取代录像机的将是新一代视听产品DVD,由于成本比较昂贵,碟片也不易买到,所以还不能一下子普及到家庭。相反,一种过渡型产品DVD被广东万燕率先推出,打了个漂亮的时间差,利润十分可观。

这条信息令黄战茅塞顿开,眼前一片敞亮,似乎已经看到了工厂光明的前景。心情好了,黄战的病也好了,他一出院,便开始着手准备生产DVD。

半年后,产品生产出来了,并源源不断地发往全国。

然而好景不长,三个月后,经销商开始大批量地退货,原因是黄战的工厂生产出来的DVD质量不过关,消费者要求退货的数量越来越多。黄战这才明白,由于自己工厂缺乏此类电器的生产经验,工人的技术水平都不高,技术人员相对匮乏,而DVD的技术含量比他的原有产品的技术含量高很多,生产工艺也比他原先产品的生产工艺复杂得多,要求高得多。自己虽然能生产出产品中,可根本无法保证质量。自己当时只顾抢市场先机了,忽视了工人的技术培训,工厂的技术改造和技术人才的引进,如今偿到了自己急功近利、草草率率酿出的苦酒。他这才不得不停下生产,培训工人,改造技术工艺,招聘技术人才。

然而,等他三个月后提高了产品质量,再向市场供应DVD时,该产品的市场已经供大于求了。开始的那种独占天下的大好时机永远逝去了。经过这一番雪上加霜般的折腾,他最后不得不关门大吉了。

黄厂长的不合格产品启动了市场,他倒下了,别人却成功了。他没明白,在一个市场中,绝不可能就他一个人知道这个信息,盯着DVD市场。再说这种产品毕竟不是技术含量很高的产品。他的厂子都能生产,别人的厂子也能生产,更别说那些技术力量雄厚的大厂了。

如果他当初不急着生产和销售DVD,再用二、三个月把产品质量提高上去。更有效的办法就是在进行技术攻关的同时,同时准备好技术力量。如果这样,即使抢不了市场先机,他也一定能分得可观的一分市场“蛋糕”。

市场中像黄战一样的企业主不少。但更多的是比他明智的老板。不然,这个市场也早就垮掉了。看看下面这个小例子,就更能明白黄战“败”在哪儿了。

4、人尽其才,才尽其用

美国的钢铁大王卡耐基在用人方面高人一头。他深知人才之于企业成功的关键意义,因此每当他发现能力出众的青年人,都会倾力提拔;对于其中特别杰出的,甚至会吸收为合伙人,按他的规矩,赠予1%的干股。卡耐基曾颇为自负地说,就算有一天我的全部工厂被大火烧毁,但只要和我一起奋斗的这些人还在,不出一年,我就又会成为百万富翁。在卡耐基的墓碑上,写着一段意味深长的话,“埋在这里的人,懂得如何将比自己更优秀的人为他所用。”许多人认为,这句话是卡耐基成功经验的画龙点睛的写照。

卡耐基本人对钢铁的制造、钢铁生产的工艺流程,照他自己的话说,知之甚少。但他手下有300名精兵强将在这方面都比他懂,而他仅仅只是善于把不同的工作合理分配给具有不同所长的员工来完成,这样,由于他知人善任,分配工作内行,也就笼络了许多比自己能力强的人聚集在他周围,为他效命。最终,卡耐基获得了事业的成功,登上了美国钢铁大王的宝座。

在你分配一件工作之前,你应该分析一下你自己的工作担子有多重;分析一下你部门里可以利用的资源(财力、物力)有多少;考虑、分析一下你所有的可能做的选择;挑出那些你直觉上感觉不错的,逻辑上也行得通的选择来,开始做它们;而且当一项工作完成了之后找出结果来。于是,工作分配的准备工作就做好了,接着就要运用一些在分配工作中经常用到的指导原则和方法来指导你进行工作。

办公司最忌讳的是人浮于事,不讲效益,这就要老板把具体工作分细,要落实到每个人的头上,进行定额分配,定额管理。

在某种程度上讲,管理就是恰当分配。面对各个工作细节,各种不同类型的人,如何分配工作?怎样分配工作既让员工信服,又不失魅力呢?答案很简单,就是身为公司老板的你一定要成为分配工作的内行,否则,你将处处受阻。

分派工作就是把工作分别托付给其他人去做。这并不是把——些令人不快的工作指派给别人去做,而是下放一些权力,让别人来做些决定,或是给别人一些机会来试试像你一样做事。而有许多公司老板都不愿意放下他们原先的工作,而是把更多新的责任加在自己身上。但事实上,不卸下旧担子,又背上新的包袱,你就会被累垮的。

要分配不同的工作给员工,同时每一位员工都有各自不同的才能和资质,这样,分配工作的结果则可能是,一部分工作有的员工乐意做,而另一部分工作却无人可做。但是,既定的工作总得完成,要怎么样才能把工作安排得妥妥当当,就得看你这位公司老板的细节工作道行了。

作为公司老板,你是一位掌权者,你理应意识到,只有当你确确实实分派工作给别人干时,你才能有更充裕的时间去做一些有创意的事情。

以你所希望的结果为基础分派工作,并告知员工工作的程序及步骤,让他们了解,什么是必须做的,而又应当如何做。同时,要给予充分的信息和资料。

制定工作评估的标准。作为员工,他需要了解你对成功地完成一件工作的标准是什么,只有这样,才能更好地完成工作任务。

放手让你的员工亲自调查并采取行动,或是让他们调查后告知结果,由此让你参照调查结果制定计划,重新分配工作。

让每一位员工都发挥各自不同的潜能。作为公司老板,你分配工作的对象是一群人而并非一个人家信用、财务状况较好的银行建立账户,以期能在最低的收费水准下,充分运用自己的财务,达到理想的投资目标。

一般的规律是,人们喜欢做那些自己做得好的事情,而不喜欢做那些令人遭受挫折或者掌握起来有困难的事情。发现员工们不喜欢做哪些事情,就会知道他们缺乏哪些技能。从而妥善的安排工作。

第四章 小思路,小经营,大市场

“小”并不意味着没有前途。小事是大事的基础,企业做大要靠一点一滴的积累。把小事做精做久也会成就大事业。在创业之初,选择适合的角度,从小做起,可以稳步发展。对于小的疏漏和失误,要冷静地对待,灵活处理,说不定还会因“小失”而得大利呢。

1、给消费者一点方便

日本的夏路列公司是一家生产内衣的公司,设在神户中央区港岛时装街,在20世纪80年代初创时,连经理在内仅有3个人。

当时,在日本各百货商店和服装铺都设有试衣室,但试穿内衣先要脱外衣,如果试一件不合身接着再试时,是一件很麻烦的事情,而且多少有些尴尬。

夏路列公司经理注意到了这个细节,就想:如果能在自己家里邀集三、五位邻居或女友,一起挑选公司送来的内衣,有中意的式样当场试穿,这种场合气氛亲切,最适宜妇女购买内衣。于是便决定采取这种方式来销售内衣,并配合这种销售方式做出了一些规定:凡是在家庭联欢会上一次购买1万日元以上的顾客,就能获得该公司“会员”资格,今后购买内衣可享受七五折的优惠;会员如在3个月内发起家庭联欢会20次以上,销售金额超过40万日元,就能成为本公司的特约店,可享受6折优惠。如果在6个月内举办家庭联欢会40次以上,销售金额超过300万日元,就能成为本公司的代理店,享受零售价一半的批购优惠。

采取这种销售方式以后,夏路列公司获得了迅速的发展。十年以后,夏路列公司拥有员工200多名,代理店约800家,特约店2万多家,会员135万名,而且会员还以每月2万名的速度剧增,年销售额达200亿日元以上,成为日本内衣业的后起之秀,被舆论界称为“席卷内衣业的一股旋风”。买衣试穿是一个不起眼的小事,但夏路列公司的老板却从中发现了机会,并以此为契机,进行创新,采取了新的销售方式,结果大获成功。

任何机遇都是稍纵即逝的,关键在于能否及时把握得住。唐朝文豪韩愈在《与鄂州柳中丞书》中说的“动皆中于机会,以取胜于当世”,说的就是这个道理。任何时候,社会都是运动着的,机遇也是这样。准确抓住它,并能应用起来,就会取得成功。

1981年,英国王子查尔斯和黛安娜耗资10亿英镑,在伦敦举行轰动全世界的婚礼。消息传出后,全英国上下的大小厂商都绞尽脑汁,想趁此机会发一笔大财。

盛典之时,从白金汉宫到圣保罗教堂,沿途挤满了近百万群众。参加这次商业竞争的糖果工厂,将王子和王妃的照片印在糖果盒上;纺织、印染行业为产品装演设计了具有纪念意义的图案;此外,还出售纪念章,叫卖冰淇淋、蛋糕以及望远镜之类的。

英国王子的婚礼,无疑会给诸多的厂商带来巨大的好运。但是究意谁会在这场竞争中发大财呢?答案是:一家经营望远镜的商店。

在这近百万观众中,人们固然需要购买一枚漂亮的纪念章,需要吃上一块蛋糕或一盒冰淇淋。可是里三层外三层的围观群众,最大的愿望就是能够看一眼王子、王妃。如果看不见这一道风景,无疑是最大的憾事。

所以,当人群中传来一阵又一阵的叫卖声:“请用望远镜观看盛典。一英镑一个!有了望远镜,王子和王妃就像站在你的跟前,一英镑一个……”

人们顿时被吸引住了。

在同一时刻,数百名儿童手里拿着用马粪纸配上玻璃片制成的简易望远镜在叫卖,观众顿时蜂拥而上,争相购买,一大批望远镜转眼间就被抢购一空。

这家望远镜商号由此发了大财。

发现了钱眼,钱就会源源不断流进来——这就是商人的秘密!

做生意,不能只想着获取,只想着对自己有利。当你为消费者多考虑一点点,消费者就会回报你一个世界。

东京一家贸易公司有一位小姐专门负责为客商购买车票。她常给德国一家大公司的商务经理购买来往于东京、大坂之间的火车票。不久,这位经理发现一件趣事:每次去大坂时,座位总在右窗口,返回东京时又总在左窗边。经理询问小姐其中的缘故。小姐笑答道:“车去大坂时,富士山在您右边,返回东京时,富士山已到了您的左边。我想外国人都喜欢富士山的壮丽景色,所以我替您买了不同的车票。”就是这种不起眼的细心事,使这位德国经理十分感动,促使他把对这家日本公司的贸易额由400万马克提高到1200万马克。他认为,在这样一个微不足道的小事上,这家公司的职员都能够想得这么周到,那么,跟他们做生意还有什么不放心的呢?

在别人不以为然的细节上做好文章,常常能给别人以特别深的影响,甚至是情感上的深刻影响。这位日本小姐的做法,不仅仅是那位德国经理大受感动,每一个有正常情感的人都会深受感动的。又有谁会不愿意和这位日本小姐合作共事,给她回报呢?

细节既能创造正效益,也会产生负效益。一次,国内一位旅客乘坐某航空公司的航班由济南飞往北京,连要两杯水后又请求再来一杯,还歉意地说实在口渴,服务小姐的回答让她大失所望:“我们飞的是短途,储备的水不足,剩下的还要留着飞上海用呢!”在遭遇了这一“细节”之后,那位女士决定今后不再乘坐这家公司的飞机。

店大欺客,这是常常发生在我们身边的事。他们不会为失去一个普通的客户而担心自己的命运。然而,他们不会想到,今天赶走一个客户,明天气走一个客户,长此以往,失去的将不仅是几个无关大局的客户。一方面,每个客户身后都有一连串的潜在客户,赶走一个客户,也许就失去了一片天地。另一方面,如俗话说的,“好事不出门,丑事传千里!”一个个单个的客户,将把这种遭遇传播到四面八方,久而久之,影响面就不仅仅是那几个受了委屈的客户了。而企业信誉的损失是无法用金钱来衡量的,也不是能在短期内挽回的。

2、让小利,获大利

日本人评内寿夫曾经被称为“电影皇帝”和造船大王,其实他的高明之处只有一点,就是让别人感到他可以给别人更多的利益。

第二次世界大战之后,日本陷入了贫困的深渊,人们对天皇的御旨已经不是那样感兴趣了,他们需要的是吃饭和穿衣,也就是脱贫,解决温饱问题。

当时,评内寿夫刚刚从苏联西伯利亚的日军战俘营里被释放出来,早已饿得精瘦,很想发一笔大财。可日本不是遍地黄金,而是遍地是要吃饭的人。没有更好的事情可干,只得跟着父亲经营一家很小的电影院。可是观众都没有心思看电影,上座率很低,他们一家人的生计都很难维持。

怎样让观众来看电影,这是评内寿夫天天都在反复思考的问题。他终于想出了一个好办法:一场电影放两部片子。

一般的情况是一场电影放一部片子,现在坪内寿夫的电影院放两部片子,观众觉得占了便宜,就连本来不想看电影的人都来看了。不长的时间,坪内寿夫的电影院就赚了一笔很可观的收入。

随着日本经济的不断好转,文化事业也百废俱兴。评内寿夫对这一趋势发生了很大的兴趣,决定在此方面大于一番。他拿出了自己的全部资产修建了一座电影大厦。他的这座电影大厦有四个放射状的影厅,可以同时放不同的四部电影,影厅里用红、绿、橙、蓝四种颜色来区别。四个影厅只有一个人口,只有一个放映室。这样不仅减少了雇员,还给不同兴趣的观众提供了选择不同影片的机会。

为了吸引更多的观众,他在电影院还专门开设了咖啡店、冷饮店、快餐店等,并且在这座电影大厦里还有美观整洁的卫生设施。在当时的日本,这样的电影院是绝无仅有的,有不少观众不是为了看电影,而是为了来参观和欣赏这座电影院的设施和服务。

只经过5年的奋斗,坪内寿夫成为了当地赫赫有名的电影皇帝,口袋里的钱足够他进一步大展鸿图了,他的目光又开始四处扫射……

他的目光盯住了日本的四国岛。

在那个年代,四国岛的渔业生产一般都是夫妻店。一条小船,一对夫妻,虽然披星戴月,但还是难免贫困度日。他们希望能够打到更多的鱼,需要更换更好的船。

发现这种情况,评内寿夫决定开办一个造船厂。此时正好河一家名叫“来岛”的很破败的造船厂准备出卖,坪内寿夫立即买下了这家造船厂。

要使一家破败的造船厂与其他大的造船厂在竞争中取胜,没有点新的招数是不行的。当时,日本政府对500吨级以上的船只审查很严,各种手续很多。坪内寿夫决定在这一点上做文活。他把渔船的吨位定在499吨,与500吨只有一吨之差,这样就可以为渔民减少很多繁杂的手续,又可以让渔民的船有足够的吨位。很多渔民都想买这种船。

坪内寿夫的这艘渔船很快就造出来了,可是很多人都想买船又一次拿不出这么多钱。坪内寿夫经过分析认为,这些长年在海上漂泊的渔民都是比较淳厚的,一般不会出现赖账的问题,于是他出了一个新招:分期付款。

方针一经确定,评内寿夫立即动员全体员工趁渔民在家过年的时候深入家家户户,大力宣传购这种渔船的优越性和这种分期付款方式的好处。

经过一系列的工作,很多渔民都加入了买船的行列,买到船的渔民经济效益显著增加,又吸引着更多的人加入买船的行列。

一个小小的“来岛”造船厂,随着四国岛的渔业发展,一起发展起来了。8年时间,“来岛”造船厂异军突起,一下子就进入了日本五大造船厂之列,名列世界造船厂业的第22位。

坪内寿夫之所以获得成功,关键就是让顾客觉得在评内寿夫那里自己占了便宜——坪内寿夫的妙处就在这里。

以小换大,一本万利才是成功的,更是精典的。可话虽如此,又有几个人能做得到,非绝大智慧者不可!

3、巧于以小见大

1979年,尹盛喜依靠借来的1000元钱创建了北京大碗茶青年茶社,在北京的闹市区摆摊经营二分钱的大碗茶。

住在北京前门附近的老北京李福生回忆说“那时,北京城的老百姓出门逛街渴了,首先想到的就是这二分钱的大碗茶,又解渴又败火!”

1988年,酷爱京剧艺术和京味文化的尹盛喜决定进军文化产业。经过一番筹划,位于天安门南侧,前门大栅栏商业繁华地段一栋商业建筑的三楼的老舍茶馆于当年开张了。

他创办的老舍茶馆就是以人民艺术家老舍先生及其名著《茶馆》命名,其前身就是大碗茶摊。

在这里,不仅能品尝到南北各地名茶、北京风味小吃、宫廷细点和特色茶宴,还能欣赏到传统的曲艺表演。京剧名角梅葆玖,相声名家马三立等都曾在此登台献艺。茶馆的名声越来越大。

坐在保留着老北京传统格调的老舍茶馆里,一边品着茶,一边听着韵味十足的戏曲音乐,在沁人心脾的茉莉花茶香熏陶中,每一位顾客俨然置身于浓浓的京味文化气氛。它的特色吸引了大批的国内外游客。

十几年来,老舍茶馆累计接待国内外宾客200多万人次。

将二分钱的生意做成内涵丰富、传统味深厚的大文化事业,不能不佩服尹盛喜以小见大的大经营思路。

由此可见,作为小企业,应有独特的商品来谋取市场的接纳、生存和发展。

大小公司之间,尽管有规模大小、力量强弱之分,但小有小的优势,大有大的弱势。

作为小公司的创业者,要经营好公司,就要找到自己的强项,把优势做足做大。

只要有自己的特点,你把这个特点发挥出来,就成了长处,就可以在不利的环境中适应,把危机变成机会。精明的老板在于了解自己的长处,创造自己的特色。

简而言之,小公司经营的经营战略,就是发挥公司的优点,先求保存自己,再谋做大。这是小公司生存的关键,也是它在竞争中取胜的条件。

要根据公司的性质,即“本公司能做什么”来决定战略目标。不要放弃那些低价格、大众化的服务项目。要善于把服务内容与传统文化结合起来。应该以创造“有个性的公司、有价值的经营”作为小公司的经营目标,要考虑本公司实际状况或能为谁提供服务的问题。公司不同成长阶段有不同的市场定位选择。从大碗茶到老舍茶馆,不断提高服务档次,发掘服务内涵。同时,要善于根据不同的经济时期调整经营方向。大碗茶适合于改革开放初期人们的消费需求,价格低兼,方便而实用。老舍茶馆符合生活逐渐富裕起来的人们的消费需要,不再仅仅满足于解渴,不在乎多花几个钱,而是要有娱乐、精神享受的附加值。

要使别人无法与自己竞争,应以独创的商品来决定胜负。在商品过剩的时代,商品的品质相同就会产生价格的竞争,如果价格相同就会产生品质和服务的竞争。小公司取胜的条件,就是要使自己的公司与竞争对手有所不同,始终保持自己公司的长处,致力于独创,打入能取胜的市场。要动脑筋创造一些独特的商品和销售法,把有缝可钻的市场作为本公司的独占目标,这个独占目标就是打入市场,在轻、薄、小、特、优上做足文章,做大公司不愿做的生意,从而体现小公司“小而特”、“小而专”、“小而优”、“小而精”、“小而新”的强势。例如,建国前西安市城隍庙的买卖,大都是小店小铺,但却家家顾客盈门,生意兴隆。其原因就在于他们经营的商品大多为大商店所没有,特色突出。此外,在销售的方式方法、资金运用、价格核算等方面都要发挥其小的特点,变小为巧,以巧促销。

善于从小生意,小买卖中发现大商机,开发大市场。对于小服务企业,要巧妙地扩张文化内涵,用文化进行包装,提高知名度,增加吸引力,逐渐扩大自己的市场份额。

4、从小做起,理智选择,坚持就是胜利

在北京,同样有一位经营茶文化生意的有名人物。他就是连创京城诸多第一的段云松。于尹盛喜不同是,段云松用现代文化和现代人的思路来创办和经营他的五福茶艺馆。

1988年,18岁时段云松开始下海经商,开始了他的创业生涯。在经历了烤羊肉串,练摊,干夜市等小生意后,段云松在1992年有了自己的第一个小店,只有30多平米的饺子馆。

开头也不是很顺利,开业第一天的流水只有4块钱,到了月底要交的210块钱房租还是几个朋友一块凑的。再加上当时家里人和社会上对个体户都有一些异样的看法,因为那时候普遍认为去上班才是正当职业,到老了国家还有保障,所以当时他感觉到压力一直很大。可不管怎么说,他还是硬挺了过来。生意也火了起来,饺子馆在最火的时候一个月能卖5、6万,有时客人吃饺子还得在外面排队,可以说,饺子馆完成了他的原始积累,也算是他真正的第一次创业。

那段日子留给段云松的东西太多了,除了留给自己宝贵的创业、经营管理等经验外,他还常常把自己做生意的感想与做人相比较,感到做人和做生意有很多相似的地方。他认为,不论一个多小的店,只要用心去做,总会有收获的。其实,任何一个企业家的成功都是从一点一滴开始的,这就像是一座很高很漂亮的大楼都是要从地基开始建造一样。做人同样也是这个道理,如果连一件小事都做不好的话,何以谈做大事。

在经营饺子馆成功之后,段云松又开了“亿苦思甜大杂院饭庄”,生意更是火爆,还曾一度引起新闻界的关注。到这时,对他来说,要名有名要利有利了。然而,他却在饭庄最火的时候选择了放弃。

尽管开餐馆确实赚钱,尽管前后总共也就开了两年多的时间,尽管他在心底里不想永久地放弃餐厅生意,但他感觉到了某种特别的累,总觉得精神上缺少了很多东西,觉得自己不能就这样整天在餐厅里转悠,自己真正的人生价值好像还没有体现出来,还想再做点别的。这可能是人们通常都会有的情感,缺什么就想得到什么,有什么反而不太珍惜。

于是,他开始寻找合适的项目。虽然当时房地产很热,但他很有自知之明,考虑到自己的资金有限,他没有涉足。后来一个偶然的机会,他看到一位台湾朋友带回来一套茶具,一下就迷上了,而在此之前他对茶艺馆一点概念都没有,应该是一见钟情吧。当时他就觉得茶艺馆和餐厅是完全不同的两个东西。茶艺馆特别静又显得特别有品位,而他那时需要的刚好是这份宁静。就这样1994年他投资了50万元建立了北京第一个茶艺馆,可以说是开了京城茶艺馆的先河。

饺子馆和亿苦思甜大杂院都是餐厅,而五福茶艺却是在做茶的文章,对段云松珲说,这个转变是很有挑战性的。

当带着满腔热情的段云松开始筹建他的五福茶艺馆时,却遇到了许多现实问题,例如当时到工商局去办执照,他们不理解茶艺是什么意思,让他把那个艺字去掉;到了税务所人家说这个按什么给你定税呀,麻烦可以说一个接一个。

接下来更难的问题是装修店面,因为当时他是北京第一个开设茶艺的人,没有什么可参照的(不是前门的大碗茶那种风格)。所以,怎样才能体现我国四千多年的茶文化历史,又能用现代风格把人吸引到这个地方来成了他苦思冥想的问题。最后是设计完了装修,不满意拆了再设计再装修,经过几个月的折腾总算有一点他想要的效果了。

开张后,段云松本以为我国茶文化有那么悠久的历史,人们也会很快认同它,生意一定会很好做,但事实却不然。记得有一次来了个客人,上来就问有吃的没有,然后又要喝汤,还要听相声快板,他们说只有茶,人家来了句“我还不如回家呢,跑到这喝茶?”

想起热闹有钱赚的餐厅和眼前冷清没钱赚的茶馆,段云松真正感到挺失望的。从精神的角度来讲没有达到预期的效果,物质上的赔钱也是肯定的。但是,他一直坚信茶艺馆将来一定会有市场的,他认为,文化历史越久远的东西它的生命力就越强,比如茶,它有4700年的历史,从唐宋元明清到今天一直长盛不衰,就说明肯定有它存在的价值。但到底能有多盛,他认为决不能寄希望于人们去排着队喝茶,原因就是它早已经走进了平常人家,就像柴米油盐酱醋一样,成为人们生活中的一部分,因此它有很深的群众基础;他还认为,随着人们生活水平的提高,生活节奏的加快,人们很可能会喜欢和需要这么一个清净、幽雅地方。所以,他一直坚持着,相信总有一天人们会接受它。

茶艺馆还是有市场的,造成不利局面的原因,主要是人们对茶艺馆的认识不够,也就是大家还不知道怎样去接受它。这个时候,段云松认为茶艺馆成败的关键是如何把这个潜在的市场给开发出来,为此他背道而驰做了几件出人意料的“创举”

一是在赔钱的情况下又开了一家连锁店,当时很多朋友不理解,茶艺馆不是不赚钱吗?他怎么还往里面投钱?事实上在开第二家店的时候,他的第一家店的确在亏损,而他当时这么做的目的就是要起到一个“误导”的作用,他到现在还一直认为这个“误导”是善意的,是想把当时的茶艺市场给带动起来,结果证明他成功了。当他把第二家店开起来以后,对于别人来讲他再说不挣钱就没人相信了,因为在人们的思维里面谁也不会往一个亏损的行业里投钱,除非他疯了。结果是茶艺馆如雨后春笋般,人们都争先恐后地开了起来。但创办“五福茶艺”已有8年之久,事实上,并且创造了京城诸多第一。最为显赫的便是京城第一家茶艺馆——五福茶艺。

二是帮助别人开茶艺馆。有人就说了,你这不是在给自己树敌吗?但是当时他就一个理念:如果到今天北京还只有他一家茶艺馆,那他明天可能就真的要关门了,反而茶艺馆多了大家可以手挽手共同开拓、打造这个市场,毕竟靠一个或两个人的力量是不可能培育起一个产业的。等到发展到一定阶段然后再优胜劣汰,到那这个时候整个茶艺馆市场也有了,人们的消费习惯也建立起来了,那就真的要靠八仙过海各显神通了。

三是每天都在努力做自己分内的事,哪怕只来了一位客人,他和他的服务员都会不厌其烦地认真给他介绍、演示,包括现在也是一样。喝茶有什么好处,这些茶茶碗碗的都叫什么名字起什么作用,茶文化有多少年的历史,茶叶该如何分类等等,每天如此。到后来他觉得这样讲还是太慢了,知道的人还是太少,传播的力度范围还是太小,干脆开培训课免费让人们来学习中国传统的茶文化,让更多的人了解并喜爱上中国茶道艺术,可以说他所做的一切努力都是为了一个目的,那就是让更多的人认识茶艺馆,走进茶艺馆。

功夫不负有心人,有很多人按照他的预想行动了起来,这证明他以前所做的决定是正确的,茶艺馆大量的出现了,而且生意也一天一天地开始好转起来,现在北京有400多家茶艺馆,人们去茶艺馆的消费习惯也有了。另外通过他的培训使许多人对中国传统的茶文化有了更深的了解,他认为自己在这方面的贡献是最大的。当然回报也是丰厚的,到目前为止他共有连锁店和加盟店十家,这在北京众多品牌中还是最多的,同时“五福茶艺”这个品牌也得到了人们充分的肯定。

从零开始,注重细小的环节,脚踏实地,再凭借灵活的商业头脑,果敢的胆气,段云松硬是在北京开辟了一个崭新的市场。

五福茶艺是北京第一家茶艺馆,连锁店最多,但同时也带来了一个接一个的竞争者。五福茶艺可以说做足了茶的文章,从茶艺、茶叶、茶具、茶文化书籍到组织茶文化旅游,全面开花。

他这样作的目的最主要的还是想扩大茶艺馆的影响,想让更多的人认识茶艺。例如他开展的茶艺培训班,刚开始他免费告诉培训者一些基础知识,但这样开了三期就发现赔钱呀,告诉人们知识不挣钱但也不能赔钱呀,因为有很大一部分实际操作要用茶叶和茶具的,谁不小心摔坏了器皿这都是需要成本的,后来发现不收费不行,刚开始收50元,直到今天的300元学费,同时发现学员的学习要求越来越高,学习热情也越来越强,结果是通过这种培训方式一方面扩大了人们对茶文化的认识,另外也使一部分人掌握了一门技艺,成了就业的一项专长。这样看这么做还是走对了,到目前为止已经办了100多期了,培训的学员达2000多人。

另外他也想通过茶文化这个支点,来开发一些高附加值的产品,例如茶具、陶瓷等,这样呢,这个产品线就不会显得单调,也使茶艺馆的服务内容更加丰富了起来,也满足了人们的不同需求。

粗大的树干需要靠茂盛的枝叶来生存的。做生意也一样,主业确定了,要从细节进行探挖,不断长出生机勃勃的细枝末节,不断增加自己的附加价值。

经过8年的努力,五福茶艺无论是从规模上,还是从品牌上都有了长足的发展,除了他自身的努力之外,整个国家的经济大环境也是至关重要的,如果连基本的温饱问题都保证不了,那还有谁去喝茶。

目前,北京的茶艺馆从1994年的第一家到现在将近500家,其发展速度相当迅速,茶艺市场已经进入竞争白热化,进入了一个不得不“变”的一个状态,如果这个时候企业不去想办法适应这个变化,很可能就会死掉。有人曾问他,五福茶艺不就十家连锁店、加盟店吗,怎么不去想着做大做强,走全国发展的道路呢?刚开始他也有这种想法,但后来看还是有难度的,除非你彻底打造一种真正属于你自己的东西,比如说涮羊肉店,你要有你自己的调料,这是你独家的。而茶叶这块市场透明度很高,泡茶的技术只要用心学都是可以达到同样水平,你很难掌握它。但决不是茶叶就一定没有突破口,只是难度很大罢了,比如说红焖羊肉只火了一年,香辣蟹现在也快过去,什么东西都有一个轮回,从鼎盛到低谷,再变换一种形式从低谷到鼎盛,他感觉茶馆也会走这种变化的路子。

段云松觉得茶艺馆变化的最主要方面就是要更加人性化,更能满足人们生活、休闲的需要。比如说茶艺馆不光是聊天,可能还有下棋的,画画的,弹琴的,作诗的,可能还有智力游戏,在茶艺馆里喝茶上网交流这也可能是一个发展潮流,以后的茶馆可能不再开在闹市区而是改在山清水秀的地方去,譬如公园里、山脚下等。

当然五福茶艺的变化也是在所难免的,现在段云松力推五福餐茶实际也是他的公司的一个较大转变,以前他的茶主要面对自己店里的客人,而五福餐茶则面对所有的餐厅、酒店,五福餐茶的运作和经营理念和以前都有很大不同,从目前的发展态势来看五福餐茶的发展速度还是很可观的,可以说它将是公司今后发展的主导方向之一。

另外,在北京开一个五福老号茶庄一直是他的一个心愿。就像白家老号一样,但同样经营方式也得变。比如说茶叶的包装技术,他想像着将来的茶叶就不应该再用人工包装了,应该有个专门的机器,茶叶在里面既有冷冻功能,又有真空功能,即能保湿又能保温,包括从这个机器里面出来的茶叶可能自动就分成若干小份带着小包装,一袋正好冲一杯,都是经过测量好的。当然,这都是设想,总之无论茶艺馆怎么变都要以市场需求为基点,否则只能自找没路。

相比较酒吧、咖啡厅或餐厅这种投资回报率比较高的行业,茶艺馆的回报率相对比较低,但是不能说它便没有投资价值。投资茶馆可以使自己结交很多很好的朋友,还能改变一个人的性情变得平和起来,这一点段云松自己最有体会,开茶馆前如果有人开车别了他一下,可能他会追上去再别人家一下以还怨气,但开了茶馆以后,他不会那么做了,处理事情变得冷静多了,对价值观有了更新的认识。如果对方是一个很具实力的集团公司,投资茶艺馆还可以让他的公司更有品位,当然如果经营得好利润自然不乏有可观的利润,就像五福茶艺。

“五福茶艺馆”创造的的十个京城“第一”:北京第一家茶艺馆;北京第一支茶艺表演队;北京第一个开办诧异培训班;北京第一家集茶艺、茶叶、茶具、茶文化书籍于一体的综合性经营实体;北京第一家建立宣传网站的茶艺馆;北京第一家现场制作紫砂壶的茶艺馆;北京第一家帮别人开茶艺馆的茶艺馆;北京第一家为下岗工人免费培训的茶艺馆;北京第一家拥有加盟店的茶艺馆;第一家组织茶文化主题旅游的茶艺馆。

5、细观察,精谋划,巧定位

有一个三百多平方米的店铺,在一年之内就四易其主。前面三位都失败了,而第四位却成功了,他到底有什么过人之处呢?

第一位开设的是水果店,第二、第三位经营的是餐厅,虽然经营的项目不同,但所走的都是中低价位路线。

这个店面所处的地方,是在两座大厦出口的小路旁,从这里往前走十几步路便是一条马路,这条马路是一条单行道,路上行驶的各种车辆很多,路的两边设满了各种各样的店铺,但最多的都是餐厅、面包店和小吃店。这些店家一半走的是中低价路线,另一半走的是平价路线。此外,还有一家水果店,面积也只有三十余平方米。另外,在路旁的人行道上,还有流动的小贩专营水果。

像这样的一个旺地,前三位在开设店铺之前,对自己所要经营的项目,到底了解清楚了没有呢?事实上,他们就是在没有了解清楚的情况下,就匆忙开张的。看别人干得红火,就凭感觉跟进了,结果很快就遭到失败。

应该说,症结在于这样三百多平方米的店面,正处于两座大厦的出口,附近又有那么多中低价位的商家,如果经营饮食业,该如何给它定位呢?经营者首先要看准的是那两座大厦。

作为一个创业者,首先要弄清两个方面:一是这两座大厦,本身又没有开设任何店铺,那么多住户要买东西、要吃东西,都要走出大厦;二是这两座大厦都属中上阶层的住宅。

仅这两个方面,对店铺的定位就极具参考价值的。

第四位创业者就是看准了上面的一切,仍在这店铺经营饮食业,但走的是高档路线。首先,他将店铺装修得极为典雅,既具有质朴诗韵,又具现代的气派;大门两旁放了两座大型的水族箱,里面养了各种各样的海鲜;靓丽的女服务员的服饰、男服务员的仪表,都显得一丝不苟。店铺改了格局,朝中上层的路线发展,很快就成功地发展为高级餐厅。

对于一个创业者来说,特别是对准备进入服务行业的创业者来说,事先一定要对大环境进行深入细致的考察,特别是要对小细节加以观察,然后将有关各方面的考察结果综合起来,认真分析研究,找准自己的定位和经营思路,最后制定出经营路线来。

如果你在创业之时决定做店面生意,那你除了考虑店面是否合适之外,还得细心考察周围的情势,再来决定你该怎么做。

比如说,你熟悉的是饮食业,但经过考察之后,认为自己选定的地方适合经营高级家具店,这时又该怎么办呢?

所谓考察,应该是相当客观的。但是在大多数的情况下,许多人的考察,却带有—定程度的主观好恶,再加上急于做生意赚钱,就使得所谓的客观大打折扣。

所以说,创业之初,事先对环境的考察,要尽可能做到细致,要瞻前顾后,不能有半点疏忽。

此外,还要看一看,附近哪一类型的店铺多,属于哪一个档次。如果附近有工地的话,你还要深入了解一下,该工地要盖什么样的建筑物,今后会有什么样的发展前景。所有的这些资料,你都要作综合分析,这些都是你今后创业的极为珍贵的数据。

6.化整为零经营法

沟口雄二在繁华的东京银座开了一家百货商店,应该说这里的位置是比较好的,每天来往的人也很多,可是沟口雄二的生意却不好做,开业两三年,生意冷冷清清,这让沟口雄二大惑不解,善于动脑筋的他决定到那些生意好的地方去观察。

通过长时间的观察,沟口雄二得出这样的结论:平时光顾百货公司的人中女性要占到80%,即使有男子来商店,也大多是陪妻子购物,很少单独买东西。在这些女顾客中,白天来的都是家庭主妇,晚上5点半以后来的是下班后的小姐们。认识到这一点后,沟口雄二决定将自己的百货商店的营业对象限定在女性身上。

为了尽可能地吸引女性,他将自己所有的营业面积全部用上,分别针对家庭主妇和上班的小姐,把正常的营业时间一分为二。白天他摆设家庭主妇感兴趣的衣料、内裤、手工艺品、厨房用品等实用类的商品,晚上则改变成一家时髦用品商店,将朝气蓬勃的气息带到商店,以便迎合那些年轻的女性。光是袜子就陈列许多种,内衣、迷你裙、迷你用品、香水等等,陈列的都是年轻人喜欢的样式和花样。凡是年轻女性喜欢的、需要的、能够引起她们购买欲望的商品,沟口雄二都尽量满足,在这里,年轻女孩子喜欢的东西可以说是应有尽有。

沟口雄二把自己商店的经营时间一分为二,根据消费者身份特征来设置经营内容,的确是一个创举。没有详细的市场调查,灵活的经营思路是做不到这些的

沟口雄二的新式经营方法,果然取得了很好的效果,来他商店的人越来越多。而沟口雄二不久就遇到了这样的问题:他的营业面积太小,如果完全模仿大的百货公司,做到各种花色品种都有的话,恐怕很难向专业化发展,倒不如只经营一类商品。经过思索,他决定将其他商品换下来,只经营袜子和内衣。

开始的时候,常来的顾客对这种经营方式不理解,但沟口雄二相信自己的选择是对的。不久这间专门经营袜子和内衣的店铺的名声就传开了,许多购买袜子和内衣的女性都不约而同地到沟口雄二的商店来。别的商店要卖250日元一双的袜子,沟口雄二尽量廉价进货,然后以每双200日元的价格卖出,同时将袜子的种类大量增加。沟口雄二的专业经营法果然获得了成功,2个月后,袜子的销售额增加了5倍,而光顾的人也越来越多。

袜子的销路获得了成功,沟口雄二如法炮制又打起了内衣的主意,他从美国进口了最流行的样式,进行巧妙的宣传。本来在内衣样式上没有多少选择,因此一旦出现新款式,马上能流行起来。没过多久,沟口雄二商店有世界上最流行的内衣的消息不胫而走,许多日本女性立即赶来先睹为快。其实这种内衣同往常没有什么两样,只是更加性感而已,但日本女性在家里一般穿得比较暴露,这种内衣正好适应了对丈夫和男朋友的吸引的需要,一下子销路大开。

沟口雄二完全站在瞄准女性的角度上,使他的商店成为女性常来光顾的地方。不久沟口雄二就赚了钱,现在光分销点就已经达到一百多家。

瞄准女性的生意往往有大的回报,但是—定要用心去思考女性的需求。尽量从女性角度出发,以女人的心态来了解女性,就可能取得成功。

目前市场上的女性产品越来越丰富,从闪闪发光的珠宝,到藏在腰间的化妆盒,真是应有尽有。如果你能开发女性需要的精细产品,就不愁财源不滚滚而来:

创业者在做生意时,让女人掏腰包,远比让男人掏钱容易得多。

将品种多样的小百货商店变成针对特定消费群体并且专买一两种品种的专买店,是沟口雄二的另一种经营策略。结果证明,他的选择是非常正确的。

将小商店经营出大思路来,从市场调查,经营方向选择到经营商品选择,都需要经营者进行深入、细致、全面的市场考察、消费者研究、自身现状的把握。

在现代社会,服装等商品的销售经营,主要有三种方式,一种是百货店的形式。经营品种齐全,涉及面广,男女老少,高中低档,应有尽有。第二种是专卖店式。或只经营一、两种,最多几种商品。或者只经营某一生产厂家的产品。经营者根据自己的实力和对商品的了解情况选择自己的经营风格。第一种形式存在于规模很大的百货商店。第二种形式随处可见。

经营者对经营方式的选择,除了资金外,主要是根据店铺的大小来确定的。大的百货商店能吸引各式各样的人。小的店铺不可能陈列得下很多的品种,选择专买,既有特色,又可以小中见大,少品种,多样式。

在经营时间的选择上,也要进行一番谋划。要根据周围的环境,消费者的职业特征,和购买习惯来确定。有的人白天有时间采购,有的人只有晚上有时间进商店。

7、小洞不补,将累及企业生存

冠正公司原是一家室内装饰公司,其创始人方铭是一位很有商业头脑和开拓精神的企业家。自公司设立以来,冠正公司在市场经济的海洋中搏击风雨,仅仅七、八年的时间,就由一个室内装饰公司发展成为了集室内装饰、房地产开发、互联网和电脑软件开发、科工商贸、文化于一体的集团公司。

1999年6月方铭经过考察,又投资兴办了一家生产网球拍的子公司,网球拍试制出来后,方铭亲自为它取了个名字:“拍派笑”,然后进行了商标和专利注册。“拍派笑”网球拍不久就进入了市场,它以过硬的质量和新颖的设计,一下子就赢得了人们的青睐,尤其是一些青春族的少男少女对它更是爱不释手。

但是,没过一年,在一些小商品批发市场中,就出现了粗制滥造的“拍派笑”,尽管样式几乎一模一样,但是,球拍软得一折就会断,球拍网上的特制绳也变成了普通尼龙绳。如果拿去使用,用不上两次就“报销”了。

原来,这种“拍派笑”是一个叫程劲刚的个体户在地下作坊弄出来的,他所做的只是用了一个换头术,即模仿“拍派笑”的样式,盗用他人品牌而已。其实,根本不是什么“拍派笑”。当有人把这一情况报告给方铭后,他一笑了之:“这玩意一看就是假的,哪能和我们的产品比!哪个蠢人会买它们!”

就是方铭这一句话使冠正公司并没有对造假进行追究,结果,一时间假冒的劣质“拍派笑”充斥市场,数量之多以至人们把假当真,对真正的“拍派笑”的质量失去了信任。最终“拍派笑”在冠正公司堆积如山,滞压几年,终于酿成了整个项目的败局。品牌的威力是巨大的,因而总有一些不法之徒以伪劣产品假冒知名品牌趁机涌人市场,这将对知名品牌造成极坏的影响。因而要保护品牌声誉,防止被假冒等行为破坏品牌形象。有的企业在发展中,不注意保护自己的品牌,由此造成品牌经营的败局。

在现实中,的确有一些像冠正公司老板方铭一样的人,或者对假冒自己的产品商标行为不追究不制止,听之任之;或者对假冒自己产品外观包装的行为不追究不制止,听之任之;或者对假冒自己产品专利的行为不追究不制止,听之任之;或者对假冒自己商号的行为不追究不制止,听之任之;或者对假冒自己公司名义的行为不追究不制止,听之任之。其结果就是被假冒者毁了声誉,丢掉了客户,失去了市场。

8、巧借名人效应,小东西变成大成功

口香糖是小东西,可它一旦与名人联系起来了,也会产生“比基尼”效应。日本的洛腾口香糖公司就是巧妙地使明星和自己的产品自然地联系起来,从而用小小口香糖将自己的公司和成功紧紧相粘的。

那是1964年,正是“佐罗”在世界各国银幕上大行其道的时候,他的扮演者法国明星阿兰·德龙宣布他将访问日本,那是他第一次来到日本这片土地上。这一消息引起了日本阿兰·德龙迷们的狂喜,他们在焦急中等待心中的偶像。

这种狂热引起了一名企业家的注意,他就是洛腾口香糖公司的总经理辛洛浩。他灵敏的商业嗅觉告诉他,这当中蕴藏着无限的商机。

当时,由于朋友的消费习惯问题,口香糖的销路不畅,洛腾公司的处境很不妙。辛洛浩从阿兰·德龙的来访看到了改变这—窘境的希望。

他立即动用各种社会关系,到处打通环节,又派出最得力的公关人员,力图打动阿兰·德龙,答应来厂参观。功夫不负有心人,阿兰·德龙终于答应从他有限的访日时间里,抽出一点时间去洛腾口香糖公司看一看。

这个承诺让辛洛浩欣喜若狂,他知道公司的转机来了。他马不停蹄,吩咐手下做好各项准备:将整个厂房装饰一新,挂满阿兰·德龙的像;买来灵敏的微型录音机,布置人员调试好;准备好几部摄像机,并聘请来一流的录相师……

阿兰·德龙终于来了,看到工厂如此隆重、如此热情地招待自己,他非常高兴,不时地说两句称赞的话,这些都被那不离左右的工厂接待人员,用怀揣的微型录音机录了下来。来到车间,接待人员按事先安排好的,递给阿兰·德龙一些刚刚生产出来的口香糖,阿兰·德龙拿起一块巧克力口香糖尝了尝,出于客气,他说了句:“我没有想到日本也有这么棒的巧克力口香糖……”

这当然不会逃过前后左右的几部摄像机。

在这里,我们不难看出辛洛浩的精明和细心。周密的安排,巧妙的布置,周到的服务,可谓滴水不漏。而这些都是通过一个个具体的细节体现出来的。

阿兰·德龙很快走了。可从那天晚上开始,日本各大电视台天天都有阿兰·德龙的录像出现:他微笑着,拿起一块巧克力口香糖,说:“我没有想到日本也有这么棒的巧克力口香糖……”广告播出后,一向不为人知的洛腾口香糖公司立刻声名大振。阿兰·德龙的崇拜者们,立刻模仿他们的偶像,大嚼特嚼他称赞过的口香糖,普通的日本民众也以吃洛腾公司的口香糖为荣。

接下来的事情,就是情理之中的了。在日本的各大商店,洛腾公司的乐天口香糖一时间供不应求。商店销售告急,洛腾公司的所有现货被抢购一空,仓库中的存货也被各商场清空。还有商家直接签下订单,只等送货。

在这场奇迹般的销售热潮中,厂家巧妙地借用了阿兰·德龙的名声,扩大了公司的声望,实现了名声——利润的转化。

名人效应是商家经常选择用促销手段。但是,要将名人效应发挥到最佳效果,也不是那么简单的事情。辛洛浩的经验应该能给商家们许多这方面的启示。

再举一个诺基亚公司利用名人效应的例子。

有一天,当你打开电视,发现铁娘子撒切尔夫人正在和一群小孩放风筝,你会有什么反应?我想你会好奇地停下来看看。接着,你又看到叶利钦夫人赖沙在马路上玩小孩常玩的跳格子游戏,你肯定会愈发吃惊。可是,更让人不敢相信的是,下面的画面居然是克林顿打着赤脚,挽起裤腿,正坐在一个街头喷泉旁,兴致勃勃地玩一个类似游戏机的东西,甚至还在得意之时,手舞足蹈。

在你一惊再惊之时,画外音响起:“我们相信每个人都有童心,所以我们的移动电话特有游戏功能。”“诺基亚,科技以人为本。”

且不管诺基亚公司是否真的请到了撒切尔、赖沙、克林顿来为他们做广告,至少在画面上看来是这样的,仅这一点就足以让人们记住“诺基亚,科技以人为本”了。

一般情况下,公司要想提高自己的知名度,都是请一些名人给自己的产品代言搞“名人效应”。

在电视上、报纸上我们经常可以看见各种各样的名人在做着各式各样的广告。我们可以看到电影演员告诉你,要和某种产品“不见不散”;看见运动员在那里推介某种药品,温柔地说:“头痛也要记得告诉我哦”;看到著名歌星载歌载舞,手持某种饮料,唱到:“Comeon,Comeon,给我感觉,给我给我真的感觉,”告诉你:“我就是我,晶晶亮。”以至于人们在看到这种产品时,就会马上将它和这些熟悉的明星联系起来。

其实,请名人做广告是很花钱的,就是在中国这样一个并不发达的国家,请一个名人做一次广告,动辄就要以十万、百万计,可厂家还是乐此不疲。为什么?因为从众效应、追星心理,常常使得消费者爱屋及乌地追明星,按名人广告进行消费,名人广告将带来的收益是要以百万、千万计的。有这样的投入与产出比,产家当然乐意请名人为自己的产品鸣锣开道。

名人与产品联系得最为紧密的一对,恐怕非乔丹与耐克莫属。从20世纪70年代,耐克公司看上乔丹,请他为自己的产品作代言人以来,乔丹神话般的成功,使他成为人们心中‘成功”、‘传奇”等字眼的代名词,他所做的一切都会引得人们趋之若鹜。当乔丹还没有成名时,耐克公司就认定他将来是一座金矿,即加以投资‘采矿”。果然,随着乔丹的事业如日中天,耐克系列运动鞋的销量一日高过一日,“飞人一代”、“飞人二代”至飞人N代运动鞋,耐克公司的营销额也“飞”起来了。耐克给乔丹的报酬以千万计,而乔丹给耐克带来的回报则以亿计——乔丹这座金矿的收益是巨大的。

请名人做广告,用广告片、广告画给自己的公司和产品扩大名声,这当然是值得称道的做法。但是,不刻意拍名人广告,却同样达到借名人之名,扬本公司之名的做法则更是高明。

9、利用小疏漏,做大文章

日本的奥达克百货公司的售货员接待了一位美国客人——基泰斯女士。她是一位美国记者,来百货公司挑一件礼品,送给她在东京的婆婆作见面礼。售货员热情地接待了她,并为她挑好了一台启封的电唱机。售货员的服务令基泰斯女士很满意。

可当这位基泰斯女士走后的那天下午,公司突然发现,原来那个售货员卖出去的是一个没有装内件的空心样货,这下可出错了。按理说,应该立刻找到顾客退货,可在诺大的东京漫无边际地找一个人,无异于大海捞针。

如果这事发生在其他公司,也许会被当做一件小事放在那里,只等顾客来换就是了。可在奥达克公司,他们把这当做了天大的事来处理。

他们的线索只有顾客的名字和一张“美国快递公司”的名片。据此,从那天下午到深夜,公司打了32个紧急电话,向东京各大宾馆查询,没有找到。又打电话到“美国快递公司”总部,总算得知顾客在美国父母的电话。打过电话去问,得知顾客在东京婆婆家的电话号码,最终知道了这位顾客的位置。

第二天一早,当这位基泰斯女士怀着无比的愤怒,和一篇题为《笑脸背后的真面目》的控诉文章,正准备离去时,她惊奇地发现昨天的那个售货员拎着一个大皮箱,后面跟着一个经理模样的人出现在自己面前,大皮箱中装的是一个完好的电唱机和一张唱片。

然后,经理把事情的经过简单说了一下,放下好的电唱机和一个致歉蛋糕,当场做了试验,然后带着那件样货回公司了。基泰斯女士被深深感动了。她立刻重新写了一篇新闻报道《三十五次紧急电话》。这篇报道在美国和日本两地发表后,奥达克公司优质服务的名声立刻闻名全国,人们都冲着他的优良服务专程来此购物。

及时补救一件小小的疏漏,就这样变成了一件使公司扬名的好事。

美国联合碳化物公司刚刚出巨资建了一幢52层高的摩天大楼,正准备再花钱搞个仪式,请一些新闻界的朋友宣传宣传的时候,突然发现有一大群鸽子不知什么时候也看中了这幢大楼,飞进大楼,在里面安营扎寨。飞进来倒不打紧,可这些小家伙不太注意保护环境卫生,鸽子粪、鸽子毛弄得到处都是,弄得好端端的大楼乱哄哄、脏兮兮的。

马上就到了请各界朋友来看看这幢大楼的时候了,可是怎样才能尽快把这些不请自来的小东西送走,尽快还大楼以干净、整洁呢?公司领导大伤脑筋,召集管理人员开会,商讨如何处理这件小事。发动员工去把它们一只只捉出去,很显然是行不通的,用高科技方法驱鸽又显得有些小题大做——更关键的是那样一来,公司还得付出一笔额外的驱鸽费用,这太不划算。最后有人想出了高招,准备让这些鸽子替公司做一次免费广告。

大家知道,在西方,“动物保护”者是大有人在的,联合碳化物公司就从这一点人手,搞了一次漂亮的借题发挥、借机扬名的公关活动。公司的公关人员拨通“动物保护委员会”的电话,告诉他们发生了一件大群鸽子误人本公司大楼的“大事”,请他们立即派人来协助处理。

在“动物保护委员会”看来,这当然是大事。他们马上派出相关人员,拿着网子等工具,到联合碳化物公司的大楼,来“帮助”这些“无辜的小东西”到它们应该去的地方。

接下来,公司的公关人员又打电话告诉各新闻机构,在本公司新落成的大楼里,将有一场有趣又有意义的捕捉鸽子事件。在平凡的日子里,突然有了这样一件有趣的事,新闻机构怎么会不来凑热闹呢?于是,报纸、广播、电台各大媒体纷纷派出记者,进行现场报道。

在下面的三天里,“动物保护委员会”想方设法,在不伤害鸽子的情况下将它们请出了大楼。一时间,各路人马、各色人等,在联合碳化物公司的大楼里,上演了一场人鸽共舞的喜剧。到了第三天下午,最后一只鸽子被安全地捉入网内,这场喜剧才算结束。此时,联合碳化物公司这座新盖的大楼,也随着这些小鸽子而变得家喻户晓。本来要花为数不小的一笔钱为大楼做宣传的联合碳化物公司,因为这些恼人的鸽子的到来,免费地宣传了一把。

公司里常常有些意想不到的偶然事件意外发生,虽是小事,却扰乱公司的正常运作,影响公司声誉。如果这样的事在你的公司发生,你会怎么处理?各个公司都有各种不同的处理方法,有的巧妙,有的笨拙。笨拙的要么根本没看到小事的重要性,导致小事转为隐患,将来酿成大祸;要么不动脑筋,按照一般方法处理,结果往往是想息事宁人,却得不偿失,让公司名誉或利益受到损失。真正高明的做法,是想方设法,让小事朝着有利于公司的方向转化。

10.从“小”做起

打开电视,准能看到这样的广告画面:一群儿童手捧娃哈哈,齐声说:“甜的、酸酸的,……我们爱喝娃哈哈。”杭州娃哈哈集团的决策人紧紧抓住儿童的从众心理,除了在产品品质方面保证货真价实,营养结构科学合理外,在“娃哈哈”这个产品名称和上述的广告上大做文章,充满了童趣。

如今资产超亿元的娃哈哈集团,前身是杭州市上城区校办企业经销部成立,创始于1987年,最初由创始人宗庆后带领两名退休老师,靠着14万元借款,靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家,开始了创业历程。

进入20世纪80年代以后,越来越多的家长注意到儿童的身体发育问题。但是我国的儿童营养品还是一个空白,这同成人补品市场火爆形成鲜明对比。宗庆后知道很多人都有服用营养补品的习惯,传统补品人参、甲鱼长期为人们所信任,但其服用者都是成人。现在由于计划生育,有了“只生一个好的政策”,儿童在家庭和社会中的地位越来越重要,中国出现了数以万计的“小皇帝”,这些孩子成为营养补品的潜在消费者。

宗庆后抓住了儿童营养补液这个市场机遇。创业第二年为别人加工口服液,第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂,开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液,靠了确切的效果,靠了“喝了娃哈哈,吃饭就是香”的广告,产品一炮打响,走红全国。

1990年,创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关,完成了初步原始积累,发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。

1991年在杭州市政府的支持下,仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂,毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工,并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂,组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。

2002年,娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨,选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才,以一流的设备,一流的设计,一流的面料,高起点进入童装业,按国际“环保标准”组织生产,并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟,在全国首批开立了800家童装专卖店,一举成为中国最大的童装品牌之一,初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心,为开创企业发展新支点,进一步向多元化企业进军奠定了基础。

到2003年,即在16年的时间里,已经跻身到全国大型工业百强企业的行列。按照2003年国家统计局公布的全国大型工业企业名单,娃哈哈以101.89亿元的年销售收入位列98位。

全国大型工业企业前百名大部分为石化、钢铁、汽车等重工业企业,娃哈哈是唯一一家饮料企业。

宗庆后从做小生意起步,仅仅盯着儿童世界,从儿童营养问题切入,以科技带动生产,以精而细的风格,专营儿童产品,迅速发展壮大成为中国著名的企业。

他知道,目前,由于计划生育,大多数家庭都只有一个孩子,所以小孩理所当然地受到全家人的重视,孩子的需要便是大人的需要。孩子要什么,大人一般都会尽力满足,所以你常常可以看到家长为了让孩子习钢琴,不惜重金,除此之外,每到过年,爷爷、奶奶、姥姥、姥爷、叔叔、阿姨大把大把地给压岁钱作为商人,对于如此巨大的潜在市场,你会无动于衷吗?在中国,聪明的创业者都注意到了这一点:

做儿童的生意,不仅在中国,在世界其它国家也都是一个引人高度关注的市场。

上世纪80年代初,生产玩具的美国奥尔康公司,在调查市场时发现,欧美的玩具市场正在从“电子型”、“益智型”向“温情型”的方向发展,他当机立断,设计了一种新型的娃娃玩具。这种娃娃玩具的几种特点是以往娃娃所没有的,它用先进的电脑科技设计,每一种娃娃都有不同肤色、发型、容貌,还有不同的服装和装饰,每一位顾客都能挑选到自己心爱的类型,满足了人们对商品个性化的需求。

同时,奥尔康公司还抓住人们的心理,把购买玩具变成领养娃娃,他们每生产一个娃娃,都要在娃娃身上附有出生证件、手印等。顾客在领养的时候都要庄严地签署“领养证书”,以确立“养子与养父母”的关系。这一切都假戏真做,把人们的购买行为巧妙地变得温情脉脉。

由于美国社会离婚率不断上升,许多单亲家庭缺乏人与人的交流,很多儿童患上了孤独症,失去家庭的人们也失去了感情的寄托,推出的这个产品正好满足了人们的情感需要,因此大受欢迎。

1984年圣诞节,美国奥尔康公司的总经理罗拨士担当了圣诞老人的角色。这一年,他带领的公司发明的“椰菜娃娃”成为圣诞市场上的最大卖点,许许多多的人们冒着刺骨的寒风在商店排队,为的是领养一个“椰菜娃娃”,而孩子们如果没有一个椰菜娃娃的玩具,就对整个圣诞节失去了兴趣,因为所有的美国孩子都在为这个新玩具“发疯”。

在推出‘椰菜娃娃”成功的基础上,奥尔康公司又开发了配套产品,各种娃娃服装相继问世,包括尿布、手推车、背包等等。既然已经签署了领养的“法律证书”,那么就有义务让“孩子”生活得幸福,所以奥尔康的配套产品当然受欢迎。

不难看出,在“椰菜娃娃”的研发、生产和销售,以及后继开发方面,美国奥尔康公司充分考虑到了从产品设计到消费者各个环节的不同特点和需求。美国奥尔康公司制造的这个产品开拓了圣诞节市场的新热点,奥尔康公司也因此发了大财。

第五章 把细节作细,把小事做精

把功夫多下在细节上,把眼睛多盯在小事上,建立自己的细节特色,通过1%的差异取得100%的胜利。

1、细节制胜之道

日本SONY~JVC在进行录像带标准大战时,双方技术不相上下,SONY推出的录像机还要早些;两者的差别仅仅是JVC一盘带是2小时,SONY一盘带是l小时,其影响是看一部电影经常需要换一次带。仅此小小的不便就导致SONY的录像带全部被淘汰。

戴尔电脑公司的CMM(软件能力成熟度模型),软件开发分为18个过程域,52个目标和300多个关键实践,详细描述第一步做什么,第二步做什么。

麦当劳的面包不圆和切口不平都不用;奶浆接货温度要在摄氏四度以下,高一度就退货;一片小小的牛肉饼要经过四十多项质量控制检查;生菜从冷藏库拿到配料台上只有两小时的保鲜期,过时就扔掉。生产过程采用电脑操作和标准操作,制作好的成品和时间牌—起放到成品保温槽中。炸薯条超过7分钟,汉堡包超过19分钟就要毫不吝惜地扔掉。麦当劳的作业手册,有560页,其中对如何烤牛肉饼一项就写了20多页。

海尔生产线的十个重点工序都有质量控制台,155个质量控制点都有质量跟踪单,产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案。

微软公司,这个企业界的神话,它的管理理念也就像它的名字“微中见大,软中寓刚”。“微”,即小中之小,但它又是大中之大,产品一出,风行全球。“软”,即柔,但它以柔克刚,击败众多竞争对手,成为业界老大。对于每一套产品,微软为什么每年都要投人几十亿美元来改进开发每—个新版本?目的就是要确保多方面的优势,不给竞争者以可乘之机。

还有,国际名牌POLO皮包凭着“英寸之间一定缝满八针”的细致规格,20多年立于不败之地;德国西门子2118手机靠着附加一个小小的P4彩壳而使自己也像P4一样成了万人迷……;宁波市一位副市长在飞机上因帮助一位香港客商捡眼镜而引进巨额投资。

随着专业化和社会化的发展,同行之间的竞争日趋激烈。这种竞争不会是整体上的差异,基本上都是细节方面的较量而已。比如产品的性能、功能方面的增减,质量方面的优与良,包装、外观方面的精细程度,服务包括售后服务的周到程度等。

因此,要在激烈的市场竞争中立于不败之地,企业必须在细节上狠下功夫,在细节方面不断创新,建立自己的特色。

一个公司在产品或服务上有某种细节上的改进,也许只给用户增加了1%的方便,然而在市场占有的比例上,这1%的细节会引出几倍的市场差别。原因很简单,当用户对两个产品做比较之时,相同的功能都被抵消了,对决策起作用的就是那1%的细节。对于用户的购买选择来讲,是1%的细节优势决定那100%的购买行为。这样,微小的细节差距往往是市场占有率的决定因素。

可以说,在现代经济社会,细节已经成为企业竞争的最重要的表现形式。

2、把握细节的细节,才能透过现象发现本质

有一天,台湾天作实业公司的女老板周玉凤从报纸上看到了这样一条消息:西亚的科威特由于国土完全是沙漠,每年都需要进口大量的泥土种植花草树木。这则细节启发了这位颇具商业头脑的老板。她想,进口泥土并不是科威特人的需要之本,因为进口泥土对一个到处都是沙子的国家来说,靠进口泥土根本不可能改变一个国家无土的状况,科威特人进口泥土是他们的无奈之举。因为他们不能看着自己的国土光秃秃的连棵草都没有,所以周玉风认定,科威特人伤心的是他们缺乏花草,花草比泥土更宝贵,他们要泥土的目的就是要种花草。如果能研制出一种不需要泥土的花草岂不可以赚大钱吗?于是,周玉凤请来了专家,自己则投入了资本来研制一种不需要泥土的花草,不久,果然研制成功了,这种在别人看来最不值钱的小草,在周玉凤手里竟然变成了抢手的商品,成了周玉凤的摇钱树。

周玉凤的天作实业公司研制出来的小草,其实应该称为“植生绿化带”,是一种可以用人工大量生产的标准草皮。它构成的原理是,先用化学纤维与天然纤维制成“无纺布”,然后再把草籽和肥料置放在‘无纺布”之间,卷成卷,然后由商店卖出。用户在使用时,只须把这些草卷铺在地上,敷上薄薄的一层泥土或者干草,再洒些水保持湿润,不到一个月的时间,就会长成绿茸茸的小草。

这种“草”由于其适应性强,几乎什么地方都可种植,再加上成本低,成活率很高,所以一上市就受到了用户的欢迎,生意因此也就相当好。

天作实业公司开发成功新产品后,将自己的产品在西亚地区进行了广泛的推广宣传,他们的营销足迹遍及西亚的众多缺土国家。经过营销活动,西亚各国的人都认同了这种“植生绿化带”,因为它不但可以美化环境,而且还具有定沙、固沙、防沙等多种功能。因此,连一些国家的酋长和王子们都深爱这种产品,称其为“台湾创造的现代神毯”。如今,天作实业公司的生意越做越大,不起眼的小草为周玉凤带来了滚滚而来的财富。

其实,天作实业公司研究的这种“植生绿化带”并不是它首创的产品。首先研究和开发“植生绿化带”是日本的企业。但是,由于日本的研究者在化纤成分的搭配上不得当,开发的‘植生绿化带”中天然纤维所占的比例只占20%,这样的比例使得草籽及容易被水冲走。这样,花草的成活率就比较低,产品也较难推广。而天作实业公司却针对日本公司产品的缺点进行了改良,使天然纤维的比例由过去的20%提高到了现在的50%。这样—来,不但克服了日本同类产品的弱点,而且也使产品的质量得到了极大的提高,因而取得了巨大的成功。

其实,周玉凤的成功并非像她的“现代神毯”那样神秘,其成功的关键可以说把握到了别人没有把握到的细节。周玉凤以她敏锐的市场嗅觉和她极高的悟性捕捉到了一个潜在着巨大市场和赚取利润的机会,因而使她的天作实业公司一步一步地发展壮大了起来。她成功的原因就如此简单。

有一天,丰田汽车公司的一台生产配件的机器在生产期间突然停了。管理者就立即把大家召集起来,进行一系列的提问来解决这个问题。

问:机器为什么不转动了?

答:因为保险丝断了。

问:保险丝为什么会断?

答:因为超负荷而造成电流太大。

问:为什么会超负荷?

答:因为轴承枯涩不够润滑。

问:为什么轴承不够润滑?

答:因为油泵吸不上来润滑油。

问:为什么油泵吸不上来油?

答:因为抽油泵产生了严重的磨损。

问:为什么油泵会产生严重磨损?

答:因为油泵未装过滤器而使铁屑混入。

一个小小的铁屑,阻止了一台大机器的转动,这就是细节的分量。

3、最有价值的东西是在细节上做得最完美的东西

兰德公司(RAND)是当今美国最负盛名的决策咨询机构,一直高居全球十大超级智囊团排行榜首。它的职员有1000人左右,其中500人是各方面的专家。兰德公司影响和左右着美国政治、经济、军事、外交等一系列重大事件的决策。

1950年,朝鲜战争爆发之初,就中国政府的态度问题,兰德公司集中了大量资金和人力加以研究,得出7个字的结论:“中国将出兵朝鲜。”作价500万美元(相当于一架最先进的战斗机价钱),卖给美国对华政策研究室。研究成果还附有380页的资料,详细分析了中国的国情,并断定:一旦中国出兵,美国将输掉这场战争。美国对华政策研究室的官员们认为兰德公司是在敲诈,是无稽之谈。

后来,从朝鲜战场回来的麦克阿瑟将军感慨地说:“我们最大的失误是舍得几百亿美元和数十万美国军人的生命,却吝啬一架战斗机的代价。”

事后,美国政府花了200万美元,买回了那份过时的报告。

“中国将出兵朝鲜”七个字,字字无价,那380页的资料是兰德公司研究了多少细节问题才总结出来的呢?

军事上的战略决策要从研究每个细节中来,商战中的战略决策也同样如此。

麦当劳在中国开到哪里,就火到哪里,令中国餐饮界人士又是羡慕,又是嫉妒,可是我们有谁看到了它前期艰苦细致的市场调研工作呢?麦当劳进驻中国前,连续5年跟踪调查,内容包括中国消费者的经济收入的情况和消费方式的特点,提前四年在中国东北和北京市郊试种马铃薯,根据中国人的身高体形确定了最佳柜台、桌椅和尺寸,还从香港麦当劳空运成品到北京,进行口味试验和分析。开首家分店时,在北京选了5个地点反复论证、比较,最后麦当劳进军中国,一炮打响。这就是细节的魅力。我们中国哪个餐饮企业在开业之前做过如此深入的市场研究?

类似的另一个案例:

20世纪90年代中期,北京、天津、山东、广东、湖南同时上了五个乙烯工程,每个工程投资80亿元,国家共投资400亿元。工程建成投产后,一投产就出现亏损、破产,400亿元的投资白白打了水漂。为什么?难道我们仅仅简单地归纳为“战略决策失误”吗?

乙烯工程最低标准的规模效益是年产30万吨,而这五个工程都是年产15万吨。

试想:如果有关战略规划部门拿出这400亿的千分之一甚至万分之一委托一个像兰德这样的咨询机构做一下市场前期调研、预测,还会出现这种情况吗?当今社会,企业越做越大,大得以前不敢想,但不知道您有没有注意到,在这大的背后,企业对细节的重视度越来越高。其实这种现象是必然的。

战略管理大师迈克尔·波特认为:战略的本质是决择、权衡和各适其位。所谓“抉择”和“权衡”,就是我们所谈的每个战略制定前的调研分析,以便做出最后决定的过程;“各适其位”就是对战略定下来以后的具体细节上的执行过程。那么,这个前期的过程,拆开来看,就是对每一个细节的关注。因此,对于一个企业来说,越能把握细节,战略定位越准确。

同时,在现实中,中国绝不缺少雄韬伟略的战略家,缺少的是精益求精的执行者;绝不缺少各类规章、管理制度,缺少的是对规章制度不折不扣的执行。好的战略只有落实到每个执行的细节上,才能发挥作用,也就是迈克尔·波特说的“各适其位”。

海尔、联想为什么可以成为中国传统产业和科技产业的领头羊,就是因为他们的中层领导、一般员工对公司的战略执行到位。

对于我们个人而言,如果我们每个人能把自己岗位上的事情做到位了,每个团队把他们的事情做到位了,公司、国家的战略也就能很好地实现了。

所以说,战略和战术、宏观和微观是相对的,战略一定要从细节中来,再回到细节中去;宏观一定要从微观中来,再回到微观中去。

再好的战略,也必须落实到每个细节的执行上。

4、小公司是最有活力的经济组织

汤姆曾经做过17年的汽车推销员工作,在这段时间里,他有许多新鲜的销售点子,但是却没有被老板所采纳,相反,有的还被视为异想天开,作为反面教材在公司里被点名。两年以后,他觉得自己不应该继续在公司里干下去了,于是注册了一家专门从事汽车推销的小公司。现在他已经拥有5名推销员,业绩在同行中虽然不算最好,但蒸蒸日上。他时常对朋友说:“我爱好独立与自由地去做我自己愿意做的事情,我却总也搞不明白为何现在才拥有自己的公司”。

在工业化时代,高大的厂房和烟囱成为公司实力的象征。确实,当你乘车在波音公司巨大的车间穿行时,不能否认工业化时代的伟大,从而对世界上许多大公司的经济实力感到叹服。然而,当你仔细看看这些股份公司的年度会计报表之后,你可能对这些公司的赢利水平感到吃惊。

在美国赢利率最高的公司名单中,你看不到波音公司、福特公司、通用汽车公司这些巨人公司的名字。相反,戴尔公司、微软公司等没有高大厂房、雇员也很少的公司却榜上有名。在日本,世界著名的松下电器公司、马自达公司、丰田汽车公司的赢利是非常丰厚的,但与任天堂公司相比,它们的赢利水平就要大打折扣了。而任天堂公司的雇员不到200人,是一个专门开发游戏软件的公司,其总部只是一座四层的小楼而已。

在后工业化时代,世界各国的大公司都陷入了“次企业病”,他们的发展步履维艰,生产与销售僵化。与此相反,小型工商业在世界各国蓬勃兴起,逐渐成为各国经济的中坚。虽然,大公司仍然在基础工业领域占据领导地位,但小企业以其经营的灵活性,正处在如火如荼的上升阶段,难怪有一位著名的经济学家说了这样一句话:“未来是小公司的天下。”

美国《财富》杂志列举全美国发展最快的500家公司中,百分之三十四是靠不到1万美元的资金发家的,还有百分之五十九是靠不到5万美元的资本发家的。我们面临的情况正从越大越好转向“小的就是好的”。虽然有1万元钱,根本算不了什么,但还是可以让你做任何你想做的生意。

小公司之所以能适应这个世界,首先是船小好调头。当今世界,各种信息相互交织,商场风云变幻,让人目不暇接。小公司因为对市场的感觉敏锐,可以迅速根据市场的变化改变自己的经营方法,改变自己产品的性能。而大公司,由于其管理的僵化,对市场的反映比较迟钝,即使感受到了市场的变化,往往也无法立即适应它。

同时,小公司的负责人往往就是老板,他们享有自己安排工作的自由,能够独立作出决断,在经营中能够及时贯彻自己的意图,而不用和其他人商量,对于风险和经营计划可以做到随时更改,这同大公司冗长的会议形成鲜明的对比。这是许多有志气的青年愿意独立创业的主要原因。

在我国,许多年轻人都有自己开店的梦想,都想当老板,有属于自己的事业。尽管需要办理繁琐的手续,独立承担一切风险,要琢磨自己的经营特色,但是他们并不畏惧,对他们来说,不管规模大小,麻烦多少,拥有自己的事业是最重要的。

当然,要成功创业,也不能简单、草率行事。最起码的事情就是要选择一定的服务范围。对于小型公司来说,资金限制了一切,一般都要有特定业务对象,对确定的业务范围要求很高,如果公司不能确定一定数量的客户,那么在经营之初就会遇到很大的经营困难。相反,如果能有一定的客户,在公司经营之初,就会有更快的资金流通,从而有利于业务发展。

另外,对小企业来说,一定要有自己的特长,别人无法替代,或者无法比自己干得更好,这样才能避免与成熟企业的正面直接竞争。当然,在现代社会,要找到绝对没有竞争的行业或领域是不现实的想法。每一条跑道上都挤满了参赛选手,每一个行业都挤满了竞争对手。

就是有崭新的领域,也只是处于现有领域的边缘地带,一旦有人开发出来,立即就会有一大批嗅觉灵敏的经济人跟进。所在,竞争是绝对的,没有竞争只对是相对的。

小企业能够根据市场的变化及时做出战略性的调整,大企业就无法做到。

5.巧为“小善”扬美名

在中国,健力宝公司是最早参与公益活动,并因此扬名获利的先行者之一。

健力宝公司20世纪70年代末还只是一个县属小酒厂,20世纪80年代初,该厂为谋求发展,与广东体育科研所合作,开发生产出运动饮料——健力宝。作为一种可解除疲劳、恢复体力的“电解质运动饮料”,它的出现填补了国内空白,但当时并没有多少中国人了解健力宝,国际上就更没有人知道这个中国的小厂了。

1984年洛杉矶奥运会召开,健力宝公司看准机会,使本公司的运动饮料健力宝成为中国代表团的指定饮料。随着中国健儿奋力拼搏,中国的五星红旗一次次在赛场升起,健力宝公司也赢得了一枚“金牌”——日本《朝日新闻》首先刊出一篇奥运专递《中国靠“魔水”加快出击》,其他一些报纸也纷纷刊载赞誉文章,健力宝这种“神秘的东方魔水”一时名声大振,订单纷至沓来。

更大的机遇在后面,奥运赛事结束后,女排、乒乓球、举重等12支国家队率先提出要与健力宝签订长期合同,以健力宝为各运动队的专用饮料,由厂家无偿提供产品。这事要是放在现在,就是很多厂家要去抢的好机会,可是在1986年,中国还没有这样的先例。

健力宝人面临抉择,同时向12支运动队提供专用饮料,一年需付出24万元,这相当于刚刚起步的三水酒厂两年的利润总和。但他们还是果断地把握住了机会,向12支国家队提供饮料。这以后,健力宝随着各运动队不失时机地在国际体育活动中频频亮相,其品质先后博得国际举联、乒联、体操联合会主席,及国外运动员和教练的盛誉。在体育界知名人士的有意无意的宣传下,健力宝在国际上的影响越来越大,其销售额由100万元骤增555000万元。

深受社会效益、企业效益双丰收之益的健力宝公司,更加主动地投身于社会活动——主要是体育活动之中。1987年,第六届全国运动会召开,健力宝公司以250万元买断全运会饮料专用权。当时,这250万元相当于三水县大企业一年利润之和,总经理为此被人指责为“拿工人的血汗钱买个人名声”,但他依然顶着压力继续前行。开幕式上,广州天河体育中心成了健力宝的海洋:6万罐的赠送使得享用健力宝的人随处可见,到处都是穿戴标有“健力宝”字样的衣帽的人们,满场都是健力宝的广告。活动的声势是巨大的,收益更大,订单雪片般飞来,当年健力宝的销售额高达2.7亿。

接下来的活动一个比一个有社会效应,一个比一个能给健力宝公司带来效益:

1988年,健力宝公司不仅继续为中国体育代表团提供专用饮料,而且为中国的奥运会金牌获得者每人颁发一个价值2万元的健力宝金罐。

1990年,健力宝公司用600万元买断亚运会饮料专用权,同时又捐款及实物共计1000余万。接着又以300万元赞助亚运火炬的传递活动。

还可以列举一些活动:攀登珠穆玛峰、南极考察、中国少年足球队巴西学艺,在这些活动中,都可以见到“健力宝”那独特的‘J”形标志。这些活动都具有象征意义,都是由于有了健力宝公司的大笔资金,才得以成行。健力宝公司为社会做出了贡献,同时也获得了巨大的收益。

收益是方方面面的、多种多样的,这里可以用一个事例子来作说明。1993年,新西兰总理凭着几个月前,在东亚运动会上对健力宝公司的良好印象,仅以40万美元的价格,就把一个牛奶厂卖给了健力宝公司。这个工厂占地5万多平方米,有三个大车间,三年前的价值就已超过100万美元。健力宝公司之所以能够获得如此优待,是因为在对方心目中,此时的健力宝公司不仅仅是一个一般的公司,它成了中国企业的代表。

健力宝公司参与的社会公益活动主要集中在体育运动方面,这是与它的产品特点相适应的。公司借助体育的魅力,在国内外大放异彩,达到了使公司美名远扬的目的,同时也为中国体育事业的振兴提供了资金。社会公益活动就是对人民、对自然、对社会等有益的活动。·现在越来越多的公司纷纷投身于社会公益活动,因为参加这类活动不仅对大众有好处,对公司本身的发展,提高公司的知名度,在公众中树立健康形象,也有很多好处。做这样与人为善,兼与已有利的事,谁不乐意呢?

日本的公司在这方面一般都做得很好,他们非常重视公司在公众心目中的形象,因为自己这种形象好坏,最终决定了顾客对本公司产品的信任程度,决定了他们是否购买本公司的产品。

日本有一家生产衣帽的小公司,就是因做了一件对公众有益的好事,而美名远扬。这家公司为了过往行人的方便,特意在公司附近设置了一个小巧漂亮的小亭子,供来往行人休息、乘凉。不仅如此,他们还在那里提供饮料,每人可以喝两杯。此外,逢上下雨天,公司还会在那里放上几把一次性使用的雨伞,供匆忙上班忘带雨伞的人们使用。小亭子的四周是该公司的产品经营情况的介绍,以及陈列样品的橱窗。

由于这个小亭确实给大家带来了方便和实惠,住在附近的人家,都知道这里有这样一个小亭,久而久之,这个小亭就得到了一个雅号——“爱的小屋”。

“好事传千里”,很多日本人通过各种途径得知了这个小亭和这个公司。由于“爱的小屋”名声远扬,使得许多外国游客来到日本后,也要特意去看一看这个“爱的小屋”。

与“爱的小屋”美名一起飞扬的还有公司的销售额,自“爱的小屋”蜚声国内外以后,公司的衣帽销售额扶摇直上,达到有史以来最高点。不知道这家公司的老板是否听过中国的古训“不以善小而不为”,但他们所做的这一点“小善”给社会和公司本身带来的效益却是显而易见的。

现在,在中国国内,重视参预社会公益活动的公司与厂家也越来越多了,健力宝公司还想像以前那样一支独秀已经是不可能的了。这一点在1998年,遭遇那场百年不遇的大洪水时,表现最为突出。当电视屏幕上,不断出现“XX公司捐赠XX百万”的字样,当我们看到赈灾义演的现场到处都有人举着“XX公司捐赠XX万”的牌子时,我们不仅为“一人有难,八方相助”的民族感情所打动,同时也为中国公司普遍的社会参预意识感到欣慰。

6.走上荧屏:润物细无声

《空中小姐》是一部受欢迎的电视剧。总的说来,它和一般的电视剧没什么不同,大牌影星上阵,演绎一群“空中小姐”的爱情故事。它的运作方式和所有的青春偶像剧一样,脱不出明星加爱情的模子。它具有一般优秀的电视剧的共同特质,有优秀的演员,加上构思精巧的故事,再围绕“爱情”这个永恒的主题展开。可你仔细一想就会突然发现:“这不就是一部日航公司的广告片吗?”

确实如此。在你为这群亮丽的“空中小姐”所受的严格的训练咂舌时,你就在不自觉中接受了这样的观点:日航的每一名普通的空中小姐都要接受到几十种严格、苛刻,甚至近乎残酷的训练,这种训练能将最缺乏悟性、最为软弱的人培养成为一个出类拔萃的航班服务员。

在你随着镜头,跟着这群空中小姐走进她们的工作空间,看到她们为创造良好的工作环境所做的努力时,其实你就是走进了日航的宣传:日航公司努力为乘客提供一流的、舒适的乘坐环境。

在你看到空中小姐因为一点小事违反了公司的纪律,受到严厉的处罚时,你就会觉得日航的管理真是严格。

其实电视剧中所讲述的一切:严格的训练、良好的服务、严格的管理,都是在说一句话:“欢迎乘坐日航班机。”只不过它不是把这句话直接说出来,而是进行了艺术处理,并加上了丰富的内容。电视剧只不过是在以这一群年轻人的奋斗拼搏、悲欢离合作引子,展示日航从设备到管理,从硬件到软件,从飞机性能到飞机上的饮料的方方面面,用电视的情节告诉大家,“我们日航的设备是世界一流的”,“我们日航的服务是世界一流的”,“日航诚心为您服务”,“欢迎乘坐日航班机”。

高明就是高明在这里,尽管片子中没有一处地方直接说过:“欢迎乘坐日航班机”,可整部电视剧无时无刻不在说:“欢迎乘坐日航班机”。而且尽管它实际上是在为日航做广告,可不仔细想,谁也不会感觉出来,这样大家非但没有厌烦之感反而为电视剧的情节所吸引,每天都要及时收看,生怕漏掉一集。看完后还要议论,甚至还有年轻人因为看了片子,而向往到日航工作。

这一切都是那么的自然,没有凌厉的宣传攻势,没有漂亮的广告词,可关于日航的一切赞美与宣传,都春风化雨般地沁人人心。这就是高明的企划宣传,这就是不动声色地让公司名声远扬。它不是广告片,却远胜于广告片。电视机作为现代生活的产物,已经成为现代家庭生活中必不可少的东西,它与人们关系越来越紧密,它是带给我们方便和快乐的好伙伴。看电视现在已经成为最便宜、最方便,同时也是最普遍的休闲方式。据统计,现在每个中国家庭平均每天看电视4个小时以上。人们离不开电视,电视占据着人们的生活空间,影响着人们的生活方式。

电视的触角已经深入人们生活的方方面面,发挥着一般大众媒体难以比拟的作用。正因为如此,众多的商家都看中了电视的影响,都积极用电视作为媒体宣传自己的公司和自己的产品。

电视广告的播出是有效果的,人们在购买时,往往自觉不自觉地受广告的影响,连小孩都知道在家里喊:“娃哈哈,今天你喝了吗?”所以广告还是要做的,问题是怎样做才能让人们想看、爱看、盼着看。日航公司想出了一个好法子,那就是拍电视剧。

美国的孩之宝公司为宣传自己的产品拍了一部电视片,这就是的动画片《变形金刚》。

片子的构思很老套,一群机器人——汽车人为保护地球与另一群邪恶的机器人展开英勇的战斗,但片子绘画精美。而且它出台时,这类片子还没有呈泛滥的趋势。

于是,无论大人还是小孩,都知道了有这么一群能够变形的神奇机器人。片子一在亚洲地区播出,孩之宝公司生产的变形金刚在亚洲的销售额马上由50万美元攀升到4000万美元。

甚至于在中国——当时消费水平还不高的国家,家长为了圆孩子一个变形金刚梦,不惜拿出一大笔钱,去商场排队买回一个。

直到现在,该片在中国还时不时地被电视台拿出来重播一遍,而孩子们还是百看不厌。以至于成人也受其影响,对于“汽车人”之类的名词毫不陌生。

一部电视剧的作用竟如此之大,恐怕是策划人也无法预计的吧!

在中国用中百龙矿泉壶所做的广告。1992年,百龙绿色科技所利用电视剧《编辑部的故事》,为自己开发出的新产品——百龙矿泉壶作了一次广告,效果不错。

当时,中国人还不知道矿泉壶是什么东西,直到他们看到《编辑部的故事》中的这样一段:

凛冽的寒风中,夜深人静时,由葛优扮演的李冬宝又一次潜进到悄无声息的《人间指南》编辑部。他此行只有一个目的:把那个令编辑部的同志个个眼馋的宝贝——百龙矿泉壶拿到手。

正在他刚刚拿到时,由吕丽萍扮演的葛玲突然出现,响声大作之后,葛玲冷笑着出现。“你想干什么?”葛玲皮笑肉不笑地问道。李冬宝见事已败露,只得小声地说:“不干什么。”但他的手还是伸向了矿泉壶。

“站住。想偷东西,没那么容易。”

从此,我们不但认识了矿泉壶,而且知道了百龙矿泉壶这个产品。将产品与电视剧的故事情节有机结合,不但展示了产品形象,而且更易于被人们接受。在这里,人们不会产生单纯看电视广告那样的反感心理。

7、细节管理的诀窍和神奇效果

众所周知,通用电气公司前总裁韦尔奇是企业管理界的大师,被誉为“世界经理人的经理人”。那年,在得知他正着手写一本商业管理著作时,书名尚未确定,即被时代华纳下属的“时代华纳贸易出版公司”以710万美元的天价买下了该书在北美的发行权。几乎可以断定,多数读了这本书以及了解这位传奇式英雄的人,认为他在管理学基础理论上并无发聋振聩的东西。人们津津乐道的是他作为GE公司总裁在长达20年的管理实践中所体现的一些管理细节,包括:手写“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工;能叫出1000多位通用电气管理人员的名字;亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人员等。在世界最令人钦佩的大公司中,很少有哪家公司的老板能做到这些。正是这些一个又一个的细节,造就了这位管理大师的管理艺术。

再比如,经理人员晋升应当通过考试这道程序,这是企业管理的常规,但每一家企业出什么样的考题,就是细节问题了。人们可能难以想到,通用电气公司出的考试题,既非来自经济学典籍,也不是来自经营理论专著,而是把文学家莎士比亚搬出来,要那些竞争高级职位的经理人就莎士比亚的一部作品写篇“读后感”!

品出其中真味的人会发现,这个考题大有深意。该题考察的是管理人员的心理素质,包括体察社会心理的能力。在出题者看来,作为企业的高级管理人员,如果连一部世人皆知的文学作品中的人物心理都不得而知,又怎样去理解和面对公司内部成千上万的雇员的心理呢?如果理解不了雇员的心理,·又何谈“以人为本”的管理呢?我们知道,当代管理学特别强调的便是“以人为本”,韦尔奇本人正是一位实践“以人为本”理念的管理大师。他的名言是:“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此,我的全部工作就是选择适当的人。在这里,莎士比亚的文学艺术与企业管理找到某种契合点。

其实,细节与艺术的关系早已不是什么新话题。还在1941年,著名文艺批评家兰色姆就提出,使文学成为文学的东西不在于文学作品的框架结构、中心逻辑,而在于作品的细节描写,只有细节才属于艺术,也只有细节的表现力最强。相比之下,作为作品中心逻辑的框架结构反倒是非艺术的。联系到企业管理,细节的宝贵价值更在于,它是创造性的,独一无二的,无法重复的。按兰色姆的说法,细节描写不要说重复,连“转述”都不行,能够转述的只能是逻辑的东西,理论的东西。

美国学者戴维,科利斯在《创建公司优势》一文中称,任何一种战略,即使其成就再辉煌,也不可能对所有的公司产生实效。那是因为每个公司都有不同的起点,都在不同的背景下运作,都有基本不同的资源类型。因此,并不存在一种能适用于所有跨行业公司的最佳的解决方法。所谓“在商场上,每一笔生意都是独一无二的”,成功的关键在于企业家针对具体环境处置问题的原创性和想像力,而原创性、想像力无疑是这个时代最稀缺、最宝贵的东西,它体现着一个人的经历、知识和整体人格。在这层意义上可以说,就像艺术品一样,企业家是不可能成批生产的。例如,丰田公司30%的汽车是在世界上25个国家和地区制造的,但是那些地方的经营无一比得上在日本本土的经营。麻省理工学院的库苏马诺说:“甚至丰田自己也不能在丰田汽车城外创造同样的效率。他们的系统庞大而独特,别人难以照搬。丰田设在美国的工厂是北美最好的,但它们装配一辆汽车的时间仍然比国内的工厂要多30%到50%。”如果说管理的一般法则是科学,那么在管理中细节就是艺术。不少人可能有体会:谈及企业管理方面的事,印象最深的往往不是那些深奥的管理学理论、管理的一般法则,而是由一个个管理细节凸显出来的鲜活的事例。

易趣CEO谭海音曾说:管理一半是科学,一半是艺术。她说,在学校里学的不是生搬硬套的管理模式,而是一种思考方法。可以说,成功的企业家可以不是管理方面的理论家,却必须是管理方面的艺术家。他们深谙“细节管理”的奥秘,处理问题于细微处见功夫,长于在管理学一般理论与本企业实际的结合上做出一篇篇堪称艺术品的文章来。

的确,企业管理最忌讳的是大而化之,精于细微才能真正提高管理水准,所以企业管理应该像王永庆所说的那样,不能只重视“面”和“线”,而忽视了“点”;应该重视“点”,“点”真正完善了,“线”和“面”就简单了。各事物的基本问题还是在“点”上,而“点“的改善是无止境的,如何画好“点”,则体现了艺术。

每个人都要用搞艺术的态度来开展工作,要把自己所做的工作看成一件艺术品,对自己的工作精雕细刻。只有这样,你的工作才是一件优秀的艺术品,也才能经得起人们细心地观赏、品味。

8、胜在细节

20世纪50年代到70年代初是美国汽车的黄金发展时期,但70年代两次石油危机之后,经济省油的日本小型汽车崛起。从70年代到90年代,日本汽车大举打入美国市场,势如破竹,给美国汽车市场造成了巨大冲击。“三巨头”此后便陷入了长期的衰退,1978—1982年,福特汽车销量每年下降47%,1980年出现了34年来第一次亏损(也是当年美国企业史上最大的亏损),从1980—1982的三年间,亏损总额达33亿美元;而克莱斯勒公司濒于破产,通过提起反倾销法案强制日本人“自愿”限制汽车出口数量,方才免于倒闭。美国保持了多年的汽车第一大生产国地位也一度被日本人抢占。

那么,后起的日本汽车凭什么能与美国汽车较量呢?先从市场说起,1957年,丰田汽车公司经过20年的发展,已达到年产汽车8万辆的生产规模,成为日本国内最大的汽车企业,开始把目光投向国际市场。丰田公司多名领导出国考察时,都发现了当时年销售量700万辆的美国汽车市场巨大。如果能在美国立住脚,将意味着更大的发展前景。丰田的领导层兴奋不已,雄心勃勃,构想着进军美国的宏伟蓝图,在对美国市场没有进行详细调查的情况下,就拍板决定向美出口汽车。丰田汽车销售公司负责在美销售业务的加藤诚之后来回忆说,“目送汽车离开码头,我心里充满了喜悦和焦急。”第一批两辆皇冠车运抵加利福尼亚州时,受到当地媒体的广泛关注。不少顾客根据报纸广告纷纷打电话询问哪里能买到丰田汽车。

最初几天的热烈反应使丰田公司的销售人员激动不已,他们狂热地预计:1957年在美国至少可售出1万辆丰田汽车,10年内达到10万辆。在这种预期之下,丰田的国内工厂开足马力生产,准备迎接大宗订单,大把大把地赚取美元。但这种狂热没有持续多久就被泼了冷水。皇冠车在一些细节方面确实想得很周到,如车门没有关好时发出警告灯光,油箱加油口安装特殊锁盖,前挡风玻璃装有双速雨刷。但其他没有想到的细节使丰田车的弱点也很快暴露出来:这些在日本狭窄多弯的马路上跑起来性能优越的丰田车,在美国高速公路上时速一过80公里就力不从心了;在持续高温下,发动机猛烈震动,功率急剧下降……。此外,丰田车在价格上与其竞争对手“大众牌甲壳虫”车相比,也没有什么优势。当时,甲壳虫售价1600美元,而丰田车则卖2300美元,结果只有5位代理商愿意经销其产品。就这样,丰田汽车进军美利坚的梦想“就像一个有洞的气球,慢慢没气了。”到1958年,丰田汽车在美国的第一个销售年度只卖出288辆小轿车。1960年,丰田公司被迫做出决定:暂停向美国出口轿车。这样,丰田汽车第一次进军美国市场的努力以失败告终。

自那以后,丰田潜下心来,研究和生产适合美国市场的轿车。一方面调查研究丰田公司在美国的代理商及顾客需要什么,以及对他们无法得到成功的原因进行彻底的研究;另一方面研究外国汽车制造商在美国的业务活动,以便找到缺口,从而制定出更好的销售和服务战略。

在汽车的调研上,丰田公司表现出了日本人特有的精细。丰田汽车公司为了设计出适应美国人使用的汽车,曾派人到美国用户家中去调查。

在90年代的时候,一位彬彬有礼的日本人没有选择旅馆居住,却以学习英语为名,到一个美国家庭里居住。奇怪的是,这位日本人除了学习以外,每天都在做笔记,美国人居家生活的各种细节,包括吃什么食物、看什么电视节目等,全在记录之列。三个月后,日本人走了。此后不久,丰田公司就推出了针对当今美国家庭需求而设计的价廉物美的旅行车,大受欢迎。该车的设计在每一个细节上都考虑了美国人的需要,例如,美国男士(特别是年轻人)喜爱喝玻璃瓶装饮料而非纸盒装的饮料,日本设计师就专门在车内设计了能冷藏并能安全放置玻璃瓶的柜子。直到该车在美国市场推出时,丰田公司才在报上刊登了他们对美国家庭的研究报告,并向那户人家致歉,同时表示感谢。

正是通过这样系列细致的工作,丰田公司很快掌握了美国汽车市场的情况,5年以后,丰田终于制造出了适应美国需求的轿车——可乐娜。有一个关于可乐娜的广告宣传片是这样的:一辆可乐娜汽车冲破围栏腾空而起,翻了几个滚后稳稳落地,然后继续向前开。马力强劲、坚固耐用、造型新颖,同时价格低廉(不到2万美元)的可乐娜推向美国后获得巨大成功。当年丰田汽车在美国销售达3000多辆,是上年的9倍多,此后10年丰田汽车公司在美国不断扩展市场份额,1975年时已成为美国最大的汽车进口商,到1980年,丰田汽车在美国的销售量已达到58000辆,两倍于1975年的销售量,丰田汽车占美国进口汽车总额的25%。1999年,丰田公司在日本占据的市场份额从38%增加到40%以上,丰田还占据了东南亚21%的市场,差不多是最接近它的三菱汽车公司的两倍。

美国著名市场调查公司J.D.Power2003年对美国汽车市场质量调查,共有5.5万名美国车主参加了这项调查,受访者的汽车使用时间约为3年左右。在受调查的37种汽车品牌中,平均每百辆车中有273个质量问题。质量问题最少的10个汽车品牌中,有5个日本品牌、4个美国品牌、1个德国品牌。质量最好的3个品牌是:丰田公司的凌志,日产公司的无限和通用公司的别克。其中,凌志汽车连续9年成为质量问题最少的汽车,每百辆凌志车中平均只有163个质量问题。调查报告显示,美国三大汽车公司的产品质量有所提升,整体上超过了沃尔沃、大众等欧洲品牌,但比日本汽车仍有差距,在质量上追赶日本车是美国车的目标,并正在“逐渐甩掉耐用性差的帽子”。

在汽车的生产中,日本创造出了“精益生产方式”,就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和销后服务的每一个环节,从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。这其中的每一个环节以及各环节之间的衔接都是经过精心筹划和计算的精益生产方式是国际汽车界对日本汽车管理方式的一种概括,其中又以丰田的管理方式为典型。

日本的这种先进生产方式目前已为各国所效仿,就连美国人也不得不放下架子来参观和学习曾经是自己学生的日本人。通用汽车公司早在1984年就与丰田成立了一家合资企业,专门研究丰田的生产技术,1990年出版的《改变世界的机器》一书也把丰田公司视为世界范围劳动生产率的领先者,但是没有一家公司能照搬丰田生产体系,更不用说取得丰田那样的结果。通用、福特和克莱斯勒都零打碎敲地采用了其中一些内容。本田公司的生产体系在许多方面非常类似丰田生产体系,但是谁也赶不上它们的大师。从表面上看,丰田生产体系很简单,可以用公司喜欢的那种口号式的语句来解释:最大限度地流动,消灭浪费,尊重人。从概念上讲,丰田生产体系并不复杂,但是执行和协调会使人流汗、流泪、流血。

美国肯塔基丰田装配厂的管理者迈克·达普里莱把丰田生产方式描述为3个层次:技术、制度和哲学。他说:“许多工厂装了紧急拉绳,如果出现问题,你可以拉动绳子让装配线停下来。5岁的孩子都能拉动这根绳,但是在丰田的工厂里,工人被灌输的哲学是,拉动这根绳子是一种耻辱,所以人人都仔细操作,不使生产线出现问题,所以那根绳子潜在的意义远远它的实际作用。”

丰田生产体系还表现在思维方式的不同上。例如在多数工厂,工人往往努力超产,因为他们一旦达到指标就可以轻松了。但在丰田公司,超产被视为是最严重的一种浪费形式。公司设计的一道道工序有条不紊地进行,没有上下波动,给客户的数量正合适,结果是工厂平稳运转,每个人都在忙碌。曾在丰田公司工作过的美国密歇根大学日本技术管理教程主任约翰·舒克说:“丰田生产体系需要大量详尽的计划、严格的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。"从效果来说,观看运行中的丰田生产系统就像看一件赏心悦目的东西。工人们把以下4条作为工作原则:清扫、分类、筛选、整洁。丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围:每个动作都有明确的目的,没有懒散现象。在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件,装配线停下来检修,工人站在那里无所事事。而在丰田公司,生产过程就像设计的舞蹈,工人看上去就像舞蹈演员:取零件,进行安装,检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。一切用数据说话日本企业质量管理的成功,得益于美国著名质量管理专家爱德华·戴明。1951年,日本设立戴明国家质量奖。该奖主要面向日本国内的制造企业,评奖标准非常严格,获奖企业每年最多1~2名;日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。

20世纪50年代,美国人爱德华·戴明博士提出了在质量管理中引入统计学的理论,也就是一切用数据说话。美国汽车工业对此视而不见,戴明博士便东渡日本,受到日本人的欢迎,并被奉若神明。日本人应用戴明的理论,发明了“全面质量管理”的理论。

戴明的质量管理思想对日本企业影响很大,日本企业纷纷使用使用其原理自己找问题,然后改进产品质量,使包括汽车在内的各种产品质量得到了迅速提高。

在成本的管理上,日本的汽车界创造了Kaizen成本法。源于日语的“Kaizen”,意指小的、连续的、渐进的改进,这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动,如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本,是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程中,企业可利用Kaizen成本法来逐步降低成本,以达到或超过这一目标,并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。其计算方法如下:改善值:本年(月)的实际成本—上年(月)的实际成本。这一方法的指导思想是企业有能力不断地降低产品成本,全是一种永无止境、目标不断提高的成本管理思想和方法,这种成本意识是企业长期保持成本优势的基础。正是凭着这种精细的精神,经过几十年的努力,到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期,日本汽车充斥包括美国在内的世界各国市场。

9、在细节里面做大文章

深圳万科公司的城市住宅在中国房地产界享有盛誉,按其董事长王石的说法,“万科建的房子,即使比同一地段同样档次的住宅每平方米贵1000元,消费者仍然会选择万科”。

耳听为虚,眼见为实。很多人到万科城市花园转一圈,都会有清爽舒服、回归自然的感觉。

“精致文化、细心关怀”是万科城市花园给人的印象。每一间样板房,每一道围墙,每一幅户外宣传画,万科都往往做得比别人更用心、更精心、更费心。

王石讲:“我们参观香港住宅的样板房时,总有一个感觉,就是觉得房子比实际面积大。怎么回事?香港人又不让拍照。于是我们让人拿着测光仪进去量,结果发现,100平方米左右的房子,大大小小的灯有1万瓦。香港的样板房无论白天夜晚,都挂上窗帘。你想想,那么亮的灯,再加上房里多装些大镜子,怎么不显大呢?”这就是细节显示出的真功夫。很多时候,差距就在于是否具备“于细微处见精神”的细心和耐心。

老子说:“天下难事,必作于易;天下大事,必作于细。”中国人喜欢做大事,这没有错。一个人要成气候,本来就应该锻炼成大局帷幄、宏观决策和打开思路的能力。然而,注重小事和细节也同等重要甚至比之更为重要。大多数时候,“举轻若重”的持之以恒,恰恰是“举重若轻”的必要补充。

杰克·韦尔奇认为:“没有什么细节会因其细小而不值得你去挥汗,也没有什么大事大到尽了力还不能办到。”人生哲学如此,管理哲学亦如此。

经营企业不是搞科学探索,管理者不必去发现未知领域。我们搞管理就是要把人们已经习以为常的东西、司空见惯的小事和隐藏着的细枝末节做得更精致。

传媒大王鲁贝特·默多克曾意味深长地回忆起自己的成功之道:“我尽量注意细节,虽然你不可能注意到所有细节,但能大体把握事情的发展状况。我每天都注意事情的进展,虽然这并不表示我要介入,但表现出介入的能力是很重要的,因为我可以依靠这种方式表现出我对事情的了解程度。”

管理者若疏忽了细节,就有可能导致不幸,甚至是灭顶之灾。正所谓“千里之堤,溃于蚁穴。”法国雪铁龙公司因在C5车型设计上的某个失误,无奈召回丁10万辆已经卖出的汽车;日本东芝笔记本的小问题使得它不得不在美国赔偿给客户10亿美元;美国福特公司由于凡世通轮胎问题导致巨额亏损;几年前中国名噪一时的三株口服液也是因为忽视媒体报道的负面影响而招致覆灭。企业界的种种著名案例的教训都昭示我们:若管理者只是把注意力放在“大”上是远远不够的,在把握了大方向、大战略的前提下,密切关注和做好每一件小事,才有可能获得更大的成就。

天下大事,必作于细。在小事情上都敷衍、拖延、马马虎虎、对付迁就、粗粗糙糙的人,难以成为人格伟大的人;而这样的企业,哪怕再轰轰烈烈于一时,也必将很快招致土崩瓦解的一天。

在员工眼里,再小的事情,一旦为领导者所关注,做好了就成了大事。组织的运行过程是通过各种途径由无数细节相互连接而形成的具有自我调节功能的复杂系统。在这个系统运行的过程中,一定会出“细节梗塞,小事挡道”的现象。因此,对每一件小事的处理是否得当,都会对整个局面带来意想不到的连锁反应。

一般情况下,给员工留下印象最深的、永生难忘的往往是那些不起眼的小事。难怪日本经营之神松下幸之助会说:“大事小事由我处理,不大不小的可以安排别人去做。”

这不由得让我们回到了现实。现在的年轻人,高智力的越来越多,但能够不拒小事、注重细节的实在是太少了。

我们知道太多由于细节失误而酿成事业上悲剧的例子,但从此能真正改悔的又有多少呢?许多人都习惯了在同一个地方不断地重复摔跤。为了少跌跤,我们真的很有必要在细节上“斤斤计较”。

周恩来说:“外交无小事。”天下事概莫如此,而最深刻、最经典的莫过于老子的“天下难事,必作于易;天下大事,必作于细”。

企业做大、做强,要靠每一位管理者、靠每—位员工素质的提高我读过这样一则故事:有一个美国的企业代表团来中国考察企业。一天,代表团去参观一家国营大企业时要求先去参观员工餐厅。他们参观了餐厅以后,非常不满地说:“给员工吃这样的饭,大家都不应该干活。”之后,他们又去参观了车间,看完了工人的工作情况以后,代表团成员气愤地说:“这样千活,都不应该给饭吃!”

上述故事的真实性我无从考察,但我想这绝不会是空穴来风。故事中的美国人看到的是工人的伙食标准不高,工人干活懈怠,而没有看到当年南京冠生园用前一年的月饼馅在生产新月饼。如果他们看到了,又会如何感想。可以大胆地说:如果他们看到了,起码会影响中国的食品出口美国。

中国的企业经过了十几年的市场经济的洗礼,的确取得了长足的进步,正是这样,就对我们的管理者素质、员工素质提出了更高的要求。联想集团的干部会议,谁迟到要罚站十分钟,据说抑传志也挨过罚。这就是制度,制度订出来就要严格执行。

处罚当然是必要的,而且对领导、对员工应该一视同仁,但关键是我们的心态。人的心态决定人的命运,企业管理者的心态、员工的心态也决定着企业的命运。如果我们的管理者、企业的员工能够从被动心态转变为主动心态,把遵纪、敬业、爱岗当成自己的使命,也就是我们员工的素质提高了,我想这个企业一定能迸发出巨大的能量。

《经济管理》杂志社原社长赵英先生去日本做访问学者时,他与一位日本研究人员出差后回到东京上野车站,一看表,才4点钟(日本一般是6点下班),于是这位研究人员又回到单位上班去了,而乘车到单位去还需要坐半小时的电车。可以想一想,我们的工作人员哪一个能做到这一点。这就是我们与别人的差距。中国在经济上取得了巨大的进步,但是,我们与日本还有很大的差距。中国的GDP只是日本的1/4,人均收入是日本的1/35—1/40,数据上的差距并不可怕,可怕的是我们的管理者、我们的员工与人家在敬业精神、责任心等方面的差距。

10、不放过细小的问题

一位江西青年,尽管失业在家,但他喜欢琢磨事情。于是,他开始经营地板砖,由于同行多,竞争激烈,生意一直做得很难。一天,他去厂家进货,当他看到工厂旁堆着许多无人问津的破损地板砖时,忽然觉得这是个很好的赚钱机会。因为破损地板砖经过切割,可以加工成正品地板砖或地脚线。于是,他立即大量购进这些破损的地板砖,用自己装配的几台切割机进行统一规格切割,再以适当价格售出,获利甚丰。

怎样才能使洗衣机洗后的衣服上不黏上小棉团之类的东西?这个曾经令科技人员大感棘手的问题却是由一位妇女解决的。科技人员提出过许多意见,但是,都因为问题复杂需要增添不少设备,加大成本和价格。日本一位家庭妇女,在用洗衣机洗衣服碰到这种问题时,与其他人不同,她没有抱怨,没有发牢骚,而是迫切希望找到一个解决问题的办法。有一天,她突然想起幼年时在农村山岗上捕捉蜻蜓的情景,并且把它与当前洗衣机需要解决的问题联系起来。她想,小网可以网住蜻蜓,那在洗衣机里放一个小网是不是也可以网住小棉团一类的小杂物呢?许多科技工作者都认为,这样的想法太缺乏科学头脑了。然而这位妇女没有因此放弃自己的想法,她利用空闲时间自己动手做小网,三年时间,她做了一个又一个小网,反复试验,终于获得了满意的效果。

小网挂在洗衣机里,由于洗衣机里的水在转动中从小网里过滤出来,而把小杂物留在了小网里,衣服洗完以后,用手在小网里一捞,就可以把杂物清除干净。这种小网构造简单,使用方便,成本低廉,而且可以不断使用,深受广大消费者欢迎。这位妇女的发明获得的专利费高达1.5亿日元。

在北京,有一位年轻人,生活十分拮据,但他有着丰富的想像力。一天,他把自己穿烂的一只皮鞋随手丢在地板上,谁知这只皮鞋鞋尖开了口子,像是咧着嘴在嘲笑他。当他一怒之下要把它抛到楼下去时,忽然从中萌发了创意。因为这只皮鞋面酷似一张脸谱。于是,他立即收集各种破皮鞋,并对它们进行艺术加工,使之变成—副副外形各异、表情极为夸张的面具,有的露齿微笑,有的瞪眼发怒,有的张口狂笑,看后令人既惊且喜,回味无穷。这些有特色的面具推上市场后,很快成为抢手货,这位曾经十分潦倒落魄的青年也因此苦尽甘来。

创业就是要心细慎细,这种慎细只有通过思考获得。所以,创业的真正点子就是多作慎细的思考,多作慎细的思考才能找到成功的途径和方法。

有许多人,总是苦于自己没有发展的机遇,认为自己迟迟不能成功的原因就在于幸运之神没有眷顾自己。其实,这种观点是错误的。因为很多时候,机遇就在生命的前方等待着,关键是要心思慎细,发现创业的机遇。

12、比别人多作一点点

某国企技术工人老王下岗后,凭借祖上传下来的手艺,干起了宰羊、煮羊肉、卖羊肉的生计。他和妻子在菜市场里租了一个摊位,冬春卖生羊肉,夏秋卖白切羊肉。

卖熟羊肉时,热情的王嫂总会给顾客送上一小包椒盐;卖生羊肉时,她又准备好一些萝卜,给每位买肉的顾客称好羊肉后在一旁放上一两个,以便顾客煮羊肉时可以消除膻味。就是这些为顾客着想的热情周到的小举动,使得老王的羊肉成为众多摊位中最受顾客欢迎的羊肉,生意日渐兴隆。

随着市场经济的不断深入民心,许多或大或小的经营者也跟老王夫妇一样,越来越注重经营过程中的细节,并依靠某些不起眼但极富个性、极能吸引人的细节从众多的竞争者中胜出。而众多消费者的心也越来越被消费过程中的种种细节所“俘获”。

如今,越来越多的经营者也开始像关注“眼球经济”、“注意力经济”一样,注意起“细节经济”来了。其实,一家企业、一种产品或一个营销行为,能够集中消费者“注意力”,吸引她们“眼球”的往往不是其“通用部分”,而是其中与众不同的细节。

说我们历来不注重细节,那是“冤枉”我们了。因为我国曾是一个非常注重细节和讲求“细节制胜”的国家。然而,我们也曾对诸多的细节麻木不仁或无暇顾及。

在我国艺术方面,敦煌莫高窟的作品“飞天”,一笑一颦均惟妙惟肖、出神人化;明清时的紫檀木家具,其扶手、靠背、脚蹬……每一处细小部分都与人的身体结构考虑在了一起,简直细致到无微不至的地步。无怪乎,这些艺术精品会享誉中外,价值颇高。

后来,物质的长期匮乏让人们无法再关注经济、社会乃至个人活动中的各种细节。那时候,有就不错了,又何求精呢?在凭票买肉、凭票买粮的时代,人们无法选择也无权选择,谁还会去计较送不送葱、给不给菜谱呢。

今天,随着商品的极大丰富、收入的持续增长、消费观念的日趋成熟、市场竞争的日渐理性,人们由粗心逐渐走向细心,越来越关注经济生活中的细节问题。关注细节表明了社会的进步。因为一个为温饱而奔波的群体是无法要求经济生活讲究细节的。只有经济发展到一定阶段,相对富裕的人们才会变得挑剔,才会越来越要求“细节”。

正是在细节上多了那么一点点考虑,才吸引了大量的消费者。麦当劳、肯德基凭借细致周到、严格规范的产品制作要求和服务程序将分店开遍了全世界,包括在中国这个饮食大国也越办越红火;国际名牌POLO皮包依靠“一英寸之间一定缝满八针”的细致规格,20多年来立于不败之地……。

在我们身边,经营者越来越关注细节。例如,一些为吃客细致周到地考虑的饭馆在餐厅里准备了若干“baby椅”,专供儿童使用;食客吃完螃蟹后滚烫的姜茶即送到面前;越来越多的书店不再按专业的“图书分类法”分类和置放图书,而是按读者口味加以细分且配上形象而醒目的图画;很多商场在晚上关门前会放送诸如《回家》之类的音乐,让顾客们在萨克斯回响中把轻松情调带回家……。

在这个激烈竞争的时代,小到市场小贩、商店经营,大到招商引资、确立发展思路,莫不需要凭借做好细节,方能从激烈的市场竞争中胜出。

13、善于把功夫下在细节上

张瑞敏领导的海尔如今很叫响了,但当初的海尔经营管理可是一塌糊涂啊,张瑞敏入主海尔后制定的第一条制度竟是“不许随地大小便”,可见海尔昔日情形。1985年,海尔着手内部管理,为此编写了10万字的《质量保证手册》,制定了121项管理标准,49项工作标准,1008个技术标准。张瑞敏着手整理企业内部,而且愿意花大力气、花大价钱,小事当作大事做,这样一来,才有了今天的成就。

沃尔玛更是全球闻名。在全球各零售企业不断下滑、日本八佰伴等强势企业纷纷落马的时期,沃尔玛却越战越勇,一路领先。

我们看到了人家成功的辉煌,却很少去关注他们管理细节的用心。沃尔玛在全球共有20多个分销中心,再由分销中心送往3000个分店。沃尔玛的每一家商店,林林总总共20000种商品,从在计算机上开始下订单,到货物上架,耗时不超过48小时。公司总部有一台高速电脑,同各个发货中心及各多家商店连接起来,通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品,都全自动计入电脑。公司为此专门设有一个6频道的卫星系统,可以同时和各家商店进行视频通话。为此沃尔玛一共花费了7亿美元,才建成了现在的计算机卫星系统。这是世界上最大的民用数据库,比美国电话电报公司的还要大。我们的商场都很惧怕沃尔玛的强大竞争攻势,却很少去研究人家的服务细节,以及为了这些服务细节做出的巨大努力。

诺基亚每隔3—4年就根据市场变化和本企业的核心竞争力的提升确定自己不断更新的企业目标:1992定义目标——以电信为主导,专注,全球化,增值;1996年定义目标——在最具吸引力的电信市场占据领导地位;1999年定义目标——在创造移动信息社会中扮演领导和品牌效应的角色;未来定义目标——将互联网装入每个人的口袋。目标虽大,但客户服务却细致到位。诺基亚公司的客户服务理念是“专业专注、全心服务”。诺基亚2000年底就已建立了250个特约服务中心,特约服务中心不能覆盖的偏远地区,开通了流动服务车;每月在中国大陆多个城市举办服务日活动,提供现场免费检测和优惠维修;各大城市均开通了“诺基亚客户服务热线”,提供24小时不间断的咨询服务;在2000年底就开创了突破性的手机1小时维修服务新标准。诺基亚在客户服务理念上,真正在兑现它的“科技以人为本”。

诺顿百货公司成立于1963年,由8家服装专卖店组成,并确定了靠服务而不是靠削价取胜的竞争策略。

诺顿百货公司服务内容有:替要参加重要会议的顾客熨平衬衫;为试衣间忙着试穿衣服的顾客准备饮食;替顾客到别家商店购买他们找不到的货品,然后打七折卖给顾客;在天寒地冻的天气替顾客暖车;(有时甚至会)替顾客支付交通违章的罚款。

为顾客着想是整个公司从总裁到普通员工的思想意识。总裁约翰先生,在高峰时间从楼梯走上走下,不占用电梯空间以便多容纳一位顾客。有位企业主管在出差前拿了2件西装到该店修改,在他要赶往机场时,该店还没把西装改好,但等他到达了另一个城市的旅馆时,发现有一个他的快递包裹,里面正是已改好的西装,还附有三条价值25美元的领带,以表歉意。诺顿百货公司大批忠实的顾客称自己是“诺家帮”。

武汉市鄱阳街有一座1917年修建的6层洋楼,这座名叫“景明搂”的楼宇在度过80个春秋后的一天,该楼的设计者——英国一家设计事务所远隔万里来信一封,告知:景明楼为本所1917年设计,使用期限80年,现已超期服役,敬请业主注意。

台湾有一位博士,在意大利某名牌鞋店买鞋。最合脚的尺码卖完了,选了一双小一号的,但有一点紧。反正鞋穿穿会松的,于是要掏钱买,可售货员拒绝卖给他,理由是顾客试穿时表情不对劲,“我不能将顾客买了会后悔的鞋子卖出去”。

1992年美国国家品质奖服务奖的得主——丽滋·卡尔登饭店,在全球联网的电脑档案中,详细记载了超过24万个客户的个人资料。这就是成熟的企业客户服务的细节。

中国企业也逐渐在服务中强调细节的作用了。比如,小天鹅最早推出“1、2、3、4、5”的服务承诺,即:一双鞋,上门服务自带一双专用鞋;二句话,进门一句话“我是小天鹅服务员xx”,服务后一句话“今后有问题我们随时听候您的召唤”;三块布,一块垫机布、一块擦机布、一块擦手布;四不准,不准顶撞用户、不准吃喝用户、不拿用户礼品、不乱收费;五年保修,整机免费保修五年。

再比如,荣事达于1997年“3.15”之际隆重推出了“红地毯”服务。“热情、温情、深情、真情”是“红地毯”服务的形象定位。服务规范细分为服务语言规范、服务行为规范和服务技术规范三个方面。服务行为规范概括成为“三大纪律,八项注意”:“三大纪律”是——第一,不与用户顶撞;第二,不受用户吃请;第三,不收用户礼品。“八项注意”是——第一,遵守约定时间,上门准时;第二,携带“歉意信”,登门致歉;第三,套上进门鞋,进门服务;第四,铺开“红地毯”,开始维修;第五,修后擦试机器,保持清洁干净;第六,当面进行试用,检查维修效果;第七,讲解故障原因,介绍使用知识;第八,服务态度热情,举止文明。

营销各环节中的广告方面也突出细节的意义。营销人都理解广告是爱不得又恨不得的。就因为观众、读者对广告太不在乎,就因为媒体太多,广告也就更难做。我们通常接触到的广告,往往如夏纳国际(广告)评委主席迈克尔·康拉德所说:“(中国的广告)含太多的讯息,太多的噱头,太多的陈词滥调,太多对话,太多的附加成分,太多糟糕的预先测试,太多的理性,太多的科学内容和太少的热情。”很多企业的广告甚至出现“手术成功,病人死亡”的现象。

正因为这样,广告必须在策划上多花心事,在总投入有限的前提下,在细节上用足脑子。在广告问题上要充分考虑小媒体。我国中小企业2930万户,占我国企业总数的95%。中小企业一样要上广告,但资金有限,不可能像“哈药六厂”和“脑白金”那样一年投几个亿的广告费。因此,中小企业就要充分利用小媒体,在一些小地方用心思。

陕西省渭南市有一位刘老板,需要给自己的一个油漆产品做广告。他没有学过广告学,中学也还没读完,没有多少广告技巧,同时也没有多少钱投入广告,他苦苦寻找,发现了一个很有价值的小媒体。渭南市有出租车,还有150辆三轮摩托车投入城市客运。这种三轮摩托车跑一趟每次收费2——3元,且车身都有斗篷。于是,刘先生就在这些三轮摩托车上做广告,斗篷上书“XXX免费送你去买漆”,“发布费”每辆车每月10元,3个月共4500元,来人到了“XX牌油漆专卖店”,由店长给付乘摩托车的钱,每天掏l00元左右,3个月下来,连广告发布、制作在内总费用15000元。科班出身的广告人对此是不屑一顾的——小气,没创意,不登大雅之堂。但事实上,这个小媒体的小广告管用,全渭南市与家装有关的人都知道了“XX牌油漆专卖店”;而且,不少上门的人即使没买“XX牌油漆”,也或多或少买点什么走。如果同样多的钱,做一次路牌广告,只能挂2个月,做当地报纸广告,只能做半个版2次。对于敬业者来说,凡事无小事,简单不等于容易。因此,花大力气做好小事情,把小事做细。

14、慢火见功夫

如果把一只青蛙放到开水中,青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热,青蛙就会在不知不觉中失去跳跃的能力,直到死去。这被称为“青蛙原理”。

“青蛙原理”很能说明企业经营管理中的一些问题。在创始阶段,创业者激情四溢,敏感性很高,经常处于兴奋状态。在创业成功,企业走入正轨后,企业的管理趋于平淡,企业内部的一些小问题开始被忽略,这些被忽略的细节问题,积渐之久,就会弊重难返,使企业逐步失去解决问题的能力,就像青蛙那样,在不知不觉中走向死亡。

中国改革开放以来,许多创业英雄应运而生,许多企业风光一时,可后来都消失在人们的视线中了,像步鑫生、马胜利、张兴让、关广梅、年广九、钟沛、单华、陈恳国、王遂舟、牟其中等都是红极一时的创业英雄,可如今无一人出现在人们关注的目光中了。曾在1987年4月获首届全国优秀企业“金球奖”的20人中,目前仍然在岗的仅余3人。

巨人集团以4000元汉卡起家,2年资产就达1亿。三株集团以30万起家,3年销售额就达80亿。1992年,南德公司用500车皮罐头,皮衣等商品,从俄国换回4架图—154飞机,牟其中称他赚了8000万到1个亿。“红高粱”烩面,1995年从郑州到北京,迅速铺满全国20余个城市。

这些“英雄”和“英雄的企业”的“落难”,不是因为大环境,大方向,而是因为管理细节中漏洞百出,一点点地衰败了。

在经济运行中,从来就不需要什么英雄;运营良好的企业历来主张从神经末梢看管理,从精细的管理中获得利润,尤其是在市场发展比较充分、利润空间逐渐缩小的情况下,更是如此。

德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说:“管理好的企业,总是单调无味,没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早己被预见,并已将它们转化为例行作业了。”张瑞敏借用这句话来阐述海尔OEC模式的核心思想。他说:没有激动人心的事发生,就说明企业运行过程中时时处于正常,而这只有通过每天、每个瞬间的严格控制才可能做到。

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿,1918年出生于俄克拉荷马的金菲舍镇,是一个土生土长的乡下人。60多年前,山姆大学毕业的第三天,在一个美国小镇上的一家连锁商店里开始了他的第一份工作,十几年后他开设了自己的商店。从一个十足的新手起步,他学习生意经、擦地板、写发票、记账、装饰橱窗、称糖果、管理收银机、装潢店堂、安置设备、搬运货物、长途开车,并且一直坚持到生命的最后。经过40余年的经营,他成就了自己的商业帝国。

从山姆的自传《美国制造》中我们会看到,一个人的一个简单想法,是如何发展成一个可以触模的商业帝国的故事。其中没有恢弘的战略,没有跌宕起伏的传奇,却有着一个不甘平凡的人具有的旺盛的创业精神,做简单的事,进货卖货,始终如一。

山姆·沃尔顿的工作时间,大部是用在乘飞机巡视分店、与员工和客户交谈、阅读财务报表、召开星期六例会讨论一个一个分店的具体运营情况等等。现在沃尔玛公司的高层经理,每个星期都要拿出两三天的时间去巡视分店,解决具体问题。沃尔玛就在这样平凡的努力中,创造了商业奇迹。

中国企业也有相当成功的案例,80年代后期以来以海尔、联想、海信、鄂尔多斯为代表的一大批中国企业身体力行,不断实践,努力完善自己,并提出了“创办百年老店”“办成长寿公司”的理念。激情过后是平淡,平淡方显真功夫。我相信,中国的创业者、企业家在激情创业以后,会在平淡中扎扎实实地做内功,抓管理,使我们的企业一步步地向世界500强迈进。

15、让每个人都成为主宰者

卡耐基本人对钢铁的制造、钢铁生产的工艺流程,照他自己的话说,知之甚少。但他手下有300名精兵强将在这方面都比他懂,而他仅仅只是善于把不同的工作合理分配给具有不同所长的员工来完成,这样,由于他知人善任,分配工作内行,也就笼络了许多比自己能力强的人聚集在他周围,为他效命。最终,卡耐基获得了事业的成功,登上了美国钢铁大王的宝座。

俗话说,“好汉难敌四手。”“人多力量大。”一个人的个人本事再大,也撑不起一个有生命力的公司。当多多少少有几个人时,如何把这些人的潜力充分挖掘出来,是老板的责任,也是真正的企业家应该具备的最重要的素质。

现实中,往往有这样的公司:老板是所在行业的专家,手下人也不弱,但是公司却是短命的。相反,老板不是所在行业的专家,专业知识浅薄甚至根本不懂专业知识,而企业却能迅速发展壮大起来。原因何在?其实很简单。有些专家老板自我感觉非常好,听不得下属的意见,只要下属服从就行了。有能耐的下属如何能长期忍受自己的才华被上司淹没的痛苦呢?而不懂专业的老板,在技术上就有信赖感,知道充分调动下属的积极性和创造性,有才能的下属都能施展自己的才能,也都愿意长期在这样的上司手下工作,这样的企业能不发展么?

还有一种情况是要不得的。企业里,老板忙得昏天黑地,下属却找不着自己的职责,不知道要干什么,没有秩序,也没有工作效率,效益低下。因此,办公司最忌讳的是人浮于事,不讲效益。为此,就要求老板把具体工作分细,要落实到每个人的头上,进行定额分配,定额管理。

在某种程度上讲,管理就是恰当分配。面对各个工作细节,各种不同类型的人,如何分配工作?怎样分配工作既让员工信服,又不失魅力呢?答案很简单,就是身为公司老板的你一定要成为分配工作的内行,否则,你将处处受阻。

分派工作就是把工作分别托付给其他人去做。这并不是把——些令人不快的工作指派给别人去做,而是下放一些权力,让别人来做些决定,或是给别人一些机会来试试像你一样做事。而有许多公司老板都不愿意放下他们原先的工作,而是把更多新的责任加在自己身上。但事实上,不卸下旧担子,又背上新的包袱,你就会被累垮的。

要分配不同的工作给员工,同时每一位员工都有各自不同的才能和资质,这样,分配工作的结果则可能是,一部分工作有的员工乐意做,而另一部分工作却无人可做。但是,既定的工作总得完成,要怎么样才能把工作安排得妥妥当当,就得看你这位公司老板的细节工作道行了。

作为公司老板,分配工作时,不能有求全求美的思想。如果你把一件本来自己可以干得好的工作派给别人做了,就达不到你可以达到的水平了,或者不如你做的那么快、那么精细。由此,就不想把工作派给别人做了。

作为老板,更不能对下属产生嫉妒心。如果让别人来做,也许别人会做得比你好,由此,你便担心他最终会取代了你的位置,而只能把一些常规的工作让别人做。这样的思想最要不得,也最容易伤害下属的工作积极性,会将能人一个个地赶到别的公司去。

有的老板“闲不住,”喜欢揽事儿。因为害怕在把工作分派给别人做了之后就无事可干,所以对芝麻绿豆大的小事也不愿放手让别人去干。

工作中,如果没有一个得力的助手,凡事都需过问,这样,你要自己做的事将会比别人做时多得多。

古人云:“用人不疑,疑人不用。”一些老板总认为,手下没有可以托付工作的合适人选。这是公司老板们为不分配工作而找的最平常的理由。这并不是说,在所有的员工当中真的没有一个人可以胜任这项工作,而是要不太忙,要不就不愿意干分配给他的工作,再不就是别人认为他能力不够,因此,总是找不到合适的人选。

作为公司老板,也算是一位掌权者,理应意识到,只有当你确确实实分派工作给别人做时,你才能有更充裕的时间去做一些有创意的事情。

在你分配一件工作之前,你应该分析一下你自己的工作担子有多重;分析一下你部门里可以利用的资源人力、物力)有多少;考虑、分析一下你所有的可能做的选择;挑出那些你直觉上感觉不错的,逻辑上也行得通的选择来;开始做它们;而且当一项工作完成了之后找出结果来。于是,工作分配的准备工作就做好了,接着就要运用一些在分配工作中经常用到的指导原则和方法来指导你进行工作。

以你所希望的结果为基础分派工作,并告知员工工作的程序及步骤,让他们了解,什么是必须做的,而又应当如何做。同时,要给予充分的信息和资料。

制定工作评估的标准。作为员工,他需要了解你对成功地完成一件工作的标准是什么,只有这样,才能更好地完成工作任务。

放手让你的员工亲自调查并采取行动,或是让他们调查后告知结果,由此让你参照调查结果制定计划,重新分配工作。

让每一位员工都发挥各自不同的潜能。作为公司老板,你分配工作的对象是一群人而并非一个人家信用、财务状况较好的银行建立账户,以期能在最低的收费水准下,充分运用自己的财务,达到理想的投资目标。

一般的规律是,人们喜欢做那些自己做得好的事情,而不喜欢做那些令人遭受挫折或者掌握起来有困难的事情。发现员工们不喜欢做哪些事情,就会知道他们缺乏哪些技能。从而妥善的安排工作。

第六章 眼光往下看才能发现管理的真谛

一个组织,比如一家企业或公司里,会有大事小事之分,领导和主管的管理工作,也有全局和细节之分。紧紧抓住大事和全局,忽视甚至完全放任不管局部和细节的领导,不会是称职,或者合格的领导和主管。这类领导和主管,大事清楚,小事糊涂甚至不管的领导和主管不会是一个合格、称职的领导和主管。优秀的领导和主管,心里装着大事、全局,眼睛却紧紧盯着小事、细节。

1、细节就是生命

创始于山东省淄博市博山区的一个小山村的山东万杰集团,经过十多年的发展,目前该集团拥有跨系统、跨地区、跨行业、跨所有制的成员企业共21家,其中海外公司有3家。

从零起步的万杰集团发展速度如此之快是与其非常注重细节管理、注重规章制度的严格落实分不开的。集团的管理制度无处不在,从公司到工厂、车间、班组及个人,从幼儿园、学校到老人公寓,从各科研究所到万杰医院,各个部门、每个岗位都有明确具体的规章制度,共计几千条。集团通过各种形式如手册、宣传、讲解、提问等形式增强员工的制度意识和贯彻落实的自觉性。

万杰集团开始时生产经营并不佳,公司内部管理混乱,但是在濒临危局时公司领导人意识到了问题的严重性,开始实行严格管理。但是起始时,散漫惯了的员工—时难以接受,公司的严格做法反而招来一些非议。如,当初制定和执行禁烟区内禁止吸烟的规定时,就遭到了很多人的反对。即使罚款都解决不了问题。有的员工吸烟被罚款时,态度横蛮,既不交罚款,也不承认错误。但公司认为:“搞现代企业,没有组织纪律就无法组织生产。没有严格的管理就没有生产力。从严管理,抓起来如滴水穿石,必须锲而不舍,持之以恒。”公司从严管理的决心始终不曾动摇。

于是公司采取了更加严厉的处罚措施:在禁烟区吸烟者罚扫七天大街,先是由家人陪扫,后来将制度改为由违纪者的领导陪扫。久而之久,不在禁烟区吸烟成为了员工的自觉行动。

万杰集团的员工大多数都是来自于农村的剩余劳动力,2000余人的员工总数中,大专以上文化程度只有14%,高中、中专文化程度约占49%,初中文化约占37%,企业员工素质相对偏低。但经过不断教育培训和严格管理,不仅在小事上做好了,整体素质也提高了,公司生产经营迅速发展。

万杰的经验告诉我们,企业的严格管理要从一点一滴的细节做起,要持之以恒。

一滴水能折射出太阳的光辉,细节也能体现一个企业、公司的内部管理理念。一个公司是不是真正具有旺盛的生命力,通过一些细节就能真切地观察出来。而且,在细节上不注意或者失误,往往就可能酿成大祸害。

在20世纪90年代初,日本花王公司就因为在商战中忽视了一个小的细节,结果败北了。

日本的花王公司以花王系列洗发香波和护发素闻名于世。1990年,花王公司不满足于原有品牌的洗发香波,感觉到消费者对花王系列蛋黄洗发香波、薄荷洗发香波等老面孔的厌倦,开始寻找新配方。与此同时,美国的宝洁(P&G)公司也不满足其生产的去头屑洗发水和二合一洗发水,也尽力寻求新的配方。

也是巧合,两家都看上了“维生素原B5”这种护发元素,并同时开始开发这种含有护发元素的洗发水。由于双方都知道对方也在开发同一品种,因而都力争抢先上市,以先声夺人。于是,大家都在争分夺秒,紧锣密鼓地进行研制工作。但是,开发一项新产品并非轻而易举,得不断地调试配方,得解决批量生产中各种技术问题等等。这时,美国的宝洁(P&C)公司在几个大地区举行了一个旧品牌二合一洗发水的大型促销活动,一时间该品牌的广告比平时增加了两倍。实际上,这时宝洁(P&C)公司已解决了新产品生产技术问题,他们对于旧品牌的促销活动,只是给日本制造错觉的一个疑兵之计。日本人却忽视了这一细节,果真上了当,花王公司情报分析人员粗枝大叶地认为:这一行为提供了美国人并不急于推出新产品的信息,因为如果美国人已着手新产品推出,就没有必要在旧产品上浪费促销投资,而应把这些投资用在即将推出的新产品上。

因此,他们得出结论,美国人的技术问题有待解决,己方仍有足够的时间,只要抓紧解决剩余的技术问题,就能抢先推出新的洗发水。于是,日方的研制部门进入冲刺阶段,促销部门也蓄势待发,准备一个月后发动攻势。当美国人了解到日本人上当的消息,立即在各大区域市场举行了声势更为浩大的宣传活动,用海报、传单、电视广告等各种媒介铺天盖地地向消费者推广“维生素原B5”这个新名词和含有这种元素的新品牌。十天后,拥有淡紫色方盖瓶包装,适合不同发质的营养洗发水面市,立刻受到消费者的欢迎。日本的花王公司这时才明白过来,大呼上当,但是当他们加班加点,急急忙忙推出自己的新型洗发水时,宝洁(P&G)的“维生素原B5”营养洗发水已打开局面,深人人心了。日本人虽宣传浩大,声势也大为逊色,这两种同类型的产品比较起来,自然美国货的市场占有率高了。

日本人由于忽视小细节,结果酿成了大祸。由此可见,细节于整个公司发展的重要性。重视细节对公司发展是如此,对公司管理也是如此。

在公司管理过程中,如果不注重细节,就会影响大事的完成,甚至会因细小的环节造成整个公司生产管理的重大损失。如果不注重细节,会导致员工工作懒散,工作秩序混乱,责任心不强等问题,进一步导致生产效率低下,使员工形成不良习惯。因而企业要严格管理,尤其是陷入困境之中的反败为胜必须从细节做起。

2、管住了细节,就保护了生命

河豚在日本被奉为“国粹”,与浮世绘一样深受日本人的推崇。河豚肉质细腻,味道极佳,但这种鱼味道虽美,却毒性极强,处理稍有不慎就有可能致人死命。在中国,羡美味而“拼死吃河脉”的人,每年中毒、死亡者都达上千人。但同样是吃河豚,在日本却鲜有因此而中毒、死亡的事情发生,问题出在哪呢?

在日本,河豚加工程序是十分严格的,一名上岗的河豚厨师至少要接受两年的严格培训,考试合格以后才能领取执照,开张营业。在实际操作中,每条河琢的加工去毒需要经过30道工序,一个熟练厨师也要花20分钟才能完成。但在中国,加工河豚就跟做其它海鲜一样,加工过程随随便便,烹饪过程也没有经过太多的工序,其后果可想而知。

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